Бухгалтерский управленческий учет как инструмент стратегического развития предприятия в условиях современных экономических вызовов

В условиях динамично меняющегося глобального экономического ландшафта, характеризующегося высокой волатильностью рынков, усилением конкуренции и ускоренной цифровой трансформацией, традиционные подходы к управлению предприятием перестают быть достаточными. Сегодня, как никогда ранее, критически важной становится способность компаний быстро адаптироваться, принимать обоснованные стратегические и оперативные решения, оптимизировать ресурсы и искать новые точки роста. В этом контексте бухгалтерский управленческий учет из вспомогательного инструмента превращается в неотъемлемый элемент стратегического развития, предоставляя руководству актуальную, детализированную и релевантную информацию для навигации в условиях неопределенности.

Предметом данного исследования является система бухгалтерского управленческого учета, ее методология, инструменты и практическое применение. Объектом исследования выступают российские предприятия, функционирующие в условиях современных экономических вызовов. Цель работы заключается в деконструкции предоставленной структуры курсовой работы по бухгалтерскому управленческому учету, определении ее академического интента и разработке детализированного плана для углубленного исследования, а также в преобразовании каждого тезиса плана в полноценную, глубокую и стилистически уникальную главу. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: раскрыть сущность, цели и функции управленческого учета; проанализировать его роль в эффективном управлении и реагировании на вызовы; детализировать методы и инструменты для обоснования решений; рассмотреть организацию системы управленческого учета и концепцию центров ответственности; выявить проблемы внедрения в российской практике и предложить пути их решения.

Структура данной работы соответствует поставленным задачам и включает в себя теоретические основы управленческого учета, анализ его роли в современных условиях, описание методов и инструментов, вопросы организации системы на предприятии, а также особенности внедрения в российской практике. Такое построение позволит охватить все ключевые аспекты темы и предоставить студентам и аспирантам экономического/финансового профиля исчерпывающее руководство для написания собственных исследований.

Теоретические основы бухгалтерского управленческого учета

Сущность и значение управленческого учета

В эпоху, когда скорость принятия решений определяет конкурентоспособность, управленческий учет выступает в роли своего рода «навигационной системы» для бизнеса. В отличие от финансового учета, который ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, налоговые органы) и строго регламентирован законодательством, управленческий учет — это внутренняя, гибкая и кастомизированная система. Его можно определить как систему сбора, анализа и интерпретации финансовой информации для внутреннего использования руководством компании, нацеленную на обеспечение менеджеров точными данными для принятия управленческих решений. Это не просто ведение записей, а глубокий аналитический процесс, призванный предоставить менеджменту всю необходимую информацию для контроля и эффективного управления бизнесом.

Значение управленческого учета простирается далеко за рамки простой отчетности, поскольку он является источником как прогнозных, так и оперативных управленческих решений, позволяя не только анализировать прошлое, но и формировать будущее. Управленческий учет предоставляет широкие возможности для обобщения, обработки и анализа сведений, поступающих из основных структурных элементов системы управления предприятия. Сведения для управленческого учета поступают из различных структурных элементов и включают финансовые и производственные отчеты, данные о продажах, логистике и фонде оплаты труда. Объектами управленческого учета могут быть денежные средства компании и ее структурных единиц, доходы и расходы по различным статьям, а также другие активы, такие как дебиторская задолженность, вложения, запасы и имущество. Он отражает синергию бизнес-процессов предприятия, охватывая результаты финансового планирования, контроля расходов, прогнозирования доходов, инвестиционного планирования, внешнего финансирования, а также продуктивность, нормативы и эффективность работы подразделений компании. Эта интегрированная картина позволяет руководству видеть не отдельные фрагменты, а всю систему целиком, что критически важно для принятия комплексных и взвешенных решений.

Цели и функции управленческого учета

Представьте предприятие как сложный организм, где каждая клетка (подразделение) выполняет свою функцию, но общий результат зависит от слаженной работы всего тела. Управленческий учет в этом контексте выступает как нервная система, собирающая информацию и передающая её в «мозг» (руководство) для координации и принятия решений. Основная цель управленческого учета – сбор сведений для дальнейшего изучения и принятия решений менеджментом, что позволяет контролировать и управлять бизнесом. Достижение этой цели критически важно, так как без систематизированной и актуальной информации любая управленческая деятельность становится неэффективной.

Ключевые функции управленческого учета можно разделить на несколько взаимосвязанных блоков:

• Информационная функция: Это фундамент всего управленческого процесса. Учет собирает, обрабатывает и предоставляет релевантную информацию о затратах, доходах, прибылях, а также о ресурсном обеспечении и результативности деятельности различных подразделений. Без своевременной и точной информации любые управленческие решения будут приниматься «вслепую», что увеличивает риски и снижает вероятность успеха.
• Планирование и прогнозирование: На основе собранных данных формируются бюджеты, разрабатываются планы развития, прогнозируются будущие финансовые результаты. Учет позволяет не просто реагировать на события, но и предвидеть их, выстраивая стратегию на перспективу. Управленческий учет является ключевым инструментом для достижения конкурентных преимуществ, позволяя компаниям анализировать и контролировать расходы, оптимизировать бюджеты, снижать стоимость производства и эффективно использовать ресурсы.
• Контроль и корректировка расходов: Эта функция обеспечивает мониторинг выполнения плановых показателей, выявление отклонений и анализ их причин. Управленческий учет позволяет вести оперативный контроль, отслеживать эффективность деятельности организации на любом уровне и своевременно реагировать на отклонения от плана. Управленческий контроль осуществляется на всех уровнях управления: стратегический контроль высшим руководством и собственниками, операционный контроль руководителями низовых звеньев, а современный управленческий контроль охватывает все уровни управления. Например, если фактические затраты на производство превышают запланированные, управленческий учет помогает точно определить, где именно произошел перерасход – в материалах, трудозатратах или накладных расходах, и принять меры.
• Анализ доходности: Учет позволяет определить прибыльность отдельных продуктов, услуг, подразделений или клиентов, что крайне важно для оптимизации продуктовой линейки и ценовой политики.
• Выявление резервов для повышения эффективности: Путем глубокого анализа данных управленческий учет помогает обнаружить скрытые возможности для снижения издержек, повышения производительности, оптимизации использования активов.
• Мотивационная функция: Хотя и не является прямой, управленческий учет через систему показателей и бюджетирования может служить мощным инструментом мотивации персонала, привязывая их достижения к конкретным финансовым результатам.

Таким образом, управленческий учет помогает в формулировании четких и измеримых целей, что является критически важным для поддержания конкурентоспособности на рынке. Он также способствует улучшению контроля над запасами и снабжением, предотвращая перепроизводство, избегая потерь от устаревших запасов и улучшая обслуживание клиентов. Кроме того, он формирует информацию для стратегических решений, таких как бизнес-планирование, планирование расширения или сокращения видов деятельности, повышение производительности и эффективности использования ресурсов, а также увеличение стоимости компании.

Классификация видов управленческого учета

Многогранность управленческого учета проявляется в его способности адаптироваться к различным потребностям бизнеса, что обусловливает существование нескольких его видов. Каждый вид фокусируется на определенных аспектах деятельности предприятия и предоставляет специфическую информацию для принятия конкретных управленческих решений. Управленческий учет делится на виды:

1. Производственный учет: Этот вид управленческого учета является краеугольным камнем для любого производственного предприятия. Его основная задача – расчет себестоимости продукции, услуг или работ. Он включает сбор и анализ информации о прямых и косвенных затратах, связанных с производственным процессом. Понимание себестоимости позволяет устанавливать конкурентоспособные цены, контролировать издержки и оценивать рентабельность отдельных видов продукции.
2. Маржинальный учет (директ-костинг): Фокус маржинального учета – оптимизация объема реализации продукции, затрат и цен для получения максимальной прибыли. Он основан на разделении затрат на переменные и постоянные. В рамках этого подхода себестоимость продукции калькулируется только по переменным затратам, а постоянные затраты рассматриваются как расходы периода. Это позволяет легко анализировать безубыточность, принимать решения о ценообразовании, выборе оптимальной структуры производства и ассортимента продукции, особенно в условиях ограниченных ресурсов.
3. Бюджетный учет: Этот вид учета направлен на повышение работы и эффективности подразделений и отдельных сотрудников через систему бюджетирования. Бюджетный учет включает разработку, контроль выполнения и анализ отклонений бюджетов для каждого центра ответственности. Он стимулирует более ответственное отношение к ресурсам и помогает в координации деятельности различных отделов, обеспечивая достижение общих корпоративных целей.
4. Стратегический учет: Наиболее долгосрочный и ориентированный на будущее вид управленческого учета. Его цель – обеспечение компании финансами и ресурсами, необходимыми для развития, а также на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Стратегический учет выходит за рамки текущих финансовых показателей, анализируя внешние факторы, конкурентную среду, возможности и угрозы. Он включает такие инструменты, как анализ цепочки создания ценности, бенчмаркинг, управление затратами жизненного цикла продукта (Life-Cycle Costing) и анализ стратегических инвестиций.

Каждый из этих видов управленческого учета не существует изолированно, а дополняет друг друга, формируя комплексную систему информационного обеспечения для принятия решений на всех уровнях управления предприятием.

Объекты и источники информации управленческого учета

Для того чтобы управленческий учет выполнял свою навигационную функцию, ему необходим постоянный поток релевантной информации. Эта информация поступает из самых разных уголков предприятия, подобно тому, как нервная система собирает сигналы от всех органов. Объекты управленческого учета — это те аспекты деятельности, которые требуют контроля, анализа и принятия решений. Источники сведений — это каналы, по которым эта информация поступает в систему управленческого учета.

Объекты управленческого учета:

• Денежные средства компании и ее структурных единиц: Это включает движение денежных потоков, остатки на счетах, наличные средства, их распределение между подразделениями и проектами.
• Доходы и расходы по различным статьям: Детальный анализ доходов от реализации различных продуктов, услуг, географических рынков, а также всех видов расходов (операционных, финансовых, инвестиционных) с разбивкой по статьям (материальные, трудовые, амортизация, прочие).
• Другие активы:
  • Дебиторская задолженность: Анализ структуры, сроков погашения, рисков невозврата.
  • Вложения: Инвестиции в долгосрочные активы, ценные бумаги, другие предприятия.
  • Запасы: Учет и контроль движения сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также анализ их оборачиваемости и рисков устаревания.
  • Имущество: Учет основных средств, их износ, эффективность использования.

Источники сведений для управленческого учета:

Сведения для управленческого учета поступают из различных структурных элементов и включают:

• Финансовые отчеты: Хотя управленческий учет и отличается от финансового, данные из бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, отчета о движении денежных средств служат отправной точкой для дальнейшего детализированного анализа и интерпретации.
• Производственные отчеты: Данные о количестве произведенной продукции, браке, простоев оборудования, расходе сырья и материалов, использовании рабочего времени.
• Данные о продажах: Объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении, выручка по продуктам, регионам, каналам сбыта, информация о скидках, возвратах.
• Данные о логистике: Информация о затратах на транспортировку, хранение, управление запасами, сроках поставок, эффективности логистических маршрутов.
• Данные о фонде оплаты труда: Заработная плата, премии, налоги и отчисления, связанные с персоналом, с разбивкой по подразделениям и категориям сотрудников.
• Внутренние нормативные документы: Учетная политика, положения о бюджетировании, нормативы расхода материалов и труда, должностные инструкции.
• Нефинансовая информация: Данные о качестве продукции, удовлетворенности клиентов, времени выполнения заказов, уровне инноваций, что позволяет получить более полную картину эффективности.

Все эти источники данных интегрируются в единую систему, что позволяет управленческому учету отражать синергию бизнес-процессов предприятия. Он охватывает результаты финансового планирования, контроля расходов, прогнозирования доходов, инвестиционного планирования, внешнего финансирования, а также продуктивность, нормативы и эффективность работы подразделений компании. Эта комплексная информация является фундаментом для принятия обоснованных и стратегически выверенных управленческих решений.

Роль управленческого учета в эффективном управлении предприятием и реагировании на экономические вызовы

Управленческий учет как инструмент снижения затрат и повышения прибыльности

В современной экономике, где каждое решение может иметь далеко идущие последствия, управленческий учет выступает не просто как регистратор фактов, а как активный инструмент формирования будущего компании. Его способность влиять на снижение затрат и рост прибыльности делает его жизненно необходимым для выживания и процветания. Бухгалтерский управленческий учет играет особо важную роль в экономике, способствуя росту прибыльности предприятий и улучшению их финансового положения.

Методы и инструменты управленческого учета для снижения затрат:

Один из краеугольных камней управленческого учета — это его фокусировка на оптимизации издержек. Это не означает простое сокращение расходов, а скорее их рационализацию для достижения максимальной эффективности без ущерба качеству.

• Детальный учет и классификация затрат: Это первый шаг к контролю. Управленческий учет использует методы классификации расходов на прямые и косвенные, постоянные и переменные (директ-костинг). Например, понимание, что арендная плата (постоянные затраты) не зависит от объема производства, позволяет искать пути их сокращения или пересмотра условий аренды. Детальный учет транспортных расходов позволяет избежать нецелевого использования транспорта и оптимизировать логистику. Пересмотр рекламного бюджета, сокращение расходов на прямую рекламу (ТВ, радио) и поиск скидок у рекламных агентств — еще один пример адресной оптимизации.
• Управление затратами по статьям: Детальный анализ материальных, трудовых и косвенных затрат позволяет выявить «узкие места».
• Методы калькулирования себестоимости:
  • Activity-Based Costing (ABC-костинг): Позволяет выявлять области с высокими затратами, распределяя их не по объему продукции, а по видам деятельности, что дает более точную картину реальных издержек.
  • Standard-costing (нормативный учет): Устанавливает нормативные затраты на единицу продукции и контролирует отклонения от этих норм, сигнализируя о неэффективности.
  • Direct-costing (маржинальный учет): Фокусируется на переменных затратах, что упрощает анализ безубыточности и помогает принимать решения о ценообразовании.
  • Life-cycle costing (LCC): Рассчитывает стоимость полного жизненного цикла продукции, включая затраты на разработку, производство, эксплуатацию и утилизацию, что важно для долгосрочного планирования.
  • Кайзен-костинг: Ориентирован на постепенное, непрерывное снижение затрат за счет внутренних ресурсов и постоянного совершенствования процессов.
• Анализ план-факт и бюджетирование: Позволяет сравнивать запланированные показатели с фактическими, выявлять «точки утечки» ресурсов и принимать корректирующие действия. Например, бюджетирование помогает определить, на что конкретно расходуются средства и сколько их нужно для достижения целей, что критично для поддержания финансовой дисциплины.
• Оптимизация производственных процессов: Управленческий учет может выявить рост производственных затрат при стабильных продажах, указывая на необходимость сокращения длительности процессов, снижения трудозатрат или улучшения технологии производства.

Как управленческий учет способствует росту доходов и прибыльности:

Снижение затрат — это лишь одна сторона медали. Управленческий учет также является мощным драйвером роста доходов и увеличения прибыли.

• Оптимизация продуктовой линейки: Учет позволяет выявлять наиболее прибыльные направления, продукты и услуги, а также анализировать прибыльность клиентов и эффективность продавцов, что помогает сфокусировать ресурсы на самых доходных сегментах.
• Стратегическое планирование: Разработка долгосрочной стратегии, определение перспективных источников дохода, прогнозирование будущей прибыли.
• Инновации и развитие: Планирование запуска новых продуктов или расширения бизнеса, изменение ценовой политики или структуры производства на основе глубокого анализа рынка и внутренних возможностей.
• Улучшение финансовых показателей: Управленческий учет способствует улучшению таких ключевых финансовых показателей, как выручка, валовая прибыль, маржинальная прибыль, операционная прибыль, EBITDA, чистая прибыль, рентабельность продаж и рентабельность капитала (ROE). Он помогает контролировать денежный поток, избегать кассовых разрывов, эффективно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью, оценивать финансовую устойчивость и платежеспособность бизнеса, а также снижать риски. Например, анализ ROE (чистая прибыль / собственный капитал) позволяет оценить эффективность использования капитала для генерации прибыли.

Таким образом, управленческий учет является жизненно необходимым для функционирования любой организации при принятии управленческих решений, обеспечивая руководство компании информацией для эффективного планирования, контроля и анализа финансовых показателей.

Повышение операционной эффективности бизнес-процессов

В динамичной бизнес-среде операционная эффективность является одним из ключевых факторов успеха. Предприятия, способные выполнять свои процессы быстрее, дешевле и с меньшим количеством ошибок, получают значительное конкурентное преимущество. В этом контексте управленческий учет играет роль не просто наблюдателя, а активного катализатора изменений, направленных на совершенствование внутренних операций.

Систематический анализ данных, представленных в отчетах управленческого учета, способствует повышению операционной эффективности, поскольку позволяет компаниям оценивать результаты своих бизнес-процессов, выявлять неэффективности и искать пути их устранения. Как это происходит?

1. Детализация процессов через затраты: Управленческий учет позволяет разложить общий производственный процесс на составляющие этапы и привязать к каждому этапу конкретные затраты. Например, при использовании ABC-костинга (Activity-Based Costing), затраты относятся не только к конечному продукту, но и к видам деятельности (настройка оборудования, контроль качества, транспортировка внутри цеха). Это позволяет увидеть, какие именно действия являются наиболее затратными.
2. Выявление «узких мест» и неэффективности: Анализ затрат по процессам часто выявляет «узкие места», где ресурсы используются неоптимально, происходят задержки, возникают излишние расходы или потери. Например, если затраты на переделку бракованной продукции значительно растут, управленческий учет сигнализирует о необходимости пересмотра технологического процесса или повышения квалификации персонала.
3. Принятие решений по оптимизации: На основе выявленных неэффективностей руководство может принимать обоснованные решения:
   • Пересмотр производственных процессов: Изменение последовательности операций, внедрение lean-производства, сокращение времени цикла.
   • Внедрение более эффективных технологий или методов работы: Инвестиции в новое оборудование, автоматизация рутинных операций, использование новых материалов или программного обеспечения.
   • Оптимизация использования ресурсов: Уменьшение расхода сырья, энергии, рабочего времени за счет более строгих нормативов или обучения персонала.
   • Улучшение логистики и управления запасами: Минимизация запасов незавершенного производства, сокращение времени доставки.

Таким образом, управленческий учет способствует повышению эффективности бизнес-процессов через рациональное управление затратами, что приводит к снижению издержек производства без ущерба качеству продукции (услуг). Он предоставляет не просто «постфактум» информацию, а данные, которые можно активно использовать для непрерывного совершенствования и достижения операционного превосходства.

Мотивационная функция управленческого учета и ее влияние на корпоративную культуру

В любом предприятии люди — это главный ресурс. Однако даже самые талантливые сотрудники нуждаются в четких ориентирах и справедливой системе вознаграждения, чтобы работать с максимальной отдачей. Здесь на первый план выходит мотивационная функция управленческого учета, которая, как ни парадоксально, оказывает значительное влияние на формирование корпоративной культуры.

Управленческий учет является основой для построения прозрачной и справедливой системы мотивации сотрудников через KPI (ключевые показатели эффективности) и продуманную систему премирования. Сотрудники работают эффективнее, когда они понимают, какие задачи перед ними стоят и как их выполнение влияет на доход компании.

Как это работает?

1. Определение измеримых целей: Управленческий учет предоставляет данные, необходимые для формулирования конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных во времени (SMART) целей для каждого подразделения и сотрудника. Например, для отдела продаж это может быть объем выручки, для производства – снижение брака или повышение производительности, для отдела логистики – сокращение затрат на транспортировку.
2. Разработка системы KPI: На основе этих целей разрабатываются ключевые показатели эффективности, которые напрямую связаны с результатами деятельности. Например, KPI для руководителя производства может включать себестоимость единицы продукции, процент брака, выполнение плана по объему.
3. Связь KPI с вознаграждением: Самая мощная часть мотивационной функции — это привязка достижения KPI к системе премирования. Когда сотрудники видят прямую зависимость между своими усилиями, достигнутыми показателями (измеряемыми управленческим учетом) и своим вознаграждением, это значительно повышает их заинтересованность. Прозрачность этой связи исключает субъективность и формирует чувство справедливости.
4. Поддержка корпоративной культуры, ориентированной на результат: Управленческий учет предоставляет информационную базу, необходимую для определения и измерения выполнения целей, что, в свою очередь, поддерживает формирование корпоративной культуры, ориентированной на результат, ответственность и достижение стратегических целей. Когда каждый сотрудник понимает, как его вклад отражается на общих показателях, формируется культура ответственности и инициативы.
   • Поощрение ответственности: Система бюджетирования и контроля затрат, реализуемая через управленческий учет, делает руководителей центров ответственности лично заинтересованными в эффективном использовании ресурсов.
   • Развитие инициативы: Если сотрудники знают, что их предложения по оптимизации процессов или снижению затрат будут учтены и отразятся на их вознаграждении, это стимулирует их к поиску инновационных решений.
   • Прозрачность и доверие: Четкие и объективные данные управленческого учета снижают вероятность конфликтов, основанных на недопонимании или предвзятости, способствуя формированию более открытой и доверительной атмосферы в коллективе.

Таким образом, управленческий учет выходит за рамки чисто финансовых аспектов, становясь мощным инструментом формирования поведения и поддержки тех культурных ценностей (например, ориентированность на результат, ответственность, инициативность), которые необходимы для достижения стратегических, тактических и оперативных целей организации. Без надежной системы управленческого учета невозможно разработать и внедрить эффективную систему мотивации, а также построить корпоративную культуру, способствующую успеху.

Управленческий учет в условиях экономических кризисов и цифровой трансформации

Современный бизнес существует в мире, который часто называют VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность). Экономические кризисы, геополитические потрясения, технологические прорывы и быстрая цифровая трансформация – все это создает беспрецедентные вызовы для предприятий. В таких условиях управленческий учет перестает быть просто полезным инструментом; он становится ключевым фактором выживания и основой антикризисного планирования.

Управленческий учет в условиях экономических кризисов:

В периоды экономической турбулентности, когда каждое решение может стоить компании существования, управленческий учет предоставляет детализированную информацию, необходимую для оперативного реагирования.

• Анализ и контроль денежных потоков: В кризис ликвидность – король. Управленческий учет позволяет не просто отслеживать, а прогнозировать и контролировать движение денежных средств, выявлять потенциальные кассовые разрывы и принимать меры по их предотвращению (например, пересмотр сроков платежей, переговоры с поставщиками и покупателями).
• Оптимизация затрат: Как было сказано ранее, управленческий учет предоставляет детальную информацию для сокращения издержек. В кризис это становится не просто желаемым, а жизненно необходимым. Он помогает быстро определить, какие затраты можно сократить без ущерба для основной деятельности, какие направления наименее рентабельны и требуют пересмотра.
• Прогнозирование и сценарное планирование: В условиях неопределенности управленческий учет позволяет строить различные сценарии развития событий – от оптимистичного до пессимистичного – и разрабатывать соответствующие планы действий. Это дает руководству возможность быть готовым к различным поворотам и быстро адаптироваться.
• Оценка эффективности активов: В кризис критически важно выявить неэффективно используемые активы, чтобы либо оптимизировать их использование, либо принять решение об их отчуждении.
• Антикризисное планирование: Учет становится основой для разработки комплексных антикризисных планов, включающих меры по сохранению клиентской базы, поддержанию операционной деятельности и минимизации финансовых потерь.

Управленческий учет в условиях цифровой трансформации:

Цифровая трансформация – это не просто внедрение новых технологий, это фундаментальное изменение бизнес-моделей, процессов и корпоративной культуры. Управленческий учет должен не только адаптироваться к этим изменениям, но и активно способствовать им.

• Автоматизация процессов: Внедрение ERP-систем, специализированного программного обеспечения для управленческого учета, роботизированной автоматизации процессов (RPA) позволяет собирать, обрабатывать и анализировать данные в режиме реального времени. Это снижает трудозатраты, минимизирует ошибки и ускоряет процесс принятия решений.
• Использование больших данных (Big Data) и предиктивной аналитики: Современные системы управленческого учета интегрируются с инструментами для работы с Big Data, что позволяет анализировать огромные объемы разнородной информации (включая нефинансовые данные) и выявлять скрытые закономерности. Предиктивная аналитика, в свою очередь, использует исторические данные для прогнозирования будущих тенденций, что значительно улучшает качество планирования.
• Интеграция с искусственным интеллектом (ИИ) и машинным обучением (МО): ИИ может автоматизировать рутинные задачи, выявлять аномалии в данных, оптимизировать распределение ресурсов и даже предлагать варианты управленческих решений, основываясь на анализе больших объемов информации.
• Развитие стратегического управленческого учета: Цифровая трансформация позволяет глубже интегрировать управленческий учет со стратегическим менеджментом, предоставляя информацию для оценки цифровых инициатив, анализа конкурентных преимуществ, создаваемых новыми технологиями, и управления рисками, связанными с кибербезопасностью и изменением бизнес-моделей.
• Повышение прозрачности и детализации: Цифровые инструменты позволяют глубже проникать в процессы, предоставляя более детализированную информацию о затратах, производительности и эффективности, что ранее было невозможно или слишком трудоемко.

Таким образом, управленческий учет обеспечивает руководящий аппарат полезной информацией для осуществления планирования, управления и контроля над ведением бизнес-операций. В условиях экономических кризисов он становится компасом, указывающим путь к выживанию, а в эпоху цифровой трансформации — двигателем, способствующим инновациям и долгосрочному росту.

Методы и инструменты управленческого учета для обоснования управленческих решений

Классификация затрат и ее роль в управленческом учете

В основе любого эффективного управленческого решения, касающегося ресурсов предприятия, лежит глубокое понимание затрат. Однако понятие «затраты» не является монолитным; оно многогранно и требует систематизации. Правильная классификация затрат — это не просто академическое упражнение, а критически важный инструмент, позволяющий руководству видеть истинную картину издержек и принимать обоснованные решения.

Систематизация различных подходов к классификации затрат:

1. По элементам затрат: Это наиболее общий подход, который группирует затраты по их экономическому содержанию, независимо от места возникновения.
   • Материальные затраты: Стоимость сырья, материалов, комплектующих, топлива, энергии.
   • Затраты на оплату труда: Заработная плата производственных рабочих, административного и вспомогательного персонала, отчисления на социальное страхование.
   • Амортизация основных средств: Отчисления на восстановление стоимости оборудования и зданий.
   • Прочие затраты: Аренда, страховка, реклама, банковские услуги и т.д.
   • Практическое применение: Этот подход важен для оценки общей структуры затрат предприятия и анализа динамики каждого элемента.
2. По статьям калькуляции: Эта классификация призвана определить, из чего складывается себестоимость конкретного продукта или услуги.
   • Прямые материальные затраты: Стоимость материалов, которые непосредственно входят в состав продукции (например, древесина для мебели).
   • Прямые трудовые затраты: Заработная плата рабочих, непосредственно занятых в производстве (например, сборщик мебели).
   • Косвенные производственные затраты (общепроизводственные накладные расходы): Затраты, связанные с производством, но не относимые напрямую к конкретной единице продукции (например, аренда цеха, амортизация оборудования, зарплата мастера).
   • Коммерческие расходы: Затраты, связанные со сбытом продукции (реклама, упаковка, доставка).
   • Управленческие расходы: Затраты на управление предприятием в целом (зарплата административного персонала, аренда офиса).
   • Практическое применение: Эта классификация необходима для точного расчета себестоимости, ценообразования, а также для контроля затрат на различных этапах производственного цикла.
3. По отношению к объему производства (для принятия решений): Одна из наиболее важных классификаций в управленческом учете, так как она напрямую влияет на моделирование поведения затрат при изменении объемов.
   • Переменные затраты: Изменяются пропорционально изменению объема производства (например, сырье, сдельная заработная плата).
   • Постоянные затраты: Не изменяются при изменении объема производства в определенном диапазоне (например, арендная плата, оклады управленческого персонала, амортизация по прямолинейному методу).
   • Смешанные затраты: Содержат как постоянную, так и переменную компоненту (например, оплата электроэнергии, где есть фиксированный платеж и плата по счетчику).
   • Практическое применение: Эта классификация является основой для маржинального анализа, расчета точки безубыточности, принятия решений о дополнительных заказах, а также для построения гибких бюджетов.
4. По функциям управления: Группировка затрат в соответствии с функциональными областями предприятия.
   • Производственные затраты: Все затраты, связанные непосредственно с созданием продукции (материалы, труд производственных рабочих, общепроизводственные расходы).
   • Сбытовые (коммерческие) затраты: Затраты на продажу и доставку продукции.
   • Административные (управленческие) затраты: Затраты на общее управление предприятием.
   • Финансовые затраты: Проценты по кредитам, расходы на обслуживание займов.
   • Практическое применение: Помогает оценить эффективность работы каждого функционального блока и контролировать затраты в рамках их ответственности.
5. По отношению к принятию решений: Классификация, фокусирующаяся на релевантности затрат для конкретного управленческого решения.
   • Релевантные затраты: Затраты, которые изменяются в зависимости от принимаемого решения (например, стоимость дополнительных материалов при получении нового заказа).
   • Нерелевантные затраты (безвозвратные): Затраты, которые уже понесены и не могут быть изменены в результате текущего решения (например, стоимость ранее купленного оборудования, которое не используется).
   • Вмененные затраты: Потерянная выгода от альтернативного использования ресурсов (например, арендная плата, которую можно было бы получить за сданное в аренду пустующее помещение).
   • Практическое применение: Критически важна для принятия краткосрочных решений, таких как «производить или покупать», «принимать специальный заказ», «открывать или закрывать подразделение».

Правильное применение этих классификаций позволяет руководству не только контролировать текущие расходы, но и стратегически управлять ими, оптимизируя структуру затрат и повышая прибыльность предприятия.

Методы калькулирования себестоимости и их применение

Расчет себестоимости — центральная задача управленческого учета, поскольку именно она определяет финансовый результат деятельности предприятия и служит основой для многих управленческих решений, от ценообразования до стратегического планирования. Существует множество методов калькулирования, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и области применения.

1. ABC-костинг (Activity-Based Costing – учет по видам деятельности):
   • Сущность: Распределяет косвенные затраты не пропорционально объему производства (как в традиционных методах), а по видам деятельности, которые эти затраты генерируют. Сначала определяются «драйверы затрат» (cost drivers) — факторы, вызывающие затраты (например, количество наладок оборудования, количество заказов, количество проверок качества), затем косвенные затраты относятся к продуктам или услугам на основе их потребления этих видов деятельности.
   • Преимущества: Обеспечивает наиболее точную калькуляцию себестоимости, особенно для предприятий с широким ассортиментом продукции и сложными производственными процессами. Позволяет выявить неэффективные виды деятельности и сосредоточиться на их оптимизации.
   • Недостатки: Сложность и трудоемкость внедрения, требует значительных затрат на сбор и анализ данных.
   • Применение: Идеален для высокотехнологичных производств, сервисных компаний, где доля косвенных затрат высока, и традиционные методы искажают себестоимость.
2. Стандарт-кост (Standard-costing – нормативный учет):
   • Сущность: Устанавливает заранее определенные (нормативные) затраты на материалы, труд и накладные расходы для каждой единицы продукции. Фактические затраты затем сравниваются со стандартами, и анализируются отклонения (разницы).
   • Преимущества: Обеспечивает эффективный контроль затрат, позволяет оперативно выявлять причины отклонений и принимать корректирующие действия. Упрощает планирование и бюджетирование.
   • Недостатки: Требует постоянного пересмотра стандартов, если производственные условия меняются. Может демотивировать персонал, если стандарты устанавливаются нереалистично.
   • Применение: Широко используется в массовом и серийном производстве, где производственные процессы стандартизированы.
3. Директ-костинг (Direct-costing – маржинальный учет):
   • Сущность: Себестоимость продукции калькулируется только по переменным затратам. Постоянные затраты рассматриваются как расходы периода и списываются на финансовый результат напрямую. Разница между выручкой и переменными затратами называется маржинальной прибылью.
   • Преимущества: Упрощает анализ безубыточности и планирование прибыли. Позволяет легко принимать решения о ценообразовании, объеме производства и ассортименте продукции в краткосрочной перспективе, особенно при наличии свободных мощностей.
   • Недостатки: Не дает полной себестоимости, что может быть критично для долгосрочного ценообразования и оценки запасов по внешним стандартам.
   • Применение: Эффективен для принятия краткосрочных управленческих решений, анализа безубыточности, формирования ассортиментной политики.
4. Life-cycle costing (LCC – учет затрат жизненного цикла):
   • Сущность: Рассматривает все затраты, связанные с продуктом на протяжении всего его жизненного цикла, от идеи и разработки до производства, сбыта, использования потребителем и утилизации.
   • Преимущества: Позволяет принимать стратегические решения на ранних этапах разработки, когда большая часть затрат еще не понесена, но уже заложена. Помогает оценить истинную рентабельность продукта в долгосрочной перспективе.
   • Недостатки: Требует прогнозирования затрат на длительный период, что может быть неточным.
   • Применение: Используется при разработке новых продуктов, в капиталоемких отраслях (например, авиастроение, машиностроение).
5. Кайзен-костинг:
   • Сущность: Японский подход, ориентированный на непрерывное, постепенное снижение затрат на существующие продукты или процессы. Цель состоит в постоянном поиске путей улучшения и минимизации издержек без ущерба качеству.
   • Преимущества: Способствует формированию культуры постоянного совершенствования, повышает вовлеченность персонала.
   • Недостатки: Эффективен только в условиях стабильного производства и требует сильной корпоративной культуры.
   • Применение: Идеален для предприятий, стремящихся к постоянной оптимизации и повышению конкурентоспособности.
6. Таргет-костинг (Target Costing – целевое калькулирование):
   • Сущность: Определяет целевую себестоимость продукта, исходя из желаемой рыночной цены и требуемой нормы прибыли. Затем ведется работа по достижению этой целевой себестоимости на всех этапах разработки и производства.
   • Преимущества: Рыночно-ориентированный подход, который стимулирует инновации и поиск эффективных решений на ранних этапах.
   • Недостатки: Может быть сложно достичь целевой себестоимости, особенно для инновационных продуктов.
   • Применение: Часто используется при разработке новых продуктов, в условиях высококонкурентных рынков.

Выбор конкретного метода калькулирования зависит от целей предприятия, особенностей производственного процесса, структуры затрат и потребностей руководства в информации. Часто на предприятиях применяются гибридные подходы, сочетающие элементы различных методов для достижения оптимального результата.

Бюджетирование и анализ отклонений как инструменты контроля

Представьте себе капитана корабля, который прокладывает курс, но не имеет возможности сверять его с картой и корректировать движение. Такое путешествие быстро закончится катастрофой. В бизнесе роль «карты» и «компаса» выполняют бюджетирование и анализ отклонений – мощные инструменты управленческого учета, обеспечивающие планирование, контроль и адаптацию деятельности предприятия.

Бюджетирование как система планирования и контроля:

Бюджетирование — это не просто составление сметы; это комплексная система финансового планирования, координации и контроля, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия.

• Планирование: Бюджеты устанавливают количественные цели для всех подразделений и видов деятельности на определенный период (обычно год, квартал, месяц). Они переводят стратегические цели компании в конкретные финансовые и операционные показатели (например, объем продаж, производственный план, затраты на материалы, фонд оплаты труда).
• Координация: Процесс бюджетирования требует взаимодействия между различными отделами, что способствует координации их деятельности. Например, бюджет продаж определяет производственный бюджет, который, в свою очередь, влияет на бюджет закупок материалов.
• Мотивация: Четко сформулированные бюджетные цели могут служить мощным мотиватором для руководителей и сотрудников, побуждая их к достижению поставленных задач.
• Контроль: Бюджеты являются эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. Это позволяет выявить области, где производительность ниже ожидаемой, и принять корректирующие меры.

Типичные бюджеты включают: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих и управленческих расходов, бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), управленческий баланс.

Методология анализа отклонений:

Анализ отклонений — это механизм обратной связи, который позволяет оценить эффективность выполнения бюджетов и выявить причины расхождений между плановыми и фактическими показателями.

Анализ отклонений фактических показателей от плановых является ключевым элементом управленческого учета, позволяющим выявлять причины неэффективности и принимать корректирующие действия.

1. Выявление отклонений: Это первый шаг, заключающийся в сравнении фактических данных с бюджетными или нормативными показателями. Отклонения могут быть:
   • Благоприятными: Фактические затраты ниже ожидаемых, или фактические доходы выше ожидаемых.
   • Неблагоприятными: Фактические затраты выше ожидаемых, или фактические доходы ниже ожидаемых.
2. Декомпозиция отклонений: Для более глубокого понимания причин отклонения часто декомпозируются на составляющие. Например, общее отклонение по материальным затратам может быть разбито на:
   • Отклонение по цене: Вызвано разницей между фактической и стандартной ценой материалов.
   • Отклонение по количеству: Вызвано разницей между фактическим и стандартным количеством использованных материалов.
3. Анализ причин: Этот этап требует глубокого расследования. Например, неблагоприятное отклонение по цене материалов может быть вызвано ростом цен на рынке, покупкой у более дорогого поставщика или ошибкой при заказе. Отклонение по количеству может быть связано с браком, низкой квалификацией рабочих, использованием некачественного сырья или устаревшим оборудованием.
4. Принятие корректирующих действий: На основе выявленных причин руководство принимает решения. Например, если выявлен рост производственных затрат при стабильных продажах, управленческий учет может указать на необходимость оптимизации процессов, сокращения их длительности или улучшения технологии производства. Это может включать пересмотр поставщиков, обучение персонала, изменение технологического процесса или обновление оборудования.

Пример (метод цепных подстановок):

Для иллюстрации анализа отклонений часто используется метод цепных подстановок. Допустим, нам нужно проанализировать отклонение по выручке (В), которая зависит от количества проданной продукции (Q) и цены за единицу (P): В = Q × P.

• Исходные данные:
  • Плановая выручка (В_пл) = Q_пл × P_пл
  • Фактическая выручка (В_факт) = Q_факт × P_факт
• Шаги анализа:
  1. Определяем влияние изменения количества продукции (Q):
     • Предполагаем, что цена осталась плановой, а изменилось только количество.
     • Условная выручка 1 (В_усл1) = Q_факт × P_пл
     • Отклонение за счет количества = В_усл1 − В_пл = (Q_факт × P_пл) − (Q_пл × P_пл)
  2. Определяем влияние изменения цены (P):
     • Предполагаем, что количество осталось фактическим, а изменилась только цена.
     • Отклонение за счет цены = В_факт − В_усл1 = (Q_факт × P_факт) − (Q_факт × P_пл)
  3. Проверка: Сумма отклонений должна равняться общему отклонению:
     • Общее отклонение = Отклонение за счет количества + Отклонение за счет цены = В_факт − В_пл

Этот метод позволяет изолировать влияние каждого фактора, давая более четкое понимание причин общего отклонения.

Бюджетирование и анализ отклонений — это неразрывно связанные инструменты, которые формируют замкнутый цикл управления: планирование → выполнение → контроль → анализ → корректировка → новое планирование. Они позволяют предприятию быть гибким и адаптивным, что критически важно для успеха в условиях современного бизнеса.

Современные подходы к стратегическому управленческому учету

В современном быстро меняющемся мире, где конкурентное преимущество является эфемерным, управленческий учет не может ограничиваться только операционным контролем и анализом затрат. Он должен стать проактивным инструментом, интегрированным со стратегическим менеджментом, чтобы помочь предприятию не только выжить, но и процветать в долгосрочной перспективе. Этот сдвиг в фокусе привел к появлению и развитию стратегического управленческого учета.

Стратегический управленческий учет (СУУ) — это не отдельный вид учета, а скорее философия и набор инструментов, которые расширяют традиционные границы управленческого учета, добавляя внешнюю, конкурентную и долгосрочную перспективу. Его цель — обеспечить руководство информацией для формулирования, реализации и контроля стратегии предприятия.

Основные концепции и инструменты стратегического управленческого учета:

1. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC):
   • Сущность: Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, BSC переводит стратегические цели предприятия в систему взаимосвязанных показателей, охватывающих четыре перспективы: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.
   • Преимущества: Предоставляет целостную картину эффективности предприятия, не ограничиваясь только финансовыми показателями. Позволяет связать операционные действия с долгосрочной стратегией. Повышает прозрачность и понимание стратегии на всех уровнях.
   • Применение: Используется для мониторинга выполнения стратегии, формирования системы мотивации, стратегического планирования.
2. Управление цепочками создания ценности (Value Chain Management):
   • Сущность: Анализирует все виды деятельности предприятия (от разработки продукта до послепродажного обслуживания) и внешних партнеров (поставщиков, дистрибьюторов) с целью выявления источников создания ценности и возможностей для оптимизации затрат и повышения эффективности по всей цепочке.
   • Преимущества: Позволяет определить, какие звенья цепочки наиболее эффективно создают ценность и где есть потенциал для снижения издержек или повышения качества.
   • Применение: Для стратегического анализа конкурентных преимуществ, принятия решений о вертикальной интеграции или аутсорсинге.
3. Бенчмаркинг затрат (Cost Benchmarking):
   • Сущность: Сравнение затрат предприятия (на продукт, процесс, функцию) с затратами лучших в своем классе конкурентов или компаний из других отраслей.
   • Преимущества: Выявляет области, где предприятие отстает по эффективности, стимулирует поиск новых методов работы и снижения издержек.
   • Применение: Для выявления стратегических пробелов в эффективности и постановки целей по улучшению.
4. Таргет-костинг (Target Costing):
   • Сущность: Как уже упоминалось, определяет целевую себестоимость продукта, исходя из желаемой рыночной цены и требуемой нормы прибыли.
   • Преимущества: Рыночно-ориентированный подход, который стимулирует инновации и эффективное управление затратами на всех этапах жизненного цикла продукта.
   • Применение: При разработке новых продуктов, особенно на высококонкурентных рынках.
5. Strategic Cost Management (Стратегическое управление затратами):
   • Сущность: Комплексный подход, который рассматривает затраты не просто как величину, которую нужно минимизировать, а как стратегический ресурс. Включает анализ затрат с учетом позиционирования компании на рынке, ее конкурентных преимуществ и внешних факторов.
   • Преимущества: Позволяет принимать решения о структуре затрат, которые поддерживают долгосрочную стратегию (например, инвестиции в НИОКР, даже если они увеличивают краткосрочные затраты).
   • Применение: Для формирования устойчивых конкурентных преимуществ через управление затратами.
6. Анализ клиентов и каналов сбыта:
   • Сущность: Детальный анализ прибыльности различных сегментов клиентов и каналов сбыта, выявление наиболее и наименее прибыльных.
   • Преимущества: Позволяет сосредоточить усилия на наиболее ценных клиентах и эффективных каналах, оптимизировать маркетинговую и сбытовую стратегию.
   • Применение: Для повышения эффективности маркетинга и продаж.

Интеграция управленческого учета со стратегическим менеджментом позволяет предприятиям не только контролировать текущие операции, но и активно формировать свое будущее, адаптируясь к меняющимся условиям и используя новые возможности для достижения долгосрочного успеха.

Организация системы управленческого учета на предприятии

Влияние организационной структуры на построение управленческого учета

Организационная структура предприятия — это своего рода скелет, определяющий, как распределяются полномочия, ответственность и информационные потоки. И подобно тому, как скелет определяет форму тела, организационная структура оказывает глубокое влияние на то, как будет построена система управленческого учета. Эффективная система управленческого учета всегда адаптирована к конкретной организационной модели, чтобы максимально точно отражать деятельность и поддерживать принятие решений.

Рассмотрим, как различные типы организационных структур влияют на построение управленческого учета:

1. Линейная структура:
   • Характеристика: Четкая иерархия, каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, прямые каналы связи.
   • Влияние на управленческий учет: Учетная система будет относительно простой, с акцентом на централизованный сбор и обработку информации. Контроль осуществляется сверху вниз. Отчетность будет направлена на оценку выполнения поручений и соблюдения нормативов на каждом уровне. Отсутствие сложного распределения ответственности упрощает калькуляцию затрат по подразделениям.
2. Функциональная структура:
   • Характеристика: Деление на специализированные отделы (производство, маркетинг, финансы, персонал), каждый из которых отвечает за свою функцию.
   • Влияние на управленческий учет: Учетная система будет ориентирована на сбор и анализ затрат и результатов по функциональным областям. Важным становится учет общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходов, а также методов их распределения между функциями и продуктами. Возникает потребность в оценке эффективности каждого функционального центра. Информация часто агрегируется по функциям, что может затруднять оценку рентабельности конкретного продукта или проекта.
3. Дивизиональная структура (продуктовая, географическая, по клиентам):
   • Характеристика: Предприятие делится на относительно автономные дивизионы, каждый из которых отвечает за свой продукт/услугу, географический регион или сегмент клиентов. Каждый дивизион может иметь собственную функциональную структуру.
   • Влияние на управленческий учет: Учетная система будет децентрализована. Каждый дивизион будет иметь свою собственную систему управленческого учета, ориентированную на сбор данных о доходах, расходах и прибыли своего сегмента. Появляется необходимость в междивизиональной отчетности и трансфертном ценообразовании для оценки эффективности внутренних операций. Учет становится более комплексным, позволяя оценивать рентабельность каждого дивизиона как центра прибыли или инвестиций.
   • Пример: В крупной корпорации каждый бренд может быть отдельным дивизионом, и управленческий учет будет отслеживать его финансовые показатели автономно.
4. Матричная структура:
   • Характеристика: Сочетает функциональную и дивизиональную структуры, где сотрудники подчиняются одновременно функциональному руководителю и руководителю проекта/продукта.
   • Влияние на управленческий учет: Это наиболее сложная для управленческого учета структура. Требуется система, которая может отслеживать затраты и результаты как по функциональным отделам, так и по проектам/продуктам. Возникает необходимость в гибких системах распределения затрат, чтобы точно оценить вклад каждого функционального подразделения в успех проекта. Отчетность должна быть многомерной.
5. Сетевая (виртуальная) структура:
   • Характеристика: Предприятие состоит из ядра и множества внешних партнеров (аутсорсинг), связанных между собой информационными технологиями.
   • Влияние на управленческий учет: Учетная система должна быть способна интегрировать информацию от множества внешних контрагентов. Особое внимание уделяется контролю затрат на аутсорсинг, оценке эффективности партнеров и управлению рисками. Может потребоваться разработка уникальных механизмов для оценки стоимости и рентабельности конечного продукта, создаваемого в коллаборации.

Внутренний управленческий контроль концентрирует внимание на таких структурных единицах организации, как цех, отдел, участок, служба, бригада, называемых центрами ответственности. Также выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), которыми могут быть отдельные организации, дочерние фирмы, обособленные подразделения, представительства, филиалы или регионально/технологически обособленные виды деятельности. Это подчеркивает, что выбор структуры управленческого учета напрямую связан с тем, как организована и управляется компания.

Таким образом, при построении системы управленческого учета всегда необходимо учитывать организационную структуру предприятия, чтобы обеспечить ее релевантность, точность и эффективность в поддержке управленческих решений.

Концепция центров ответственности и ее применение

В основе любой эффективной системы управления лежит принцип делегирования полномочий и ответственности. Однако для того чтобы это делегирование было продуктивным, необходимо создать четкие механизмы контроля и оценки. Именно для этих целей в управленческом учете была разработана концепция центров ответственности.

Центр ответственности — это сегмент предприятия, руководитель которого отвечает за конкретные результаты деятельности и имеет полномочия для принятия решений, влияющих на эти результаты. Концепция центров ответственности предполагает, что каждый руководитель должен быть ответственен только за те затраты и доходы, которые он может контролировать. Это фундаментальный принцип, позволяющий справедливо оценивать работу менеджеров и мотивировать их к достижению целей.

Типы центров ответственности и их особенности:

В зависимости от характера контролируемых параметров выделяют четыре основных типа центров ответственности:

1. Центр затрат (Cost Center):
   • Характеристика: Руководитель несет ответственность только за уровень затрат. Его задача — минимизировать затраты при заданном уровне производства или качества. Доходы здесь не контролируются.
   • Примеры: Производственный цех, отдел технического обслуживания, бухгалтерия, отдел кадров.
   • Оценка эффективности: Сравнение фактических затрат с бюджетными или нормативными, анализ отклонений по элементам затрат.
2. Центр доходов (Revenue Center):
   • Характеристика: Руководитель несет ответственность за генерирование доходов, но не контролирует себестоимость или инвестиции. Его задача — максимизировать выручку.
   • Примеры: Отдел продаж, отдел маркетинга, отдел по работе с клиентами.
   • Оценка эффективности: Анализ выполнения плана по выручке, маржинальной прибыли (если переменные затраты контролируются), анализ динамики продаж, доли рынка.
3. Центр прибыли (Profit Center):
   • Характеристика: Руководитель контролирует как доходы, так и затраты, связанные с деятельностью своего сегмента. Его задача — максимизировать прибыль.
   • Примеры: Отдельный филиал, продуктовая линия, дивизион, дочерняя компания.
   • Оценка эффективности: Анализ прибыли (валовой, операционной), рентабельности продаж, выполнение бюджета прибыли. Требуется сложный механизм распределения общекорпоративных расходов и трансфертного ценообразования.
4. Центр инвестиций (Investment Center):
   • Характеристика: Руководитель контролирует не только доходы и затраты, но и инвестиции в активы своего сегмента. Его задача — обеспечить эффективное использование активов для генерации прибыли.
   • Примеры: Крупные дивизионы, стратегические бизнес-единицы, полностью автономные дочерние предприятия.
   • Оценка эффективности: Используются показатели, связывающие прибыль с инвестициями: рентабельность инвестиций (ROI), остаточная прибыль (Residual Income — RI), экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — EVA).

Применение концепции центров ответственности:

• Делегирование полномочий и ответственности: Позволяет децентрализовать управление, предоставляя менеджерам на местах больше свободы в принятии решений, но при этом возлагая на них ответственность за конкретные результаты.
• Оценка эффективности: Создает прозрачную и объективную систему оценки работы руководителей и подразделений, что является основой для справедливой системы мотивации.
• Улучшение планирования и контроля: Каждый центр ответственности разрабатывает свои бюджеты, которые затем агрегируются в общий бюджет предприятия. Анализ отклонений проводится на уровне каждого центра, что позволяет быстро выявлять проблемы и принимать корректирующие действия.
• Мотивация персонала: Четкое понимание того, за что именно отвечает руководитель и как его действия влияют на показатели, способствует повышению мотивации и ответственности.
• Идентификация проблемных зон: Позволяет легко определить, какие сегменты бизнеса работают неэффективно, и сосредоточить усилия на их улучшении.

Внутренний управленческий контроль, осуществляемый через систему центров ответственности, фокусируется на этих структурных единицах, каждый из которых имеет свои цели и стратегию. Это позволяет проводить глубокий анализ эффективности деятельности каждого сегмента, а также вносить коррективы в их функционирование для достижения общих целей предприятия.

Таким образом, концепция центров ответственности является мощным инструментом управленческого учета, который обеспечивает эффективное управление децентрализованными структурами, повышает прозрачность, ответственность и способствует достижению стратегических целей предприятия.

Нормативно-правовое регулирование и учетная политика

В мире бухгалтерского учета существуют два больших «царства»: финансовый учет, где правят законы и строгие правила, и управленческий учет, где царит свобода и прагматизм. Одним из ключевых отличий является отсутствие жесткого нормативно-правового регулирования управленческого учета.

Управленческий учет не является обязательным с точки зрения законодательства Российской Федерации. Это означает, что нет федеральных законов, положений по бухгалтерскому учету (ПБУ) или приказов Минфина, которые бы обязывали предприятия вести управленческий учет по определенным правилам или представлять по нему внешнюю отчетность. Основная причина такого подхода заключается в том, что управленческий учет служит внутренним целям управления, и его формат должен быть максимально гибким и адаптированным к уникальным потребностям каждого конкретного предприятия.

Отсутствие установленных правил по содержанию управленческого учета:

Поскольку управленческий учет ориентирован на внутренние потребности, установленных правил по его содержанию нет, и оно может меняться в зависимости от компании и целей. Это дает предприятиям беспрецедентную свободу в его организации:

• Формат и детализация: Предприятие самостоятельно определяет, какие отчеты ему нужны, с какой периодичностью они будут формироваться и какая степень детализации информации будет оптимальной. Отчеты могут быть представлены в виде таблиц, графиков, диаграмм, текстовых пояснений.
• Методы учета и калькулирования: Выбор методов классификации затрат, калькулирования себестоимости (ABC, Direct-costing, Standard-costing и т.д.), бюджетирования, анализа отклонений полностью остается на усмотрение руководства.
• Степень интеграции: Предприятие решает, насколько тесно управленческий учет будет интегрирован с финансовым учетом, операционными системами (CRM, ERP, SCM) и стратегическим планированием.
• Единицы измерения: В управленческом учете могут использоваться не только денежные, но и натуральные, трудовые, временные и другие единицы измерения, если они релевантны для принятия решений.

Учетная политика как внутренний регулятор:

Несмотря на отсутствие внешнего регулирования, для достижения единого стандарта отображения информации внутри компании принимаются регламенты и правила ведения документации, в частности, учетная политика.

• Назначение учетной политики в управленческом учете: Учетная политика в части управленческого учета — это внутренний документ, который фиксирует выбранные предприятием принципы, методы и процедуры ведения управленческого учета. Она обеспечивает единообразие в сборе, обработке и представлении информации, что критически важно для сопоставимости данных и эффективного контроля.
• Содержание учетной политики: В ней могут быть описаны:
  • Перечень и формат управленческих отчетов (Отчет о движении денежных средств, Отчет о прибылях и убытках, Управленческий баланс).
  • Методы классификации затрат и их распределения.
  • Порядок калькулирования себестоимости продукции/услуг.
  • Процедуры бюджетирования и планирования.
  • Принципы формирования центров ответственности и оценки их деятельности.
  • Порядок анализа отклонений.
  • Принципы трансфертного ценообразования (для крупных компаний с дивизиональной структурой).
  • Ответственные за формирование и предоставление управленческой информации.
• Значение: Разработка и строгое следование внутренней учетной политике обеспечивает систематичность, точность и сопоставимость данных управленческого учета, делая его надежным инструментом для принятия управленческих решений. Без такой политики управленческий учет рискует превратиться в хаотичный набор несистематизированных данных, не пригодных для анализа.

Таким образом, хотя управленческий учет и освобожден от государственного регулирования, его успешное функционирование на предприятии невозможно без четкой внутренней регламентации, главным инструментом которой является учетная политика.

Особенности внедрения и функционирования управленческого учета в российской практике

Проблемы организации управленческого учета на российских предприятиях

Внедрение и эффективное функционирование системы управленческого учета на российских предприятиях часто сталкивается с рядом специфических вызовов, которые могут существенно затруднять процесс и снижать его результативность. Эти проблемы коренятся как в исторических особенностях развития экономики, так и в текущих условиях ведения бизнеса.

1. Отсутствие единой методологии и стандартов: В отличие от финансового учета, управленческий учет не имеет государственно утвержденных стандартов и методологий. Это дает свободу, но часто приводит к тому, что каждое предприятие «изобретает велосипед», создавая уникальные, но не всегда оптимальные системы. Отсутствие бенчмарков и общих подходов затрудняет сравнение и обмен опытом.
2. Недостаточное понимание ценности учета руководством: Одна из самых фундаментальных проблем. Многие руководители, особенно на малых и средних предприятиях, воспринимают управленческий учет как дополнительную нагрузку или ненужную бюрократию, а не как стратегический инструмент. Это приводит к нехватке инвестиций в развитие системы, недостаточной вовлеченности топ-менеджмента и, как следствие, низкой эффективности.
3. Проблемы с интеграцией данных: Российские предприятия часто используют разрозненные информационные системы (1С для бухгалтерии, Excel для планирования, отдельные базы для продаж). Это приводит к дублированию данных, ошибкам, трудоемкости их сбора и консолидации, а также к отсутствию единой, достоверной картины бизнеса. Интеграция данных из различных источников – сложная и дорогостоящая задача.
4. Сопротивление персонала: Внедрение управленческого учета часто встречает сопротивление со стороны сотрудников, особенно тех, кто привык к старым методам работы. Это может быть связано со страхом перед новыми технологиями, нежеланием менять устоявшиеся процессы, опасением, что новые отчеты будут использоваться для наказания, а не для улучшения. Отсутствие адекватного обучения и коммуникации только усиливает это сопротивление.
5. Сложность адаптации зарубежных моделей: Многие передовые концепции и методы управленческого учета (например, ABC-костинг, BSC) разработаны в условиях развитых рыночных экономик и не всегда легко адаптируются к российской специфике (особенности налогообложения, регулирования, менталитет, структура затрат). Прямое копирование без учета локальных особенностей мож��т привести к неработоспособным или излишне сложным системам.
6. Нехватка квалифицированных специалистов: На рынке труда ощущается дефицит специалистов, обладающих не только бухгалтерскими знаниями, но и глубоким пониманием бизнес-процессов, стратегического менеджмента и информационных технологий, необходимых для построения и поддержания эффективной системы управленческого учета.
7. Фокус на фискальном учете: Исторически российская система учета была сильно ориентирована на требования налоговых органов. Это приводит к тому, что многие компании формируют управленческий учет по остаточному принципу, пытаясь «достроить» его на базе финансового, что часто не дает необходимой гибкости и аналитичности.
8. Недостаточная прозрачность и «теневые» операции: На некоторых предприятиях сохраняется практика ведения «двойной» бухгалтерии или частичных «теневых» операций, что делает невозможным построение достоверной и полной системы управленческого учета, необходимой для принятия эффективных решений.

Эти проблемы создают значительные барьеры на пути к созданию зрелой и эффективной системы управленческого учета на российских предприятиях, что, в свою очередь, ограничивает их потенциал для стратегического развития и конкурентоспособности.

Пути совершенствования системы управленческого учета в условиях цифровой трансформации

В условиях, когда цифровая трансформация становится императивом для выживания и развития, совершенствование системы управленческого учета на российских предприятиях требует комплексного подхода, преодолевающего выявленные проблемы. Решения должны быть технологичными, ориентированными на человека и стратегически выверенными.

1. Автоматизация процессов и внедрение специализированного программного обеспечения:
   • ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Внедрение интегрированных систем, таких как SAP, Oracle, 1С:ERP, БИТ.Финанс, позволяет объединить все бизнес-процессы (производство, продажи, закупки, финансы) в единой базе данных. Это исключает дублирование, повышает достоверность данных и обеспечивает их доступность в режиме реального времени.
   • Специализированные BI-платформы (Business Intelligence): Такие инструменты, как Power BI, Tableau, Qlik Sense, позволяют визуализировать данные управленческого учета, создавать интерактивные дашборды, проводить многомерный анализ и моделирование. Это делает информацию более понятной и удобной для принятия решений.
   • Robotic Process Automation (RPA): Автоматизация рутинных операций по сбору, обработке и сверке данных, что снижает человеческий фактор, ускоряет процессы и высвобождает персонал для более аналитической работы.
2. Повышение квалификации персонала и изменение корпоративной культуры:
   • Обучение и переподготовка: Инвестиции в обучение сотрудников принципам управленческого учета, работе с новыми информационными системами и аналитическими инструментами. Важно развивать не только технические навыки, но и аналитическое мышление.
   • Вовлечение руководства: Проведение тренингов для топ-менеджмента по ценности и возможностям управленческого учета. Только при активной поддержке и вовлеченности высшего руководства система будет успешной.
   • Формирование культуры принятия решений на основе данных: Постепенное внедрение в корпоративную культуру принципа, что все ключевые решения должны быть подкреплены анализом данных, а не интуицией.
3. Разработка адекватной внутренней учетной политики:
   • Четкая регламентация: Создание внутренних нормативных документов (учетная политика, положения, инструкции), которые детально описывают принципы, методы и процедуры управленческого учета, специфичные для данного предприятия.
   • Гибкость: Учетная политика должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся потребностям бизнеса и новым вызовам, а не стать еще одним бюрократическим барьером.
   • Согласованность: Обеспечение согласованности управленческой учетной политики с финансовой и налоговой политикой, чтобы минимизировать расхождения и упростить сверку данных.
4. Использование элементов предиктивной аналитики и искусственного интеллекта:
   • Прогнозное моделирование: Применение статистических моделей и машинного обучения для прогнозирования продаж, затрат, денежных потоков на основе исторических данных и внешних факторов. Это позволяет перейти от реактивного к проактивному управлению.
   • Выявление аномалий: ИИ может автоматически выявлять необычные отклонения в затратах или доходах, которые могут указывать на проблемы или возможности, требующие внимания руководства.
   • Оптимизация ресурсов: Алгоритмы могут предлагать оптимальные сценарии распределения ресурсов (например, оптимизация запасов, логистики) для достижения заданных целей.
5. Интеграция управленческого учета со стратегическим менеджментом:
   • Разработка и внедрение BSC: Сбалансированная система показателей позволяет связать операционные показатели с долгосрочной стратегией, обеспечивая единый вектор развития.
   • Управление цепочками создания ценности: Анализ затрат и эффективности по всей цепочке создания ценности, включая взаимодействие с поставщиками и клиентами, для выявления стратегических конкурентных преимуществ.

Совершенствование системы управленческого учета в условиях цифровой трансформации — это непрерывный процесс. Российские предприятия, которые смогут эффективно адаптировать и интегрировать новые технологии и методологии, получат значительное преимущество в условиях жесткой конкуренции и экономической неопределенности.

Сравнительный анализ отечественных и зарубежных практик

Изучение управленческого учета не будет полным без сравнительного анализа подходов, принятых в России и за рубежом. Этот анализ позволяет выявить как лучшие практики, которые можно адаптировать, так и специфические особенности, обусловленные историческим развитием и экономической средой.

Отечественная практика:

• Исторический контекст: Долгое время в СССР управленческий учет как таковой не существовал в рыночном понимании. Основное внимание уделялось оперативному, статистическому и бухгалтерскому учету для целей государственного планирования и контроля. Это наложило отпечаток на современную российскую практику.
• Ориентация на финансовый учет: В российской практике управленческий учет часто строится как надстройка над финансовым учетом (регламентированным законодательством), что иногда ограничивает его гибкость и аналитический потенциал. Основной акцент делается на сбор данных для формирования внешней отчетности и расчета налогов.
• Методология: Традиционно преобладают методы калькулирования, основанные на полном распределении затрат (full costing), где все затраты (постоянные и переменные, прямые и косвенные) относятся на себестоимость продукции. Это связано с требованиями налогового законодательства.
• Автоматизация: Активно внедряются системы автоматизации (например, 1С), но часто их функционал используется не полностью или настроен преимущественно под финансовый и налоговый учет.
• Кадры: Наблюдается дефицит специалистов, способных не только вести учет, но и интерпретировать его данные для принятия стратегических решений.
• Вовлеченность руководства: В понимании ценности управленческого учета российское руководство постепенно движется к более прогрессивным взглядам, но все еще встречается недооценка его стратегического значения.

Зарубежная практика (особенно США и Западная Европа):

• Исторический контекст: Развивался параллельно с развитием рыночной экономики и конкуренции, ориентируясь на внутренние потребности управления.
• Гибкость и целеполагание: Управленческий учет изначально создавался как инструмент для принятия решений. Он крайне гибок, его содержание, формы отчетности и периодичность определяются исключительно потребностями менеджмента.
• Широкое применение современных методов: Активно используются и развиваются такие методы, как Activity-Based Costing (ABC), Target Costing, Life-Cycle Costing, Balanced Scorecard (BSC), Direct Costing (Variable Costing). Эти методы позволяют глубже анализировать затраты, оценивать рентабельность, планировать и контролировать стратегию.
• Интеграция с информационными системами: Управленческий учет тесно интегрирован с ERP-системами, BI-платформами и другими инструментами аналитики, что обеспечивает получение информации в режиме реального времени и высокую степень автоматизации.
• Кадры: Высокий уровень подготовки специалистов по управленческому учету (например, сертификация CMA – Certified Management Accountant), которые являются стратегическими партнерами руководства.
• Вовлеченность руководства: Руководство предприятий хорошо понимает и активно использует управленческий учет как ключевой инструмент для достижения конкурентных преимуществ и стратегического планирования.

Выделение лучших практик и возможности их адаптации для России:

1. Приоритизация гибкости: Российским предприятиям следует отходить от жесткой привязки управленческого учета к финансовому, давая ему больше свободы в выборе методологий и форм отчетности, ориентированных на внутренние цели.
2. Внедрение передовых методов калькулирования: Адаптация и внедрение методов ABC-костинга, Target Costing, LCC, Direct Costing. Это потребует перестройки систем сбора данных и обучения персонала.
3. Развитие стратегического управленческого учета: Активное использование BSC, анализа цепочки создания ценности, бенчмаркинга для интеграции управленческого учета со стратегическим менеджментом.
4. Усиление автоматизации и аналитики: Полноценное использование возможностей ERP-систем и внедрение BI-платформ для глубокой аналитики, предиктивного моделирования и получения информации в режиме реального времени.
5. Повышение квалификации и изменение культуры: Инвестиции в обучение сотрудников и руководства, изменение отношения к управленческому учету как к стратегическому инструменту, а не просто к отчетности.
6. Формирование внутренней учетной политики: Разработка детальной и гибкой внутренней учетной политики, которая станет основным регулятором управленческого учета на предприятии.

Адаптация зарубежных практик должна быть не слепым копированием, а вдумчивым процессом, учитывающим специфику российского законодательства, особенности рынка и корпоративной культуры. Только такой подход позволит российским предприятиям построить эффективную систему управленческого учета, способную обеспечить их стратегическое развитие и конкурентоспособность.

Заключение

В завершение данного исследования, посвященного бухгалтерскому управленческому учету как инструменту стратегического развития предприятия в условиях современных экономических вызовов, необходимо обобщить ключевые выводы и подтвердить достижение поставленных целей.

Мы определили управленческий учет как гибкую внутреннюю систему сбора, анализа и интерпретации финансовой информации, жизненно необходимую для принятия эффективных управленческих решений. Была раскрыта его многогранная сущность, детально рассмотрены цели (контроль, планирование, прогнозирование, анализ доходности, выявление резервов) и функции (информационная, планирование, контроль, корректировка, анализ, мотивация), а также классифицированы основные виды (производственный, маржинальный, бюджетный, стратегический) и объекты учета. Подтверждено, что управленческий учет является фундаментом для поддержания конкурентоспособности и отражает синергию всех бизнес-процессов.

Анализ роли управленческого учета в эффективном управлении показал, что он выступает мощным инструментом снижения затрат (через детальную классификацию, методы ABC, Standard-costing, Direct-costing, LCC, Кайзен-костинг) и повышения прибыльности (путем выявления доходных направлений, оптимизации продуктовой линейки, стратегического планирования и улучшения финансовых показателей). Особое внимание было уделено его влиянию на операционную эффективность бизнес-процессов и мотивационную функцию, которая, через KPI и бонусные системы, формирует корпоративную культуру, ориентированную на результат и ответственность. В условиях экономических кризисов и цифровой трансформации управленческий учет становится ключевым фактором выживания, обеспечивая антикризисное планирование, автоматизацию процессов, использование предиктивной аналитики и ИИ.

В разделе о методах и инструментах управленческого учета была систематизирована классификация затрат (по элементам, статьям калькуляции, отношению к объему, функциям, принятию решений), что является основой для глубокого анализа. Детально описаны методы калькулирования себестоимости (ABC-костинг, стандарт-кост, директ-костинг, LCC, Кайзен-костинг, таргет-костинг), подчеркнуты их преимущества и недостатки. Раскрыто значение бюджетирования и анализа отклонений (включая метод цепных подстановок) как ключевых инструментов контроля. Исследованы современные подходы к стратегическому управленческому учету, такие как Сбалансированная система показателей (BSC), управление цепочками создания ценности и стратегическое управление затратами, демонстрирующие интеграцию учета со стратегическим менеджментом.

В части организации системы управленческого учета на предприятии проанализировано влияние различных организационных структур на ее построение. Детально рассмотрена концепция центров ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций) как инструмента децентрализации управления и оценки эффективности. Подтверждено, что управленческий учет не регулируется законодательно, и ключевую роль в его стандартизации играет внутренняя учетная политика предприятия.

Наконец, были выявлены специфические проблемы организации управленческого учета на российских предприятиях (отсутствие единой методологии, недостаточное понимание ценности руководством, проблемы с интеграцией данных, сопротивление персонала, сложности адаптации зарубежных моделей, дефицит кадров, фокус на фискальном учете). Предложены конкретные пути совершенствования в условиях цифровой трансформации, включая автоматизацию процессов, внедрение специализированного ПО, повышение квалификации персонала, разработку адекватной внутренней учетной политики и использование предиктивной аналитики. Сравнительный анализ отечественных и зарубежных практик позволил выделить лучшие подходы для адаптации.

Таким образом, все поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты.

Практические рекомендации для студентов и предприятий:

• Для студентов: Углубленное изучение методов управленческого учета, понимание его стратегической роли и освоение современных аналитических инструментов критически важны для будущих специалистов. Не ограничивайтесь теорией, стремитесь к практическому применению знаний.
• Для предприятий: Инвестируйте в развитие систем управленческого учета, рассматривая их не как расход, а как стратегическую инвестицию. Автоматизируйте процессы, обучайте персонал, вовлекайте руководство и разрабатывайте гибкую, но четкую внутреннюю учетную политику. Адаптируйте передовые зарубежные практики с учетом российской специфики.

Перспективы дальнейших исследований:

Бухгалтерский управленческий учет находится в постоянном развитии. Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на влиянии искусственного интеллекта и блокчейн-технологий на управленческий учет, развитии ESG-учета (Environmental, Social, Governance) как части стратегического управленческого учета, а также на особенностях применения управленческого учета в условиях растущей глобализации и децентрализации экономики.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс РФ от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 28.12.2010).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2011).
3. Федеральный закон от 21.11.1996 N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 28.09.2010).
4. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 27.07.2010).
5. Федеральный закон от 27.02.2003 N 29-ФЗ «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта» (ред. от 26.06.2008).
6. Инструкция по применению Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций: утв. Приказом Минфина РФ от 31.10.2000 N 94н (ред. от 18.09.2006).
7. Приказ Минфина РФ от 06.10.2008 N 106н «Об утверждении положений по бухгалтерскому учету» (ред. от 08.11.2010).
8. Булгакова С.В., Агапов Д.С. Дифференциация центров ответственности в различных организационных структурах управления // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 9. С. 16–25.
9. Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. Полный курс MBA. М.: Рид Групп, 2011. 192 с.
10. Гафурова Г.Н. Постановка и совершенствование управленческого учета на предприятии // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2011. N 12. С. 24–27.
11. Зимакова Л.А. Основные подходы к формированию системы стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 33. С. 36–40.
12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Магистр, 2010. 526 с.
13. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. М.: Магистр, Инфра-М, 2011. 576 с.
14. Керимов В.Э., Селиванов П.В. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности: Учеб. пособие. 221 с.
15. Крутякова Т.Л. Годовой отчет 2010. М.: АйСи Групп, 2011. 293 с.
16. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха. URL: http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html.
17. Любушкин А.А. Исторические аспекты развития технологий и инструментов управленческого учета в торговых организациях // Все для бухгалтера. 2009. N 12.
18. Маняева В.А. ABC-метод — информационная система стратегического управленческого учета расходов по видам деятельности // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 2.
19. Маняева В.А. Финансовая структура управления расходами организации для достижения стратегических целей // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 10.
20. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. 882 с.
21. Мизиковский И.Е. Бухгалтерский управленческий учет: курс-минимум: Учеб. пособие. М.: Магистр, 2009.
22. Надеждина С.Д., Лукьяненко В.М. Бухгалтерский и налоговый учет финансовых результатов организаций: проблемы и решения // Вестник Алтайского гос. аграрного ун-та. 2009. N 7. С. 98–101.
23. Московский центр обслуживания бизнеса: Постановка управленческого учета. [М., 2011]. URL: http://www.mcob.ru/services/upravl-uchet/postanovka/.
24. Несветайлов В.Ф. Стратегический управленческий учет на предприятиях энергетики. М.: Информбюро, 2011.
25. Панков В.В., Несветайлов В.Ф. Стратегический управленческий учет и теория нечетких множеств // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 25. С. 15–19.
26. Сацук Т.П., Журавлева О.А. Логическая модель стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 27. С. 19–22.
27. МСФО ФМ: Этапы постановки управленческого учета. [М., 2011]. URL: http://www.msfofm.ru/library/262-management-reporting-systems-implementation.
28. Чая В.Т. Управленческий учет: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2009. 152 с.
29. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 233 с.
30. Шишкоедова Н.Н. Затраты, расходы, себестоимость, основные классификации затрат // Советник бухгалтера. 2011. N 2.
31. Шалаева Л.В. Основы классификации затрат в системе стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 23. С. 34–45.
32. Управленческий учет: что это, цели, задачи, как организовать и где использовать // Контур.Экстерн. URL: https://www.b-kontur.ru/external/articles/5801-upravlencheskii-uchet.
33. Управленческий учет: цели и задачи, функции и методы // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/157207-upravlencheskiy-uchet-tseli-i-zadachi-funktsii-i-metody.
34. Управленческий учёт: что это такое, чем он полезен и как его внедрить // Тинькофф Журнал. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes/upravlencheskij-uchet/.
35. Сущность, основные функции и задачи управленческого учета // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-osnovnye-funktsii-i-zadachi-upravlencheskogo-ucheta.
36. Функции управленческого учета // ИТАН. URL: https://www.itan.ru/about/blog/funktsii-upravlencheskogo-ucheta/.
37. Роль управленческого учета в системе управления предприятием // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/detail.php?ID=20970.
38. Цель управленческого учета // ИТАН. URL: https://www.itan.ru/about/blog/tsel-upravlencheskogo-ucheta/.
39. Управленческий учёт: что это такое, цели, принципы и методы ведения // InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/universitet/upravlencheskiy-uchet.
40. Значение управленческого учета // ИТАН. URL: https://www.itan.ru/about/blog/znachenie-upravlencheskogo-ucheta/.
41. Сущность и значение управленческого учета: что отражает и кому необходим. URL: https://www.profiz.ru/byh-uchet/upravl_uchet/sushnost_i_znachenie_upravlen_ucheta_chto_otrazhaet_i_komu_neobhodim/.
42. Управленческий учет — роль управленческого учета в принятии бизнес-решений // Copymate. URL: https://copymate.ru/blog/upravlencheskij-uchet/.
43. Роль управленческого учета в кризисные периоды. Стратегии выживания и роста // Copymate. URL: https://copymate.ru/blog/upravlencheskij-uchet-v-krizisnye-periody/.
44. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-upravlencheskogo-ucheta-v-upravlenii-organizatsiey.
45. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУБЪЕКТА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-kak-element-sistemy-buhgalterskogo-ucheta-ekonomicheskogo-subekta.
46. Управленческий учет : учебное пособие // Электронный научный архив УрФУ. Екатеринбург, 2019. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/78419/1/978-5-7996-2679-3_2019.pdf.
47. Современные вызовы системам управленческого учета // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-vyzovy-sistemam-upravlencheskogo-ucheta.