Бизнес-план как динамический антикризисный инструмент внутрифирменного стратегического и оперативного планирования в условиях 2023-2025 гг.

Глава 1. Теоретические основы и актуализация роли бизнес-плана в современных экономических условиях РФ

В условиях макроэкономической нестабильности и геополитической турбулентности, характерных для периода 2023–2025 годов в Российской Федерации, традиционные подходы к управлению предприятием перестают быть эффективными. Компании, особенно в производственном секторе, вынуждены оперировать в среде, где волатильность цен на ресурсы, разрывы логистических цепочек и ужесточение кредитной политики стали нормой. Это означает, что управленческий аппарат должен отказаться от долгосрочных, статичных прогнозов и перейти к моделям, способным быстро адаптироваться к внешним шокам.

В этой новой реальности бизнес-план (БП) трансформируется из формального документа для привлечения инвестиций в ключевой, динамический и антикризисный инструмент внутрифирменного планирования. Его актуальность определяется не только необходимостью подтверждения финансовой реализуемости проекта перед инвесторами или кредиторами, но и критической потребностью предприятия в гибком, структурированном управлении рисками и ресурсами.

Настоящая работа ставит своей целью не просто описать классическую структуру БП, но и провести глубокий аналитический обзор его роли, содержания и методического обеспечения с учетом современных вызовов. Научная новизна работы заключается в интеграции традиционных методов планирования с инновационными моделями (Scenario-Driven Planning, Balanced Scorecard) и детализированным анализом практических проблем российского бизнеса (дефицит кадров, цифровая трансформация и импортозамещение).

1.1. Сущность и место бизнес-плана в системе внутрифирменного планирования

Исторически бизнес-план возник как инструмент внешнего взаимодействия, предназначенный прежде всего для убеждения потенциальных кредиторов и инвесторов в целесообразности вложения средств. Однако в современной экономике его внутренняя, управленческая функция стала преобладающей. Бизнес-план представляет собой формализованную программу действий, выраженную в виде документа, которая направлена на получение максимальной выгоды разработчиком и характеризуется ограничением достижения цели временем, окупаемостью, наличием бюджета, комплексностью и правовым обеспечением.

В системе внутрифирменного планирования БП занимает связующее положение между стратегическим (долгосрочным) и операционным (краткосрочным) планированием:

Уровень планирования	Роль бизнес-плана	Примеры функций
Стратегический	Определяет общую миссию, цели и вектор развития на 3-5 лет, выступая основой для принятия ключевых решений.	Оценка инвестиционной привлекательности, выбор целевых рынков, формирование продуктовой линейки.
Оперативный	Разрабатывает конкретные программы действий, бюджеты, нормативы и сроки выполнения задач на 1 год.	Расчет точки безубыточности, планирование объемов производства, разработка маркетинговых кампаний.
Тактический	Корректирует планы и распределяет ресурсы на уровне подразделений (например, на квартал).	Управление запасами, планирование закупок, расчет потребности в кадрах.

В контексте макроэкономической нестабильности 2023–2025 годов в РФ роль БП усиливается, приобретая политико-экономическое значение. Бизнес-план становится основным инструментом для подтверждения финансовой реализуемости проекта и его интеграции в общую систему национальных целей развития. Это означает, что проект должен не просто быть прибыльным, но и соответствовать государственным стратегическим приоритетам, например, в сфере импортозамещения, развития высокотехнологичного экспорта или цифровизации. Это требование, подчеркиваемое в стратегических сессиях Правительства РФ, трансформирует БП в документ, имеющий высокую степень согласованности с государственной стратегией.

Таким образом, в прикладном смысле, БП является не статичным отчетом, а рабочим инструментом для организации работы, а также развернутой программой осуществления бизнес-проекта с оценкой расходов и доходов. Его основные функции — привлечение финансовых ресурсов, минимизация предпринимательских рисков и обеспечение внутренней координации.

1.2. Анализ актуальной структуры и нормативно-правовых требований к бизнес-плану в РФ

Несмотря на то что в Российской Федерации отсутствует единый, обязательный федеральный стандарт, жестко регламентирующий структуру бизнес-плана для всех коммерческих проектов, на практике предприятия ищут ориентиры, которые повысят шансы на успех при получении внешнего финансирования. Исторически и на данный момент наиболее часто используемой в России является Методика ЮНИДО (UNIDO), которая предлагает одиннадцать глав в структуре БП. Эта модель ценится за свою комплексность и акцент на технико-экономическом обосновании (ТЭО).

Типовая рекомендуемая структура БП (на основе UNIDO и требований инвесторов):

1. Резюме (Executive Summary): Краткое изложение сути проекта, целей, требуемых инвестиций и основных показателей эффективности (NPV, IRR).
2. Описание продукта/услуги: Детализация конкурентных преимуществ, патенты, готовность к производству.
3. Исследование и анализ рынка: Емкость рынка, целевые сегменты, конкурентная среда, прогноз спроса.
4. Маркетинговый план: Стратегия ценообразования, каналы сбыта, продвижение.
5. Организационный план: Структура управления, ключевой персонал, график реализации проекта.
6. Производственный план (ключевой для производств): Технология, сырье, оборудование, нормативы.
7. Налогообложение: Расчет налоговой нагрузки и оптимизация.
8. Финансовый план: Прогноз доходов, расходов, движения денежных средств, баланса.
9. Анализ рисков и страхование: Идентификация рисков, методы их снижения и анализ чувствительности.
10. Приложения: Подтверждающие документы (контракты, резюме персонала, лицензии).

Специфические нормативные требования в РФ (2023-2025 гг.)

Для проектов, претендующих на государственную поддержку или крупное банковское кредитование, структура и содержание БП становятся жестко регламентированными. Например, для получения финансирования от Фонда развития промышленности (ФРП) или участия в программах субсидирования (например, в сфере станкоинструментальной продукции), предъявляются специфические требования:

1. Требование динамической модели: Финансово-экономические расчеты должны быть представлены не в виде статического отчета, а в формате Microsoft Excel с возможностью автоматического пересчета ключевых показателей эффективности (NPV, IRR, DPBP) при изменении исходных данных (например, инфляции, курса валют, цены сырья). Это требование отражает потребность в **гибком, сценарном планировании** в условиях высокой неопределенности.
2. Акцент на импортозамещение и локализацию: Для производственных проектов требуется детальное обоснование отечественных поставщиков оборудования и сырья, а также оценка степени локализации производства, что напрямую связано с текущими стратегическими задачами страны.
3. Подробность раздела «Резюме»: Резюме (Executive Summary) перестает быть просто кратким введением. Оно должно содержать принципиальные данные об идее, целях и сути проекта, чтобы обеспечить быстрое ознакомление занятых руководителей или инвесторов. Фактически, это «продающий» документ, от качества которого зависит дальнейшее рассмотрение проекта.

1.3. Современные методы стратегического планирования и цифровые инструменты

Цифровая трансформация — это не просто автоматизация, а фундаментальное изменение бизнес-моделей, требующее от российских предприятий разработки соответствующих стратегических документов и внедрения передовых методов планирования. К 2024 году уровень осведомленности российского бизнеса о Национальных проектах, направленных на стратегическое развитие и цифровую трансформацию, достиг 93%, что демонстрирует высокую степень внимания к необходимости интеграции цифровых технологий.

Инновационные алгоритмы планирования

В условиях высокой волатильности и санкционного давления, классическое долгосрочное планирование по принципу «раз и навсегда» теряет свою актуальность. На смену приходит Scenario-Driven Planning (SDP) — сценарное планирование, основанное на методах скользящего прогнозирования. Применение SDP в российских нефтегазовых и угледобывающих компаниях показало его эффективность в формировании устойчивых портфелей проектов.

Scenario-Driven Planning (SDP) сочетает построение нескольких альтернативных сценариев развития (базовый, оптимистический, пессимистический, санкционный) с интеграцией этих моделей в ERP-системы предприятия.

Методологическая основа: Используется метод анализа влияния на тренд и кросс-факторный анализ для определения ключевых факторов неопределенности (например, цена на энергоносители, доступность импортного оборудования) и построения логически обоснованных альтернативных путей развития. Как можно принимать долгосрочные решения, если не смоделировать, что произойдет с проектом в условиях «пессимистического» сценария?

Система сбалансированных показателей (BSC)

Для увязки стратегических целей, сформулированных в БП, с оперативной деятельностью, российские предприятия активно используют систему Balanced Scorecard (BSC). BSC позволяет перевести стратегию в набор измеримых показателей, сгруппированных по четырем ключевым перспективам:

1. Финансы: (традиционные KPI: прибыль, рентабельность).
2. Клиенты: (удовлетворенность, лояльность, доля рынка).
3. Внутренние бизнес-процессы: (эффективность производства, качество, скорость).
4. Обучение и рост (инновации): (квалификация персонала, внедрение новых технологий).

Использование BSC, например, в АПК и IT-отрасли, помогает объединить финансовые и нефинансовые показатели в общую стратегическую карту, обеспечивая системный подход к оценке прогресса, заложенного в БП.

Влияние Индустрии 4.0 на Производственный план

Цифровая трансформация бизнес-моделей в промышленности опирается на концепции Индустрии 4.0 и Промышленного Интернета вещей (IIoT). В контексте бизнес-планирования это означает:

• Цифровые двойники (Digital Twins): Создание виртуальных моделей производственных процессов позволяет проводить симуляцию и оптимизацию, снижая риски и повышая точность производственного плана еще до запуска проекта.
• Автоматизация и импортозамещение: Методы цифровой трансформации включают перенос (адаптацию существующей модели) и рычаг (использование цифровых технологий для усиления отдельных частей модели). В России это тесно связано с разработкой и внедрением отечественного софта классов PDM (Product Data Management) и ERP (Enterprise Resource Planning), что отражает тренд на технологический суверенитет.

Глава 2. Методические особенности и практическое применение бизнес-планирования для производственного предприятия

2.1. Специфика разработки Производственного плана и расчет ключевых показателей эффективности

Для производственного предприятия (в отличие от торгово-посреднического) раздел «Производственный план» является центральным. Его главная задача — подтвердить расчетами способность предприятия реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством, соответствующим рыночному спросу, описанному в маркетинговом разделе. Ключевые показатели эффективности (KPIs), содержащиеся в финансовом разделе БП, должны быть тесно связаны с операционной эффективностью. Среди них особо выделяются показатели, позволяющие оценить финансовую устойчивость и прирост стоимости компании.

Расчет Точки безубыточности (BEP)

Точка безубыточности (Break-Even Point, BEP) — это критический объем производства (или продаж), при котором суммарный доход равен суммарным издержкам, а прибыль равна нулю. Запас финансовой прочности, рассчитываемый на основе BEP, показывает, насколько может упасть выручка, прежде чем предприятие начнет нести убытки. Этот показатель критически важен для оперативного планирования, так как позволяет установить минимальный план продаж.

Методика расчета BEP в денежном выражении:

BEP в денежном выражении рассчитывается как отношение постоянных затрат к доле маржинального дохода в выручке.

Формула расчета:

BEPд = TFC / Cдол

Где:

• TFC — общие условно-постоянные издержки (Total Fixed Costs).
• Cдол — доля маржинального дохода в выручке (коэффициент маржинального дохода).

Для более детального расчета используется формула с использованием удельных показателей:

BEPд = (TFC × P) / (P - AVC)

Где:

• P — стоимость единицы продукции (Price).
• AVC — величина условно-переменных издержек на единицу продукции (Average Variable Costs).
• (P - AVC) — маржинальный доход на единицу продукции.

Пример применения (моделирование):
Предприятие А (производство текстильной продукции).
TFC (аренда, зарплата управленцев) = 5 000 000 руб.
P (цена 1 ед. продукции) = 1 500 руб.
AVC (сырье, материалы, сдельная зарплата) = 1 000 руб.

Маржинальный доход на единицу: 1 500 — 1 000 = 500 руб.

Расчет: BEPд = (5 000 000 × 1 500) / 500 = 15 000 000 руб.

Предприятие должно обеспечить выручку не менее 15 млн руб., чтобы покрыть все издержки.

Расчет Экономической Добавленной Стоимости (EVA)

В современных моделях БП, ориентированных на стратегическое увеличение акционерной стоимости, классическая прибыль (NPV) дополняется показателем Economic Value Added (EVA). EVA отражает истинный экономический прирост стоимости компании, учитывая стоимость всего инвестированного капитала (включая собственный). Использование EVA позволяет руководству принимать решения, которые не просто увеличивают прибыль, а создают реальную стоимость для акционеров.

Формула расчета EVA:

EVA = NOPAT - Кw × C

Где:

• NOPAT — Чистая операционная прибыль после налога (Net Operating Profit After Tax).
• Кw — Средневзвешенная стоимость капитала (WACC).
• C — Стоимостная оценка инвестированного капитала.

Эмпирическое доказательство:
Внедрение адаптивной системы планирования, основанной на принципах БП, на российских текстильных и швейных предприятиях позволило, согласно данным 2025 года, сократить продолжительность кассовых разрывов с 18 до 7 дней, повысить точность прогнозов выручки (снижение ошибки прогноза MAPE с 9,3% до 4,8%) и обеспечить прирост EVA на 26 млн руб. Это наглядно демонстрирует, что глубокое бизнес-планирование, интегрированное с ERP-системами, является прямым инструментом повышения финансовой устойчивости и создания стоимости.

2.2. Комплексный подход к оценке рисков проекта с применением современных математических моделей

Анализ рисков является обязательным и одним из самых ответственных разделов БП. Он позволяет не только спрогнозировать пессимистичные варианты развития событий, но и разработать механизмы реагирования. В условиях 2023–2025 гг. в РФ, где наблюдается высокая геополитическая и макроэкономическая неопределенность, формальный подход к рискам неприемлем.

Классификация рисков

Риски, включаемые в БП, традиционно делятся на:

1. Систематические (внешние): Не поддаются влиянию управленческого воздействия на уровне предприятия (политические, правовые, макроэкономические, инфляционные, санкционные).
2. Несистематические (внутренние): Могут быть частично или полностью устранены управленческим воздействием (производственные, финансовые, кадровые, технологические).

Для крупных и инновационных проектов, где ставки высоки, необходимо использовать не только экспертные оценки, но и сложные математические алгоритмы.

Метод Монте-Карло для оценки инвестиционных рисков

Метод Монте-Карло (имитационное моделирование) — это передовой инструмент для оценки рисков, который позволяет отойти от детерминированных расчетов NPV и IRR и получить вероятностное распределение доходности проекта.

Сущность метода:
Вместо того чтобы подставлять в финансовую модель единственное, усредненное значение ключевых параметров (спрос, переменные издержки, ставка дисконтирования), Метод Монте-Карло выполняет следующие шаги:

1. Определяет вероятностное распределение для каждого ключевого параметра (например, нормальное, треугольное или равномерное).
2. Генерирует тысячи случайных значений для этих параметров в соответствии с заданными распределениями.
3. Для каждой сгенерированной комбинации параметров рассчитывает основной показатель эффективности проекта, например, Чистую Приведенную Стоимость (NPV).
4. На основе тысяч полученных значений NPV строится распределен��е доходности проекта, что позволяет точно определить вероятность того, что NPV будет меньше нуля (т.е., вероятность убыточности).

Практическая значимость:
Если традиционный анализ чувствительности показывает, как изменится NPV при изменении одного параметра, то Метод Монте-Карло одновременно учитывает взаимосвязанное влияние всех критических факторов. Это дает руководству объективную, количественную оценку риска, позволяя принять взвешенное решение о необходимости хеджирования или отказа от проекта. Какой смысл запускать проект, если вероятность его убыточности по оценке Монте-Карло превышает 30%?

2.3. Актуальные проблемы и перспективы развития внутрифирменного планирования в РФ (2023-2025 гг.)

Эффективность бизнес-планирования в России в период 2023–2025 гг. сдерживается рядом критических факторов, которые требуют немедленного внимания и учета в организационном разделе БП.

1. Рекордный дефицит квалифицированных кадров

Одной из самых острых проблем является нехватка квалифицированного персонала, способного не только составить грамотный план, но и реализовать его. По данным Росстата, в 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников (7,6% от общего числа), что стало рекордным дефицитом с 2008 года. Соотношение открытых вакансий к безработным в III квартале 2024 года достигло 5 к 1.

Влияние на бизнес-план:

• Организационный план: Необходимость пересмотра требований к персоналу. В БП должен быть заложен увеличенный бюджет на обучение, привлечение специалистов (например, релокация), а также на высокую степень автоматизации для компенсации нехватки рабочих рук.
• Риски: Кадровый риск становится одним из наиболее значимых несистематических рисков, который должен быть компенсирован за счет внутренних резервов и гибкости.

2. Отставание организационных методов от технологической цифровизации

На многих российских предприятиях, особенно в производственной сфере, наблюдается диссонанс: активно внедряются новые цифровые технологии (станки с ЧПУ, IIoT), но организационные изменения, включая методы управления и планирования, отстают. Это снижает потенциальную эффективность инвестиций.

Пути решения и перспективы:

• Импортозамещение в ПО: В качестве ответа на санкционное давление и необходимость интеграции планирования с производственными процессами, крупные промышленные предприятия активно разрабатывают собственный российский софт классов PDM (Product Data Management) и ERP (Enterprise Resource Planning). Этот тренд демонстрирует переход к интегрированным отечественным системам, которые могут быть глубоко кастомизированы под специфику российского производства и планирования.
• Комплексные системы стратегического планирования: Дальнейшее внедрение BSC и других систем, которые обеспечивают стратегический и оперативный контроль, является ключевой перспективой.

3. Изменчивость рыночной ситуации

Быстрая изменчивость рыночной ситуации и условий хозяйствования (санкции, регуляторные изменения, инфляционные скачки) сдерживает долгосрочное финансовое планирование. Это обуславливает необходимость применения упомянутого выше Scenario-Driven Planning и повышения частоты пересмотра операционных планов (например, ежеквартально вместо ежегодно). Для малого бизнеса, где часто наблюдается ограниченность финансов и неопытность руководителей, перспективой является разработка упрощенных, но методологически корректных моделей развития внутрифирменного планирования, которые позволят решить вопросы неверного распределения обязанностей и финансовых потоков.

Заключение и выводы

Бизнес-план в современных экономических условиях (2023–2025 гг.) выходит за рамки традиционного технико-экономического обоснования, становясь динамическим антикризисным инструментом внутрифирменного стратегического и оперативного планирования. Именно способность документа к быстрому пересчету показателей и моделированию различных исходов является его главной ценностью в текущем периоде.

Ключевые теоретические выводы о роли БП:

1. Интеграция с Государственной Стратегией: БП сегодня является не только инструментом привлечения капитала, но и механизмом подтверждения соответствия проекта национальным целям развития РФ, что усиливает его стратегическую значимость.
2. Динамичность и Гибкость: Нормативные требования, особенно со стороны государственных финансовых институтов (ФРП), диктуют необходимость создания динамической модели проекта (в формате Excel), способной автоматически пересчитывать показатели эффективности при изменении исходных данных.
3. Сдвиг в Методологии: Неопределенность требует применения продвинутых методов планирования, таких как Scenario-Driven Planning (SDP) для формирования устойчивых портфелей проектов, и Balanced Scorecard (BSC) для эффективной увязки финансовых и нефинансовых KPI.

Практические выводы и методическая ценность:

Применение продвинутых аналитических инструментов позволяет создать более жизнеспособный и устойчивый бизнес-план для производственного предприятия. Переход от пассивной отчетности к активному управленческому инструменту обеспечивает финансовую прочность компании, независимо от внешних шоков:

• Показатели Эффективности: Включение современных KPI, таких как Точка безубыточности (BEP) для оперативного контроля и Экономическая Добавленная Стоимость (EVA) для оценки прироста акционерной стоимости, доказало свою эффективность (например, сокращение кассовых разрывов на российских текстильных предприятиях).
• Управление Рисками: Переход от экспертной оценки к Методу Монте-Карло обеспечивает количественное, вероятностное распределение доходности проекта (NPV), что критически важно для принятия решений в условиях высоких рисков.
• Организационные Реалии: Учет специфических проблем российского рынка труда — рекордного дефицита кадров — должен быть отражен в организационном плане через бюджеты на автоматизацию и обучение, а также через стратегию импортозамещения, включая разработку отечественного PDM/ERP софта.

Таким образом, грамотно разработанный бизнес-план, использующий продвинутые методы и учитывающий актуальные экономические и кадровые реалии 2023–2025 гг., становится основой для принятия устойчивых управленческих решений, обеспечивая предприятию конкурентное преимущество и финансовую прочность.

Список использованной литературы

1. Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Г. Бирман, С. Шмидт ; пер. с англ. под ред. Л. П. Белых. — Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 631 с.
2. Горбунов, А. Б. Управление финансовыми потоками. — Москва : Анкил, 2009. — 265 с.
3. Джозеф, А. Бизнес-планы: полное справочное руководство. / А. Джозеф, Д. Ковелло. — Москва, 2003.
4. Ендовицкий, Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. – Москва : Финансы и статистика, 2006. – 394 с.
5. Жуков, Л. М. Финансово-экономический анализ для оценки эффективности инвестиций // Экономика строительства. — 2008. — № 4. — С. 14-32.
6. Зарембо, Ю. Г. Об единой методике оценки эффективности инвестиций // Экономика строительства. — 2007. — № 9. — С. 10—20.
7. Катасонов, В. Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. — Москва : Анкил, 2008. — 410 с.
8. Клиффорд, Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Ф. Клиффорд Грей, Э. У. Ларсон. – Москва : Дело и Сервис, 2006. – 432 с.
9. Маренков, Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков. — Москва : Эдиториал УРСС, 2008. – 501 с.
10. Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро и др. — Москва : Аланс, 2007. – 369 с.
11. Мелкумов, Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования инвестиционных проектов. — Москва : ИКЦ «ДИС», 2007. — 460 с.
12. Михельс, В. А. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности / В. А. Михельс, И. В. Вахович // Строительное производство. — 2008. — № 42. — С. 68-72.
13. Фергус, О’Коннэл. Как успешно руководить проектами: серебряная пуля. — Москва : Анкил, 2005. — 223 с.
14. Мазепова, Н. В. Формирование экономического плана выхода предприятия из кризиса как превентивная мера защиты от субсидиарной ответственности // Имущественные отношения в Российской Федерации. — 2025. — № 2.
15. Что такое бизнес-план и как его составить в 2025 году.
16. Проблемы и вызовы финансового планирования на Российских предприятиях [Электронный ресурс]. — URL: http://elar.urfu.ru/handle/10995/137718.
17. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЛЁГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.
18. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
19. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В БИЗНЕСЕ: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ.
20. ТЕМА 4. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. 4.1.
21. Основные требования, предъявляемые к структуре и содержанию бизнес-плана для предоставления единовременной финансовой помощи.
22. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ИССЛЕДОВАНИЮ СУЩНОСТИ, ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ.
23. Алгоритм цифровой трансформации компаний на основе бизнес-моделей.
24. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
25. Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане.
26. требования к структуре, оформлению и содержанию бизнес-плана проекта по созданию серийных производств станкоинструментальной продукции.
27. Подходы к формированию бизнес-плана.
28. Как проводится оценка эффективности бизнес-плана?
29. СРАВНЕНИЕ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ПОСТРОЕНИЮ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА.
30. Совершенствование системы внутрифирменного планирования на предприятиях малого бизнеса.
31. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА.
32. Метод и инструменты поддержки принятия решений по управлению научным.
33. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ.