Анализ системы бюджетирования и финансового планирования на предприятии

Раздел 1. Введение, которое задает вектор всему исследованию

В современной экономической среде бюджетирование перестает быть исключительно учетной функцией и трансформируется в один из ключевых инструментов стратегического управления. Это уже не просто составление смет, а мощная система, которая позволяет компании не только планировать будущее, но и активно на него влиять, повышая свою конкурентоспособность и гибкость. Актуальность этой темы для российского бизнеса особенно высока, поскольку усложнение рыночных условий требует перехода от статичных годовых планов к более адаптивным и сложным моделям финансового планирования.

Объектом исследования в данной работе выступает система финансового планирования на условном производственном предприятии. Предметом исследования являются методы и инструменты бюджетирования, направленные на повышение эффективности его деятельности.

Для достижения цели поставлены следующие ключевые задачи:

• Изучить теоретические основы и сущность бюджетирования как управленческой технологии.
• Рассмотреть методологию и информационную базу для построения системы бюджетов.
• Разработать комплексную модель операционных и сводных бюджетов для предприятия.
• Провести управленческий анализ на основе метода переменных затрат (Direct Costing).
• Выполнить операционный анализ для поиска точек роста и оценки финансовой устойчивости.
• Сформулировать обоснованные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования.

Структура работы последовательно проведет нас от теоретического фундамента к практическому применению этих знаний, завершаясь конкретными выводами и предложениями.

Раздел 2. Теоретические основы, или Что такое бюджетирование на самом деле

Бюджетирование представляет собой непрерывный процесс планирования, исполнения и контроля финансовых, информационных и материальных потоков, направленный на достижение стратегических целей компании. Это технология управления, которая формализует процесс прогнозирования будущих доходов, расходов и распределения ресурсов для достижения максимальной эффективности.

Ключевые цели бюджетирования выходят далеко за рамки простого контроля затрат:

• Планирование: Определение будущих направлений деятельности и необходимых для этого ресурсов.
• Координация: Согласование планов и действий различных подразделений компании в единое целое.
• Мотивация: Установление четких ориентиров и критериев оценки для менеджеров и сотрудников.
• Контроль: Сравнение фактических результатов с плановыми (план-факт анализ) и своевременная корректировка действий.

Система бюджетов на предприятии обычно включает три основных компонента:

1. Операционные бюджеты: Детализируют планы по основной деятельности (продажи, производство, закупки, затраты).
2. Инвестиционные бюджеты: Фокусируются на планах по вложениям в долгосрочные активы (оборудование, технологии).
3. Финансовые бюджеты: Обобщают информацию из операционных и инвестиционных бюджетов, включая бюджет денежных потоков, прогнозный отчет о прибылях и убытках и прогнозный баланс.

Существуют различные методы бюджетирования, выбор которых зависит от специфики компании и ее целей. Приростное бюджетирование (инкрементальное) — самый простой метод, основанный на корректировке показателей прошлого периода; его недостаток — перенос старых неэффективных затрат в новый план. Бюджетирование «с нуля» требует обоснования каждой статьи расходов заново, что трудоемко, но позволяет выявить и устранить лишние траты. Скользящее бюджетирование предполагает постоянное продление планового горизонта (например, ежеквартально добавляется новый квартал взамен прошедшего), что значительно повышает гибкость и актуальность планов.

Раздел 3. Методология исследования и информационная база анализа

Для построения эффективной системы финансового планирования используется четкая методология, основанная на последовательном бюджетном процессе. Этот процесс можно представить в виде следующих этапов:

1. Постановка целей: Определение стратегических и тактических финансовых ориентиров компании (например, целевая рентабельность, объем продаж).
2. Разработка бюджетной модели: Создание структуры бюджетов и определение взаимосвязей между ними.
3. Формирование бюджетов: Непосредственный сбор данных и расчет плановых показателей по центрам финансовой ответственности.
4. Утверждение и контроль: Согласование и утверждение итоговых бюджетов, а также последующий мониторинг их исполнения через план-фактный анализ.

Информационной базой для проведения практического анализа служат ключевые формы финансовой отчетности предприятия, как фактические, так и прогнозные. К ним относятся:

• Бухгалтерский баланс (форма №1);
• Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, форма №2);
• Отчет о движении денежных средств (ОДДС, форма №3).

Для глубокого анализа этих данных и принятия управленческих решений в работе будут использованы следующие инструменты:

• Метод Direct Costing: Инструмент для анализа рентабельности продукции через разделение затрат на постоянные и переменные.
• Операционный анализ (CVP-анализ): Исследование взаимосвязи «затраты-объем-прибыль» для расчета точки безубыточности и оценки финансовой устойчивости.
• Анализ финансовых коэффициентов: Расчет показателей ликвидности, рентабельности и финансовой устойчивости.

Все расчеты в рамках практической части курсовой работы, как правило, выполняются с помощью табличных процессоров, таких как Microsoft Excel, или в специализированных программных продуктах, например, 1С:Предприятие, которые позволяют автоматизировать процесс бюджетирования.

Раздел 4. Практикум по разработке операционных бюджетов предприятия

Этот раздел является ядром практической части и демонстрирует механику составления операционных бюджетов на условном примере. Операционные бюджеты — это фундамент, на котором строятся все сводные финансовые отчеты. Мы рассмотрим их в логической последовательности.

1. Бюджет продаж

Все начинается с прогноза продаж. Это самый важный и самый сложный бюджет, так как он основан на ожиданиях рынка. От его точности зависит качество всех последующих планов. Допустим, компания производит два продукта: «Продукт А» и «Продукт Б».

Пример бюджета продаж на 1-й квартал

Показатель	Продукт А	Продукт Б	Итого
Плановый объем продаж, шт.	1 000	500	1 500
Цена реализации, руб./шт.	2 000	3 500	—
Плановая выручка, руб.	2 000 000	1 750 000	3 750 000

2. Бюджет производства

Зная, сколько мы планируем продать, нужно рассчитать, сколько необходимо произвести. При этом учитываются желаемые остатки готовой продукции на складе на начало и конец периода.

Пример бюджета производства на 1-й квартал

Показатель	Продукт А	Продукт Б
Плановый объем продаж, шт.	1 000	500
+ Желаемый запас на конец периода, шт.	100	50
— Запас на начало периода, шт.	80	40
Необходимый объем производства, шт.	1 020	510

3. Бюджет прямых затрат на материалы и оплату труда

На основе производственного плана рассчитываются затраты на сырье и оплату труда основных производственных рабочих. Допустим, норматив на единицу «Продукта А» — 2 кг материала по 300 руб./кг, а на «Продукт Б» — 3 кг по 300 руб./кг. Затраты на труд составляют 400 руб. и 600 руб. соответственно.

Пример бюджета прямых затрат

Показатель	Продукт А	Продукт Б	Итого
Объем производства, шт.	1 020	510	—
Затраты на материалы, руб.	612 000	459 000	1 071 000
Затраты на оплату труда, руб.	408 000	306 000	714 000
Итого прямых затрат, руб.	1 020 000	765 000	1 785 000

4. Бюджет коммерческих и административных расходов

Этот бюджет включает расходы, не связанные напрямую с производством: зарплаты административного персонала, аренда офиса, маркетинг, реклама. Эти расходы часто являются условно-постоянными.

Допустим, на плановый квартал общие административные расходы составляют 450 000 руб., а коммерческие расходы (связанные с продажами) — 300 000 руб. Итого: 750 000 руб.

Собрав данные этих операционных бюджетов, мы готовы перейти к формированию сводных финансовых документов.

Раздел 5. Формирование сводных прогнозных отчетов

На этом этапе разрозненные данные из операционных планов объединяются в три ключевых прогнозных отчета. Они дают целостное представление о будущем финансовом состоянии компании.

1. Прогнозный отчет о прибылях и убытках (ОПиУ)

Этот отчет показывает, какую прибыль или убыток компания планирует получить за период. Он формируется путем вычитания всех запланированных расходов из выручки.

Прогнозный ОПиУ на 1-й квартал

Показатель	Сумма, руб.
Выручка от продаж	3 750 000
Себестоимость проданных товаров (прямые затраты)	(1 750 000)
Валовая прибыль	2 000 000
Коммерческие и административные расходы	(750 000)
Прибыль до налогообложения	1 250 000
Налог на прибыль (условно 20%)	(250 000)
Чистая прибыль	1 000 000

2. Прогнозный отчет о движении денежных средств (ОДДС)

Прибыль — это не всегда живые деньги. ОДДС показывает реальные поступления и выплаты денежных средств. Для простоты примем, что вся выручка оплачивается в том же квартале, и все расходы также оплачиваются немедленно.

Прогнозный ОДДС на 1-й квартал

Показатель	Сумма, руб.
Денежный поток от операционной деятельности
Поступления от клиентов	3 750 000
Оплата материалов и труда	(1 785 000)
Оплата коммерческих и адм. расходов	(750 000)
Уплата налога на прибыль	(250 000)
Чистый денежный поток за период	965 000

3. Прогнозный бухгалтерский баланс

Баланс — это моментальный снимок активов и пассивов компании на конец периода. Он показывает, чем владеет компания (активы) и за счет каких источников это было профинансировано (пассивы).

Прогнозный баланс является самым сложным для составления, так как он требует учета изменений по всем статьям. Например, денежные средства увеличатся на сумму чистого денежного потока (965 000 руб.), запасы изменятся в соответствии с бюджетом производства, а нераспределенная прибыль увеличится на сумму чистой прибыли (1 000 000 руб.). Главное правило — Активы должны быть равны Пассивам — должно соблюдаться.

Сформировав эти три отчета, руководство получает полную и взаимоувязанную картину планового финансового будущего.

Раздел 6. Управленческий анализ через призму метода Direct Costing

Классический учет затрат объединяет все расходы в себестоимости, что затрудняет принятие гибких управленческих решений. Метод Direct Costing, или система учета по переменным затратам, решает эту проблему. Его суть заключается в строгом разделении всех затрат компании на две категории:

• Переменные затраты (Variable Costs): Затраты, которые изменяются прямо пропорционально объему производства (например, сырье, сдельная оплата труда).
• Постоянные затраты (Fixed Costs): Затраты, которые не зависят от объема выпуска в краткосрочном периоде (аренда, зарплата администрации, амортизация).

Такое разделение вводит ключевое понятие для анализа — маржинальная прибыль. Это разница между выручкой и переменными затратами. Она показывает, какой вклад каждая проданная единица продукта вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

Маржинальная прибыль = Выручка — Переменные затраты

Этот показатель имеет огромное значение для принятия краткосрочных тактических решений: «производить или покупать», принимать ли дополнительный заказ по цене ниже рыночной, какой продукт из ассортимента наиболее выгоден. Если дополнительный заказ приносит положительную маржинальную прибыль, его выгодно принять, так как он поможет покрыть часть общих постоянных расходов.

Рассчитаем маржинальную прибыль для наших продуктов на основе данных из Раздела 4. Постоянные расходы (коммерческие и административные) составляют 750 000 руб.

Расчет маржинальной прибыли

Показатель	Продукт А	Продукт Б	Итого
Выручка от продаж, руб.	2 000 000	1 750 000	3 750 000
Переменные затраты (прямые), руб.	1 000 000	750 000	1 750 000
Маржинальная прибыль, руб.	1 000 000	1 000 000	2 000 000

Общая маржинальная прибыль (2 000 000 руб.) полностью покрывает постоянные расходы (750 000 руб.) и формирует прибыль (1 250 000 руб.). Этот метод позволяет точно оценить рентабельность каждого продукта.

Раздел 7. Операционный анализ и поиск точек роста

Операционный анализ (или CVP-анализ: Затраты-Объем-Прибыль) — это мощный инструмент, который исследует взаимосвязь между объемом продаж, затратами и прибылью. Он позволяет ответить на критически важные вопросы: какой объем продаж необходим, чтобы покрыть все расходы, и насколько бизнес чувствителен к изменениям рыночных условий. Его ключевые инструменты — анализ безубыточности и анализ чувствительности.

1. Анализ безубыточности

Точка безубыточности — это такой объем продаж (в штуках или в деньгах), при котором общие доходы компании равны ее общим затратам. В этой точке прибыль равна нулю. Продажа каждой следующей единицы начинает приносить прибыль. Это важнейший показатель финансовой прочности.

Формула расчета точки безубыточности (ТБ):

ТБ (в нат. выражении) = Постоянные затраты / (Цена за единицу — Переменные затраты на единицу)

ТБ (в ден. выражении) = Постоянные затра��ы / Коэффициент маржинальной прибыли

Используя данные нашей условной компании (постоянные затраты = 750 000 руб., общая маржинальная прибыль = 2 000 000 руб. при выручке 3 750 000 руб.), рассчитаем общую точку безубыточности.

Коэффициент маржинальной прибыли = 2 000 000 / 3 750 000 = 0.533 или 53.3%

ТБ (в деньгах) = 750 000 / 0.533 = 1 407 129 руб.

Это означает, что компании необходимо реализовать продукции на сумму 1 407 129 руб., чтобы покрыть все свои расходы. Все, что будет продано сверх этой суммы, начнет формировать прибыль. Запас финансовой прочности составляет 3 750 000 — 1 407 129 = 2 342 871 руб., что является отличным показателем.

2. Анализ чувствительности

Этот анализ показывает, как изменится итоговая прибыль при изменении одного из ключевых факторов (цены, объема продаж, переменных или постоянных затрат). Он помогает выявить самые рискованные зоны и «узкие места» в бизнес-модели. Проведем простой анализ: что будет с прибылью (до налогов), если объем продаж или переменные затраты изменятся на 10%?

Анализ чувствительности прибыли

Сценарий	Изменение	Новая прибыль, руб.	Отклонение от плана, %
Базовый план	—	1 250 000	—
Падение объема продаж	-10%	1 050 000	-16.0%
Рост объема продаж	+10%	1 450 000	+16.0%
Рост переменных затрат	+10%	1 075 000	-14.0%

Анализ показывает, что прибыль особенно чувствительна к изменению объема продаж. Падение продаж всего на 10% приводит к снижению прибыли на 16%. Это указывает на то, что усилия по удержанию и увеличению рыночной доли являются для компании абсолютным приоритетом.

Раздел 8. Разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования

Проведенный комплексный анализ позволяет перейти от констатации фактов к разработке конкретных, практически применимых рекомендаций. Их цель — не только устранить выявленные «узкие места», но и повысить общую эффективность системы финансового планирования.

1. Оптимизация товарной политики на основе маржинального анализа.

   Расчет в Разделе 6 показал, что оба продукта приносят одинаковую абсолютную маржинальную прибыль (1 000 000 руб.). Однако «Продукт А» требует вдвое большего объема продаж (1000 шт. против 500 шт.) для достижения этого результата. Это говорит о том, что маржинальность «Продукта Б» на единицу продукции значительно выше. Рекомендуется перераспределить маркетинговые и сбытовые усилия в пользу «Продукта Б» как более рентабельного. Также следует провести аналогичный анализ по всей продуктовой линейке для выявления низкомаржинальных позиций, которые, возможно, стоит вывести из ассортимента.

2. Управление затратами с фокусом на ключевые факторы риска.

   Анализ чувствительности (Раздел 7) наглядно продемонстрировал, что прибыль компании наиболее уязвима к колебаниям объема продаж и переменных затрат. Рекомендуется разработать программу по управлению переменными затратами. Следует провести переговоры с поставщиками о скидках за объем или заключить долгосрочные контракты для фиксации цен на сырье. Это позволит снизить чувствительность прибыли к росту закупочных цен и укрепит финансовую стабильность.

3. Внедрение элементов скользящего планирования.

   Чтобы повысить гибкость и скорость реакции на изменения рынка, рекомендуется дополнить годовое бюджетирование элементами скользящего планирования. Вместо статичного плана на год следует перейти к модели, где бюджет регулярно (например, ежеквартально) пересматривается и продлевается на один квартал вперед. Это позволит сделать планы более актуальными и реалистичными, превратив бюджетирование из формальной процедуры в действенный инструмент управления.

Раздел 9. Заключение, где мы подводим итоги и делаем выводы

В ходе данной курсовой работы был проделан полный цикл исследования системы бюджетирования на предприятии. Мы прошли путь от изучения теоретических основ финансового планирования до практической реализации и анализа полученных результатов. Были достигнуты все цели, поставленные во введении.

В работе была разработана комплексная модель операционных и сводных бюджетов, которая позволила сформировать целостное видение финансового будущего условного предприятия. На основе этих плановых данных был проведен углубленный анализ с использованием современных управленческих инструментов.

Ключевые выводы исследования таковы:

• Анализ безубыточности показал, что предприятие обладает значительным запасом финансовой прочности, что свидетельствует о его устойчивости.
• Применение метода Direct Costing позволило выявить различия в рентабельности продуктов и стало основой для рекомендаций по оптимизации ассортимента.
• Анализ чувствительности определил ключевые факторы риска, указав на необходимость усиленного контроля за объемом продаж и переменными затратами.

На основе сделанных выводов были предложены конкретные рекомендации по совершенствованию товарной политики, управлению затратами и повышению гибкости самого бюджетного процесса. Таким образом, работа доказывает главный тезис: системное, грамотно выстроенное бюджетирование является не обузой, а важнейшим инструментом обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и успешного развития компании в динамичной рыночной среде.

Список использованной литературы

1. Методические указания по разработке курсовой работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
2. Стоянова Е.С «Финансовый менеджмент», учебник, изд. «Перспектива», М., 2005 г.
3. Методические указания по разработке курсовой работы по дисциплине «Антикризисное управление», под ред. Гумбы Х.М., М., 2009 г.
4. Осташков А.В. «Финансовый менеджмент», комплект учебно-методических материалов, Пенза, 2005 г.