Система бюджетирования предприятия: теоретико-методологические основы, разработка генерального бюджета и факторный анализ эффективности

Введение

Бюджетирование, представляющее собой комплексную систему финансового планирования и контроля, перестало быть просто элементом управленческого учета. В условиях высокой волатильности рынка и усиления конкуренции, оно трансформировалось в ключевую технологию стратегического финансового менеджмента. Данный подход обеспечивает проактивное управление ресурсами, минимизацию рисков и повышение общей управляемости бизнес-процессами.

Данная работа посвящена глубокому изучению теоретических основ, методологии построения и практическому применению системы бюджетирования на предприятии. Главная цель исследования — структурировать знания о бюджетировании как об интегрирующей системе управления, которая объединяет процессы планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности компании. И что из этого следует? Только такая интеграция гарантирует, что каждый рубль затрат будет служить достижению стратегических целей, а не просто поддержанию текущей деятельности.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, цели и функции бюджетирования, а также классифицировать существующие виды бюджетов и методологические подходы, включая продвинутые техники (ZBB, ABB, Rolling Budget).
2. Детализировать методологию разработки Генерального бюджета, опираясь на концепцию Центров финансовой ответственности (ЦФО).
3. Представить академически значимый инструментарий для анализа исполнения бюджета, включая детальное применение детерминированного факторного анализа (Метод цепных подстановок).
4. Систематизировать ключевые проблемы внедрения и функционирования бюджетирования в российской практике и предложить пути их преодоления.

Работа имеет высокую практическую и академическую значимость, поскольку предоставляет не только теоретическую базу, но и детально разработанный аналитический инструментарий, необходимый для оценки эффективности бюджетного процесса.

Теоретические и концептуальные основы бюджетирования

Сущность, цели и функции бюджетирования

Бюджетирование – это неотъемлемая часть управленческого цикла, обеспечивающая трансляцию стратегических целей компании в конкретные, измеримые финансовые показатели. Именно поэтому, в отличие от классического финансового планирования, его детализация доходит до уровня конкретных бизнес-процессов.

В широком смысле, бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от различных видов деятельности (операционной, инвестиционной, финансовой), которая помогает организации достичь стратегических целей.

Центральным элементом этой системы является бюджет. Бюджет предприятия представляет собой детализированный финансовый план в стоимостном выражении, обеспечивающий увязку расходов организации с ее доходами на определенный период времени, как правило, не превышающий один год. Горизонт планирования в системе бюджетирования обычно составляет 12 месяцев, но для обеспечения оперативной управляемости он разбивается на более короткие периоды (месяцы или кварталы).

Главная цель бюджетирования — повышение эффективности хозяйственной деятельности, управляемости бизнес-процессов и, как следствие, увеличение стоимости компании за счет целевой направленности всех событий и минимизации рисков.

Для достижения этой цели система бюджетирования выполняет четыре основные функции:

Функция	Сущность	Роль в управлении
Планирование	Постановка конкретных экономических и финансовых целей, разработка путей их достижения и распределение ресурсов.	Создание дорожной карты для деятельности предприятия на будущий период.
Координация и Коммуникация	Обеспечение согласованности действий всех структурных подразделений (ЦФО) и доведение плановых показателей до исполнителей.	Интеграция и синхронизация работы отделов, исключение внутренних конфликтов и дублирования.
Контроль	Сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными (план-фактный анализ) и выявление причин отклонений.	Оперативное реагирование на неэффективность, предотвращение нецелевого расходования средств.
Мотивация	Создание объективной базы для оценки деятельности руководителей и сотрудников, увязка показателей исполнения бюджета с системой поощрения.	Повышение исполнительной дисциплины и заинтересованности персонала в достижении общекорпоративных целей.

В отличие от классического финансового планирования, которое часто носит агрегированный характер и фокусируется на внешних финансовых показателях (например, составление годового бизнес-плана), бюджетирование является более комплексным, детализированным и сквозным процессом. Оно детализируется до уровня конкретных бизнес-процессов и структурных подразделений, требуя коллегиального принятия решений и постоянного мониторинга.

Классификация бюджетов и современные методологические подходы

Структура Генерального бюджета

Генеральный (сводный) бюджет предприятия является кульминацией всего процесса бюджетирования. Он представляет собой единую финансовую модель компании на плановый период и состоит из трех взаимосвязанных блоков:

1. Операционные бюджеты (Бюджеты текущей деятельности): Детализируют доходы, расходы и производственные объемы, связанные с основной деятельностью компании.
   • Ключевой элемент: Бюджет продаж (первоочередной, задающий общий темп).
   • Производные: Бюджет производства, бюджет прямых затрат (материалы, труд), бюджет общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходов.
2. Финансовые бюджеты: Обобщают результаты операционной и инвестиционной деятельности, фокусируясь на прибыльности и ликвидности.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР).
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС).
   • Прогнозный баланс (ББЛ).
3. Инвестиционный бюджет: Планирует капитальные вложения, связанные с приобретением, модернизацией или продажей внеоборотных активов.

Современные методологические подходы к бюджетированию

Выбор методологии определяет, как именно будут формироваться целевые показатели. Традиционно подходы делятся по направлению: «Сверху вниз» (директивное установление целей руководством), «Снизу вверх» (формирование бюджета ЦФО с последующим агрегированием) и Смешанный (итеративный процесс согласования).

Однако наибольший интерес для повышения эффективности представляют специальные, продвинутые методы, которые позволяют преодолеть инерцию традиционного (приростного) бюджетирования:

Метод	Сущность	Преимущества	Недостатки
Бюджетирование «с нуля» (ZBB)	Каждая статья расходов должна быть обоснована и утверждена заново для каждого нового периода, начиная с нулевой отметки, независимо от фактических значений прошлых периодов.	Устраняет «раздувание» бюджетов, стимулирует поиск альтернативных, более эффективных решений, повышает дисциплину обоснования затрат.	Крайне трудоемок и требует значительного времени менеджмента для пересмотра всех статей.
Процессно-ориентированное (ABB)	Планирование ресурсов (затрат) осуществляется исходя из запланированных объемов работ (видов деятельности) и соответствующих им факторов затрат («кост-драйверов»).	Обеспечивает прямую связь между объемом деятельности и необходимыми ресурсами. Повышает точность бюджетирования вспомогательных процессов.	Требует внедрения сложной системы учета затрат по видам деятельности (ABC).
Скользящее бюджетирование (Rolling Budget)	Бюджет постоянно обновляется (например, ежемесячно или ежеквартально), при этом истекший период исключается, а новый будущий период добавляется, поддерживая неизменный горизонт планирования (например, всегда 12 месяцев).	Повышает гибкость и реактивность системы управления в динамичных условиях. Бюджет всегда актуален и связан с текущей реальностью.	Требует постоянного внимания и регулярного пересмотра, что может увеличивать нагрузку на финансовую службу.

Внедрение скользящего бюджетирования, например, позволяет компании всегда иметь четкое видение своих финансовых показателей на ближайший год, что имеет решающее значение, тогда как традиционный годовой бюджет уже через 6–8 месяцев может потерять актуальность из-за изменения рыночных условий.

Методология разработки и структура Генерального бюджета предприятия

Проектирование эффективной бюджетной системы начинается с формирования финансовой структуры, которая тесно связана с организационной структурой компании.

Формирование финансовой структуры и Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Функциональное бюджетирование неразрывно связано с концепцией Центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это структурное подразделение или сегмент деятельности, руководитель которого несет персональную ответственность за достижение определенных плановых финансовых показателей (доходов, расходов, прибыли).

Выделение ЦФО позволяет децентрализовать управление, повысить мотивацию и значительно упростить контроль.

ЦФО классифицируются в зависимости от того, какой финансовый показатель является для них ключевым и контролируемым:

Тип ЦФО	Определение	Контролируемый показатель	Ключевые показатели эффективности (KPI)
Центр затрат	Подразделение, ответственное только за уровень своих расходов (например, производственный цех, бухгалтерия).	Уровень подконтрольных затрат.	Выполнение плана производства, нормативы затрат на единицу продукции, соблюдение сметы.
Центр доходов	Подразделение, ответственное за объем продаж и цену (например, отдел сбыта).	Объем продаж (доход).	Объем выручки, динамика продаж, средний чек, количество заключенных договоров.
Центр прибыли	Подразделение, ответственное как за доходы, так и за расходы (например, филиал, бизнес-направление).	Операционная и чистая прибыль.	Чистая прибыль, Операционная прибыль, Валовая прибыль, Рентабельность продаж (ROS), EBITDA.
Центр инвестиций	Подразделение, ответственное за доходы, расходы и инвестиции в активы (крупный дивизион).	Управление активами и капиталом.	Рентабельность инвестиций (ROI), Остаточный доход (Residual Income, RI), Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA).

Для Центра инвестиций использование показателей ROI (Return on Investment) и EVA (Economic Value Added) является критически важным, поскольку они стимулируют руководителей принимать решения, которые не просто увеличивают абсолютную прибыль, но и создают стоимость для акционеров, учитывая стоимость привлекаемого капитала.

Алгоритм построения операционных и финансовых бюджетов

Разработка Генерального бюджета — это итеративный, последовательный процесс, который начинается с прогнозирования внешней среды и заканчивается формированием Прогнозного баланса.

1. Операционные бюджеты: От продаж к производству

Процесс разработки генерального бюджета всегда начинается с подготовки Прогноза продаж. Этот бюджет является ключевым, поскольку он определяет, какой объем доходов компания может ожидать, а следовательно, сколько продукции необходимо произвести и сколько ресурсов потратить.

На основе Прогноза продаж составляется Бюджет производства. Он рассчитывается с учетом потребности в формировании оптимального запаса готовой продукции на конец периода.

Формула расчета Бюджета производства:
$$Необходимый\ объем\ выпуска\ продукции = Планируемый\ объем\ продаж + Желаемый\ запас\ готовой\ продукции\ на\ конец\ периода — Запасы\ готовой\ продукции\ на\ начало\ периода$$

После определения объема производства рассчитываются все вспомогательные операционные бюджеты: бюджеты прямых материалов, прямого труда, производственных, коммерческих и управленческих расходов.

2. Финансовые бюджеты: БДР, БДДС и ББЛ

Операционные бюджеты служат основой для составления трех главных финансовых бюджетов:

А) Бюджет доходов и расходов (БДР)

БДР формируется по методу начисления (accrual basis). Это означает, что доходы и расходы признаются в момент совершения операции (отгрузки, подписания акта), независимо от того, были ли получены или выплачены денежные средства. БДР служит для планирования чистой прибыли и оценки эффективности деятельности.

Ключевые статьи БДР: Выручка (план продаж), Себестоимость реализованной продукции (план производственных затрат), Валовая прибыль, Коммерческие и управленческие расходы, Операционная прибыль, Проценты к уплате/получению, Налог на прибыль, Чистая прибыль.

Б) Бюджет движения денежных средств (БДДС)

БДДС формируется по кассовому методу (cash basis). Он учитывает только фактическое движение денежных средств — поступления и списания. Главная цель БДДС — управление ликвидностью, прогнозирование кассовых разрывов и эффективное распределение денежных потоков.

БДДС структурируется по трем видам деятельности:

1. Операционная деятельность: Поступления от покупателей и платежи поставщикам, зарплата, налоги.
2. Инвестиционная деятельность: Поступления от продажи активов и платежи на покупку оборудования.
3. Финансовая деятельность: Получение/погашение кредитов, выплата дивидендов.

Ключевым показателем в БДДС является Чистый денежный поток (ЧДП), который рассчитывается как изменение остатка денежных средств за период:

Общая формула расчета ЧДП за период:

ЧДП = ЧДПоперац. + ЧДПинвест. + ЧДПфин.

Где:

• ЧДП_{операц.} — разница между притоками и оттоками от основной деятельности.
• ЧДП_{инвест.} — разница между притоками и оттоками от инвестиционной деятельности.
• ЧДП_фин. — разница между притоками и оттоками от финансовой деятельности.

Если ЧДП отрицательный, это сигнализирует о потенциальном кассовом разрыве, который требует немедленного устранения (например, привлечением кредита или отсрочкой платежей).

В) Прогнозный баланс (ББЛ)

ББЛ — это завершающий финансовый бюджет. Он показывает плановое финансовое состояние компании (состав и структуру активов и пассивов) на конец бюджетного периода. ББЛ связывает результаты БДР (нераспределенная прибыль) и БДДС (остаток денежных средств) и является ключевым инструментом для проверки сбалансированности всей бюджетной модели.

Практический анализ исполнения бюджетов и решение ключевых проблем

План-фактный анализ и его роль в контроле

После завершения бюджетного периода контроль исполнения бюджета начинается с план-фактного анализа. Это сравнение запланированных показателей с фактически достигнутыми, что позволяет оценить точность прогнозирования и оперативно выявить критические отклонения (отклонения, превышающие установленный лимит).

План-фактный анализ проводится по всем ключевым бюджетам:

1. План-факт по БДДС: Фокусируется на ликвидности. Выявляются отклонения в сроках и объемах поступлений/платежей, что помогает определить, почему возникли излишки или дефицит денежных средств.
2. План-факт по БДР: Фокусируется на прибыльности. Выявляются отклонения по выручке, себестоимости и прочим расходам.

Если анализ показывает значительное отклонение результативного показателя (например, чистой прибыли), необходимо перейти к более глубокому исследованию — факторному анализу.

Детерминированный факторный анализ отклонений (Расчетный раздел)

Для детального изучения причин отклонений плановых показателей от фактических в академической и управленческой практике используется детерминированный факторный анализ. Наиболее универсальным и проверяемым методом такого анализа является метод цепных подстановок.

Этот метод позволяет последовательно оценить влияние изменения каж��ого отдельного фактора на общее изменение результативного показателя, исключая влияние остальных факторов.

Представим, что мы анализируем отклонение Валовой прибыли (ВП), которая является мультипликативной функцией трех факторов:

ВП = (РЦ - СС) ⋅ ОП

Где:

• ВП — Валовая прибыль (результативный показатель).
• РЦ — Розничная цена за единицу.
• СС — Себестоимость единицы.
• ОП — Объем продаж в натуральном выражении.

Пусть:

• Индексом «0» обозначены плановые (базисные) показатели.
• Индексом «1» обозначены фактические показатели.

Пошаговое применение Метода цепных подстановок:

1. Шаг 1. Расчет общего отклонения:

   ΔВПобщ. = ВПфакт - ВПплан = (РЦ1 - СС1) ⋅ ОП1 - (РЦ0 - СС0) ⋅ ОП0

2. Шаг 2. Определение влияния изменения Объем продаж (ОП) при прочих равных условиях:

   Изменение ОП оценивается первым, поскольку это наиболее сильный фактор в данной модели.

   ΔВПОП = (РЦ0 - СС0) ⋅ ОП1 - (РЦ0 - СС0) ⋅ ОП0

3. Шаг 3. Определение влияния изменения Себестоимости (СС) при фактическом объеме продаж:

   При расчете этого фактора мы уже используем фактический объем продаж, но плановую цену.

   ΔВПСС = (РЦ0 - СС1) ⋅ ОП1 - (РЦ0 - СС0) ⋅ ОП1

   Примечание: Это изменение отражает, как изменилась бы прибыль, если бы только себестоимость отклонилась от плана.

4. Шаг 4. Определение влияния изменения Розничной цены (РЦ) при фактических объеме и себестоимости:

   Цена анализируется последней, поскольку она является наиболее управляемым фактором для ЦФО продаж.

   ΔВПРЦ = (РЦ1 - СС1) ⋅ ОП1 - (РЦ0 - СС1) ⋅ ОП1

5. Шаг 5. Сведение результатов (проверка):

   Сумма влияний всех факторов должна точно равняться общему отклонению валовой прибыли:

   ΔВПобщ. = ΔВПОП + ΔВПСС + ΔВПРЦ

Рассмотрим практический пример:

Показатель	План (0)	Факт (1)
Объем продаж (ед.), ОП	10 000	11 000
Розничная цена (руб/ед.), РЦ	500	510
Себестоимость (руб/ед.), СС	300	310
Валовая прибыль (руб), ВП	2 000 000	2 200 000

Расчеты:

1. Общее отклонение: ΔВПобщ. = 2 200 000 - 2 000 000 = +200 000 руб.
2. Влияние Объем продаж (ОП):

   ΔВПОП = (500 - 300) ⋅ 11 000 - (500 - 300) ⋅ 10 000 = 2 200 000 - 2 000 000 = +200 000 руб.

3. Влияние Себестоимости (СС):

   ΔВПСС = (500 - 310) ⋅ 11 000 - (500 - 300) ⋅ 11 000 = 190 ⋅ 11 000 - 200 ⋅ 11 000 = 2 090 000 - 2 200 000 = -110 000 руб.

4. Влияние Розничной цены (РЦ):

   ΔВПРЦ = (510 - 310) ⋅ 11 000 - (500 - 310) ⋅ 11 000 = 200 ⋅ 11 000 - 190 ⋅ 11 000 = 2 200 000 - 2 090 000 = +110 000 руб.

Сумма отклонений: 200 000 + (-110 000) + 110 000 = +200 000 руб.

Вывод анализа: Основной вклад в положительное отклонение валовой прибыли (+200 000 руб.) внес перевыполненный объем продаж и повышение цены. Однако рост себестоимости на 10 рублей/единица нивелировал значительную часть этого успеха, снизив прибыль на 110 000 рублей. Этот вывод позволяет менеджменту сфокусироваться на оптимизации закупочных цен и производственных расходов.

Типовые проблемы внедрения в российских компаниях и пути их преодоления

Несмотря на высокую теоретическую ценность, внедрение системы бюджетирования в российских реалиях часто сталкивается с серьезными организационными и методологическими проблемами.

Систематизация проблем

1. Отсутствие связи со стратегией: Бюджет воспринимается как самоцель или инструмент для получения кредитов, а не как средство достижения долгосрочных стратегических целей. Это приводит к разрыву между стратегическим видением и оперативным планированием.
2. Необоснованность бюджетов и директивный подход («Сверху вниз»): Топ-менеджмент устанавливает нереалистичные, завышенные целевые показатели прибыли, требуемые собственниками. Такие «спущенные» сверху бюджеты демотивируют ЦФО и снижают точность планирования, делая систему формальной.
3. Низкая вовлеченность и отсутствие ответственности: Руководители ЦФО не заинтересованы в процессе бюджетирования, воспринимая его как дополнительную бюрократическую нагрузку. Часто отсутствует связь между исполнением бюджетов и системой поощрения/оценки деятельности.
4. Проблемы аналитики и регламентации: Использование разных аналитик для бухгалтерского и управленческого учета, недостаточная проработка справочников статей доходов/расходов, а также нарушение сроков и регламентов (отсутствие утвержденного «Положения о планировании»).
5. Технические ошибки («Черный ящик»): Установка сложных, полностью автоматизированных IT-систем без предварительной разработки и осмысления собственной методологии. В результате алгоритмы расчета становятся непонятны пользователям, а система не адаптируется к специфике бизнеса.

Пути повышения эффективности бюджетного процесса

Для преодоления этих проблем компаниям необходимо принять ряд мер, направленных на методологическую корректность и повышение организационной дисциплины:

1. Интеграция со стратегией: Бюджеты должны быть каскадированы из стратегической карты компании. Необходимо внедрять систему сбалансированных показателей (BSC), где финансовые KPI бюджетов увязаны с нефинансовыми (клиентскими, процессными).
2. Применение ZBB и ABB: Для обоснования расходов и устранения «приростного» подхода следует использовать Бюджетирование «с нуля» (ZBB) в отношении общехозяйственных и административных затрат. Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB) поможет повысить точность планирования вспомогательных процессов.
3. Внедрение системы мотивации ЦФО: Достижение бюджетных показателей должно быть напрямую связано с премиальной частью руководителей и сотрудников ЦФО. Для Центров инвестиций это может быть привязано к показателям ROI или EVA, стимулируя эффективное управление активами.
4. Жесткая регламентация: Обязательная разработка и утверждение «Положения о бюджетировании», которое должно четко описывать роли, ответственность ЦФО, сроки, форматы бюджетов и процедуры план-фактного анализа.
5. Гибкость планирования: Использование Скользящего бюджетирования (Rolling Budget) позволяет поддерживать актуальность планов, что особенно важно в отраслях с высокой динамикой рынка.

Заключение

Система бюджетирования является краеугольным камнем современного финансового менеджмента. Как показал проведенный анализ, она выходит за рамки простого прогнозирования, выполняя критически важные функции планирования, координации, контроля и мотивации. Эффективность системы напрямую зависит от методологической корректности ее построения — от прогноза продаж, через операционные бюджеты, к формированию главных финансовых отчетов (БДР, БДДС, ББЛ).

Ключевым методологическим успехом является опора на принцип Центров финансовой ответственности (ЦФО), где каждый руководитель несет персонифицированную ответственность за достижение конкретных финансовых KPI (прибыль, затраты, ROI).

Наиболее значимый академический и практический вывод работы связан с инструментарием контроля. Для перехода от констатации факта отклонения к пониманию его первопричин критически важен детерминированный факторный анализ. Применение Метода цепных подстановок, детально рассмотренное в практическом разделе, позволяет менеджменту точно определить, какой фактор (цена, объем, себестоимость) оказал наибольшее влияние на результативный показатель, что служит основой для принятия корректирующих управленческих решений.

Для российских компаний, сталкивающихся с проблемами директивного управления и низкой вовлеченности персонала, критически важно внедрять передовые методы, такие как Бюджетирование «с нуля» для обоснования затрат, а также интегрировать бюджетные показатели в систему мотивации. Только при условии тесной связи бюджетирования со стратегией и высоким уровнем организационной дисциплины система может стать мощным инструментом повышения управляемости и, в конечном счете, увеличения рыночной стоимости предприятия.

Список использованной литературы

1. Аткинсон Э. А., Банкер Р. Д., Каплан Р. С., Янг С. М. Управленческий учет / пер. с англ. А. Д. Рахубовского, Д. А. Рахубовской. 3-е изд. Москва ; Санкт-Петербург ; Киев: Вильяме, 2005. 878 с.
2. Сицилиано Дж. Финансы для нефинансовых менеджеров. Москва: ГроссМедиа, 2005. 256 с.
3. Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Е. Н. Бондаревской. Санкт-Петербург: Питер, 2006. 608 с.
4. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. акад. Г.Б. Поляка. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 527 с.
5. Самочкин В. В., Калюкин А. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №7. С. 78-94.
6. Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. Москва: Диалектика, 2006. 512 с.
7. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Москва: Финансы и статистика, 2006. 400 с.
8. Гаврилова А. Н. Финансы организаций (предприятий). 3-е изд., перераб. и доп. Москва: КНОРУС, 2007. 608 с.
9. Мицек С. А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии : учебное пособие. Москва: КНОРУС, 2007. 248 с.
10. Хруцкий В. Е., Хруцкий Р. В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. Москва: Финансы и статистика, 2007. 176 с.
11. Ванхорн Дж. Основы финансового менеджмента, 12-е издание: Пер. с англ. Москва: ООО «И.Д. Вильяме», 2008. 1232 с.
12. Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. Москва: Результат и качество, 2009. 528 с.
13. Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. Москва: Питер, 2009. 448 с.
14. Шаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г. Бюджетирование: теория и практика. Москва: КНОРУС, 2009. 396 с.
15. БДР и БДДС: что это, в чем разница и как составить. URL: https://planfact.io/blog/bdr-i-bdds-chto-eto-v-chem-raznitsa-i-kak-sostavit/ (дата обращения: 24.10.2025).
16. Основные проблемы бюджетирования в российских компаниях. URL: https://atrisconsult.ru/articles/osnovnye-problemy-byudzhetirovaniya-v-rossiyskikh-kompaniyakh/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования и методы их исправления. URL: https://intalev.ru/ag/oshibki-byudzhet/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Виды бюджетов и подходы к их составлению: Текст научной статьи. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-byudzhetov-i-podhody-k-ih-sostavleniyu (дата обращения: 24.10.2025).
19. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://comindware.ru/blog/problemy-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ: Текст научной статьи. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-suschnost-tseli-i-funktsii (дата обращения: 24.10.2025).
21. Генеральный бюджет и этапы его разработки, выделение центров затрат и ответственности. URL: https://ozlib.com/835777/buhgalterskiy_uchet_i_audit/generalnyy_byudzhet_etapy_razrabotki_vydelenie_tsentrov_zatrat_otvetstvennosti (дата обращения: 24.10.2025).
22. Проблемы постановки системы бюджетирования на российских предприятиях. URL: http://ludidela.ru/byudjetirovanie/problemi-postanovki-sistemi-byudjetirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 24.10.2025).
23. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЭЛЕМЕНТЫ, ВИДЫ БЮДЖЕТОВ: Текст научной статьи. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-byudzhetirovaniya-ponyatie-tseli-i-elementy-vidy-byudzhetov (дата обращения: 24.10.2025).
24. Бюджетирование: проблематика, функционал и этапы внедрения. URL: https://efsol.ru/articles/byudzhetirovanie-problematika-funktsional-i-etapy-vnedreniya.html (дата обращения: 24.10.2025).
25. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. URL: https://guu.ru/files/izdat/vestnik/2016-1/137-142_finansovyy_menedzhment_hvalev.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
26. Бюджетирование: что это такое и почему жизненно важно для роста бизнеса. URL: https://finance.mail.ru/article/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-i-pochemu-jiznenno-vajno-dlya-rosta-biznesa-641edab1115f5c404f8664b4 (дата обращения: 24.10.2025).
27. ПОДХОДЫ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ: СУЩНОСТЬ И РАЗЛИЧИЯ — Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43825832 (дата обращения: 24.10.2025).
28. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ — Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47764724 (дата обращения: 24.10.2025).
29. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ, ОСОБЕННОСТИ И ПОДХОДЫ К ИХ СОСТАВЛЕНИЮ — Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48243615 (дата обращения: 24.10.2025).
30. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ К КЛАССИФИКАЦИИ БЮДЖЕТОВ И МЕТОДОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ — ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/362678621_SISTEMATIZACIA_NAUCNYH_PODHODOV_K_KLASSIFIKACII_BUDGETOV_I_METODOV_BUDGETIROVANIA (дата обращения: 24.10.2025).
31. Бюджетирование: понятие, цели, функции | Статья в журнале — Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/369/83034/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Бюджетирование: как поставить финансовые цели на год по принципу ЦФО. URL: https://e-xecutive.ru/finance/financial-management/1993427-byudzhetirovanie-kak-postavit-finansovye-tseli-na-god-po-printsipu-tso (дата обращения: 24.10.2025).
33. Виды бюджетов. URL: https://finoko.ru/blog/vidy-byudzhetov/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Бюджетирование на предприятии: как составить, как вести, виды бюджетов. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/fplan.shtml (дата обращения: 24.10.2025).
36. Как составить операционный бюджет: виды и пошаговый алгоритм. URL: https://www.glavbukh.ru/art/98711-operatsionnyy-byudjet (дата обращения: 24.10.2025).
37. Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии. URL: https://finacademy.net/materials/article/vidy-tipy-i-formaty-byudzhetov-na-predpriyatii (дата обращения: 24.10.2025).
38. Статьи бюджета. Составление проекта бюджета организации. URL: https://1cashflow.ru/stati-byudzheta-sostavlenie-proekta-byudzheta-organizatsii/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Бюджетирование шаг за шагом. Функции, процесс и цели бюджетирования. URL: https://1cashflow.ru/byudzhetirovanie-funktsii-protsess-i-tseli/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Метод цепных подстановок. URL: http://lapenkov.ru/biblio-analiz-hoz-deyatelnosti-predpriyatiya/1-6-3-metod-tsepnyh-podstanovok.html (дата обращения: 24.10.2025).