Бюджетирование на предприятии: комплексный анализ, проблемы российской практики и пути совершенствования в цифровую эпоху

В условиях глобальной экономической нестабильности и постоянно меняющихся рыночных реалий, бюджетирование перестает быть просто формальностью, превращаясь в краеугольный камень эффективного управления предприятием. Без четкого финансового ориентира, без плана распределения ресурсов и контроля за его исполнением, даже самый перспективный бизнес рискует потерять курс и столкнуться с непредсказуемыми вызовами. Что из этого следует? Осознание бюджетирования как не просто инструмента, а центральной нервной системы компании, обеспечивающей её выживание и рост в турбулентной среде.

Данная курсовая работа призвана не только систематизировать теоретические знания о бюджетировании, но и глубоко погрузиться в специфику его применения в российской экономике, выявить ключевые проблемы и предложить действенные пути их решения, особенно в контексте стремительной цифровой трансформации. Мы рассмотрим сущность и функции бюджетирования, классификацию и структуру бюджетов, методы и подходы, актуальные проблемы российских предприятий и, конечно, влияние цифровых технологий на этот важнейший управленческий процесс. Цель исследования — предложить комплексный взгляд на бюджетирование как на мощный инструмент, способный обеспечить устойчивое развитие и повысить конкурентоспособность отечественных компаний.

Теоретические основы бюджетирования и его место в системе управления предприятием

Бюджетирование, словно дирижер в оркестре корпоративного управления, призвано гармонизировать финансовые потоки, ресурсы и цели компании. Это не просто свод цифр, но сложная система координат, позволяющая бизнесу ориентироваться в постоянно меняющемся экономическом ландшафте, а для эффективного развития предприятия ему требуется постоянный анализ текущего состояния.

Сущность, цели и функции бюджетирования

Чтобы по-настоящему понять значение бюджетирования, необходимо прежде всего разграничить ключевые понятия. Финансовое планирование представляет собой стратегический процесс, охватывающий долгосрочные перспективы (до нескольких лет) и определяющий общие финансовые ориентиры компании. Оно отвечает на вопрос «Куда мы идём?». В свою очередь, бюджетирование — это более конкретный и детализированный инструмент финансового планирования, ориентированный, как правило, на краткосрочные периоды (до года). Оно объясняет, «Как мы туда доберёмся?».

Сам бюджет можно определить как количественный план в денежном выражении, составленный и принятый до начала определенного периода. Этот план демонстрирует ожидаемые доходы, расходы и изменения в капитале. Соответственно, бюджетирование — это процесс, включающий в себя подготовку, организацию и контроль бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. Оно представляет собой многоэтапный механизм управления финансовыми ресурсами, который охватывает планирование, распределение и последующий контроль денежных потоков.

Главная цель бюджетирования — это обеспечение финансовой стабильности и устойчивости бизнеса, а также эффективная реализация его стратегических планов. Но помимо этой глобальной цели, бюджетирование преследует и ряд более конкретных задач:

• Оптимизация ресурсов: Рациональное использование имеющихся активов для достижения максимального результата.
• Установление финансовых целей: Чёткое определение как краткосрочных, так и долгосрочных финансовых ориентиров для всей компании и её подразделений.
• Контроль затрат: Систематический мониторинг и управление расходами для предотвращения их необоснованного роста.
• Повышение эффективности: Поиск и реализация возможностей для улучшения производительности и результативности всех бизнес-процессов.

Для достижения этих целей бюджетирование выполняет несколько ключевых функций:

1. Планирование: Это центральная функция, заключающаяся в распределении финансовых ресурсов между различными направлениями деятельности компании. Она включает в себя прогнозирование доходов и расходов, а также анализ текущего финансового состояния.
2. Учёт: Бюджеты служат основой для управленческого учёта, позволяя сопоставлять запланированные показатели с фактически достигнутыми результатами. Это фундамент для глубокого анализа отклонений.
3. Контроль: Отслеживание работы предприятия в режиме реального времени, обнаружение любых отклонений от установленных планов и оперативное реагирование на них.
4. Координация и коммуникация: Бюджетный процесс вынуждает различные подразделения компании работать в едином информационном поле, согласовывать свои планы и цели, что способствует лучшей координации усилий.
5. Мотивация: Бюджетные показатели могут быть интегрированы в систему мотивации персонала, стимулируя сотрудников к достижению поставленных финансовых ориентиров.
6. Оценка результатов и корректировка планов: Регулярный анализ выполнения бюджетов позволяет оценить эффективность принятых решений и своевременно внести корректировки в будущие планы.

Таким образом, бюджетирование — это не просто инструмент подсчёта, а комплексная управленческая технология, которая позволяет совершенствовать всю систему управления предприятием, направляя её на решение как оперативных задач, так и на достижение амбициозных стратегических целей.

Роль бюджетирования в системе финансового менеджмента

В архитектуре финансового менеджмента предприятия бюджетированию отводится одна из центральных ролей. Его значение выходит далеко за рамки простого бухгалтерского учёта, превращаясь в динамичный механизм, который способствует принятию взвешенных решений и обеспечивает устойчивое развитие.

Прежде всего, бюджетирование служит критически важным инструментом оптимизации ресурсов. Через детализированное планирование доходов и расходов, а также движения денежных средств, менеджмент получает возможность увидеть, где и какие ресурсы используются, выявить неэффективные затраты и перераспределить капитал в наиболее прибыльные направления. Например, если бюджет производства показывает избыточные расходы на сырьё, руководство может инициировать поиск более выгодных поставщиков или оптимизацию технологических процессов.

Далее, бюджетирование играет ключевую роль в управлении рисками. Разработка бюджетов с учётом различных сценариев (оптимистичного, реалистичного, пессимистичного) позволяет компании заранее подготовиться к возможным негативным событиям. Если, например, бюджет продаж предусматривает снижение спроса, предприятие может заблаговременно сократить объёмы производства, чтобы избежать затоваривания складов и связанных с этим убытков. Это снижает финансовую уязвимость и повышает устойчивость к внешним шокам.

Повышение эффективности компании — ещё одна фундаментальная функция бюджетирования. Устанавливая чёткие финансовые показатели для каждого подразделения и сотрудника, бюджетирование создаёт систему целеполагания, которая стимулирует поиск внутренней эффективности. Когда менеджеры знают свои бюджетные ограничения и целевые показатели, они начинают активнее искать пути сокращения издержек, увеличения доходов и улучшения производительности. Например, отдел маркетинга, получив бюджет на продвижение, будет вынужден тщательно выбирать рекламные каналы, чтобы максимизировать отдачу от каждого вложенного рубля.

Наконец, бюджетирование органично интегрировано в общую систему управления предприятием. Оно является связующим звеном между стратегическим планированием и операционной деятельностью. Стратегические цели компании, такие как выход на новый рынок или запуск нового продукта, трансформируются в конкретные бюджетные показатели, которые затем декомпозируются до уровня отдельных подразделений и центров финансовой ответственности. Этот процесс обеспечивает каскадирование целей и их согласованность на всех уровнях управления, превращая абстрактные стратегии в измеримые и контролируемые задачи.

Таким образом, бюджетирование выступает не просто как финансовый инструмент, но как всеобъемлющая система, которая:

• Обеспечивает дисциплину в управлении ресурсами.
• Повышает прозрачность финансовой деятельности.
• Стимулирует ответственность на всех уровнях.
• Создаёт основу для объективной оценки результатов.
• Помогает превращать стратегические амбиции в реальные финансовые достижения.

Без него современное предприятие лишается компаса и карты в сложном мире бизнеса.

Классификация и структура системы бюджетов

В многогранной финансовой жизни предприятия бюджеты, как кровеносные сосуды, пронизывают все его сферы, обеспечивая циркуляцию финансовых ресурсов и информации. Правильно построенная система бюджетов позволяет увидеть целостную картину здоровья компании.

Основные виды бюджетов: операционные, финансовые, инвестиционные

На самом верхнем уровне любая система бюджетирования строится вокруг трёх фундаментальных видов бюджетов: операционного, финансового и инвестиционного. Эти три столпа, взаимосвязанные и взаимодополняющие, формируют генеральный (сводный) бюджет компании, который охватывает все целевые показатели и определяет общий план работы на бюджетный период.

1. Операционный бюджет: Этот вид бюджета фокусируется на текущей, повседневной деятельности предприятия – на всём том, что бизнес делает для достижения своей основной цели (производство, продажи, предоставление услуг). Он прогнозирует доходы и расходы, связанные с операционной деятельностью, на следующий операционный период.
   • Бюджет продаж: Отправная точка всей операционной деятельности. Он прогнозирует объёмы продаж и выручку.
   • Бюджет производства: Планирует количество продукции, которую необходимо произвести для удовлетворения спроса (с учётом запасов).
   • Бюджет прямых затрат на материалы: Определяет количество и стоимость сырья, необходимого для производства.
   • Бюджет прямых затрат на оплату труда: Планирует расходы на зарплату производственных рабочих.
   • Бюджет общепроизводственных расходов: Включает все косвенные производственные затраты (амортизация оборудования, аренда цехов и т.д.).
   • Бюджет коммерческих расходов: Отражает затраты, связанные со сбытом продукции (маркетинг, реклама, доставка).
   • Бюджет управленческих расходов: Планирует административные и общие корпоративные расходы.
   • Прогнозный отчёт о прибыли: Кульминация операционного бюджета, суммирующая ожидаемые доходы и расходы для расчёта планируемой прибыли.
2. Финансовый бюджет: Отражает плановые финансовые потоки и результаты деятельности компании, фокусируясь на движении денежных средств, финансовом положении и прибыльности.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Содержит информацию о планируемых доходах и расходах, приводящих к чистой прибыли или убытку за определённый период. Это аналог отчёта о прибылях и убытках, но в плановом выражении.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Детализирует ожидаемые поступления и выплаты денежных средств, классифицируя их по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он критически важен для управления ликвидностью и предотвращения кассовых разрывов.
     • Операционная деятельность: Все поступления и выплаты, связанные с основной деятельностью компании (выручка от продаж, оплата поставщикам, зарплата).
     • Инвестиционная деятельность: Потоки, связанные с приобретением или продажей долгосрочных активов (покупка оборудования, продажа недвижимости).
     • Финансовая деятельность: Потоки, связанные с изменением структуры капитала (получение и погашение займов, эмиссия акций, выплата дивидендов).
   • Прогнозный баланс (ББЛ): Представляет собой плановое финансовое состояние компании на конец бюджетного периода, показывая активы, обязательства и собственный капитал.
3. Инвестиционный бюджет: Этот бюджет посвящён планированию вложений в развитие бизнеса, капитальных затрат и долгосрочных финансовых инвестиций. Он включает расходы на приобретение новых основных средств, модернизацию оборудования, строительство, покупку ценных бумаг и другие долгосрочные проекты, направленные на расширение и повышение эффективности компании.

Все эти бюджеты взаимосвязаны: например, бюджет продаж напрямую влияет на бюджет производства, который, в свою очередь, определяет бюджеты закупок материалов и оплаты труда. Результаты операционных бюджетов затем интегрируются в финансовые бюджеты, формируя комплексную картину финансового будущего компании.

Структура сводного (мастер-) бюджета и центры финансовой ответственности

Сводный, или мастер-бюджет, является вершиной всей бюджетной системы предприятия. Это комплексный финансовый план, который объединяет операционные, инвестиционные и финансовые аспекты деятельности, создавая целостное видение работы компании на предстоящий период. Он выступает в роли навигационной карты, по которой движется весь бизнес.

Структура мастер-бюджета обычно представляет собой иерархическую систему, где различные функциональные и детальные бюджеты агрегируются в три основных бюджета 1-го уровня: операционный, инвестиционный и финансовый. Итоговый мастер-бюджет формирует три ключевых отчёта, которые становятся фундаментом для принятия стратегических решений:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР): показывает ожидаемую прибыльность деятельности.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС): отражает прогноз ликвидности и платежеспособности.
3. Бюджет по балансовому листу (ББЛ): демонстрирует прогнозируемое финансовое положение компании.

Для обеспечения эффективности бюджетного процесса и повышения ответственности на различных уровнях управления, на предприятиях активно используется концепция Центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это структурное подразделение или группа подразделений, руководитель которого несёт ответственность за выполнение определённых бюджетных показателей (доходы, расходы, прибыль, инвестиции).

Различают несколько типов ЦФО:

• Центры затрат: Ответственность за контроль и минимизацию расходов при заданном уровне качества (например, производственный цех).
• Центры доходов: Ответственность за максимизацию выручки при заданном уровне затрат (например, отдел продаж).
• Центры прибыли: Ответственность за максимизацию прибыли, управляя как доходами, так и расходами (например, филиал компании).
• Центры инвестиций: Ответственность за рентабельность инвестированных средств (например, отдел развития, запускающий новые проекты).

Выделение ЦФО позволяет децентрализовать бюджетный процесс, делая его более гибким и адаптивным. Каждый ЦФО формирует свои бюджетные заявки, которые затем консолидируются в бюджеты более высокого уровня. Это способствует:

• Повышению мотивации: Руководители и сотрудники лучше понимают свой вклад в общий результат.
• Улучшению контроля: Ответственность за конкретные показатели чётко закреплена.
• Оптимизации принятия решений: Решения принимаются на том уровне, где сосредоточена наиболее полная информация о специфике деятельности.

Процесс формирования бюджета, таким образом, включает в себя несколько ключевых этапов: определение списка отделов и ЦФО, выбор подходящих видов бюджетов, обозначение технологии их составления и сбора данных, а также установление системы анализа и контроля результатов выполнения. Совокупность взаимосвязей различных видов бюджетов и ЦФО служит точным отражением специфики работы компании, при этом конкретный набор бюджетов уникален для каждого бизнеса.

Горизонты планирования в бюджетировании

Бюджетирование, будучи инструментом планирования, неотделимо от временных горизонтов. В зависимости от поставленных целей и масштаба деятельности предприятия, бюджеты могут охватывать различные периоды, формируя многоуровневую систему планирования.

Традиционно горизонты планирования классифицируются следующим образом:

1. Краткосрочные (оперативные) бюджеты: Это наиболее детализированные планы, охватывающие период до 1 года. Чаще всего они составляются на квартал или месяц. Их главная задача — обеспечить текущую операционную деятельность, контролировать денежные потоки и оперативно реагировать на изменения. Примеры включают месячные бюджеты продаж, производства, движения денежных средств.
2. Среднесрочные (тактические) планы: Разрабатываются на период от 1 года до 3–5 лет. Эти планы служат мостом между стратегическими целями и краткосрочными операционными бюджетами. Они определяют ресурсы, необходимые организации для вступления на избранный стратегический путь, и часто реализуются в форме бизнес-планирования.
3. Долгосрочные (стратегические) бюджеты: Охватывают период более 3–5 лет, иногда до 10 лет и более. Эти планы связаны с глобальными стратегическими целями компании, такими как выход на новые рынки, крупные инвестиционные проекты, изменение производственных мощностей. Они носят менее детализированный характер и фокусируются на ключевых финансовых показателях.

Важно отметить, что в реальной практике предприятия редко ограничиваются одним типом бюджетов. Согласно исследованиям, около 65% компаний используют комбинированный подход к бюджетированию, сочетая краткосрочные и долгосрочные планы. Такой подход позволяет, с одной стороны, поддерживать оперативную управляемость и гибкость, а с другой — сохранять стратегическую направленность и видение будущего. Долгосрочные бюджеты, являясь первичными, задают общие ориентиры, которые затем детализируются в среднесрочных и краткосрочных планах.

Например, крупная компания может иметь десятилетний стратегический план по увеличению рыночной доли, который декомпозируется в пятилетний инвестиционный бюджет на строительство нового завода. Этот инвестиционный бюджет, в свою очередь, будет формировать ежегодные операционные бюджеты для финансирования проектных работ, закупок оборудования и набора персонала. Такой многоуровневый подход обеспечивает последовательность и согласованность в достижении целей, позволяя компании эффективно распределять ресурсы и адаптироваться к изменяющимся условиям на каждом временном горизонте.

Методы и подходы к бюджетированию: российский и мировой опыт

Выбор метода бюджетирования — это стратегическое решение, которое определяет не только точность финансового планирования, но и гибкость, адаптивность и эффективность всей системы управления предприятием. В мировой и российской практике сформировалось множество подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Подходы к формированию бюджета: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированный

Способ формирования бюджета во многом зависит от структуры управления в компании, её корпоративной культуры и масштабов деятельности. Выделяют три основных подхода:

1. Подход «Сверху вниз» (Top-down, централизованный):
   • Суть: Цели и укрупнённые бюджетные лимиты устанавливаются высшим руководством компании. Затем эти общие рамки каскадируются вниз по иерархии, где нижестоящие руководители детализируют их для своих подразделений.
   • Преимущества: Обеспечивает строгую реализацию корпоративной стратегии, высокий уровень контроля со стороны высшего руководства, быстроту составления бюджета в условиях стабильности.
   • Недостатки: Может не учитывать специфику деятельности отдельных подразделений, снижает мотивацию и вовлечённость исполнителей, приводит к формированию «буферных» бюджетов (завышению запросов).
   • Применимость: Чаще используется в жёстко структурированных, централизованных компаниях или в кризисные периоды, когда требуется быстрое и директивное принятие решений.
2. Подход «Снизу вверх» (Bottom-up, децентрализованный):
   • Суть: Бюджетный процесс начинается с разработки операционных бюджетов на местах — в каждом отделе, цехе или центре финансовой ответственности. Эти детальные бюджеты затем агрегируются и согласовываются с вышестоящим руководством, проходя этапы утверждения и корректировки.
   • Преимущества: Позволяет максимально учитывать специфику деятельности подразделений, повышает точность планирования, стимулирует вовлечённость и ответственность исполнителей, обеспечивает большую гибкость и реалистичность планов.
   • Недостатки: Процесс может быть длительным и трудоёмким, есть риск лоббирования интересов отдельных подразделений, что может привести к неоптимальному распределению ресурсов или завышению расходов.
   • Применимость: Более характерен для крупных компаний с развитой структурой ЦФО, где есть доверие к менеджменту среднего звена. Чаще применяется в малых и средних компаниях, где коммуникация более прозрачна.
3. Комбинированный (смешанный) подход:
   • Суть: Это гибрид двух предыдущих методов, стремящийся сочетать их преимущества. Высшее руководство устанавливает общие стратегические цели и ключевые финансовые ориентиры («сверху вниз»), но оставляет подразделениям значительную свободу для детализации и инициативы в рамках этих рамок («снизу вверх»). Затем происходит процесс согласования и корректировки между уровнями.
   • Преимущества: Совмещает стратегическую направленность с оперативной гибкостью, повышает вовлечённость, но при этом сохраняет контроль, способствует более сбалансированному распределению ресурсов.
   • Применимость: Является наиболее распространённым и эффективным подходом для большинства крупных и средних предприятий. Согласно исследованиям, 72% российских компаний используют именно смешанный подход к бюджетированию, что свидетельствует о стремлении найти баланс между централизованным контролем и децентрализованной инициативой. При этом около 19% строят бюджет исключительно «снизу вверх», а около 9% — только «сверху вниз».

Выбор подхода зависит от множества факторов, включая размер компании, её отраслевую принадлежность, степень зрелости системы управления и даже корпоративную культуру. В российских условиях, где зачастую присутствует наследие централизованного управления, комбинированный подход позволяет постепенно развивать компетенции менеджмента на местах, не теряя при этом стратегического контроля.

Детальный обзор основных методов бюджетирования

Помимо общих подходов к формированию, существует ряд специализированных методов бюджетирования, каждый из которых предлагает свою логику планирования и контроля.

1. Традиционный метод (Приростное бюджетирование):
   • Суть: Самый распространённый метод, при котором бюджет на текущий период составляется на основе показателей прошлых лет с корректировкой на ожидаемые изменения (например, инфляция, рост объёмов производства, изменение цен).
   • Преимущества: Простота и скорость составления, низкие затраты на внедрение, понятность для персонала. Снижает риск ошибок в стабильных условиях.
   • Недостатки: Не стимулирует поиск эффективности, «консервирует» неэффективные расходы прошлых периодов, плохо адаптируется к существенным изменениям внешней среды, ориентирован на прошлое, не мотивирует сокращать расходы.
   • Применимость: Является наиболее распространённым методом планирования бюджетов в России, особенно в организациях с устоявшимися процессами и стабильными финансовыми потоками.
2. Бюджетирование «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB):
   • Суть: Каждая статья расходов должна быть обоснована с нуля для каждого бюджетного периода, без учёта данных предыдущих лет. Руководители должны доказать необходимость каждой затраты, привязывая её к конкретным целям и активностям.
   • Преимущества: Повышенная точность планирования, стимулирует пересмотр приоритетов и оптимизацию расходов, способствует эффективному распределению ресурсов, позволяет выявить неприбыльные виды деятельности, повышает вовлечённость руководителей.
   • Недостатки: Чрезвычайно затратен по времени и ресурсам, требует значительных усилий для обоснования каждой статьи, высокие затраты на внедрение, может вызывать сопротивление персонала.
   • Кейс: Часто применяется в периоды реструктуризации, слияний/поглощений или при необходимости радикального сокращения издержек.
3. Программно-целевое бюджетирование:
   • Суть: Расходы группируются и планируются в соответствии с конкретными программами, проектами или стратегическими целями. Каждая программа имеет свои целевые показатели и выделенный бюджет.
   • Преимущества: Легкость контроля за целевым использованием средств, повышение ответственности за достижение конкретных целей, чёткая привязка ресурсов к результатам.
   • Недостатки: Может быть сложен в реализации в компаниях с большими и разнообразными видами деятельности, требует чёткой структуры программ и проектов.
   • Применимость: Широко используется в государственном секторе для разработки государственных программ и социальных проектов, но также эффективен в компаниях, где деятельность организована вокруг крупных проектов (например, строительство, IT-разработка).
4. Бюджетирование по видам деятельности (Activity-Based Budgeting, ABB):
   • Суть: Основывается на анализе бизнес-процессов и деятельности, необходимой для достижения целей компании. Затраты планируются на основе показателей активности и нормативов расходов на каждую активность.
   • Преимущества: Высокая точность, позволяет лучше понять, какие действия создают добавленную стоимость, а какие являются избыточными, способствует оптимизации процессов.
   • Недостатки: Высокие затраты на внедрение, требует глубокого анализа всех бизнес-процессов и разработки детальных нормативов.
5. Роллинг-бюджетирование (Скользящее бюджетирование):
   • Суть: Бюджет не фиксируется на год, а постоянно пересматривается и обновляется на основании текущих данных, обычно каждый квартал или месяц. После окончания одного периода к бюджету добавляется новый, продлевая горизонт планирования.
   • Преимущества: Актуальность бюджета, возможность гибко реагировать на изменения внешней среды, улучшение точности прогнозов.
   • Недостатки: Затратен по времени, требует постоянного мониторинга и анализа, может вызывать конфликты из-за частого изменения целевых показателей.
   • Применимость: Особенно эффективен в быстро меняющихся отраслях (например, IT, ритейл).
6. Гибкое бюджетирование:
   • Суть: Предполагает составление нескольких вариантов бюджета в зависимости от различных сценариев развития событий (оптимистический, пессимистический, реалистический). Бюджетные показатели корректируются в зависимости от фактического уровня активности.
   • Преимущества: Позволяет готовиться к различным сценариям, снижает риск неожиданностей, облегчает анализ отклонений (поскольку сравниваются «факт» с «гибким планом», соответствующим фактическим условиям).
   • Недостатки: Увеличивает сложность бюджетирования, требует определения релевантных показателей активности.
7. Безбюджетное планирование (Beyond Budgeting):
   • Суть: Радикальная концепция, предлагающая отказаться от традиционного процесса бюджетирования в пользу более гибкой и децентрализованной системы управления. Предполагает делегирование ответственности операционным менеджерам, использование относительных показателей (бенчмарков) вместо абсолютных бюджетных целей, постоянное планирование и адаптацию.
   • Преимущества: Максимальная гибкость и адаптивность, высокая мотивация персонала, быстрое реагирование на изменения.
   • Недостатки: Требует зрелой корпоративной культуры, высокого уровня доверия и компетентности менеджеров, может быть сложен для внедрения в традиционных иерархических компаниях.

Выбор метода бюджетирования — это всегда компромисс между точностью, гибкостью, затратами и возможностями компании. Оптимальное решение часто включает элементы нескольких подходов, адаптированных под специфику бизнеса.

Национальные особенности применения методов бюджетирования в России

История внедрения бюджетирования в российскую практику управления значительно отличается от западной. Термин «бюджетирование» вошёл в профессиональный словарь отечественных специалистов сравнительно недавно, в постсоветский период, с конца 1990-х — начала 2000-х годов, когда возникла острая потребность в более эффективных методах управления финансами в условиях ужесточения конкуренции. Это обусловило определённые национальные особенности в применении методов бюджетирования.

1. Доминирование приростного бюджетирования: Как уже упоминалось, приростное бюджетирование является наиболее распространённым методом в России. Это объясняется его простотой и привычностью. Для компаний, которые только начинают внедрять систему планирования, или для тех, у кого достаточно стабильные процессы и прогнозируемые финансовые потоки, этот метод кажется наименее затратным и рискованным. Однако это также ведёт к сохранению неэффективности прошлых периодов и снижает стимулы к оптимизации.
2. Индексный метод: Этот метод достаточно часто применяется в российской практике. Его суть заключается в анализе тенденций уровня инфляции, реальных доходов населения и уровня оплаты труда. В условиях высокой волатильности и инфляционных ожиданий, характерных для российской экономики, использование индексов для корректировки плановых показателей становится важным инструментом для обеспечения реалистичности бюджетов.
3. Балансовый метод: При помощи этого метода составляется баланс доходов и расходов бюджета, обеспечивая их сбалансированность. Он является фундаментальным для любого бюджетирования, но в России его применение часто упрощено и не всегда доводится до глубокого анализа взаимосвязей.
4. Программно-целевой метод: Хотя известен давно, стал применяться на практике в России относительно недавно, особенно для разработки государственных программ и в государственных корпорациях. Для коммерческих предприятий его использование пока менее распространено, что связано с необходимостью более жёсткой структуризации деятельности по проектам и программам.
5. Смешанный подход «сверху вниз» и «снизу вверх»: 72% российских компаний используют именно такой комбинированный подход. Это отражает стремление к балансу между централизованным контролем (наследие плановой экономики и вертикальной структуры управления) и необходимостью учитывать специфику подразделений для повышения реалистичности бюджетов.
6. Медленное внедрение современных методов: Такие методы, как бюджетирование «с нуля» (ZBB), Activity-Based Budgeting (ABB) или Beyond Budgeting, пока не получили широкого распространения в России. Это обусловлено рядом факторов:
   • Высокие затраты на внедрение: Эти методы требуют значительных инвестиций в анализ процессов, обучение персонала и IT-системы.
   • Недостаточная зрелость управленческих процессов: Для эффективного ZBB или ABB необходима чёткая формализация бизнес-процессов и высокий уровень аналитических компетенций.
   • Сопротивление изменениям: Менеджмент и персонал часто не готовы к радикальному пересмотру своих подходов к планированию.
7. Фокус на краткосрочном планировании: Из-за нестабильности внешней среды российские компании часто отдают предпочтение краткосрочным и оперативным бюджетам, что снижает возможности для долгосрочного стратегического планирования и инвестиций.

Таким образом, в российской практике наблюдается постепенная эволюция от простых методов к более сложным и адаптивным, но этот процесс идёт неравномерно. Исторические предпосылки, экономическая нестабильность и культурные особенности продолжают оказывать значительное влияние на выбор и эффективность применения методов бюджетирования.

Актуальные проблемы и вызовы бюджетирования на российских предприятиях

Несмотря на растущее осознание важности бюджетирования, российские компании зачастую сталкиваются с серьёзными проблемами при его внедрении и функционировании. Эти проблемы коренятся как в историческом прошлом, так и в специфике современного бизнес-климата.

Исторический контекст и особенности становления бюджетирования в РФ

Термин «бюджетирование» вошёл в профессиональный словарь российских специалистов сравнительно недавно, в отличие от западных стран, где эта практика развивалась десятилетиями. Современная история становления бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях прошла несколько этапов:

• Постсоветский период (конец 1990-х — начало 2000-х годов): После распада плановой экономики и перехода к рыночным отношениям, у предприятий возникла острая потребность в более эффективных методах управления финансами. Именно тогда появились первые консалтинговые услуги в этой области, и термин «бюджетирование» начал активно употребляться, а компании стали разрабатывать соответствующие внутренние документы.
• Период бурного роста (2000-е): Высокая прибыльность операций на развивающемся рынке часто позволяла менеджерам действовать на основе интуиции. Свободные ресурсы выгоднее было тратить на расширение сферы влияния и захват новых рынков, а не на повышение внутренней эффективности или внедрение сложных управленческих технологий, таких как бюджетирование. Это привело к тому, что многие компании копировали западные системы без должной адаптации к российским реалиям, что часто заканчивалось неудачей.

Основные причины отсутствия или неэффективности бюджетирования в российских организациях часто кроются в наследии системы административно-командного управления и особенностях становления отечестве��ного менеджмента:

1. Непризнание необходимости планирования: В условиях быстро меняющейся среды и интуитивного управления, ценность долгосрочного и даже среднесрочного планирования часто недооценивалась.
2. Непонимание методик планирования: Отсутствие квалифицированных специалистов и неудачный опыт внедрения (часто из-за копирования западных моделей без адаптации) приводили к разочарованию в инструменте.
3. Отсутствие желания планировать: Планирование неизбежно ведёт к контролю деятельности, что может вызывать сопротивление у части менеджмента, привыкшего к большей автономии.

В итоге, многие российские предприятия оказались в ситуации, когда бюджетирование рассматривалось как формальная процедура для галочки, а не как живой инструмент управления.

Организационно-методологические проблемы

Наиболее глубокие и распространённые проблемы бюджетирования на российских предприятиях лежат в плоскости организации и методологии.

1. Отсутствие чётких целей и задач у системы бюджетирования: Зачастую, внедрение бюджетирования начинается без ясного понимания, что именно компания хочет получить от этого процесса. Бюджеты составляются по инерции, без привязки к стратегическим приоритетам или операционным задачам, что делает их бессмысленными.
2. Отсутствие связи между бюджетами и оценкой результатов деятельности: Если выполнение бюджета не влияет на мотивацию руководителей и сотрудников, на их премирование или карьерный рост, то интерес к бюджетному процессу быстро угасает. Бюджет становится формальным документом, не влияющим на реальные действия.
3. Неправильный выбор исполнителей бюджетных функций: Отсутствие должной компетенции или нежелание сотрудников активно участвовать в бюджетном процессе приводит к ошибкам и искажениям в данных.
4. Недостаточная проработка необходимой аналитики: Отсутствие или неполнота справочников статей бюджетов (БДДС, БДР, балансовых статей), использование различных аналитик учёта и планирования в разных подразделениях создают хаос и делают консолидацию данных крайне сложной.
5. Излишне сложные либо излишне упрощённые формы бюджетных заявок: Слишком громоздкие и детализированные формы отпугивают исполнителей, а чрезмерно упрощённые не дают необходимой информации для принятия решений. Важен поиск оптимального уровня детализации.
6. Внедрение бюджетирования без необходимого обучения: Сотрудники, не понимая принципов, методологии и целей бюджетирования, не могут эффективно работать с ним. Отсутствие обучения порождает сопротивление и ошибки.
7. Отсутствие формализации и регламентации системы бюджетирования: Если правила, процедуры, сроки и ответственность не закреплены в официальных документах, то система бюджетирования становится хаотичной и неэффективной.
8. Непонимание самой сути процесса бюджетирования: Многие руководители и сотрудники воспринимают бюджет как ограничение, а не как инструмент планирования и контроля. Это приводит к нежеланию использовать возможности различных форматов бюджетов.
9. Необоснованность бюджетов: Отсутствие расчётов, нормативов и чётких обоснований для каждой статьи бюджета делает его оторванным от реальности и превращает в «хотелки» подразделений.
10. Нарушение делегирования полномочий: Если нет чёткого распределения ответственности и полномочий между руководителями структурных подразделений и сотрудниками, это приводит к путанице, дублированию функций или, наоборот, к провалам в работе.

Все эти проблемы создают замкнутый круг: неэффективная система бюджетирования не даёт реальной пользы, что усугубляет недоверие к ней и снижает мотивацию к её совершенствованию. Какой важный нюанс здесь упускается? В основе этих проблем лежит не просто техническое несовершенство, а глубокое культурное сопротивление изменениям и недостаточная зрелость управленческих кадров, которые не видят в бюджете стратегического союзника.

Информационные и технические проблемы

Помимо организационных и методологических проблем, российские предприятия сталкиваются с серьёзными вызовами в сфере информационного обеспечения и технической поддержки бюджетирования.

1. Отсутствие возможности получения фактических бюджетных данных или их несвоевременное получение: Это одна из самых критичных проблем. Если фактические данные о доходах и расходах поступают с опозданием или неполно, то провести оперативный план-фактный анализ и принять своевременные управленческие решения становится невозможно. Бюджет теряет свою актуальность и контрольную функцию.
2. Ограниченность бухгалтерского финансового учёта с точки зрения аналитичности и оперативности: Традиционный бухгалтерский учёт, ориентированный на внешнюю отчётность и соответствие законодательству, часто не предоставляет той глубины аналитики и оперативности, которая необходима для управленческого учёта и бюджетирования. Например, он может не детализировать расходы до центров финансовой ответственности или не учитывать нефинансовые показатели.
3. Создание параллельной службы оперативного учёта не решает проблемы: В попытке получить нужную аналитику и оперативность, некоторые компании создают параллельные системы учёта. Однако это часто ведёт к увеличению расходов на персонал и IT-инфраструктуру, дублированию функций, возникновению расхождений в данных и усложнению информационных потоков, вместо их упрощения.
4. Проблемы при выборе и использовании систем управления бюджетированием: Рынок предлагает множество программных продуктов, но выбор оптимального решения, учитывающего специфику бизнеса, его масштабы, а также наличие интеграции с существующими учётными системами (например, 1С), является сложной задачей. Ошибочный выбор может привести к высоким затратам, длительному внедрению и неэффективной работе системы.
5. Проблемы планирования и взаимодействия функций планирования и учёта: Зачастую, функции планирования (бюджетирования) и учёта (бухгалтерского, управленческого) остаются разобщёнными, не интегрированными в единую информационную систему. Это приводит к ручному переносу данных, ошибкам, потере информации и снижению общей эффективности.

Эти информационные и технические барьеры значительно замедляют процесс внедрения и совершенствования бюджетирования, делая его более затратным и менее результативным. В условиях современной экономики, где скорость принятия решений и доступ к актуальным данным критически важны, такие проблемы становятся серьёзным конкурентным недостатком. И что из этого следует? Если компания не инвестирует в технологическую базу бюджетирования, она неизбежно отстанет от конкурентов, которые уже используют преимущества цифровизации для получения оперативной и точной финансовой информации.

Внешние и внутренние факторы, усугубляющие проблемы

Проблемы бюджетирования на российских предприятиях не существуют в вакууме. Они усугубляются влиянием как внешних, так и внутренних факторов, которые создают дополнительную неопределённость и барьеры для эффективного финансового планирования.

Внешние факторы:

1. Глобальная нестабильность и кризисные явления: Мировая экономика последних лет демонстрирует беспрецедентный уровень неопределённости. Пандемия COVID-19, геополитическая напряжённость, санкционное давление и разрывы логистических цепочек стали нормой. В таких условиях традиционные подходы к бюджетированию, основанные на экстраполяции прошлых данных, оказываются малоэффективными. Компании сталкиваются с резкими изменениями в спросе, ценах на сырьё, курсах валют, что делает долгосрочное и даже среднесрочное прогнозирование крайне сложным.
   • Пример: Дефицит федерального бюджета России в 2020 году (3,8% ВВП), обусловленный падением доходов и ростом расходов на антикризисные меры, наглядно демонстрирует, как внешние шоки требуют кардинального пересмотра бюджетного планирования даже на государственном уровне. Изменения в структуре доходов и расходов федерального бюджета России в 2020-2023 годах подтверждают необходимость новых подходов к бюджетному планированию.
2. Санкционное давление и изменение рыночных условий: Введение санкций и перестройка международных экономических связей привели к значительным изменениям для российских компаний. Необходимость поиска новых поставщиков, рынков сбыта, переориентация производственных процессов создают колоссальную нагрузку на систему бюджетирования, требуя её максимальной гибкости и адаптивности. Прогнозирование доходов и расходов в условиях такой турбулентности становится настоящим вызовом.

Внутренние факторы:

1. Непризнание необходимости планирования: Несмотря на внешние вызовы, на многих российских предприятиях до сих пор присутствует инерция мышления, когда планирование воспринимается как бюрократическая процедура, а не как инструмент выживания и развития. Особенно это характерно для компаний с традиционно сильной интуитивной моделью управления.
2. Непонимание методик планирования (неудачный опыт): Отсутствие квалифицированных кадров, которые могли бы грамотно внедрить и сопровождать систему бюджетирования, а также негативный опыт прошлых попыток (например, при копировании западных систем без адаптации) формируют у руководства и персонала устойчивое предубеждение к этому процессу.
3. Отсутствие желания планировать (связанное с контролем деятельности): Бюджетирование по своей сути является инструментом контроля. Оно делает финансовую деятельность прозрачной, выявляет отклонения и требует объяснений. Это может вызывать сопротивление у менеджеров, привыкших к большей свободе действий и меньшей подотчётности.
4. Проблемы бюджетирования как часть проблем всей системы управления: Важно понимать, что проблемы бюджетирования редко являются изолированными. Они, как правило, тесно взаимосвязаны с общими проблемами компании и её системы управления: неэффективная организационная структура, отсутствие чётких бизнес-процессов, низкая корпоративная культура, недостаток квалифицированных кадров. Бюджетирование, по сути, лишь подсвечивает эти системные недостатки.

Таким образом, современные российские предприятия сталкиваются с двойным давлением: с одной стороны, им необходимо адаптировать бюджетирование к беспрецедентной внешней нестабильности; с другой — преодолевать внутренние барьеры, связанные с историческим наследием, недостатком компетенций и сопротивлением изменениям. Успешное бюджетирование в этих условиях требует не просто внедрения нового инструмента, а глубокой трансформации всей системы управления.

Направления совершенствования системы бюджетирования на российских предприятиях

В условиях динамично меняющейся экономической среды и усиливающихся вызовов, статичная и негибкая система бюджетирования становится скорее тормозом, чем двигателем развития. Для российских предприятий, особенно, критически важна её адаптация и постоянное совершенствование.

Повышение качества планирования и прогнозирования

Фундамент эффективного бюджетирования закладывается на этапе планирования. Чтобы бюджет стал по-настоящему рабочим инструментом, необходимо сместить акцент с формального составления на глубокий анализ и прогнозирование.

1. Увязка финансовых и нефинансовых факторов стоимости с системой мотивации: Традиционно бюджеты фокусируются исключительно на финансовых показателях. Однако для повышения качества планирования необходимо интегрировать нефинансовые индикаторы, такие как удовлетворённость клиентов, качество продукции, инновации, устойчивость цепочек поставок. Эти факторы напрямую влияют на долгосрочную стоимость компании. Важно, чтобы достижение как финансовых, так и нефинансовых целей было напрямую увязано с системой мотивации руководителей и сотрудников. Например, бонусы менеджеров по производству могут зависеть не только от сокращения затрат, но и от показателя безотказной работы оборудования или процента брака.
2. Более широкое использование метода построения бюджета «снизу вверх» и сценарных условий бюджетирования с гибкой настройкой параметров:
   • Децентрализация планирования («снизу вверх»): Этот подход, при котором бюджетные заявки формируются на уровне подразделений, позволяет максимально учитывать специфику деятельности, повышает реалистичность планов и вовлечённость персонала. Для его успешной реализации необходимо обучить сотрудников методам планирования и предоставить им необходимые инструменты.
   • Сценарное бюджетирование: В условиях высокой неопределённости становится критически важным разрабатывать несколько вариантов бюджета (оптимистический, пессимистический, реалистический) с гибкой настройкой ключевых параметров (цены, объёмы продаж, курсы валют). Это позволяет компании быть готовой к различным развитиям событий и оперативно переключаться между сценариями. Например, при ухудшении рыночной конъюнктуры, можно быстро активировать «пессимистический» бюджет, сократив некритичные расходы.
   • Роллинг-бюджетирование: Постоянный пересмотр и обновление бюджета (например, ежеквартально или ежемесячно) позволяет поддерживать его актуальность и оперативно реагировать на изменения. Это требует более интенсивной работы, но значительно повышает адаптивность.
3. Развитие методов прогнозирования и повышение эффективности расходов:
   • Применение современных аналитических инструментов: Использование статистических методов, эконометрического моделирования, а также инструментов искусственного интеллекта и машинного обучения для построения более точных прогнозов доходов, расходов и других ключевых показателей.
   • Фокус на драйверах стоимости: Вместо простого экстраполирования прошлых данных, необходимо идентифицировать ключевые драйверы, влияющие на доходы и расходы (например, объём производства, количество клиентов, цена сырья) и строить бюджет на их основе.
   • «Бюджетирование с нуля» (ZBB): Периодическое применение ZBB для пересмотра всех статей расходов может помочь выявить неэффективные затраты и перераспределить ресурсы в более приоритетные направления. Это особенно актуально для организаций с устоявшимися, но потенциально устаревшими процессами.
   • Пересмотр баз распределения общецеховых и общепроизводственных расходов: Для более корректного формирования ассортиментной и ценовой политики, а также повышения маржинального дохода, необходимо провести глубокий анализ и оптимизацию методов распределения косвенных затрат. Например, вместо пропорционального распределения, можно использовать драйверы активности (машино-часы, количество операций) для ABB.
4. Разработка плана мероприятий по управлению рисковыми событиями: В условиях нестабильности бюджетирование должно быть неразрывно связано с риск-менеджментом. В бюджетный процесс необходимо интегрировать оценку потенциальных рисков (например, снижение спроса, повышение цен поставщиков, курсовые колебания) и разработать конкретные меры по их минимизации или компенсации. Например, создание резервных фондов или страхование определённых рисков должно быть заложено в бюджет.

Эти меры позволят российским предприятиям перейти от реактивного управления к проактивному, сделав бюджетирование не просто инструментом контроля, а мощным механизмом стратегического планирования и адаптации.

Организационные и методологические улучшения

Эффективность системы бюджетирования во многом определяется не только выбранными методами, но и тем, насколько хорошо она интегрирована в организационную структуру и насколько продумана её методологическая база.

1. Формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж: Одним из ключевых факторов успеха является чёткое закрепление ответственности за достижение бюджетных показателей. Для менеджеров по продажам это означает не только установление планов по выручке, но и привязку их мотивации к достижению этих планов, а также к соблюдению целевых показателей по маржинальности. Это создаёт сфокусированную систему мотивации, при которой менеджеры заинтересованы не только в объёме продаж, но и в их эффективности.
2. Создание гибкой бюджетной системы: В условиях глобальной неопределённости и быстрых изменений, статичный бюджет, составленный раз в год, быстро теряет свою актуальность. Система бюджетирования должна быть гибкой, позволяющей оперативно пересматривать планы, перераспределять средства и корректировать цели. Это достигается за счёт:
   • Роллинг-бюджетирования: Постоянный пересмотр бюджета на новый период (например, ежеквартально) позволяет поддерживать его актуальность.
   • Сценарного планирования: Разработка нескольких сценариев бюджета для разных условий внешней среды.
   • Внедрения элементов безбюджетного управления: Делегирование части полномочий и ответственности на нижние уровни управления, позволяя им оперативно реагировать на изменения в рамках установленных ориентиров.
3. Разработка и утверждение методологии постановки системы бюджетирования, организационных процедур, форм бюджетов, систем контроля и управления отклонениями: Отсутствие чёткой методологической базы является од��ой из главных причин неудач. Необходимо разработать и задокументировать:
   • Положение о бюджетировании: Описывает цели, принципы, участников и их функции, порядок составления, утверждения и контроля бюджетов.
   • Регламенты бюджетного процесса: Детально описывают последовательность действий, сроки, форматы предоставления информации на каждом этапе.
   • Унифицированные формы бюджетов: Обеспечивают единообразие данных и облегчают консолидацию.
   • Систему контроля и управления отклонениями: Чёткие правила анализа причин отклонений, принятия корректирующих мер и определения ответственных.
4. Уделение особого внимания требованиям системы бюджетирования к составу и аналитичности бюджетов: Бюджеты должны быть не просто набором цифр, а источником ценной аналитической информации. Это требует:
   • Детализации до необходимого уровня: Например, детализация расходов по проектам, продуктам, клиентам, центрам затрат.
   • Использование единой системы аналитик: Согласование справочников статей БДР, БДДС, балансовых статей между всеми подразделениями и учётными системами.
   • Интеграция нефинансовых показателей: Включение в бюджетные формы ключевых нефинансовых индикаторов, влияющих на эффективность (например, процент выполнения проектов, средний чек).
5. Создание подразделения для проекта внедрения или привлечение компании-подрядчика: Внедрение или совершенствование системы бюджетирования — это сложный проект, требующий специальных знаний и ресурсов.
   • Внутренняя проектная группа: Для крупных компаний может быть целесообразно создать внутреннюю команду из представителей финансовой службы, IT-отдела и ключевых бизнес-подразделений.
   • Привлечение консалтинговой компании: Для средних и малых предприятий, или в случаях, когда требуется специфическая экспертиза, привлечение внешних консультантов может значительно ускорить и повысить качество внедрения.
6. Преодоление «стагнации» в методах планирования: Исследования показывают, что большинство российских компаний по-прежнему работают со статичной моделью планирования, ориентированной на бюджеты, составляемые раз в год (71% опрошенных). Только 12% предприятий применяют полноценные драйверные модели, а 24% используют лишь один сценарий развития. Это приводит к быстрой потере актуальности прогнозов в изменчивой среде. Необходимо активно внедрять более современные методы, такие как драйверное и сценарное бюджетирование.

Реализация этих организационных и методологических улучшений позволит трансформировать бюджетирование из формального процесса в мощный, гибкий и адаптивный инструмент управления, способный обеспечить устойчивое развитие российских предприятий в любых экономических условиях.

Интеграция бюджетирования в стратегическое управление

В современном мире бюджетирование не может быть изолированным финансовым инструментом. Его эффективность многократно возрастает, когда оно становится неотъемлемой частью стратегического управления предприятием, обеспечивая мост между долгосрочными целями и текущими действиями.

1. Увязка бюджетов со стратегическими целями компании: Основой для любого бюджета должны служить стратегические приоритеты предприятия. Если стратегия предполагает выход на новый рынок, то бюджет должен адекватно отражать инвестиции в маркетинг, логистику, персонал для этого направления. Отсутствие в системе бюджетирования данных, характеризующих показатель реализации стратегии, приводит к тому, что бюджеты фокусируются на решении важных краткосрочных задач, но не способствуют достижению долгосрочных целей. Необходимо чётко каскадировать стратегические цели на все уровни управления и трансформировать их в измеримые бюджетные показатели.
2. Обеспечение оперативности сбора и анализа информации для принятия антикризисных решений: В условиях экономической и политической нестабильности, характерной для России, скорость реакции на изменения становится критически важной. Система бюджетирования должна быть способна не просто фиксировать факт, но и оперативно собирать, обрабатывать и анализировать информацию из управленческого и бухгалтерского учёта.
   • Мониторинг ключевых показателей: Ежедневный или еженедельный мониторинг отклонений от бюджета по критически важным статьям.
   • Применение методов прогнозирования: Использование предиктивной аналитики для выявления потенциальных проблем до того, как они станут критическими.
   • Сценарное моделирование в реальном времени: Возможность быстро пересчитывать бюджеты при изменении внешних или внутренних условий.
3. Система бюджетирования как инструмент антикризисного управления: В периоды кризисов или высокой неопределённости, бюджетирование должно трансформироваться из инструмента роста в инструмент выживания и стабилизации. Это означает:
   • Приоритет ликвидности: Главной целью становится поддержание денежных потоков и предотвращение кассовых разрывов.
   • Жёсткий контроль расходов: Применение методов, таких как бюджетирование «с нуля» (ZBB), для выявления и сокращения всех необоснованных затрат.
   • Гибкость и адаптивность: Возможность оперативно пересматривать бюджеты в зависимости от изменяющейся ситуации, например, путём сокращения инвестиционных программ или пересмотра производственных планов.
4. Пересмотр существующих подходов к бюджетированию: Традиционная система бюджетирования, основанная на приростном методе и годовом цикле, зачастую неэффективна в современных условиях. Предприятия продолжают применять несовременные методы и инструменты, что замедляет их развитие. Необходим критический анализ текущей практики и активное внедрение более гибких и адаптивных подходов, таких как роллинг-бюджетирование, сценарное планирование, и, возможно, элементы безбюджетного управления.
5. Оптимизация бюджетного планирования и активный поиск подходящего программного решения: Качественная интеграция бюджетирования в стратегическое управление невозможна без адекватной технологической поддержки.
   • Единая информационная среда: Интеграция бюджетирования с другими управленческими системами (ERP, CRM) для создания единой, непротиворечивой базы данных.
   • Использование BI-инструментов: Внедрение систем бизнес-аналитики для визуализации данных, глубокого анализа и формирования управленческой отчётности.
   • Выбор специализированного ПО: Активный поиск и внедрение программных продуктов, которые поддерживают современные методы бюджетирования и могут быть настроены под специфику бизнеса.

Ускорение ритма современной жизни, развитие рынков, рост конкуренции и усиление нестабильности требуют от компаний частых изменений и быстрой адаптации к внешним условиям. Интеграция бюджетирования в стратегическое управление, его трансформация в гибкий, адаптивный и технологически продвинутый инструмент, является ключевым условием для повышения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого роста российских предприятий в цифровую эпоху.

Цифровые технологии и автоматизация как драйверы эффективности бюджетирования

В условиях современной цифровой экономики невозможно представить эффективное бюджетирование без использования информационных технологий. Цифровизация процессов становится не просто конкурентным преимуществом, а необходимостью, диктуемой скоростью изменений и объёмом обрабатываемых данных.

Преимущества и возможности автоматизации бюджетирования

Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) — это электронная модель финансовых потоков компании, состоящая из различных бюджетов, которая преобразует рутинные и трудоёмкие процессы в быстрые и точные операции. Её внедрение открывает перед предприятием целый спектр преимуществ:

1. Повышение точности и надёжности данных: Автоматические проверки и валидация данных минимизируют человеческий фактор и ошибки, связанные с ручным вводом или переносом информации. Это гарантирует, что бюджетные показатели основаны на актуальной и корректной информации.
2. Оперативное формирование отчётов: АСБ позволяет получать отчёты в режиме реального времени, отражающие реальное положение дел. Это критически важно для оперативного план-фактного анализа и принятия своевременных управленческих решений.
3. Анализ и прогнозирование финансовых результатов: Современные АСБ оснащены инструментами для углублённого анализа данных, построения прогнозных моделей, использования AI и BI для точного прогнозирования. Это помогает обнаруживать скрытые возможности для оптимизации бюджетных процессов.
4. Гибкость и умение учитывать большое количество данных: Автоматизированные системы способны обрабатывать огромные массивы информации из различных источников, что делает их незаменимыми для крупных компаний со сложной структурой бюджетов и множеством ЦФО.
5. Наглядная отчётность с возможностью детализации: Отчёты в АСБ часто представлены в удобном графическом формате, с возможностью детализации до конкретных накладных, платежей или операций, что повышает прозрачность и понятность финансовой информации.
6. Удобная настройка под специфику конкретного бизнеса: Большинство современных АСБ обладают гибкими настройками, позволяющими адаптировать их под уникальные потребности, структуру и бизнес-процессы конкретного предприятия.
7. Простой импорт данных из учётных систем: АСБ легко интегрируются с существующими бухгалтерскими и управленческими системами (например, 1С), что исключает ручной перенос данных и обеспечивает их актуальность.
8. Консолидация всех бюджетов компании в одном месте: Это устраняет проблему разрозненности данных, позволяет формировать сводный (мастер-) бюджет и видеть целостную картину финансового состояния холдинга или группы компаний.
9. Упрощение и прозрачность процесса принятия, согласования и утверждения решений по изменениям бюджета: Автоматизированные рабочие процессы (workflow) значительно сокращают сроки согласования, делают процесс прозрачным и контролируемым, исключая «потери» документов.
10. Централизованное управление и рациональное использование ресурсов: АСБ позволяет централизованно управлять денежными потоками, уменьшая издержки и предотвращая нецелевое расходование средств. Это также способствует рациональному использованию человеческих ресурсов, снижению количества ручных операций и рисков ошибок.
11. Повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности: За счёт перечисленных преимуществ, автоматизация бюджетирования способствует более эффективному управлению финансами, что напрямую влияет на финансовую устойчивость и конкурентоспособность предприятия.
12. Снижение рисков киберугроз: Использование современных технологий, в том числе блокчейн, может дополнительно повысить безопасность данных и снизить риски несанкционированного доступа.

Таким образом, автоматизация бюджетирования — это не просто оптимизация отдельных операций, а комплексная трансформация финансового управления, которая позволяет предприятиям стать более гибкими, эффективными и устойчивыми к вызовам современного мира.

Вызовы и недостатки внедрения автоматизированных систем

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение автоматизированных систем бюджетирования (АСБ) сопряжено с рядом серьёзных вызовов и потенциальных недостатков, которые необходимо учитывать при принятии решения о цифровой трансформации.

1. Сложности при совместной работе с Excel: Исторически, большинство компаний, особенно в России, использовали Microsoft Excel для бюджетирования. Это приводит к созданию дублей файлов, ручной консолидации данных, проблемам с версионностью и ограниченности разграничения уровней доступа. Переход от привычного Excel к специализированной АСБ требует серьёзной перестройки рабочего процесса и преодоления сопротивления персонала. Даже сейчас 9 из 10 российских банков готовят бюджеты в электронных таблицах Microsoft Excel, что подчёркивает масштаб проблемы.
2. Высокие финансовые и временные затраты на техническое внедрение и обучение персонала: Внедрение АСБ — это сложный и дорогостоящий проект. Он включает в себя:
   • Закупку или разработку программного обеспечения: Стоимость лицензий или услуг разработчиков может быть значительной.
   • Настройку и адаптацию системы: Практически всегда требуется доработка под специфику бизнес-процессов компании.
   • Интеграцию с существующими IT-системами: Обеспечение бесшовного обмена данными между АСБ, ERP, CRM и другими системами.
   • Обучение персонала: Все пользователи системы, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, должны пройти обучение, что требует времени и ресурсов.

   Эти факторы могут стать серьёзной преградой для малых и средних предприятий с ограниченным бюджетом.

3. Сложность чёткого соблюдения всех правил при внедрении программ автоматизации: Процесс внедрения АСБ требует строгой методологии, чёткого соблюдения этапов проекта, документирования всех решений и процессов. Отклонения от плана, недостаточный контроль или отсутствие чёткого руководства могут привести к затягиванию сроков, увеличению стоимости и неудовлетворительному результату.
4. Длительный цикл подготовки планов при вовлечении всех бизнес-подразделений: Несмотря на автоматизацию, процесс сбора данных и согласования планов от множества подразделений может оставаться трудоёмким. Для крупной компании с разветвлённой структурой, каскадирование многосценарной модели и обеспечение эффективной коммуникации между всеми участниками процесса представляют собой серьёзный вызов.
5. Поиск оптимального уровня детализации: Автоматизация позволяет обрабатывать огромное количество данных, но излишняя детализация бюджета может сделать его громоздким и неуправляемым, снижая оперативность и прозрачность. С другой стороны, недостаточная детализация не даст нужной аналитики. Найти золотую середину — сложная задача.
6. Риски киберугроз и нарушения безопасности данных: Хотя некоторые технологии (например, блокчейн) могут повысить безопасность, любая автоматизированная система является потенциальной мишенью для кибератак. Требуются значительные инвестиции в кибербезопасность для защиты конфиденциальных финансовых данных.

Внедрение АСБ — это не просто покупка программы, а комплексный проект по трансформации управленческих процессов. Успех зависит не только от функционала ПО, но и от готовности компании к изменениям, наличия квалифицированных специалистов и чёткого стратегического видения. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается роль человеческого фактора: сопротивление изменениям со стороны персонала и руководства может свести на нет самые передовые технологические решения.

Состояние цифровизации бюджетирования в России

Цифровая трансформация управленческих процессов, включая бюджетирование, активно развивается в России, однако её темпы и глубина неоднородны. Наблюдается выраженный контраст между устремлениями компаний и реальной практикой.

1. Активная разработка цифровых стратегий при сохранении традиционных инструментов: Исследования показывают, что 88% российских компаний реализуют или разрабатывают цифровую стратегию, и 79% из них отмечают быстрый и значимый эффект для бизнеса. Это свидетельствует о понимании руководством важности цифровизации. Однако, когда речь заходит о бюджетировании, большинство российских компаний (71%) по-прежнему работают со статичной моделью планирования, ориентированной на бюджеты, составляемые раз в год, и, что более важно, продолжают использовать Excel для бюджетирования. Так, 9 из 10 российских банков готовят бюджеты в электронных таблицах Microsoft Excel. Это создаёт парадокс: стремление к инновациям сталкивается с инерцией и привычкой.
2. «Кусочный» характер автоматизации: Автоматизация планирования и контроля хозяйственного бюджета во многих организациях до сих пор носит преимущественно «кусочный» характер. Это означает, что автоматизируются отдельные фрагменты бюджетного процесса, но нет единой, интегрированной системы. Это приводит к необходимости ручной консолидации данных, дублированию информации и снижению общей эффективности.
3. Тенденция к переходу на цифровые платформы: Несмотря на доминирование Excel, крупные российские компании и банки встали на путь цифровой трансформации управленческих процессов, включая бюджетирование. Это обусловлено развитием технологий, изменением роли финансистов (которые становятся бизнес-партнёрами), а также увеличением объёма данных, требующих обработки и анализа. Цифровизация бюджетирования предполагает обработку бюджетных данных преимущественно цифровыми способами, перевод всех данных в цифровой формат для всех участников процесса.
4. Государственный сектор как драйвер цифровизации: В государственном секторе России переход к масштабной системной цифровой трансформации бюджетной сферы и обеспечение взаимодействия между органами власти регионального и муниципального уровней начались с 2018 года в рамках Национальной про��раммы «Цифровая экономика Российской Федерации». Это создаёт прецедент и методологическую базу для коммерческих предприятий.
5. Потенциал экономии и конкурентные преимущества: Только за счёт автоматизации бюджетирования можно сэкономить до 22% временных затрат, связанных с процессами бюджетирования. Предприятия, своевременно внедряющие цифровые технологии, получают существенные конкурентные преимущества, улучшая точность финансовых прогнозов, повышая эффективность финансового управления и ускоряя процессы принятия решений.
6. Развитие рынка информационных продуктов: Российский рынок информационных продуктов для бюджетирования включает около пятнадцати различных систем от разных разработчиков, отличающихся по функционалу, стоимости внедрения и масштабу компаний. Это свидетельствует о растущем спросе и предложении, но одновременно усложняет выбор оптимального решения для предприятий.

Таким образом, состояние цифровизации бюджетирования в России характеризуется активным интересом к цифровым технологиям и стратегиям, но при этом сохранением значительного использования традиционных инструментов, таких как Excel. Тенденция к переходу на комплексные автоматизированные системы очевидна, но этот процесс требует времени, значительных инвестиций и преодоления внутренних барьеров.

Критерии выбора и внедрения АСБ

Успех автоматизации бюджетирования во многом зависит от грамотного выбора программного продукта и методически правильного подхода к его внедрению. Этот процесс требует системного анализа и чёткого понимания потребностей предприятия.

Критерии выбора автоматизированной системы бюджетирования (АСБ):

При выборе программного продукта для автоматизации бюджетирования следует ориентироваться на следующие ключевые требования:

1. Создание единой базы данных: Система должна обеспечивать централизованное хранение всей бюджетной информации, исключая дублирование и разночтения. Это фундамент для консолидации и анализа.
2. Интеграция с установленными системами учёта: АСБ должна легко интегрироваться с существующими на предприятии бухгалтерскими, управленческими, ERP-системами (например, 1С, SAP). Это обеспечит автоматический обмен данными, сократит ручной ввод и повысит актуальность информации.
3. Многопользовательский режим работы: Система должна поддерживать одновременную работу нескольких сотрудников из разных подразделений, обеспечивая разграничение прав доступа в соответствии с их ролями и полномочиями.
4. Повышенная безопасность данных: Учитывая конфиденциальность финансовой информации, АСБ должна обладать надёжными механизмами защиты данных от несанкционированного доступа, взломов и утечек. Современные решения могут использовать блокчейн-технологии для повышения безопасности.
5. Большие возможности для гибкой настройки: Система должна быть адаптивной и позволять настраивать формы бюджетов, аналитики, правила расчёта, отчёты и бизнес-процессы в соответствии со спецификой и меняющимися потребностями компании без существенных доработок кода.
6. Функционал для планирования, контроля и анализа: АСБ должна поддерживать полный цикл бюджетирования:
   • Планирование: Возможность создавать различные виды бюджетов (операционные, финансовые, инвестиционные), сценарное планирование, роллинг-бюджетирование.
   • Контроль: Мониторинг исполнения бюджета, план-фактный анализ, выявление отклонений.
   • Анализ: Инструменты для глубокого анализа данных, построения прогнозов, использования BI (Business Intelligence) для визуализации и интерпретации информации.
7. Наличие поддержки и развития: Выбранный продукт должен иметь надёжную техническую поддержку от разработчика и регулярно обновляться, чтобы соответствовать новым требованиям и технологиям.
8. Масштабируемость: Система должна быть способна расти вместе с бизнесом, поддерживая увеличение объёмов данных, пользователей и усложнение структуры.

Рекомендации по этапам внедрения АСБ:

Внедрение АСБ — это проект, требующий тщательного планирования и поэтапной реализации:

1. Предпроектное обследование и формирование требований:
   • Анализ текущей системы бюджетирования, выявление проблем и потребностей.
   • Формализация бизнес-процессов бюджетирования (AS IS – TO BE).
   • Разработка функциональных и технических требований к АСБ.
   • Выбор программного продукта.
2. Разработка методологии и концепции бюджетирования:
   • Создание или корректировка внутренних регламентов и положений о бюджетировании.
   • Определение структуры бюджетов, центров финансовой ответственности (ЦФО), статей бюджетов и аналитик.
   • Разработка моделей и алгоритмов для формирования и расчёта бюджетов.
3. Настройка и адаптация системы:
   • Инсталляция программного обеспечения.
   • Настройка форм бюджетов, справочников, аналитик, правил распределения.
   • Разработка интеграционных модулей с другими системами.
   • Тестирование системы на тестовых данных.
4. Обучение персонала:
   • Разработка обучающих материалов.
   • Проведение тренингов для ключевых пользователей и всех участников бюджетного процесса.
   • Создание системы поддержки пользователей.
5. Опытно-промышленная эксплуатация и запуск:
   • Пилотный запуск системы на небольшом сегменте или для ограниченного набора бюджетов.
   • Сбор обратной связи, выявление и устранение ошибок.
   • Полномасштабный запуск системы.
6. Сопровождение и развитие:
   • Постоянный мониторинг работы системы.
   • Оперативное устранение возникающих проблем.
   • Регулярные обновления и доработки функционала в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса и внешними условиями.

Успешное внедрение АСБ не только ускоряет процесс, улучшает точность финансовых прогнозов и повышает эффективность финансового управления, но и способствует формированию единой информационной среды, что является основой для принятия взвешенных стратегических решений в условиях цифровой экономики.

Заключение

Бюджетирование на предприятии сегодня — это не просто инструмент финансового контроля, а жизненно важный механизм стратегического управления, который обеспечивает устойчивость и конкурентоспособность в условиях беспрецедентной экономической нестабильности. В ходе данной курсовой работы были глубоко проанализированы сущность, цели и функции бюджетирования, систематизированы основные виды и структура бюджетов, а также изучены актуальные методы и подходы, применяемые как в мировой, так и в российской практике.

Мы выяснили, что в России становление бюджетирования как управленческой технологии происходило относительно недавно и во многом было сопряжено с наследием административно-командной системы и спецификой отечественного менеджмента. Это привело к ряду ключевых проблем: от отсутствия чётких целей и связи бюджетов с мотивацией, до информационных и технических сложностей, усугубляемых глобальной нестабильностью и санкционным давлением. До сих пор значительная часть российских компаний, включая крупные банки, продолжает использовать Excel для бюджетирования, что ограничивает их адаптивность и эффективность.

Однако, наряду с проблемами, были выявлены и чёткие направления совершенствования. Повышение качества планирования и прогнозирования за счёт использования сценарного и роллинг-бюджетирования, увязка финансовых и нефинансовых факторов с системой мотивации, а также организационные и методологические улучшения — всё это составляет основу для создания гибкой и адаптивной бюджетной системы.

Особое внимание было уделено роли цифровых технологий и автоматизации. Автоматизированные системы бюджетирования (АСБ) предлагают огромный потенциал для повышения точности, оперативности, надёжности и прозрачности бюджетного процесса. Они позволяют консолидировать данные, снизить ручные операции, улучшить прогнозирование и обеспечить централизованное управление ресурсами. При этом необходимо учитывать и вызовы внедрения АСБ, такие как высокие затраты, сложности интеграции и необходимость обучения персонала. Несмотря на текущее доминирование Excel, российские предприятия активно разрабатывают цифровые стратегии, и переход к комплексным автоматизированным решениям является неизбежным трендом.

Таким образом, достигнутые цели исследования — систематизация знаний, выявление проблем и предложение путей совершенствования — подтверждают, что бюджетирование является динамично развивающейся областью. Адаптивное бюджетирование, интегрированное в стратегическое управление и поддерживаемое современными цифровыми технологиями, является не просто опцией, а императивом для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого развития российских предприятий в условиях постоянно меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Бочаров В.В. Финансовый анализ. СПб.: Патер, 2010.
3. Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы: Учебник для вузов. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2009.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Инс-т международного права и экономики; Изд-во «Триада Лтд», 2009.
5. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Замлилова Я.Н. Роль цифровой трансформации в процессах финансового прогнозирования и бюджетирования в коммерческих организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-tsifrovoy-transformatsii-v-protsessah-finansovogo-prognozirovaniya-i-byudzhetirovaniya-v-kommercheskih-organizatsiyah (дата обращения: 21.10.2025).
7. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия. СПб.: Бизнес-пресса, 2010.
8. Кузьменко В.Г., Баранов В.В., Шиленко Ю.В. Здравоохранение в условиях рыночной экономики, М., 2009.
9. Лисицин Ю. П. Экономика и управление здравоохранением. М., 2008.
10. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. М.: ТК Велби, 2010.
11. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
12. Поляков И.В., Зеленская Т.М., Ромашов П.Г., Пивоварова Н.А. Экономика здравоохранения в системе рыночных отношений. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 2008.
13. Родионова В.М. Финансы: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 2008.
14. Росс С., Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов: Пер. с англ. М.: Лаборатория базовых знаний, 2010.
15. Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. М.: ИНФРА-М, 2009.
16. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2010.
17. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Под ред. Н.В. Колчиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
18. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2009.
19. Автоматизация бюджетирования. Термины и определения. URL: https://otr-soft.ru/solutions/automatization_budgeting/ (дата обращения: 21.10.2025).
20. Автоматизация бюджетирования. URL: https://mister-chek.ru/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya (дата обращения: 21.10.2025).
21. Автоматизация бюджетирования с помощью БИТ.ФИНАНС. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/2025/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya-s-pomoshchyu-bit-finans/ (дата обращения: 21.10.2025).
22. Автоматизация бюджетирования на Предприятии. URL: https://wiseadvice-it.ru/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
23. Автоматизированные системы бюджетирования. URL: https://itan.ru/resheniya/avtomatizirovannye-sistemy-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
24. Адаптация системы бюджетирования к условиям неопределенности и кризисных явлений в экономике. URL: https://apni.ru/article/4331-adaptatsiya-sistemi-byudzhetirovaniya-k-usloviyam (дата обращения: 21.10.2025).
25. Бюджетирование – что это, цели, принципы и методы: основные этапы и виды бюджетов. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/byudzhetirovanie-eto/ (дата обращения: 21.10.2025).
26. Бюджетирование – что это, виды, методы. URL: https://1c-arch.ru/blog/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 21.10.2025).
27. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 21.10.2025).
28. Бюджетирование в российских организациях: значение и проблемы внедрения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-organizatsiyah-znachenie-i-problemy-vnedreniya (дата обращения: 21.10.2025).
29. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. URL: https://wa-financist.ru/blog/byudzhetirovanie-kak-instrument-finansovogo-planirovaniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
30. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. URL: http://www.rae.ru/forum2012/285/2192 (дата обращения: 21.10.2025).
31. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации. URL: http://www.cfin.ru/management/finance/budget/method.shtml (дата обращения: 21.10.2025).
32. Бюджетирование на предприятии: как составить, как вести, виды бюджетов. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 21.10.2025).
33. Бюджетирование на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 21.10.2025).
34. Бюджетирование: основные проблемы постановки в российских компаниях. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/170/8874/ (дата обращения: 21.10.2025).
35. Бюджетирование: проблематика, функционал и этапы внедрения. URL: https://efsol.ru/articles/budzhetirovanie-problematika-funkcional-i-etapy-vnedreniya.html (дата обращения: 21.10.2025).
36. Бюджетирование: что это такое, цели, виды и методы. URL: https://nipkef.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-celi-vidy-i-metody/ (дата обращения: 21.10.2025).
37. Бюджетирование: что это такое, цели, виды, методы и организация процесса. URL: https://www.fd.ru/articles/104332-byudjetirovanie (дата обращения: 21.10.2025).
38. Бюджетное планирование и прогнозирование: рассматриваем девять основных методов. URL: https://fincont.ru/blog/byudzhetnoe-planirovanie-i-prognozirovanie/ (дата обращения: 21.10.2025).
39. Бюджет подразделения: виды и структуры бюджетов, как формируются бюджетные статьи. URL: https://skydynamics.ru/blog/byudzhet-podrazdeleniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
40. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-byudzhetov-na-predpriyatii (дата обращения: 21.10.2025).
41. Виды бюджетов на предприятии и его составляющие. URL: https://itan.ru/blog/vidy-byudzhetov-na-predpriyatii-i-ego-sostavlyayushchie/ (дата обращения: 21.10.2025).
42. Виды бюджетов. URL: https://www.finoko.ru/blog/vidy-byudzhetov/ (дата обращения: 21.10.2025).
43. Виды денежных потоков: операционный, инвестиционный, финансовый. URL: https://fincult.info/articles/vidy-denezhnykh-potokov-operatsionnyy-investitsionnyy-finansovyy/ (дата обращения: 21.10.2025).
44. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ФИНАНСОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://science-economy.ru/ru/article/view?id=1117 (дата обращения: 21.10.2025).
45. Влияние цифровых технологий на эффективность деятельности организаций. URL: https://esj.today/PDF/51FAVN524.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
46. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПОСТРОЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-tehnologiy-na-postroenie-informatsionnoy-sistemy-planirovaniya-i-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah-stroitelnoy (дата обращения: 21.10.2025).
47. Внедрение системы бюджетирования на предприятии. URL: https://www.niabs.ru/files/vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii_0.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
48. Выбираем систему для автоматизации бюджетирования предприятия. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/vybiraem-sistemu-dlya-avtomatizatsii-byudzhetirovaniya-predpriyatiya/ (дата обращения: 21.10.2025).
49. Глава 5. Составление мастер-бюджетов. URL: https://its.1c.ru/db/erpdoc/content/2261/hdoc (дата обращения: 21.10.2025).
50. Денежный поток по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. URL: https://blog.fenix.help/denezhnyj-potok-po-operacionnoj-finansovoj-i-investicionnoj-deyatelnosti/ (дата обращения: 21.10.2025).
51. Десятая конференция «Информационные технологии в бюджетировании». URL: https://www.intersoftlab.ru/press/konferentsii/desyataya-konferentsiya-informatsionnye-tekhnologii-v-byudzhetirovanii (дата обращения: 21.10.2025).
52. Зачем бизнесу нужен мастер-бюджет и чем полезен этот инструмент. URL: https://fincult.info/articles/zachem-biznesu-nuzhen-master-byudzhet-i-chem-polezen-etot-instrument/ (дата обращения: 21.10.2025).
53. Как автоматизировать бюджетирование в компании. URL: https://www.fd.ru/articles/104860-kak-avtomatizirovat-byudjetirovanie-v-kompanii (дата обращения: 21.10.2025).
54. Как внедрять современные методы бюджетирования в IT. URL: https://buh-e-otchetnost.ru/kak-vnedryat-sovremennye-metody-byudzhetirovaniya-v-it/ (дата обращения: 21.10.2025).
55. Как обеспечить успешное внедрение системы бюджетирования? URL: https://1c-arch.ru/articles/kak-obespechit-uspeshnoe-vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
56. Как использовать современные методы подготовки бюджетов. URL: https://client.sibur.ru/academy/statya/sovremennye-metody-byudzhetirovaniya (дата обращения: 21.10.2025).
57. Лучшие системы автоматизации бюджетирования на предприятии. URL: https://planum.pro/blog/luchshie-sistemy-avtomatizacii-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 21.10.2025).
58. Мастер-Бюджет с Примером. Главный или Консолидированный Бюджет. URL: https://finrepo.com/ru/master-budget-ru/ (дата обращения: 21.10.2025).
59. Мастер-бюджет: стратегический инструмент для эффективного управления бизнесом. URL: https://journal.tinkoff.ru/master-budget/ (дата обращения: 21.10.2025).
60. Методы бюджетного планирования, применяемые в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-byudzhetnogo-planirovaniya-primenyaemye-v-rossii (дата обращения: 21.10.2025).
61. Основные проблемы бюджетирования в российских компаниях. URL: https://atris.ru/blog/osnovnye-problemy-byudzhetirovaniya-v-rossiyskih-kompaniyah/ (дата обращения: 21.10.2025).
62. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah (дата обращения: 21.10.2025).
63. Подходы к бюджетированию, и как их реализовать в программе. URL: https://planum.pro/blog/podhody-k-byudzhetirovaniyu-i-kak-ih-realizovat-v-programme (дата обращения: 21.10.2025).
64. Преимущества и недостатки бюджетирования. URL: https://www.fd.ru/articles/104332-byudjetirovanie (дата обращения: 21.10.2025).
65. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/problemy-vnedreniya-sistem-byudzhetirovaniya-na-rossiyskikh-predpriyatiyakh/ (дата обращения: 21.10.2025).
66. Проблемы повышения эффективности бюджетирования как инструмента управления финансами на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-povysheniya-effektivnosti-byudzhetirovaniya-kak-instrumenta-upravleniya-finansami-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 21.10.2025).
67. Проблемы постановки системы бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/budget-problems.shtml (дата обращения: 21.10.2025).
68. Проблемы формирования системы бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-sistemy-byudzhetirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 21.10.2025).
69. Развитие систем бюджетирования предприятий в условиях экономической. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103138/1/978-5-7996-3392-4_2022_19.pdf (дата обращения: 21.10.2025).
70. Разработка бюджетной структуры. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/razrabotka_byudzhetnoy_struktury/ (дата обращения: 21.10.2025).
71. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/2020/vnedrenie-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 21.10.2025).
72. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rekomendatsii-po-sovershenstvovaniyu-sistemy-byudzhetirovaniya (дата обращения: 21.10.2025).
73. Результаты внедрения бюджетирования в российских компаниях. URL: https://www.rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&id=10000302 (дата обращения: 21.10.2025).
74. Роль и место бюджетирования в системе управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-mesto-byudzhetirovaniya-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 21.10.2025).
75. РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-byudzhetirovaniya-v-upravlenii-finansovymi-resursami-predpriyatiya (дата обращения: 21.10.2025).
76. Российские компании переходят к гибким моделям бюджетирования, но пока Excel остается главным инструментом для планирования. URL: https://globalcio.ru/news/rossiyskie-kompanii-perekhodyat-k-gibkim-modelyam-byudzhetirovaniya-no-poka-excel-ostaetsya-glavnym-instrumentom-dlya-planirovaniya/ (дата обращения: 21.10.2025).
77. Система бюджетирования на предприятии: основы, этапы, виды. URL: https://outsourcing.ru/blog/sistema-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 21.10.2025).
78. Совершенствование системы бюджетирования промышленного предприятия на современном этапе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-byudzhetirovaniya-promyshlennogo-predpriyatiya-na-sovremennom-etape (дата обращения: 21.10.2025).
79. Способы оптимизации бюджетного процесса. Преимущества и этапы автоматизации бюджетирования. URL: https://efsol.ru/articles/sposoby-optimizacii-budzhetnogo-processa-preimuschestva-i-etapy-avtomatizacii-budzhetirovaniya.html (дата обращения: 21.10.2025).
80. Тема 8. Бюджетирование как инструмент финансового планирования 1. Поня. URL: https://stud.ru/file/tema-8-byudzhetirovanie-kak-instrument-finansovogo-planirovaniya-1-ponya/ (дата обращения: 21.10.2025).
81. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/tipy_byudzhetnyh_modeley_i_ih_primenimost_v_sovremennyh_usloviyah/ (дата обращения: 21.10.2025).
82. Традиционное и альтернативное бюджетирование на предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/traditsionnoe-i-alternativnoe-byudzhetirovanie-na-predpriyatiyah (дата обращения: 21.10.2025).
83. Три кита цифровизации бюджетирования. URL: https://www.intersoftlab.ru/press/publikatsii/tri-kita-tsifrovizatsii-byudzhetirovaniya (дата обращения: 21.10.2025).
84. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА В РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-byudzhetnogo-protsessa-v-rossii (дата обращения: 21.10.2025).
85. Что такое бюджетирование и зачем компаниям это нужно. URL: https://cors.academy/blog/chto-takoe-byudzhetirovanie-i-zachem-kompaniyam-eto-nuzhno (дата обращения: 21.10.2025).
86. Что такое мастер-бюджеты? URL: https://economist.su/chto-takoe-master-byudzhety.html (дата обращения: 21.10.2025).