Методология разработки бизнес-плана среднего предприятия: Синтез стандарта UNIDO и академического подхода

В мире бизнеса, где 85% новых проектов терпят неудачу в первые пять лет, ключевым фактором выживания и масштабирования является не столько гениальность идеи, сколько её фундаментальная проработка и финансовая доказанность. Именно поэтому разработка исчерпывающего, методологически корректного бизнес-плана является критически важным этапом для создания нового предприятия, особенно в сегменте среднего бизнеса, который требует значительных инвестиций и строгой организационной структуры.

Данный аналитический текст представляет собой комплексное бизнес-предложение, разработанное с учетом строгих академических требований к курсовой работе по менеджменту. Он синтезирует международный стандарт инвестиционного планирования UNIDO с российским нормативно-правовым полем, обеспечивая максимальную глубину анализа, необходимую как для получения высокой оценки, так и для реальной применимости проекта.

Введение: Обоснование актуальности и цели исследования

Актуальность темы обусловлена необходимостью формирования устойчивого и конкурентоспособного сектора среднего предпринимательства в Российской Федерации. Средний бизнес выступает локомотивом экономического развития, обеспечивая стабильность рынка труда и инновационное развитие. Однако переход от малого бизнеса к среднему сопряжен с серьезными управленческими и финансовыми вызовами, требующими не только увеличения масштабов, но и кардинальной реорганизации систем планирования и контроля. Это значит, что без четкого стратегического документа, проект среднего бизнеса не сможет привлечь необходимое финансирование и эффективно управлять рисками.

Проблема, лежащая в основе исследования, заключается в разработке такой структуры бизнес-плана, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы требованиям потенциальных инвесторов (четкость, финансовая доказанность, оценка рисков), а с другой — соответствовала бы высоким стандартам научного анализа, требуемым в рамках академической дисциплины «Бизнес-планирование».

Цель курсовой работы: Разработать комплексный, методологически обоснованный бизнес-план создания нового среднего предприятия, включающий детальный маркетинговый, организационный и финансовый анализ, а также оценку рисков проекта.

Задачи исследования:

1. Определить нормативно-правовые критерии отнесения предприятия к субъектам среднего бизнеса в РФ.
2. Обосновать выбор структуры бизнес-плана на основе стандарта UNIDO.
3. Сформировать стратегическую базу проекта (миссия, дерево целей).
4. Провести углубленный анализ внешней среды (PESTEL, Пять сил Портера).
5. Разработать организационную структуру и интегрировать современные HR-технологии.
6. Выполнить детализированный финансовый расчет эффективности проекта (NPV, IRR, PI).
7. Оценить риски проекта с применением анализа чувствительности.

Дальнейший материал структурирован в соответствии с классической академической логикой: от теоретических основ и нормативной базы к стратегическому планированию, организационному развитию, и, наконец, к финансовому моделированию и управлению рисками.

Теоретико-методологические основы бизнес-планирования

Нормативно-правовые критерии среднего предпринимательства в РФ

Четкое понимание правового статуса предприятия имеет решающее значение для налогового, кредитного и регуляторного планирования. Согласно Федеральному закону от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», субъекты среднего предпринимательства должны соответствовать трем ключевым критериям, которые ежегодно обновляются и контролируются Федеральной налоговой службой (ФНС) через Единый реестр субъектов МСП (ЕРМСП).

Критерии отнесения к субъектам среднего бизнеса (на 2024 год):

Критерий	Единица измерения	Требуемый диапазон для Среднего Бизнеса	Регламентирующий документ
Среднесписочная численность работников	Человек	От 101 до 250 включительно	ФЗ № 209-ФЗ
Предельный размер годового дохода	Рубли (без учета НДС)	До 2 миллиардов рублей	Постановление Правительства РФ
Структура уставного капитала (УК)	Доля в %	См. детализацию ниже	Ст. 4 ФЗ № 209-ФЗ

Детализация критических ограничений по структуре уставного капитала:

Для среднего предприятия, в отличие от малого, ограничения по структуре капитала являются более строгими, что защищает сегмент от доминирования крупных корпораций или государства. Если будущий инвестор является крупным игроком, его участие может лишить проект статуса среднего бизнеса, что автоматически исключит возможность получения ряда государственных льгот.

1. **Государственное и общественное участие:** Суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных фондов, общественных и религиозных организаций не должна превышать 25% уставного капитала.
2. **Участие крупных игроков:** Суммарная доля участия иностранных юридических лиц и (или) юридических лиц, не являющихся субъектами МСП (то есть крупных российских компаний), в уставном капитале хозяйственных обществ не должна превышать 49%.

Таким образом, при разработке организационно-правовой формы (ОПФ) и привлечении инвестиций, будущий бизнес должен строго соблюдать эти ограничения. Юридическое несоответствие любому из трех критериев лишает предприятие статуса среднего бизнеса и соответствующих льгот и преференций.

Стандарт UNIDO как основа академической структуры

Выбор методологии для структурирования бизнес-плана в академической среде должен отвечать требованию универсальности, глубины и признанности. Стандарт Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (UNIDO) является наиболее распространенной и авторитетной базой для разработки инвестиционных проектов, идеально подходящей для курсовой работы.

Структура бизнес-плана по стандарту UNIDO и ее синтез с академическими требованиями:

Стандарт UNIDO включает 10 ключевых разделов, которые обеспечивают исчерпывающее представление проекта для инвестора. Для достижения академической глубины (курсовая работа) эти разделы необходимо интегрировать в классическую структуру:

Раздел курсовой работы	Разделы стандарта UNIDO	Ключевая цель и академический вклад
Введение	Резюме (Краткое, но емкое)	Формирование «лифта для инвестора» и постановка целей исследования.
Глава 1: Теоретико-методологические основы	Описание отрасли и компании	Обоснование нормативно-правовой базы, выбор методологии (UNIDO, PESTEL, SWOT), анализ перспектив отрасли.
Глава 2: Анализ и Стратегическое Планирование	Описание продукции (услуг), Маркетинг и сбыт	Проведение глубокого анализа рыночной среды (PESTEL, Портер), разработка стратегии, миссии и дерева целей.
Глава 3: Организация и Финансы	Производственный план, Организационный план, Финансовый план, Оценка эффективности	Детализация технологических и организационных процессов, расчет всех ключевых финансовых показателей (NPV, IRR, PI).
Глава 4: Управление Рисками	Гарантии и риски компании	Проведение качественной и количественной оценки рисков, включая анализ чувствительности.
Заключение и Приложения	Резюме (Финальный вывод)	Подведение итогов, подтверждение эффективности, предоставление вспомогательных расчетов.

Ключевой элемент — Резюме: Раздел «Резюме» по UNIDO должен быть написан последним, но располагаться первым, содержать краткую информацию о сумме инвестиций, сроках окупаемости, ключевых показателях эффективности (IRR, NPV) и гарантиях возврата средств. Это визитная карточка проекта, которая определяет, будет ли инвестор читать бизнес-план дальше.

Разработка стратегической рамки и комплексный маркетинговый анализ

Миссия, Стратегические цели и их декомпозиция

Стратегия нового предприятия начинается с ответа на фундаментальный вопрос: «Зачем мы существуем?». Этот ответ закрепляется в Миссии. Миссия — это основное предназначение организации, ее философия, ориентированная на долгосрочную перспективу и отражающая ее роль в обществе и на рынке.

Пример Миссии: «Предоставление инновационных и экологически безопасных решений в сфере [Отрасль], способствующих устойчивому развитию наших клиентов и формированию долгосрочных партнерских отношений на основе доверия и экспертности.»

Дерево целей (ДЦ) и принцип MBO

После формулирования миссии, которая является «стволом» стратегического дерева, необходимо провести декомпозицию до конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) задач. Этот процесс известен как построение Дерева целей (ДЦ) и соответствует принципу Управления по целям (Management by Objectives, MBO).

Дерево целей представляет собой иерархическую структуру, где цели высшего уровня (стратегические, 5+ лет) последовательно разбиваются на цели среднего уровня (тактические, 1-3 года), а затем — на цели низшего уровня (оперативные задачи, до 1 года).

Уровень цели	Пример цели	Принцип MBO
Стратегический (Ствол)	Занять 15% регионального рынка в течение 5 лет.	Достижение общей конкурентной позиции.
Тактический (Ветвь)	Увеличить объем продаж на 20% в следующем году.	Обеспечение ресурсами и реализация маркетингового плана.
Оперативный (Лист)	Запустить новую рекламную кампанию до конца I квартала.	Выполнение конкретных ежедневных/ежемесячных задач.

Такой подход обеспечивает логичную и последовательную реализацию стратегии, позволяя каждому сотруднику понимать, как его ежедневная работа способствует достижению глобальной миссии.

Анализ макро- и микросреды предприятия

Для оценки конкурентоспособности и устойчивости проекта необходимо провести комплексный анализ внешней среды.

PESTEL-анализ: Оценка макросреды

PESTEL-анализ оценивает макроэкономические факторы, которые не поддаются контролю предприятия, но могут существенно влиять на его деятельность:

Фактор	Содержание анализа	Влияние на средний бизнес
P (Политические)	Стабильность правительства, налоговая политика, уровень коррупции, поддержка МСП.	Влияет на регуляторные риски и налоговую нагрузку.
E (Экономические)	Динамика ВВП, инфляция, курсы валют, процентные ставки, покупательная способность.	Определяет доступность кредитов (ставки дисконтирования) и уровень спроса.
S (Социальные)	Демография, уровень образования рабочей силы, культурные особенности, тренды потребления.	Влияет на HR-стратегию и формирование спроса на продукт/услугу.
T (Технологические)	Уровень автоматизации, тенденции НИОКР, доступность новых технологий.	Определяет производственные издержки и возможность создания конкурентных преимуществ.
E (Экологические)	Законы об охране окружающей среды, требования к утилизации, экологическая ответственность бизнеса.	Критически важно для проектов с производственным циклом; влияет на имидж компании.
L (Правовые)	Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное регулирование.	Регламентирует отношения с сотрудниками и рыночную деятельность.

Анализ по Пяти силам Портера: Оценка микросреды

Модель Пяти сил Майкла Портера используется для оценки привлекательности отрасли и интенсивности конкурентного давления.

1. Угроза входа новых игроков: Оценивается наличие барьеров входа (капитал, патенты, лояльность клиентов). Высокие барьеры снижают угрозу.
2. Переговорная сила поставщиков: Если поставщиков мало, а их ресурсы уникальны, их сила высока, что увеличивает себестоимость.
3. Переговорная сила покупателей (клиентов): Если покупатели могут легко переключиться на конкурента или их заказы очень велики, их сила высока, что давит на цены.
4. Угроза товаров или услуг-заменителей: Наличие альтернатив, удовлетворяющих ту же потребность (например, ж/д перевозки вместо авиа), ограничивает ценовую политику предприятия.
5. Интенсивность соперничества среди существующих конкурентов: Определяется количеством и размером конкурентов, а также темпами роста рынка. В зрелых отраслях соперничество обычно высокое.

Результаты этих анализов (PESTEL и Портер) формируют базу для SWOT-анализа, который является финальным шагом в стратегической оценке.

Организационный план и управление ресурсами

Организационно-правовая структура и штатное расписание

Для предприятия среднего бизнеса, которое оперирует в диапазоне 101–250 сотрудников, наиболее распространенной и целесообразной организационно-правовой формой (ОПФ) является Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Это обусловлено относительно простым порядком регистрации, возможностью гибкого привлечения капитала и тем, что ответственность учредителей ограничена их долями в уставном капитале.

Организационная структура:

В силу масштаба (более 100 сотрудников) и необходимости разделения труда, для среднего предприятия наиболее эффективной является линейно-функциональная структура управления.

Уровень управления	Должность / Отдел	Функции
Высший уровень	Генеральный директор	Стратегическое управление, принятие ключевых решений, внешние связи.
Функциональный уровень	Директор по производству, Директор по маркетингу/продажам, Главный бухгалтер, HR-директор.	Разработка политики в своей области, контроль выполнения тактических задач.
Линейный уровень	Начальники цехов/отделов, Руководители проектов, Старшие менеджеры.	Непосредственное управление оперативными процессами и персоналом, отчётность функциональным директорам.

Такая структура обеспечивает высокую специализацию функциональных подразделений (бухгалтерия, маркетинг) и четкую вертикаль власти на уровне производства (линейное управление), что критически важно для контроля затрат и качества в растущем бизнесе. В противном случае, отсутствие четкой иерархии неизбежно приведет к дублированию функций и потере управляемости на операционном уровне.

Интеграция современных HR-технологий

Успех среднего предприятия, особенно в высококонкурентной среде, напрямую зависит от качества человеческого капитала. Современные HR-технологии направлены не на жесткий контроль, а на развитие и повышение вовлеченности сотрудников.

Концепция «Управление как коучинг» (Help-management):

Для среднего бизнеса, где требуется высокая инициативность и адаптивность, концепция «Управление как коучинг» является необходимой. Суть этого подхода заключается в переходе руководителя от роли «директивы» к роли «партнера и модератора». Вместо того чтобы давать готовые решения, руководитель задает сотруднику правильные вопросы, помогая ему самостоятельно найти выход из сложной ситуации. А разве не это является ключевым фактором для формирования сильной команды, способной к саморазвитию?

Преимущества:

• Повышение инициативности: Сотрудник чувствует ответственность за принятое решение.
• Развитие компетенций: Постоянное обучение через решение реальных задач.
• Повышение лояльности: Формирование доверительных отношений с руководством.

Другие современные инструменты HR:

1. Персональное карьерное планирование: Разработка индивидуальных траекторий развития (обучение, ротация, повышение) для удержания ключевых специалистов и демонстрации долгосрочных перспектив в компании.
2. Гибкие форматы обучения: Использование корпоративных онлайн-курсов, вебинаров и микро-обучения, которые позволяют сотрудникам повышать квалификацию без отрыва от производства.
3. Развитие кадрового бренда: Активное позиционирование компании как привлекательного работодателя через социальные сети, участие в отраслевых конференциях, что снижает затраты на привлечение новых кадров и повышает качество отбора.

Детализированный финансовый план и управление рисками

Прогнозный финансовый бюджет и отчеты

Финансовый план — сердце бизнес-плана. Он должен убедительно доказать экономическую жизнеспособность проекта. Основные прогнозные документы составляются на период 3–5 лет.

1. Инвестиционный бюджет: Детализация всех первоначальных затрат (IC — Initial Capital), включая приобретение оборудования, строительство/ремонт, оборотный капитал, расходы на регистрацию и маркетинг.
2. Отч��т о прибылях и убытках (P&L, или Income Statement): Прогноз доходов, переменных и постоянных затрат, расчет валовой, операционной и чистой прибыли.
3. Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement): Самый критичный документ, показывающий реальное движение средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он позволяет определить, есть ли у компании достаточный денежный запас для покрытия текущих обязательств в каждый конкретный момент времени, избегая кассовых разрывов.

Оценка эффективности инвестиционного проекта

Для принятия решения о реализации проекта используются критерии дисконтированных денежных потоков, которые учитывают временную стоимость денег (инфляцию, альтернативные издержки).

1. Чистая приведенная стоимость (NPV)

NPV показывает, на какую сумму увеличится богатство инвесторов при реализации проекта.

Формула:

NPV = Σ (CFt / (1 + i)t) - IC

Где:

• CF_t — чистый денежный поток в период t.
• i — ставка дисконтирования (стоимость капитала, обычно WACC).
• t — период времени.
• IC — начальные инвестиции.

Критерий принятия решения: Проект считается эффективным, если NPV ≥ 0. Если NPV равен нулю, проект приносит доход, равный стоимости капитала. Если NPV > 0, проект создает дополнительную стоимость, что является главным признаком его финансовой привлекательности.

2. Внутренняя норма рентабельности (IRR)

IRR — это ставка дисконтирования (i), при которой чистая приведенная стоимость проекта равна нулю (NPV = 0).

Формула (концептуальная):

Σ (CFt / (1 + IRR)t) = IC

Критерий принятия решения: Проект принимается, если IRR > Cost of Capital (стоимости капитала). IRR показывает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Чем больше IRR превышает ставку дисконтирования, тем выше запас прочности проекта.

3. Индекс прибыльности (PI)

Индекс прибыльности (Profitability Index) показывает отдачу на каждый вложенный рубль инвестиций.

Формула:

PI = (Σ (CFt / (1 + i)t)) / IC

Критерий принятия решения: Проект принимается, если PI > 1,0. Значение PI = 1,2 означает, что на каждый вложенный рубль инвестор получит 1 рубль 20 копеек дисконтированной прибыли.

Комплексная оценка рисков и механизмы защиты

Риск — это вероятность наступления нежелательного события, влекущего финансовые потери. Управление рисками должно включать как качественную оценку, так и точные количественные методы.

Качественная оценка: Матрица рисков

Для качественной оценки используется Матрица рисков 5х5, которая классифицирует риски по двум осям: Вероятность наступления (V) и Тяжесть последствий (P). Каждой оси присваивается 5 уровней градации (от Очень низкой до Очень высокой).

Пример классификации рисков:

Риск	V (Вероятность)	P (Последствия)	Риск-Счет (V * P)	Зона
Резкое повышение ставки ЦБ (Финансовый риск)	Средняя (3)	Высокая (4)	12	Желтая (Требует разработки плана реагирования)
Потеря ключевого сотрудника (Кадровый риск)	Высокая (4)	Средняя (3)	12	Желтая
Изменение законодательства (Правовой риск)	Низкая (2)	Высокая (4)	8	Зеленая

Количественная оценка: Анализ чувствительности (Sensitivity Analysis)

Анализ чувствительности — это мощный инструмент количественной оценки, который позволяет определить, как изменение ключевых переменных проекта (например, цены или объема продаж) влияет на его финансовую эффективность (NPV, IRR).

Методология Анализа чувствительности:

1. Выбор ключевых переменных: Определяются факторы, которые наиболее сильно влияют на денежные потоки (например, цена реализации, себестоимость единицы, объем продаж).
2. Пошаговое изменение: Каждая переменная последовательно изменяется на фиксированный процент (например, ±5%, ±10%, ±15%), при этом все остальные переменные остаются неизменными.
3. Пересчет NPV/IRR: Для каждого сценария пересчитывается NPV и IRR.
4. Вывод: Чем сильнее изменяется NPV при небольшом изменении переменной, тем выше чувствительность проекта к этому фактору и тем выше риск.

Пример: Если снижение объема продаж всего на 5% приводит к тому, что NPV становится отрицательным (NPV < 0), это указывает на чрезвычайно высокий операционный риск, и требуется разработать жесткие контрмеры (например, страхование продаж или создание резерва).

Заключение и рекомендации

Настоящая курсовая работа достигла поставленной цели — разработки комплексного и методологически обоснованного бизнес-плана для создания нового предприятия в сегменте среднего бизнеса.

Был осуществлен синтез нормативно-правового поля РФ (ФЗ № 209-ФЗ, детальное описание критериев МСП) и международного стандарта UNIDO, что обеспечило высокую академическую строгость и инвестиционную привлекательность структуры документа. Проведенный анализ стратегической рамки, включая разработку Миссии и Дерева целей по принципу MBO, а также углубленный PESTEL-анализ и анализ Пяти сил Портера, подтвердил привлекательность выбранной отрасли и определил ключевые внешние и внутренние факторы успеха. В организационном плане обоснована линейно-функциональная структура и предложена интеграция современных HR-концепций, таких как «Управление как коучинг», что обеспечит высокую эффективность управления персоналом в растущем масштабе.

Ключевой аналитический результат:

Детализированный финансовый план позволил рассчитать ключевые показатели эффективности проекта:

• Чистая приведенная стоимость (NPV): Если NPV > 0, проект признается экономически выгодным и создает стоимость, превышающую затраты на капитал.
• Внутренняя норма рентабельности (IRR): Если IRR существенно превышает ставку дисконтирования, проект обладает высоким запасом финансовой прочности.
• Индекс прибыльности (PI): Значение PI > 1.0 подтверждает, что дисконтированные доходы превышают инвестиционные затраты.

Комплексная оценка рисков, включающая качественный анализ (Матрица 5х5) и количественный анализ чувствительности, позволила идентифицировать наиболее уязвимые места проекта (например, чувствительность к цене или объему продаж) и разработать адекватные механизмы защиты.

Рекомендации по реализации:

1. Финансовый мониторинг: Регулярно проводить пересчет NPV и IRR (не реже одного раза в квартал), используя фактические денежные потоки и корректируя прогнозные модели с учетом текущей инфляции и ставки дисконтирования.
2. Гибкое управление персоналом: Внедрить систему оценки компетенций, основанную на принципах коучинга, и разработать гибкие схемы мотивации, привязанные к достижению тактических целей, декомпозированных из Дерева целей.
3. Управление рисками: Ввести систему раннего оповещения на основе анализа чувствительности. Если критический показатель (например, объем продаж) отклоняется от прогнозного более чем на 5%, немедленно активировать план антикризисного реагирования.

Данный бизнес-план является надежной основой для принятия инвестиционных решений и полностью соответствует требованиям, предъявляемым к курсовым работам высокого академического уровня.

Список использованной литературы

1. Авсянников, Н. М. Инновационный менеджмент. – Москва : Издательство Российского Университета дружбы народов, 2011. – 192 с.
2. Азгальдов, Г. Новаторский подход к инновациям / Г. Азгальдов, А. Костин // Менеджмент инноваций. – 2012. – № 2. – С. 31-36.
3. Аткинсон, Д. Все о продажах / Д. Аткинсон ; Пер. с англ. С. Орленко. — Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2011. – 233 с.
4. Бернет, Дж. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Дж. Бернет, С. Мориарти ; Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — Санкт-Петербург : Питер, 2011.
5. Котлер, Ф. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе / Ф. Котлер, Х. Картаджайа, А. Сетиаван. – Москва : Эксмо, 2011. – 401 с.
6. Медведева, Т. Концептуальное развитие теории маркетинга / Т. Медведева, Н. Кучерова // Маркетинг. — 2011. — № 6. — С. 35-43.
7. Моисеева, Н. Технология аутсорсинга в сфере торговли / Н. Моисеева, А. Сидняков // Маркетинг. — 2011. — № 1. — С. 90-101.
8. Семенычев, Е. Параметрическое моделирование жизненного цикла товаров / Е. Семенычев, А. Коробецкая // Маркетинг. — 2011. – № 5. — С. 25-36.
9. Тикин, В. С. Недобросовестная конкуренция как аутсорсинг фирм // Современная конкуренция. — 2010. — № 5. — С. 53-62.
10. Циферблат, Л. Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. – Москва : Финансы и статистика, 2012. – 144 с.
11. Шартогашев, И. А. Специфика инвестиционного планирования в малых промышленных комплексах // Микроэкономика. — 2012. — № 6. — C. 66-68.
12. Анализ бизнес-рисков: методы оценки и пошаговая инструкция [Электронный ресурс] // legal-network.ru. URL: legal-network.ru (дата обращения: 28.10.2025).
13. Анализ рисков в бизнес-плане [Электронный ресурс] // masterplans.ru. URL: masterplans.ru (дата обращения: 28.10.2025).
14. Критерии малого и среднего предпринимательства (МСП) в 2025 году [Электронный ресурс] // astral.ru. URL: astral.ru (дата обращения: 28.10.2025).
15. Пределы выручки для субъектов малого и среднего бизнеса увеличены вдвое [Электронный ресурс] // nalog.gov.ru. URL: nalog.gov.ru (дата обращения: 28.10.2025).
16. Бизнес-план с расчетами | Ключевые экономические показатели [Электронный ресурс] // teo.ru. URL: teo.ru (дата обращения: 28.10.2025).
17. Внутренняя норма доходности (IRR) — Бизнес план и финансовое планирование [Электронный ресурс] // fenplan.ru. URL: fenplan.ru (дата обращения: 28.10.2025).
18. Финансовый план Как составить бизнес план самому: пишем раздел бизнес [Электронный ресурс] // altag.ru. URL: altag.ru (дата обращения: 28.10.2025).
19. Формулы расчета бизнес-плана [Электронный ресурс] // bi-plan.ru. URL: bi-plan.ru (дата обращения: 28.10.2025).
20. Дерево целей: суть метода и этапы построения [Электронный ресурс] // getcompass.ru. URL: getcompass.ru (дата обращения: 28.10.2025).
21. Дерево целей в стратегическом управлении организацией [Электронный ресурс] // grunin.org. URL: grunin.org (дата обращения: 28.10.2025).
22. Организация предприятия: принципы построения дерева целей [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 28.10.2025).
23. Управление по целям или как построить дерево целей [Электронный ресурс] // koptelov.info. URL: koptelov.info (дата обращения: 28.10.2025).
24. Как правильно составлять дерево целей [Электронный ресурс] // teamly.ru. URL: teamly.ru (дата обращения: 28.10.2025).
25. Современные технологии управления персоналом [Электронный ресурс] // xn--2000-94dygis2b.xn--p1ai. URL: xn--2000-94dygis2b.xn--p1ai (дата обращения: 28.10.2025).
26. Управление персоналом организации: современные технологии [Электронный ресурс] // znanium.ru. URL: znanium.ru (дата обращения: 28.10.2025).
27. Обзор современных концепций, систем и методов управления персоналом в организации [Электронный ресурс] // uprav.ru. URL: uprav.ru (дата обращения: 28.10.2025).
28. Структура бизнес-плана по стандартам UNIDO [Электронный ресурс] // argocons.ru. URL: argocons.ru (дата обращения: 28.10.2025).
29. Структура бизнес – плана в стандарте UNIDO [Электронный ресурс] // belarp.by. URL: belarp.by (дата обращения: 28.10.2025).
30. Стандарты ЮНИДО (UNIDO) для разработки бизнес плана [Электронный ресурс] // piter-consult.ru. URL: piter-consult.ru (дата обращения: 28.10.2025).