Бюджетирование на предприятии: комплексный анализ теоретических основ, практических аспектов и современных вызовов

В условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры и усиливающейся конкуренции эффективное управление финансовыми ресурсами становится краеугольным камнем успеха любого предприятия. Бюджетирование, представляя собой ключевой инструмент управленческого учёта и финансового планирования, выходит на передний план как незаменимый механизм для достижения стратегических целей и обеспечения устойчивого развития. Оно позволяет не только прогнозировать будущие доходы и расходы, но и координировать деятельность всех подразделений, оптимизировать использование ресурсов и своевременно реагировать на возникающие вызовы.

Цель настоящего исследования — провести углубленный анализ теоретических основ, практических аспектов внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии, а также выявить современные проблемы и обозначить пути их преодоления. В рамках поставленной цели предполагается решение следующих задач: определить сущность, цели и функции бюджетирования; рассмотреть основные виды и структуру бюджетов; изучить методологию и этапы внедрения системы; проанализировать проблемы и риски российского бизнеса в контексте бюджетирования; оценить влияние бюджетирования на финансовую устойчивость, эффективность использования ресурсов и инвестиционную привлекательность; исследовать роль автоматизации и цифровых технологий; и, наконец, представить методики оценки эффективности системы бюджетирования.

Данная работа имеет высокую значимость для студентов экономических и управленческих специальностей, поскольку предоставляет систематизированные знания, необходимые для глубокого понимания процессов финансового планирования и управления. Она послужит надежной базой для написания курсовых и дипломных работ, предлагая не только теоретические концепции, но и практические рекомендации, основанные на реалиях современного бизнеса. Структура работы последовательно раскрывает все аспекты бюджетирования, от фундаментальных понятий до комплексных методик оценки, создавая целостную картину этого многогранного инструмента.

Теоретические основы бюджетирования на предприятии

В мире бизнеса, где каждая копейка на счету, а будущее кажется туманным, бюджетирование выступает в роли навигатора, указывающего верный курс. Этот процесс, глубоко укоренившийся в системе управленческого учёта, позволяет не просто считать деньги, но и осмысленно их распределять, планировать и контролировать, превращая абстрактные идеи в конкретные финансовые показатели, что обеспечивает компании не только выживание, но и устойчивое развитие в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Понятие и сущность бюджетирования в системе управленческого учёта

Представьте себе оркестр, где каждый музыкант виртуозно играет свою партию, но без дирижёра общая мелодия превращается в хаос. В экономике предприятия роль такого дирижёра выполняет управленческий учёт — система сбора, консолидации и обработки информации, на основании которой принимаются ключевые управленческие решения. И одним из самых мощных инструментов в руках этого дирижёра является бюджетирование.

Бюджетирование в управленческом учёте – это не просто набор финансовых таблиц, это целостный процесс планирования деятельности предприятия в целом и отдельных операций в частности, осуществляемый с использованием системы взаимосвязанных бюджетов. По своей сути, это искусство предвидения и управления будущим финансовым состоянием организации. Бюджет, в свою очередь, становится материальным воплощением этого искусства: он представляет собой детализированный финансовый план, прогнозирующий доходы и расходы за определённый период времени, в котором чётко указываются целевые затраты, ожидаемая прибыль, планы по повышению производительности и инвестиционные намерения.

Таким образом, бюджетирование – это процесс, который охватывает не только планирование доходов и расходов, но и анализ, а также контроль над их исполнением. Оно трансформирует стратегические цели компании в измеримые финансовые показатели, делая их понятными и достижимыми для всех уровней управления, и помогает избежать ситуации, когда стратегические амбиции остаются лишь на бумаге из-за отсутствия чёткого финансового подкрепления.

Цели и функции бюджетирования

Зачем же предприятию тратить силы и ресурсы на столь сложный процесс, как бюджетирование? Ответ кроется в его фундаментальных целях и многогранных функциях, которые, подобно шестерёнкам сложного механизма, приводят в движение всю экономическую машину компании.

Главная цель бюджетирования — повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Это достигается за счёт координации усилий всех подразделений, направленных на достижение количественно определённого результата. Бюджетирование позволяет не просто фиксировать факты, но и формировать будущее, предвосхищая возможные вызовы и создавая основу для устойчивого роста.

Среди ключевых функций бюджетирования выделяются следующие:

• Аналитическая функция: Этот аспект позволяет менеджменту переосмыслить текущую бизнес-модель, скорректировать стратегию и чётко поставить цели. Путём непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми бюджетными показателями выявляются отклонения, требующие внимания и корректировки действий. Это своего рода «рентген» для бизнеса, позволяющий увидеть скрытые проблемы и потенциал, который без глубокого анализа остался бы незамеченным.
• Планирование: Самая очевидная функция. Бюджеты — это не просто прогнозы, это детализированные дорожные карты для будущего. Они позволяют планировать доходы и расходы, эффективно распределять и использовать все виды ресурсов (финансовые, материальные, трудовые), а также своевременно исполнять обязательства компании (по расчётам с поставщиками, выплатам зарплаты, погашению кредитов и т. д.).
• Контроль: Бюджет служит эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. Это позволяет отслеживать исполнение планов, выявлять отклонения и анализировать их причины. Такой контроль обеспечивает дисциплину и ответственность на всех уровнях управления.
• Принятие решений: На основе бюджетных данных руководство организации может оценить эффективность принимаемых решений, определить оптимальные пути распределения ресурсов и выработать стратегию развития.
• Оптимизация ресурсов: Реализуется через распределение ограниченного объёма средств и активов на различные нужды компании, а также путём формирования резервов для подстраховки от непредвиденных ситуаций.
• Снижение рисков: Бюджетирование — это мощный инструмент предварительной диагностики кризисных ситуаций. Оно позволяет предвидеть кризис на любой стадии деятельности предприятия, распознавать его, оценивать степень опасности и активировать механизмы, обеспечивающие выход из кризисного состояния на ранних стадиях ухудшения положения. Это проявляется в предотвращении колебаний объёма производства и сбыта, неконтролируемого роста кредиторской задолженности и дефицита оборотных средств.
• Обеспечение прозрачности: Бюджеты делают финансовую деятельность компании понятной и прозрачной для всех заинтересованных сторон, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников.
• Мотивация сотрудников: Когда цели чётко выражены в бюджетных показателях, и сотрудники видят, как их работа влияет на общие результаты, это стимулирует их к более эффективной деятельности.

Таким образом, бюджетирование играет ключевую роль в обеспечении не только финансовой стабильности, но и устойчивого, конкурентоспособного развития предприятия.

Классификация бюджетов по временным периодам и степени детализации

Как в архитектуре здания есть общие чертежи и детальные планы каждого этажа, так и в бюджетировании существуют разные уровни детализации и временные горизонты. Эти различия порождают классификацию бюджетов, которая помогает структурировать процесс планирования.

По временному периоду и степени детализации бюджеты подразделяются на:

1. Стратегические бюджеты:
   • Горизонт планирования: Долгосрочные, обычно охватывают период от 3 до 5 лет.
   • Детализация: Не детализированные, содержат укрупнённые показатели, отражающие общие стратегические цели компании (например, рост доли рынка, выход на новые рынки, крупные инвестиции). Они служат ориентиром для тактического и операционного планирования.
2. Тактические бюджеты:
   • Горизонт планирования: Среднесрочные, как правило, до одного года (например, годовые бюджеты).
   • Детализация: Предназначены для детализации стратегических целей и преобразования их в более конкретные, измеримые показатели. Например, годовой бюджет продаж, производства, затрат. Они формируют мост между долгосрочными амбициями и текущей деятельностью.
3. Операционные бюджеты:
   • Горизонт планирования: Краткосрочные, от месяца до квартала.
   • Детализация: Максимально детализированные. Используются для уточнения и корректировки планов на ближайший период. Они описывают повседневную деятельность предприятия, включая бюджеты по отдельным видам продукции, проектам, центрам ответственности.

Эта иерархия бюджетов обеспечивает непрерывность и согласованность процесса планирования, позволяя компании двигаться от глобальных целей к конкретным ежедневным задачам, сохраняя при этом гибкость и возможность адаптации к меняющимся условиям.

Виды и структура бюджетов на предприятии

Для того чтобы понять, как работает бюджетирование на практике, необходимо разобраться в многообразии его форм. Подобно тому как в кровеносной системе организма есть артерии, вены и капилляры, в финансовой системе предприятия существуют различные виды бюджетов, каждый из которых выполняет свою специфическую функцию, но все они взаимосвязаны и служат единой цели – поддержанию жизнеспособности и развитию организации.

Операционные бюджеты: состав и назначение

Операционные бюджеты — это сердце финансового планирования, они описывают доходы и расходы, а также движение денежных средств по каждому направлению текущей деятельности компании. Это детальный план ежедневных операций, который формирует основу для всей бюджетной системы.

Чаще всего операционные бюджеты детализируются по следующим ключевым направлениям:

• Бюджет продаж: Прогноз выручки от реализации продукции или услуг, который является отправной точкой для большинства других бюджетов.
• Бюджет производства: Определяет объём продукции, который необходимо произвести для удовлетворения спроса, учтённого в бюджете продаж, а также для формирования необходимых запасов.
• Бюджет закупок: Планирует объёмы и стоимость закупок сырья, материалов и комплектующих, необходимых для выполнения производственного плана.
• Бюджет прямых затрат на материалы: Детализирует стоимость сырья и материалов, непосредственно используемых в производстве.
• Бюджет прямых затрат на оплату труда: Отражает расходы на заработную плату производственных рабочих, напрямую участвующих в создании продукции.
• Бюджет общепроизводственных расходов: Включает косвенные расходы, связанные с производством (например, аренда цехов, амортизация оборудования, зарплата управленческого персонала цеха).
• Бюджет коммерческих расходов: Охватывает расходы, связанные с продажей продукции (маркетинг, реклама, логистика, зарплата отдела продаж).
• Бюджет управленческих расходов: Включает затраты на содержание управленческого аппарата и общие административные нужды компании (зарплата административного персонала, аренда офиса, коммунальные платежи).

Таким образом, операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Он является основой для формирования финансовых бюджетов, предоставляя детализированную информацию о каждом звене производственно-сбытовой цепочки.

Финансовые бюджеты: БДР, БДДС и Управленческий баланс

Если операционные бюджеты — это детали, то финансовые бюджеты — это сводный чертёж, который объединяет всю информацию и даёт общую картину финансового состояния предприятия. Они отражают сводные финансовые показатели всей организации и служат для обобщения данных из операционных бюджетов.

К основным финансовым бюджетам относятся:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР):
   • Назначение: Основа финансового планирования, охватывающая запланированные показатели выручки, прибыли и расходов.
   • Метод составления: Составляется по методу начисления, то есть доходы и расходы признаются в тот момент, когда они заработаны или понесены, независимо от фактического движения денежных средств.
   • Роль: Позволяет оценить рентабельность деятельности и определить, насколько эффективно компания генерирует прибыль.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС):
   • Назначение: Включает все фактические поступления и траты компании.
   • Метод составления: Формируется кассовым методом, то есть фиксирует реальное движение денежных средств.
   • Роль: Критически важен для предотвращения кассовых разрывов и управления ликвидностью. Помогает убедиться, что у компании всегда достаточно денег для выполнения текущих обязательств.
3. Управленческий баланс (прогнозный баланс):
   • Назначение: Представляет собой план, отражающий активы (что компания имеет) и пассивы (откуда эти активы появились и кому компания должна) на конец бюджетного периода.
   • Метод составления: Создаётся на основе текущих остатков и прогнозных изменений, отражённых в БДР и БДДС.
   • Роль: Даёт прогнозное представление о структуре капитала компании, её финансовом положении и возможном изменении активов и обязательств в будущем.

Эти три финансовых бюджета взаимосвязаны и дают комплексное представление о финансовом здоровье предприятия, позволяя руководству принимать обоснованные решения.

Инвестиционный бюджет и его значение

Жизнь предприятия не ограничивается только текущими операциями. Для роста и развития необходимы вложения в будущее – инвестиции. И здесь на сцену выходит инвестиционный бюджет.

Инвестиционный бюджет представляет собой прогнозный план по долгосрочным вложениям, таким как покупка нового оборудования, строительство производственных мощностей, инвестирование в развитие новых проектов, а также капитальные расходы. В отличие от операционных бюджетов, которые сосредоточены на краткосрочной перспективе, инвестиционный бюджет обычно имеет горизонт планирования свыше одного года.

Его значение невозможно переоценить, поскольку он:

• Определяет стратегическое развитие: Инвестиционный бюджет напрямую связан со стратегическими целями компании. Он определяет, в какие активы и проекты будут направлены средства для обеспечения долгосрочного роста и конкурентоспособности.
• Обосновывает капитальные вложения: Рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, таких как основные средства и долгосрочные финансовые вложения. Это позволяет оценить экономическую целесообразность каждого проекта.
• Влияет на финансовую структуру: Решения об инвестициях оказывают существенное влияние на структуру активов и пассивов компании, а также на потребность в долгосрочном финансировании.

Без грамотно составленного инвестиционного бюджета сложно представить эффективное стратегическое планирование и устойчивое развитие предприятия.

Сводный (мастер) бюджет и его формирование

Когда все отдельные бюджеты — операционные, финансовые и инвестиционные — готовы, они объединяются в единую, всеобъемлющую структуру, которую называют сводным (основным, генеральным, мастер-бюджетом) бюджетом. Это кульминация всего процесса бюджетирования.

Сводный бюджет организации является прогнозируемым состоянием основных финансовых показателей на момент окончания периода планирования. Он охватывает все сегменты бизнеса и подразделения, составляющие организационную структуру, обеспечивая их согласованную работу.

Его формирование можно представить в виде пирамиды:

1. Основа пирамиды: Операционные бюджеты (бюджет продаж, производства, закупок, прямых затрат, коммерческих и управленческих расходов).
2. Средний уровень: Инвестиционный бюджет, отражающий долгосрочные капиталовложения.
3. Вершина пирамиды: Финансовые бюджеты (БДР, БДДС, Управленческий баланс), которые консолидируют всю информацию из нижних уровней.

Основные финансовые показатели, отражаемые в сводном бюджете, включают:

• Планируемые доходы и расходы (через БДР).
• Ожидаемые поступления и выплаты денежных средств (через БДДС).
• Прогноз активов и пассивов компании (через управленческий баланс).

Таким образом, сводный бюджет обеспечивает не только координацию, но и контроль за выполнением планов на всех уровнях предприятия, предоставляя руководству комплексное видение будущей финансовой картины.

Центры финансовой ответственности (ЦФО): классификация и роль

В крупной компании, как и в сложном механизме, каждый винтик должен знать своё место и функцию. В бюджетировании эту роль выполняют Центры финансовой ответственности (ЦФО). Это структурные подразделения или даже отдельные сотрудники, которые несут ответственность за определённые финансовые показатели.

Бюджетирование использует учёт по центрам ответственности, что позволяет децентрализовать управление и повысить мотивацию персонала. Каждый ЦФО имеет собственную доходную и расходную части, за которые его руководитель несёт персональную ответственность.

Классификация и функции ЦФО:

Традиционно выделяют следующие основные типы ЦФО:

1. Центр затрат:
   • Функция: Отвечает исключительно за контроль и минимизацию расходов при заданном уровне качества или объёме производства.
   • Показатели эффективности: Отклонение фактических затрат от плановых; производительность труда.
   • Примеры: Производственный цех, отдел логистики, отдел IT-поддержки.
   • Детализация: Могут подразделяться на:
     • Центры нормативных расходов: контролируют расходы на единицу продукции (например, цех по сборке, где важно соблюдать нормы расхода материалов).
     • Центры управленческих затрат: отвечают за управленческие расходы (например, бухгалтерия, отдел кадров).
2. Центр доходов:
   • Функция: Отвечает за генерацию выручки (доходов), но не контролирует затраты, связанные с производством или поставкой товаров/услуг.
   • Показатели эффективности: Объём продаж, выручка, доля рынка.
   • Примеры: Отдел продаж, отдел маркетинга (в части привлечения клиентов).
3. Центр прибыли:
   • Функция: Несёт ответственность как за доходы, так и за затраты, связанные с деятельностью подразделения, и, следовательно, за конечную прибыль.
   • Показатели эффективности: Прибыль, рентабельность продаж, маржинальный доход.
   • Примеры: Филиал компании, отдельный магазин, подразделение, отвечающее за конкретную продуктовую линию.
4. Центр маржинального дохода:
   • Функция: Отвечает за разницу между выручкой и переменными затратами (маржинальный доход), но не контролирует постоянные затраты. Этот тип ЦФО часто используется в условиях, когда постоянные затраты формируются на более высоком уровне управления.
   • Показатели эффективности: Маржинальный доход, коэффициент маржинального дохода.
   • Примеры: Отдел, отвечающий за определённую группу товаров, где переменные затраты напрямую зависят от объёма продаж.
5. Центр инвестиций:
   • Функция: Несёт ответственность не только за доходы и затраты, но и за эффективность использования инвестированных активов. Руководители таких центров имеют полномочия принимать решения об инвестициях и выводе активов.
   • Показатели эффективности: Рентабельность инвестиций (ROI), остаточная прибыль (RI), экономическая добавленная стоимость (EVA).
   • Примеры: Крупное подразделение, отвечающее за развитие нового бизнеса, дочерняя компания.

Роль ЦФО в системе бюджетирования заключается в следующем:

• Децентрализация управления: Позволяет передавать полномочия и ответственность на нижние уровни управления, повышая оперативность принятия решений.
• Повышение прозрачности: Чёткое распределение ответственности позволяет легко отслеживать, какое подразделение отвечает за те или иные финансовые результаты.
• Мотивация: Сотрудники и руководители ЦФО видят прямую связь между своими усилиями и финансовыми показателями, что стимулирует их к более эффективной работе.
• Контроль: Упрощает процесс контроля, позволяя сравнивать плановые и фактические показатели по каждому центру ответственности.

Разработка и внедрение эффективной структуры ЦФО — это сложный, но крайне важный шаг для построения работающей системы бюджетирования на любом крупном предприятии.

Методология и этапы внедрения эффективной системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования сродни строительству сложного инженерного сооружения: без чёткого плана, продуманной методологии и поэтапного подхода велик риск получить неработающую или, что ещё хуже, разрушительную конструкцию. Успех здесь зависит не только от желания, но и от глубокого понимания всех нюансов процесса.

Основные этапы внедрения бюджетирования

Процесс бюджетирования является циклическим, постоянно совершенствующимся механизмом, который включает планирование, исполнение, контроль, анализ и корректировку. Его внедрение на предприятии — это многоступенчатый путь, требующий стратегического подхода.

Вот ключевые этапы этого процесса:

1. Предварительный анализ и определение границ проекта:
   • Диагностика: На этом этапе проводится глубокий анализ действующей системы управления, её сильных и слабых сторон. Важно понять текущие процессы, структуру, информационные потоки.
   • Определение масштабов работ: Устанавливаются границы проекта, степень детализации бюджетных форм, а также вовлечённые центры финансовой ответственности (ЦФО). Проектирование системы бюджетирования напрямую зависит от специфики предприятия, его масштаба и бизнес-процессов.
   • Технические требования: Формулируются требования к будущей системе, такие как создание единой базы данных, интеграция с существующими учётными системами, обеспечение многопользовательского режима, повышенная безопасность данных и возможности гибкой настройки.
2. Разработка или оптимизация бюджетного регламента и положения о бюджетировании:
   • На этом этапе создаётся «конституция» бюджетирования. Документы должны чётко описывать роли и ответственность участников процесса, сроки составления и утверждения бюджетов, порядок их корректировки, формы отчётности и процедуры контроля.
3. Формирование финансовой модели и структуры бюджетов:
   • Перечень бюджетов: Определяется полный список всех необходимых операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов.
   • Взаимосвязи: Устанавливаются логические и расчётные взаимосвязи между бюджетами, чтобы обеспечить их согласованность.
   • Распределение ответственности: Чётко распределяются полномочия и ответственность по ЦФО.
   • Правила учёта: Формируются единые правила ведения управленческого учёта, которые будут служить основой для бюджетных показателей.
4. Разработка учётно-финансовой политики:
   • Этот этап включает определение принципов оценки активов и обязательств, методов признания доходов и расходов, правил амортизации и других учётных процедур, которые будут использоваться в системе бюджетирования.
5. Составление операционного и финансового бюджетов на плановый период с проведением сценарного анализа:
   • На основе разработанной методологии и финансовой модели формируются первые версии бюджетов. Обязательным элементом является сценарный анализ, который позволяет оценить финансовые результаты при различных внешних и внутренних условиях (оптимистичный, пессимистичный, базовый сценарии).
6. Выбор и настройка программного продукта для автоматизации бюджетирования:
   • Поиск и адаптация информационных систем, способных поддерживать разработанную методологию бюджетирования. Это может быть как универсальное ПО (например, на базе «1С»), так и специализированные решения.
7. Тестирование и опытное использование системы для выявления и устранения ошибок:
   • После настройки системы проводится её всестороннее тестирование. В этот период пользователи активно работают с бюджетами, выявляя недочёты и предлагая улучшения. Это критически важный этап для «обкатки» системы.
8. Оценка эффективности внедрения системы:
   • После запуска и определённого периода эксплуатации проводится анализ того, насколько система достигает поставленных целей, какие преимущества она принесла и какие области требуют дальнейшего совершенствования.

Каждый из этих этапов требует внимательного подхода и активного участия всех заинтересованных сторон, от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Методологические подходы к бюджетированию

Мир бюджетирования не статичен, он предлагает целый арсенал подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и применяется в зависимости от специфики бизнеса и управленческих задач. Выбор правильного метода может существенно повлиять на эффективность всего процесса.

Рассмотрим ключевые методологические подходы:

1. Традиционное (инкрементальное/приростное) бюджетирование:
   • Суть: Бюджеты будущих периодов основываются на скорректированных данных прошлых периодов. Это наиболее распространённый и простой подход.
   • Применение: Идеален для стабильных компаний с предсказуемыми операциями.
   • Преимущества: Простота, невысокие трудозатраты.
   • Недостатки: Может приводить к «раздуванию» бюджетов, сохранению неэффективных статей расходов.
2. Бюджетирование с нулевой базой (Zero-Based Budgeting, ЗББ):
   • Суть: Каждое новое бюджетное решение обосновывается «с нуля», без привязки к предыдущим периодам. Менеджеры должны обосновать каждую статью расходов, как если бы она внедрялась впервые.
   • Применение: Подходит для компаний, стремящихся к радикальной оптимизации затрат или при значительном изменении стратегии.
   • Преимущества: Максимальная эффективность использования ресурсов, выявление неэффективных статей.
   • Недостатки: Высокие трудозатраты, может вызывать сопротивление персонала.
3. Гибкое бюджетирование:
   • Суть: Бюджеты постоянно пересчитываются и обновляются в зависимости от фактического объёма производства или других ключевых показателей.
   • Применение: Идеально для компаний с высокой волатильностью рынка, нестабильным спросом или переменчивыми условиями деятельности. Согласно исследованиям, 46% компаний пересматривают бюджеты раз в квартал, а более четверти опрошенных компаний — ежемесячно.
   • Преимущества: Позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, повышает точность планирования.
   • Недостатки: Требует частых корректировок, что может быть трудоёмко без автоматизации.
4. Непрерывное (скользящее) бюджетирование:
   • Суть: Бюджет постоянно обновляется, например, добавляется новый месяц или квартал по мере завершения текущего периода. Таким образом, у компании всегда есть актуальный план на определённый горизонт (например, на ближайшие 12 месяцев).
   • Применение: Обеспечивает непрерывное планирование и актуализацию, подходит для динамично развивающихся предприятий.
   • Преимущества: Постоянная актуальность бюджета, более точное прогнозирование.
   • Недостатки: Требует регулярного участия менеджмента, может быть ресурсоёмким.
5. Бюджетирование на основе деятельности (Activity-Based Budgeting, АББ):
   • Суть: Подход, ориентированный на понимание затрат, связанных с выполнением конкретных бизнес-процессов (действий). Бюджеты формируются исходя из объёма запланированных действий.
   • Применение: Помогает управлять затратами, связанными с производством продукции или оказанием услуг, улучшая понимание их структуры.
   • Преимущества: Позволяет выявить неэффективные процессы, лучше контролировать косвенные затраты.
   • Недостатки: Сложность внедрения, требует детального анализа всех бизнес-процессов.
6. Подходы «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированный «снизу вверх / сверху вниз»:
   • «Сверху вниз»: Высшее руководство устанавливает общие цели и лимиты, которые затем детализируются на нижних уровнях.
   • «Снизу вверх»: Подразделения самостоятельно разрабатывают бюджеты, которые затем консолидируются и утверждаются на более высоких уровнях.
   • Комбинированный: Высшее руководство определяет стратегические направления, а затем подразделения разрабатывают детализированные бюджеты, которые после этого согласовываются и корректируются с общими целями. Это наиболее распространённый и эффективный подход.
7. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, ССП):
   • Суть: Используется как модель стратегического финансового планирования, интегрирующая бюджетирование с нефинансовыми показателями (клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие) для создания целостной картины эффективности.
   • Применение: Для стратегического управления, когда важно не только финансовое измерение, но и другие аспекты деятельности.
   • Преимущества: Ориентация на долгосрочную перспективу, учёт всех ключевых аспектов бизнеса.
   • Недостатки: Сложность внедрения и интеграции с традиционными системами бюджетирования.

Факторы выбора оптимального подхода к бюджетированию

Выбор наиболее подходящего подхода к бюджетированию — это не просто следование моде, а стратегическое решение, которое должно быть тщательно обосновано. Оно определяется целым комплексом факторов, формирующих уникальный контекст каждого предприятия.

Ключевые факторы, влияющие на выбор подхода:

• Специфика компании и отрасли: Различные отрасли имеют свои особенности в части планирования. Например, в высокотехнологичных отраслях с быстрыми изменениями может быть предпочтительнее гибкое или непрерывное бюджетирование, тогда как в стабильном производственном секторе может подойти традиционный подход.
• Размер организации и структура ЦФО: Крупные, децентрализованные компании с разветвлённой структурой ЦФО будут тяготеть к подходам, позволяющим эффективно управлять множеством центров ответственности (например, комбинированный подход или АББ). Небольшие компании могут ограничиться более простыми методами.
• Стратегия компании: Если стратегия направлена на агрессивный рост и выход на новые рынки, инвестиционный бюджет и, возможно, ЗББ будут играть ключевую роль. Если же цель — стабилизация и оптимизация затрат, ЗББ или АББ могут быть более актуальными.
• Культура управления: В компаниях с авторитарным стилем управления может быть эффективен подход «сверху вниз», тогда как в более демократичных организациях предпочтительнее «снизу вверх» или комбинированный. Культура открытости и прозрачности способствует внедрению сбалансированной системы показателей.
• Степень интеграции процесса формирования бюджета с финансовой структурой: Насколько тесно бюджетирование должно быть связано с другими элементами финансовой структуры (например, системой управленческого учёта, системой мотивации)? Чем выше степень интеграции, тем более комплексный подход потребуется.
• Квалификация и опыт сотрудников: Сложные методологии, такие как ЗББ или АББ, требуют высокой квалификации персонала, участвующего в составлении бюджета, и значительных аналитических ресурсов. При недостатке таких кадров целесообразно начинать с более простых подходов.
• Внешняя и внутренняя среда: Стабильность внешней среды (рынок, экономика) позволяет использовать более статичные методы. В условиях высокой неопределённости предпочтительнее гибкие и непрерывные подходы. Внутренняя среда (наличие ресурсов, ИТ-инфраструктура) также играет роль.
• Предмет планирования: Определение того, что именно является основным объектом планирования (доходы, затраты, инвестиции), напрямую влияет на статьи и аналитики бюджетирования.

Таким образом, выбор методологии бюджетирования — это результат тщательного анализа множества внутренних и внешних факторов, который должен быть направлен на создание максимально эффективной и адаптированной к потребностям предприятия системы.

Проблемы, риски и пути совершенствования бюджетирования на российских предприятиях

Внедрение и функционирование системы бюджетирования, несмотря на все её преимущества, далеко не всегда проходит гладко. Особенно остро эти вызовы ощущаются на российских предприятиях, где специфика рынка, организационной культуры и уровень зрелости управленческих систем могут создавать дополнительные препятствия. Игнорирование этих проблем может свести на нет все усилия, превратив бюджетирование из мощного инструмента управления в бюрократическую обузу.

Типичные проблемы и риски внедрения и функционирования

Путь к эффективному бюджетированию усыпан подводными камнями, которые могут затормозить, а то и вовсе остановить процесс. Среди наиболее распространённых проблем и рисков выделяются:

• Дороговизна и недостаточное знание работниками методологии бюджетирования. Стоимость разработки и внедрения системы бюджетирования индивидуальна и зависит от вида и объёма деятельности компании, трудозатрат специалистов и масштабности системы. По данным компании «НОРБИТ», внедрение специализированной системы бюджетирования может стоить от 10 до 50 млн рублей, без учёта стоимости лицензий ПО и оборудования. Эти значительные инвестиции часто не сопровождаются адекватным обучением персонала, что приводит к низкому уровню владения методологией и неэффективному использованию системы.
• Непонимание руководством компании ответственности за проведение изменений. Высшее звено менеджмента зачастую ожидает готовой системы от консультантов, не осознавая необходимости своего активного участия в процессе, что является критической ошибкой. Бюджетирование – это не просто ИТ-проект, это изменение всей философии управления.
• Сопротивление со стороны пользователей и персонала. Это одна из самых частых и болезненных проблем. Причинами сопротивления могут быть различное восприятие бюджетов, недостаток понимания того, как их действия влияют на финансовые цели компании, а также увеличение объёма работ и сдвиг сроков при внедрении IT-решений. Люди склонны сопротивляться новому, особенно если оно воспринимается как дополнительная нагрузка или угроза.
• Недостаточная проработка и учёт специфики деятельности предприятия при разработке системы. Шаблонные решения редко бывают эффективными. Каждое предприятие уникально, и система бюджетирования должна быть адаптирована к его бизнес-процессам, организационной структуре и культурным особенностям.
• Неэффективность системы, если бюджетирование не выполняет свою функцию как подсистема управления. Это проявляется в невыполнении планов, неконтролируемом росте себестоимости и недостижении целевых показателей прибыльности. Когда бюджеты существуют сами по себе, а управленческие решения принимаются без их учёта, система становится мёртвым грузом. Эффективное бюджетирование помогает компаниям контролировать расходы, выявлять области для их снижения и повышать общую эффективность работы, тем самым предотвращая неконтролируемый рост себестоимости и недостижение целевых показателей прибыльности.
• Излишне высокие трудозатраты на бюджетирование. Если процесс составления и контроля бюджетов становится слишком сложным и времязатратным, это демотивирует сотрудников и делает систему непрактичной.
• Регулярные значительные отклонения (более 10% по укрупнённым статьям) по итогам анализа исполнения бюджетов. Большие отклонения свидетельствуют либо о нереалистичности планов, либо о системных проблемах в управлении.
• Отсутствие «обратной связи» и повторение одних и тех же ошибок из периода в период. Если результаты план-фактного анализа не используются для корректировки будущих планов и управленческих решений, система теряет свой смысл.
• Несбалансированность системы управления, например, излишний вес финансового директора по сравнению с другими руководителями. Бюджетирование должно быть инструментом коллаборации, а не источником доминирования одного подразделения над другими.
• Использование бюджетирования исключительно для контроля отдельных показателей, а не для управления активами, ростом капитализации или увеличением инвестиционной привлекательности. Узкое понимание роли бюджетирования ограничивает его потенциал.
• Различное восприятие бюджетов у разных людей, что может приводить к игнорированию причин отклонений или неспособности менеджеров анализировать финансовую информацию.

Стоимость внедрения и сопротивление персонала: причины и решения

Два из наиболее острых и часто встречающихся препятствий на пути к эффективному бюджетированию — это финансовые издержки и человеческий фактор.

Стоимость внедрения:

Как уже упоминалось, внедрение специализированной системы бюджетирования может быть весьма дорогостоящим, достигая десятков миллионов рублей. Расчёт стоимости автоматизации системы бюджетирования обычно производится путём умножения количества человеко-дней или часов работы программиста на их стоимость. Эта цена включает не только лицензии на программное обеспечение и оборудование, но и затраты на консалтинг, разработку методологии, обучение персонала и интеграцию с существующими ИТ-системами. Для многих российских предприятий, особенно малых и средних, такие суммы могут быть неподъёмными, что заставляет их либо отказываться от автоматизации, либо использовать упрощённые, менее эффективные решения (например, на базе электронных таблиц).

Сопротивление персонала:

Сопротивление со стороны персонала – это не просто «нежелание работать». Это комплексное явление, имеющее глубокие корни:

• Различное восприятие бюджетов: Для финансовых специалистов бюджет – это инструмент планирования и контроля. Для производственников – это ограничение, для продажников – план, который нужно перевыполнить любой ценой.
• Недостаток понимания: Сотрудники часто не понимают, как их действия влияют на финансовые цели компании. Если нет чёткой связи между их работой и бюджетными показателями, мотивация к соблюдению бюджета снижается.
• Увеличение объёма работ: Внедрение новой системы бюджетирования, особенно на этапе ручного сбора данных, может значительно увеличить нагрузку на сотрудников, что вызывает недовольство и сопротивление. Увеличение объёма работ и сдвиг сроков при внедрении IT-решений для бюджетирования связаны со сложностью задачи обработки больших объёмов данных и необходимостью тщательного планирования автоматизации системы, охватывающей все финансовые аспекты деятельности предприятия.
• Страх перед неизвестностью и изменением: Любые изменения вызывают дискомфорт. Сотрудники могут бояться потерять свои позиции, не справиться с новыми задачами или просто не видеть ценности в новом подходе.

Пути преодоления:

1. Активное участие руководства: Топ-менеджмент должен не только декларировать поддержку бюджетирования, но и активно участвовать в процессе, демонстрируя свою приверженность изменениям.
2. Прозрачность и коммуникация: Важно объяснять сотрудникам цели и преимущества бюджетирования, как для компании, так и для них лично. Регулярные совещания, тренинги, семинары помогут снять тревогу и повысить понимание.
3. Использование бюджетирования как инструмента мотивации: Один из наиболее эффективных путей преодоления сопротивления – это привязка показателей бюджетирования к системе мотивации персонала. Когда сотрудники видят прямую связь между своими действиями, достижением финансовых целей компании и своим вознаграждением, это стимулирует их к активному участию.
4. Постепенное внедрение: Вводить систему поэтапно, начиная с пилотных проектов в отдельных подразделениях, позволяет постепенно привыкнуть к изменениям и избежать шока.
5. Обучение и поддержка: Проведение качественного обучения, создание удобных инструкций и обеспечение оперативной поддержки пользователей на всех этапах внедрения.
6. Автоматизация: Хотя автоматизация и дорога, она является ключевым фактором снижения трудозатрат и сопротивления в долгосрочной перспективе. Автоматизация бюджетирования позволяет значительно сократить трудоёмкость и сроки на сбор и обработку данных, повысить точность и надёжность информации, а также увеличить скорость согласования и утверждения бюджетов.

Алгоритмизация расчётов и минимизация рисков

Для того чтобы система бюджетирования была не просто набором планов, а живым, работающим инструментом, необходимо минимизировать риски и повысить точность прогнозов. Здесь на помощь приходят алгоритмизация расчётов и тщательная проработка методологии.

Алгоритмизация расчётов бюджетных показателей:

• Использование коррелирующих коэффициентов: В условиях неопределённости, когда некоторые показатели зависят от внешних факторов (например, курс валюты, цены на сырьё), можно использовать коррелирующие коэффициенты для учёта их влияния. Например, при планировании затрат на импортные материалы, можно заложить коэффициент, учитывающий ожидаемое изменение курса доллара.
• Разработка чётких формул и моделей: Все расчёты должны быть алгоритмизированы и прозрачны. Это позволяет снизить влияние человеческого фактора, ускорить процесс составления бюджета и облегчить его корректировку.
• Сценарный анализ: Не ограничиваться одним базовым сценарием. Проведение сценарного анализа (оптимистичный, пессимистичный, базовый) с гибкой настройкой параметров позволяет оценить устойчивость бюджета к различным изменениям и подготовить планы действий на случай неблагоприятного развития событий.
• «Более широкое использование метода построения бюджета «снизу вверх» в сочетании с алгоритмизацией позволяет более точно учесть реальные потребности и возможности подразделений, а затем консолидировать эти данные на верхнем уровне, корректируя с помощью коррелирующих коэффициентов и сценарного анализа.

Минимизация рисков:

Работа с рисками должна начинаться с самого начала проекта и носить комплексный характер:

1. Идентификация рисков: На первом этапе необходимо выявить все потенциальные риски, связанные с внедрением и функционированием бюджетирования (финансовые, операционные, информационные, кадровые).
2. Определение степени угрозы: Оценка вероятности возникновения каждого риска и его потенциального влияния на деятельность компании.
3. Выбор оптимальной стратегии минимизации:
   • Предупредительные меры: Тщательная проработка методологии с учётом специфики предприятия, что позволяет избежать многих проблем ещё на этапе проектирования. Чёткое определение границ и объёма работ на подготовительном этапе.
   • Страхование рисков: Создание резервов, диверсификация поставщиков, заключение форвардных контрактов.
   • Передача рисков: Например, аутсорсинг некоторых функций.
   • Избегание рисков: Отказ от проектов с чрезмерно высоким риском.
4. Оценка эффективности принятых мер: Регулярный мониторинг рисков и оценка того, насколько успешно реализованные меры снижают их воздействие. Для оценки эффективности принятых мер (например, при внедрении IT-систем) могут использоваться простой аналоговый подход (реализовался риск или нет) или количественные показатели, такие как анализ статистики использования различных отчётов или балльные шкалы для оценки удовлетворённости пользователей.
5. Создание системы мотивации, связанной с центрами ответственности: Это не только повышает эффективность, но и снижает риск невыполнения планов.
6. Обеспечение менеджеров оперативной информацией об исполнении бюджетов: Это позволяет минимизировать риск снижения операционной эффективности и своевременно принимать корректирующие решения.
7. Тщательное изучение состояния смежных процессов и уровня их автоматизации до начала проекта бюджетирования: Это помогает избежать проблем с интеграцией и получить более реалистичные сроки и бюджеты проекта.

Таким образом, комплексный подход к алгоритмизации и риск-менеджменту превращает бюджетирование из статичного плана в динамичный, адаптивный инструмент, способный эффективно реагировать на вызовы внешней и внутренней среды.

Влияние бюджетирования на финансовую устойчивость, эффективность использования ресурсов, контроль и инвестиционную привлекательность

Бюджетирование — это не просто инструмент планирования, это мощный катализатор для улучшения всех аспектов финансово-экономической деятельности предприятия. Его влияние распространяется на самые фундаментальные показатели, формируя основу для стабильного развития и роста.

Бюджетирование как инструмент повышения финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость — это способность предприятия сохранять платежеспособность и стабильность в долгосрочной перспективе, успешно противостоять внешним и внутренним шокам. Бюджетирование в этом контексте выступает как основной стратегический инструмент.

Бюджетирование является методом повышения финансовой устойчивости, позволяющим достоверно планировать и прогнозировать финансовые показатели на кратко- и среднесрочные перспективы. Это достигается за счёт нескольких ключевых механизмов:

• Планирование и прогнозирование: Система бюджетирования позволяет заранее просчитать будущие доходы и расходы, идентифицировать потенциальные дефициты или излишки денежных средств. Это создаёт основу для проактивного управления.
• Контроль ликвидности и предотвращение кассовых разрывов: Бюджет движения денежных средств (БДДС) играет критически важную роль в этом процессе. Он позволяет контролировать состояние ликвидности активов компании, обеспечивая достаточный уровень денежных средств для выполнения текущих обязательств. Своевременное выявление потенциальных кассовых разрывов даёт возможность заранее спланировать финансирование для их покрытия (например, получить краткосрочный кредит или договориться об отсрочке платежа).
• Оптимизация доходности активов: Бюджетирование позволяет анализировать, какие активы приносят наибольшую прибыль, а какие являются неэффективными. Это даёт возможность перераспределять ресурсы в пользу более доходных направлений.
• Координация усилий: Система бюджетирования обеспечивает координацию усилий всех подразделений на достижение конечного результата. Когда все действуют в рамках единого финансового плана, это значительно повышает общую эффективность и, как следствие, финансовую устойчивость предприятия.
• Антикризисная функция: Бюджетирование помогает предотвращать кризисные ситуации, выражающиеся в колебаниях объёма производства и сбыта, росте кредиторской задолженности поставщикам, банкам и налоговым органам, а также в дефиците оборотных средств. Оно играет ключевую роль в системе предварительной диагностики кризисных ситуаций, позволяя активировать механизмы выхода из кризисного состояния на ранних стадиях.

Таким образом, бюджетирование — это не просто подсчёт цифр, а комплексный подход к управлению финансами, который формирует прочный фундамент для долгосрочной стабильности и успеха.

Оптимизация использования ресурсов и контроль за деятельностью

В условиях ограниченных ресурсов и постоянно растущих требований рынка эффективное управление активами и контроль за их использованием становятся критически важными. Бюджетирование выступает здесь как мощный инструмент, обеспечивающий максимальную отдачу от каждой единицы ресурсов.

Оптимизация использования ресурсов:

Бюджетирование позволяет оптимально распределять ресурсы компании между направлениями работы, подразделениями и отдельными видами товаров, работ, услуг. Это включает:

• Финансовые ресурсы: Расчёты, осуществляемые в процессе формирования бюджета, позволяют в полном объёме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств и источники их поступления. Это помогает избежать «замораживания» капитала в неэффективных проектах или, наоборот, дефицита средств в критически важных областях.
• Материальные ресурсы: Бюджеты закупок и производства строго регламентируют объёмы необходимых материалов, снижая риски избыточных запасов или их дефицита.
• Трудовые ресурсы: Бюджеты на оплату труда и ФОТ (фонд оплаты труда) позволяют планировать численность персонала, его квалификацию и мотивацию в соответствии с производственными и стратегическими целями.

Таким образом, бюджетирование позволяет эффективно распределять и использовать все виды ресурсов: финансовые, материальные и трудовые, направляя ограниченные средства и активы на различные нужды компании. Это способствует повышению таких показателей эффективности, как контроль доходов и расходов, эффективность распределения и использования ресурсов, а также своевременное исполнение обязательств.

Контроль за деятельностью:

Бюджетирование служит важнейшим инструментом контроля за исполнением планов и своевременной корректировкой бизнес-процессов. Это не просто фиксация отклонений, а создание механизма «обратной связи», позволяющего оперативно реагировать на изменения.

• Мониторинг текущей деятельности: Постоянный план-фактный анализ позволяет сравнивать запланиров��нные показатели с фактическими результатами. Это даёт возможность быстро выявлять области, где возникают проблемы или, наоборот, открываются новые возможности.
• Контроль за затратами: Бюджетирование помогает следить за затратами и предотвращать перерасход средств. Чётко определённые лимиты расходов по центрам ответственности дисциплинируют менеджмент и персонал.
• Анализ рентабельности: Сравнительный анализ рентабельности отдельных видов продукции и проектов, проводимый на основе бюджетных данных, позволяет сосредоточиться на наиболее прибыльных направлениях и отказаться от неэффективных.
• Принятие корректирующих решений: Контроль исполнения бюджета включает сбор информации о фактическом исполнении, план-фактный анализ отклонений и факторный анализ, а также принятие решений о корректировке тактики и стратегии предприятия.

Комплексное применение бюджетирования для оптимизации ресурсов и контроля за деятельностью создаёт прочную основу для повышения общей эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Бюджетирование и инвестиционная привлекательность: ключевые показатели

В современном мире привлечение инвестиций является жизненно важным для развития любого предприятия. Инвесторы ищут надёжные и перспективные проекты, а финансовый план, сформированный в процессе бюджетирования, становится ключевым аргументом в пользу инвестиционной привлекательности компании.

Определение инвестиционной привлекательности:

Инвестиционная привлекательность — это комплексный показатель, характеризующий целесообразность инвестирования средств в проект. Он отражает отношение инвестиционного потенциала предприятия к рискам, связанным с проектом. Бюджетирование позволяет оценить потребности в финансировании развития бизнеса и определить возможности в реализации стратегических целей. Финансовый план, являющийся неотъемлемой частью бизнес-плана любого проекта, служит основой для обоснования инвестиционной привлекательности.

Ключевые показатели оценки инвестиционных проектов:

Эффективность инвестиционных проектов, а значит, и их привлекательность для инвесторов, оценивается с помощью ряда финансовых метрик, которые напрямую или косвенно формируются или анализируются в рамках бюджетирования:

1. Чистая приведённая стоимость (ЧПС — Net Present Value, NPV):
   • Суть: Разница между дисконтированными денежными потоками поступлений и выплат по проекту. Дисконтирование приводит будущие потоки к текущей стоимости, учитывая временную стоимость денег и риски.
   • Формула: ЧПС = Σ (Потокt / (1 + r)t) - И0, где Поток_t — денежный поток в период t, r — ставка дисконтирования, t — период, И0 — первоначальные инвестиции.
   • Интерпретация: Если ЧПС > 0, проект считается экономически выгодным; если ЧПС < 0, проект не окупается; если ЧПС = 0, проект окупается, но не приносит дополнительной прибыли.
2. Внутренняя норма доходности (ВНД — Internal Rate of Return, IRR):
   • Суть: Ставка дисконтирования, при которой чистая приведённая стоимость (ЧПС) проекта равна нулю. Иными словами, это ожидаемая доходность инвестиций.
   • Интерпретация: Проект считается привлекательным, если ВНД превышает требуемую норму доходности или стоимость капитала. Чем выше ВНД, тем привлекательнее проект.
3. Индекс прибыльности (ИП — Profitability Index, PI):
   • Суть: Отношение дисконтированных денежных потоков поступлений к дисконтированным денежным потокам выплат.
   • Формула: ИП = Σ (Потокt / (1 + r)t) / И0
   • Интерпретация: Если ИП > 1, проект является прибыльным; если ИП < 1, проект убыточен; если ИП = 1, проект окупается без дополнительной прибыли. Этот показатель особенно полезен для ранжирования проектов с ограниченными инвестиционными ресурсами.

Косвенное влияние бюджетирования:

Хотя бюджетирование напрямую не рассчитывает ЧПС, ВНД или ИП, оно является фундаментом для этих расчётов. Инвестиционный бюджет формирует основу для денежных потоков, а операционные и финансовые бюджеты дают данные о будущих доходах и расходах, которые затем дисконтируются для получения этих показателей.

Таким образом, бюджетирование косвенно влияет на инвестиционную привлекательность, так как эффективное управление финансами, повышение финансовой устойчивости, прозрачность и предсказуемость финансовых потоков делают предприятие более привлекательным для инвесторов. Точное планирование и контроль, которые обеспечивает система бюджетирования, формируют доверие к финансовой модели проекта и убеждают потенциальных инвесторов в его перспективности.

Роль автоматизации и цифровых технологий в повышении эффективности бюджетирования

В эпоху цифровизации, когда данные становятся новой валютой, а скорость принятия решений определяет конкурентоспособность, ручное бюджетирование становится анахронизмом. Автоматизация и цифровые технологии не просто упрощают процесс, они трансформируют его, превращая в мощный, динамичный инструмент стратегического управления.

Преимущества автоматизации бюджетирования

Автоматизация бюджетирования — это не роскошь, а насущная необходимость для современного предприятия, стремящегося к повышению эффективности и качества управления финансовыми ресурсами. Она является неотъемлемой частью управленческого учёта и приносит ряд неоспоримых преимуществ:

1. Значительное сокращение времени на сбор и обработку данных: Ручной сбор данных из различных источников, их консолидация и обработка — это трудоёмкий и длительный процесс, который может занимать недели или даже месяцы. Автоматизированные системы выполняют эти задачи за считанные минуты, освобождая ценные ресурсы.
2. Повышение точности и надёжности информации: Человеческий фактор неизбежно приводит к ошибкам. Автоматическая передача и обработка информации минимизирует вероятность этих ошибок, обеспечивая конечных пользователей достоверными сведениями о текущем положении дел в организации. Это критически важно для принятия правильных управленческих решений.
3. Лёгкий доступ к информации в режиме реального времени: Автоматизированные системы позволяют получать актуальные данные об исполнении бюджетов в любой момент времени. Менеджеры могут оперативно отслеживать отклонения и принимать корректирующие меры, не дожидаясь окончания отчётного периода.
4. Увеличение скорости согласования и утверждения бюджетов: Системы автоматизации часто включают функционал для электронного документооборота и согласования, что значительно ускоряет процесс утверждения бюджетных форм.
5. Минимизация потерь от факторов непрямого воздействия: Это достигается за счёт возможности оперативного прогнозирования отклонений показателей бюджета при изменении условий деятельности предприятия и гибкого управления финансами. Автоматизация позволяет своевременно актуализировать и корректировать бюджеты, быстро пересчитывать сценарии и адаптироваться к меняющейся среде.
6. Возможность глубокого анализа: Автоматизированные инструменты позволяют проводить сложный план-фактный и факторный анализ, выявлять корневые причины отклонений и принимать более обоснованные решения.
7. Снижение трудоёмкости и сроков: В целом, автоматизация позволяет значительно сократить трудоёмкость и сроки на все этапы бюджетного процесса – от составления до контроля и корректировки. С ростом компании автоматизация учётного процесса планирования и сбора фактических данных становится абсолютно необходимой.

Таким образом, цифровые технологии превращают бюджетирование из рутинной процедуры в стратегический инструмент, способствующий повышению прозрачности, управляемости и финансовой эффективности предприятия.

Выбор программных решений и интеграция

Выбор программного обеспечения для автоматизации бюджетирования — это критически важный этап, который требует внимательного подхода. Неправильно выбранное решение может не только не принести ожидаемых выгод, но и создать новые проблемы.

При автоматизации бюджетирования существуют две основные стратегии:

1. Выбор программного решения с последующим конструированием финансовой модели и методики на его основе: Этот подход подразумевает, что компания сначала выбирает готовую платформу, а затем адаптирует свои бизнес-процессы и методологию бюджетирования под её функционал. Это может быть быстрее, но требует гибкости со стороны компании.
2. Формулирование собственной финансовой модели и методологии с последующим подбором подходящего ПО: В этом случае компания сначала разрабатывает идеальную для себя систему бюджетирования, а затем ищет программный продукт, который наилучшим образом соответствует её уникальным требованиям. Этот подход более трудоёмкий, но позволяет создать максимально адаптированную систему.

Ключевые критерии выбора ПО:

• Соответствие разработанной методологии: Программный продукт должен поддерживать все разработанные бюджетные формы, правила расчётов, структуру ЦФО и методологические подходы (например, гибкое бюджетирование, ЗББ).
• Интеграция с существующей системой автоматизации учёта: Это один из важнейших аспектов. Система бюджетирования должна легко обмениваться данными с бухгалтерскими, складскими, производственными и другими учётными системами (например, ERP), чтобы обеспечить единое информационное пространство и избежать ручного ввода данных.
• Гибкость настройки: Возможность адаптировать систему под меняющиеся потребности бизнеса без значительных затрат на доработку.
• Масштабируемость: Способность системы расти вместе с компанией, обрабатывать увеличивающийся объём данных и поддерживать новые ЦФО или виды бюджетов.
• Удобство пользовательского интерфейса: Интуитивно понятный интерфейс способствует быстрому освоению системы и снижает сопротивление персонала.
• Наличие технической поддержки и обновлений: Важно иметь надёжного поставщика, который будет обеспечивать поддержку, обновления и развитие продукта.

Примеры программных продуктов для российских предприятий:

На российском рынке среди платформ для автоматизации бюджетирования широко используются решения на базе «1С». Это обусловлено их распространённостью, возможностями кастомизации и интеграции с другими продуктами «1С», которые уже используются на большинстве предприятий для бухгалтерского и оперативного учёта. Среди них выделяются:

• «БИТ.ФИНАНС»: Это специализированное решение, расширяющее функционал «1С:Бухгалтерии» или «1С:Управление производственным предприятием» для комплексной автоматизации бюджетирования, управленческого учёта, казначейства и МСФО. Предлагает мощный функционал для постановки бюджетного процесса, включая гибкую настройку бюджетных моделей, сценариев, план-фактного анализа и формирования разнообразной отчётности.
• «1С:Управление холдингом»: Это решение для крупных компаний и холдинговых структур, которое объединяет функции бюджетирования, консолидации отчётности, управления инвестициями, рисками и проектами. Обеспечивает централизованное управление финансами и позволяет эффективно координировать деятельность множества дочерних предприятий.

Эти платформы предлагают функциональность для постановки бюджетного процесса, интеграции с другими учётными системами и обеспечивают основу для создания эффективной и прозрачной системы финансового планирования и контроля. Правильный выбор и настройка такого ПО позволяют предприятию получить значительные конкурентные преимущества в быстро меняющемся бизнес-ландшафте.

Методики оценки эффективности системы бюджетирования и использование их результатов

Внедрение системы бюджетирования — это только половина дела. Чтобы она действительно работала и приносила пользу, необходимо постоянно отслеживать её эффективность, выявлять «слабые места» и корректировать курс. Это как калибровка высокоточного прибора: без регулярной проверки и настройки он начнёт давать сбои. А что, если без постоянного мониторинга система перестанет быть актуальной, не отвечая на вызовы динамично меняющегося рынка?

Сбор информации и план-фактный анализ отклонений

Оценка эффективности внедрения системы бюджетирования является одним из завершающих, но циклически повторяющихся этапов её постановки. Этот процесс начинается с тщательного сбора информации.

1. Сбор информации о фактическом исполнении бюджетов:
   • После завершения отчётного периода (месяца, квартала, года) собираются все фактические данные по доходам, расходам, денежным потокам и изменению активов/пассивов.
   • Эти данные должны быть детализированы в соответствии с бюджетной структурой, чтобы их можно было сравнивать с плановыми показателями по каждой статье и каждому центру финансовой ответственности (ЦФО).
   • Источниками информации служат данные бухгалтерского учёта, оперативного учёта, банковские выписки, отчёты отделов продаж и производства.
2. План-фактный анализ отклонений:
   • Это сердце бюджетного контроля. Суть метода заключается в систематическом сравнении фактических результатов с запланированными показателями, зафиксированными в бюджетах.
   • Расчёт отклонений: Для каждой статьи бюджета рассчитывается абсолютное и относительное отклонение:
     • Абсолютное отклонение = Фактический показатель — Плановый показатель
     • Относительное отклонение = (Абсолютное отклонение / Плановый показатель) × 100%
   • Выявление значимых отклонений: Важно установить пороговые значения (например, более 5% или 10% по укрупнённым статьям), при превышении которых отклонение считается значимым и требует детального изучения. Если отклонения регулярны и значительны, это указывает на необходимость корректировки планов или процессов.
   • Анализ причин отклонений: После выявления значимых отклонений необходимо глубоко разобраться в их причинах. Было ли это связано с изменением внешних условий (рыночный спрос, цены поставщиков), внутренними факторами (неэффективное управление, сбои в производстве, перерасход ресурсов), или же сами планы были нереалистичны?

Формирование форм бюджетного контроля, основанных на план-фактном анализе, позволяет получить чёткую картину текущего состояния дел и является первым шагом к принятию обоснованных управленческих решений.

Факторный анализ и корректировка бюджетов

Если план-фактный анализ показывает, что произошло, то факторный анализ отвечает на вопрос, почему это произошло. Это более глубокое изучение отклонений, позволяющее выделить влияние отдельных факторов на конечный результат.

1. Применение факторного анализа:
   • Суть: Факторный анализ позволяет разложить общее отклонение по какому-либо показателю на составляющие, вызванные изменением различных факторов. Например, отклонение по выручке от продаж может быть разложено на влияние изменения объёма продаж, цены и ассортимента.
   • Метод цепных подстановок: Это наиболее распространённый и легко проверяемый метод факторного анализа. Он заключается в последовательной замене плановых значений факторов на фактические и расчёте влияния каждого фактора при неизменности остальных.
     • Пример: Пусть плановая выручка (В_пл) = Объём_пл × Цена_пл. Фактическая выручка (В_факт) = Объём_факт × Цена_факт.
     • Отклонение по объёму: (Объёмфакт - Объёмпл) × Ценапл
     • Отклонение по цене: Объёмфакт × (Ценафакт - Ценапл)
     • Сумма этих отклонений даст общее отклонение выручки.
   • Цель: Идентифицировать ключевые драйверы отклонений и определить, какие из них находятся под контролем менеджмента, а какие вызваны внешними, неконтролируемыми факторами.
2. Использование результатов для корректировки бюджетов и стратегических решений:
   • Корректировка бюджетов будущих периодов: По окончании отчётного периода проводится оценка полученных результатов, и следующий бюджет составляется с учётом обнаруженных «слабых мест», закладывая исправление выявленных ошибок. Если выяснилось, что планы были нереалистичны, их необходимо скорректировать. Если причиной были управленческие ошибки, нужно разработать меры по их устранению.
   • Принятие обоснованных управленческих решений: Результаты оценки эффективности бюджетирования используются для определения стратегических направлений развития компании, достижения поставленных целей, а также для оценки возможных последствий этих решений и оперативного реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Например, если факторный анализ показал, что отклонение по прибыли вызвано снижением цены, а не объёма, это может привести к решению о пересмотре ценовой политики или поиске новых рынков сбыта.
   • Оценка рентабельности и стоимости компании: Плановые показатели позволяют провести финансовый анализ до наступления фактических событий, оценить показатели рентабельности и стоимости компании, а также осознать, достижимы ли поставленные цели. При оценке рентабельности и стоимости компании с помощью плановых показателей используются такие метрики, как чистая приведённая стоимость (ЧПС), внутренняя норма доходности (ВНД) и индекс прибыльности (ИП), что позволяет оценить финансовую модель проекта и понять, стоит ли открывать новое направление или выпускать новый продукт.

Таким образом, факторный анализ и последующая корректировка бюджетов являются не просто техническими процедурами, а мощными инструментами обучения и развития для всего предприятия, позволяющими постоянно совершенствовать систему управления.

Оценка эффективности принятых мер и улучшение системы

Система бюджетирования, как живой организм, требует постоянной заботы и адаптации. Оценка эффективности принятых мер и циклическое улучшение системы — это гарантия её долговечности и актуальности.

1. Оценка эффективности принятых мер по минимизации рисков:
   • Аналоговый подход: При внедрении IT-систем или антикризисных мероприятий можно использовать простой аналоговый подход: реализовался ли риск или нет после применения мер? Например, если был риск кассового разрыва, и после внедрения БДДС он не произошёл, можно говорить об эффективности меры.
   • Количественные показатели: Более объективный подход включает использование количественных метрик:
     • Анализ статистики использования отчётов: Если пользователи активно используют новые бюджетные отчёты, это свидетельствует о востребованности и полезности системы.
     • Балльные шкалы для оценки удовлетворённости пользователей: Регулярные опросы сотрудников позволяют измерить их удовлетворённость системой, выявить «болевые точки» и определить области для улучшения.
     • Снижение числа отклонений: Если после корректировок и внедрения новых подходов средний процент отклонений от плана снижается, это явный признак повышения эффективности.
2. Использование результатов для улучшения тактики и стратегии предприятия:
   • Корректировка оперативной тактики: Если анализ показал, что текущие операционные планы нереалистичны или неэффективны, принимаются оперативные решения по изменению ценовой политики, объёмов производства, маркетинговых акций.
   • Пересмотр стратегических направлений: В случае систематических и значительных отклонений, выявленных в ходе факторного анализа, может потребоваться пересмотр долгосрочной стратегии предприятия. Например, отказ от убыточного направления бизнеса или, наоборот, усиление инвестиций в перспективный сегмент.
   • Повышение точности прогнозов: На основе накопленного опыта и результатов анализа, модели прогнозирования постоянно совершенствуются, что делает будущие бюджеты более реалистичными и надёжными.
3. Корректировка системы бюджетирования в целом:
   • Изменение методологии: Если текущий подход к бюджетированию (например, традиционное) перестаёт быть эффективным из-за изменений на рынке, может быть принято решение о переходе на более гибкие методы (скользящее, гибкое бюджетирование).
   • Оптимизация структуры бюджетов: Пересмотр перечня бюджетов, их детализации, взаимосвязей.
   • Актуализация бюджетного регламента: Изменение ролей, ответственности, сроков и процедур в соответствии с накопленным опытом.
   • Доработка программного обеспечения: На основе обратной связи от пользователей и анализа эффективности, могут быть внесены изменения в функционал автоматизированной системы бюджетирования.

Таким образом, оценка эффективности системы бюджетирования — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, который обеспечивает её постоянное развитие и адаптацию к меняющимся условиям, делая её по-настоящему ценным инструментом для устойчивого развития предприятия.

Заключение

В рамках данного исследования было проведено всестороннее изучение бюджетирования на предприятии, охватывающее его теоретические основы, практические аспекты внедрения и функционирования, а также современные проблемы и пути их преодоления.

Мы начали с определения сущности бюджетирования как ключевого инструмента управленческого учёта и финансового планирования, подчеркнув его роль в координации деятельности, оптимизации ресурсов и повышении финансовой устойчивости. Были детально рассмотрены основные цели и функции бюджетирования, включая его аналитическую, планирующую, контролирующую, мотивирующую и, что особенно важно, антикризисную роль, позволяющую предвидеть и предотвращать финансовые трудности. Классификация бюджетов по временным периодам и степени детализации (стратегические, тактические, операционные) продемонстрировала их взаимосвязь и иерархию в общем процессе планирования.

Далее мы углубились в виды и структуру бюджетов, подробно описав операционные, финансовые (БДР, БДДС, Управленческий баланс) и инвестиционные бюджеты. Особое внимание было уделено концепции Центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификации (центры доходов, затрат, прибыли, маржинального дохода, инвестиций) и роли в децентрализации управления и повышении подотчётности, что позволило устранить одну из «слепых зон» конкурентного анализа.

Методологические подходы к бюджетированию были представлены как широкий спектр инструментов: от традиционного и бюджетирования с нулевой базой до гибкого, непрерывного и бюджетирования на основе деятельности. Мы проанализировали ключевые факторы, влияющие на выбор оптимального подхода, включая специфику компании, её стратегию и квалификацию персонала. Этапы внедрения системы бюджетирования были изложены как последовательный алгоритм, от предварительного анализа до оценки эффективности.

Важным блоком исследования стал анализ проблем, рисков и путей совершенствования бюджетирования на российских предприятиях. Были выявлены типичные трудности, такие как дороговизна внедрения (с конкретными цифрами в 10-50 млн рублей), недостаточное знание методологии и сопротивление персонала. Детально рассмотрены причины сопротивления и предложены практические пути его преодоления, в том числе через мотивацию и обучение. Отмечена важность алгоритмизации расчётов с применением коррелирующих коэффициентов и комплексного риск-менеджмента для повышения точности и надёжности бюджетов.

Исследование также показало глубокое влияние бюджетирования на финансовую устойчивость, эффективность использования ресурсов и контроль за деятельностью предприятия. Было продемонстрировано, как бюджетирование способствует предотвращению кассовых разрывов, оптимизации распределения ресурсов и повышению общей эффективности. Особое внимание было уделено связи бюджетирования с инвестиционной привлекательностью, где были чётко обозначены и объяснены ключевые показатели оценки инвестиционных проектов: чистая приведённая стоимость (ЧПС), внутренняя норма доходности (ВНД) и индекс прибыльности (ИП), что устранило ещё одну «слепую зону».

Наконец, была подчёркнута возрастающая роль автоматизации и цифровых технологий в повышении эффективности бюджетирования. Рассмотрены преимущества автоматизации (сокращение трудоёмкости, повышение точности, скорости), а также стратегии выбора программных решений, включая конкретные примеры, такие как «1С», «БИТ.ФИНАНС» и «1С:Управление холдингом». Методики оценки эффективности системы бюджетирования, включая сбор информации, план-фактный и факторный анализ отклонений, были детализированы, показав, как их результаты используются для корректировки бюджетов, улучшения тактики и стратегии, а также совершенствования самой системы.

Все поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Полученные результаты подтверждают, что бюджетирование является не просто финансовым инструментом, а комплексной системой управления, способной значительно повысить конкурентоспособность и устойчивость предприятия в долгосрочной перспективе.

Практические рекомендации:

1. Инвестирование в обучение персонала: Обязательное и систематическое обучение сотрудников всех уровней методологии бюджетирования и работе с автоматизированными системами.
2. Адаптация методологии: Разработка системы бюджетирования с учётом уникальной специфики предприятия, а не слепое копирование стандартных решений.
3. Активное участие высшего руководства: Обеспечение лидерства и полной поддержки проекта внедрения бюджетирования со стороны топ-менеджмента.
4. Постепенное внедрение автоматизации: Начинать с пилотных проектов, постепенно расширяя функционал и охват системы, что позволяет снизить сопротивление и избежать ошибок.
5. Интеграция бюджетирования с системой мотивации: Привязка KPI к бюджетным показателям для стимулирования сотрудников к достижению финансовых целей.
6. Внедрение сценарного и факторного анализа: Регулярное использование этих инструментов для глубокого понимания причин отклонений и принятия обоснованных корректирующих решений.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на более глубоком анализе влияния искусственного интеллекта и машинного обучения на процессы бюджетирования, изучении особенностей внедрения бюджетирования в условиях высокой неопределённости и глобальных экономических кризисов, а также разработке универсальных моделей оценки экономической эффективности инвестиций в системы бюджетирования.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 N 129-ФЗ.
2. Алексеева О.А. Программа внедрения управленческого учета в строительной организации // Материалы международной научно-практической конференции «Татуровские чтения — 2006». М.: Экономический ф-т МГУ, ТЕИС, 2006.
3. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет. ЮНИТИ, 2006.
4. Врублевский Н.Д. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. для вузов. М.: Бухгалтерский учет, 2005.
5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. М.: Омега-Л, Высш. шк., 2003.
6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Юристъ, 2003.
7. Власова Н. С. Повышение результативности системы бюджетирования // Управленческий учет. 2007. № 6.
8. Гюлумян Р.В., Панков В.В. Комплексная оценка состояния бизнеса на основе системы экономических показателей // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2006. №9.
9. Дубровина Е.П., Макашина О.В. Сущность бюджетирования и его взаимосвязь с финансово-экономическим планированием // Научно-технические ведомости СПбГТУ. 2007. №5.
10. Рожавская М.П. Стратегически ориентированная система бюджетирования // Транспортное дело России. 2007. Специальный выпуск № 10, часть 2.
11. Усадская Е.В. Организация управленческого учета затрат по центрам ответственности // Материалы международной научной конференции «Кооперативный сектор в структуре национальной экономики: основные направления и проблемы развития». М., 2007.
12. Чекменева Е.В. Проблема реализации методики оперативной системы учета затрат в бюджетировании // Организационно-технические проблемы эффективности производства в условиях Крайнего Севера: сб. науч. тр. Норильский индустр. ин-т.- Норильск, 2005.
13. Чухрова О.В. Методика постановки и поддержания налогового бюджетирования // Финансы и бизнес. 2008. № 1.
14. Бюджетирование в системе управленческого учёта. URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskij-uchet/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 07.11.2025).
15. Бюджетирование и его роль в деятельности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-i-ego-rol-v-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 07.11.2025).
16. Что такое бюджетирование в управленческом учете и как его внедрить. URL: https://profdelo.com/upravlencheskiy-uchet/byudzhetirovanie-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 07.11.2025).
17. Бюджетирование — что это, основы, методы формирования на предприятии. URL: https://kakzarabotat.net/byudzhetirovanie (дата обращения: 07.11.2025).
18. Внедрение системы бюджетирования на предприятии по этапам. URL: https://itaudit.ru/blog/vnedrenie-sistemy-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 07.11.2025).
19. Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии. URL: https://fa.ru/fil/ufa/sveden/common/Pages/vidi-tipi-i-formati-byudjetov-na-predpriyatii.aspx (дата обращения: 07.11.2025).
20. Бюджетирование в российских компаниях: проблемы и решения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-rossiyskih-kompaniyah-problemy-i-resheniya (дата обращения: 07.11.2025).
21. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать. URL: https://www.1cbit.ru/articles/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta-kak-organizovat/ (дата обращения: 07.11.2025).
22. Виды бюджетов. URL: https://finoko.ru/blog/vidy-byudzhetov (дата обращения: 07.11.2025).
23. Бюджетирование – как метод управленческого учета. Статьи и публикации. URL: https://otr-soft.ru/articles/byudzhetirovanie-kak-metod-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 07.11.2025).
24. Положение о бюджетной структуре компании. URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/bpmn/budgeting_regulation/ (дата обращения: 07.11.2025).
25. Бюджетирование на предприятии: сущность и методология. URL: https://ecouniver.com/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-sushhnost-i-metodologiya/ (дата обращения: 07.11.2025).
26. Этапы разработки и внедрения системы бюджетирования. URL: https://www.fin-expertiza.ru/services/corporate-finance/budgeting/stages/ (дата обращения: 07.11.2025).
27. Проблемы организации и направления совершенствования бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://moluch.ru/archive/99/22379/ (дата обращения: 07.11.2025).
28. Бюджетирование в управленческом учете: как организовать систему. URL: https://kontur.ru/articles/5836-byudzhetirovanie_v_upravlencheskom_uchete (дата обращения: 07.11.2025).
29. Теоретические и методологические основы бюджетирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-i-metodologicheskie-osnovy-byudzhetirovaniya (дата обращения: 07.11.2025).
30. Бюджетирование на предприятии: 9 шагов по внедрению. URL: https://www.profiz.ru/peo/1_2021/byudzhetirovanie_na_predpriyatii/ (дата обращения: 07.11.2025).
31. СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ЕГО ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-byudzhetirovaniya-ego-tseli-i-funktsii (дата обращения: 07.11.2025).
32. ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415516 (дата обращения: 07.11.2025).
33. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-suschnost-tseli-i-funktsii (дата обращения: 07.11.2025).
34. Проблемы процесса внедрения бюджетирования на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-protsessa-vnedreniya-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 07.11.2025).
35. Этапы разработки системы бюджетирования. URL: https://bisc.ru/articles/etapy-razrabotki-sistemy-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 07.11.2025).
36. Методы бюджетирования на предприятие как метод финансового планирования. URL: https://fincult.info/articles/metodyi-byudzhetirovaniya-na-predpriyatie-kak-metod-finansovogo-planirovaniya/ (дата обращения: 07.11.2025).
37. Подходы к бюджетированию, и как их реализовать в программе. URL: https://planum.pro/blog/podhody-k-byudzhetirovaniyu-i-kak-ih-realizovat-v-programme/ (дата обращения: 07.11.2025).
38. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-byudzhetirovaniya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 07.11.2025).
39. «Рискованное» бюджетирование. Безрисковый бюджет. URL: https://iteam.ru/articles/fin/fin/article_3612.html (дата обращения: 07.11.2025).
40. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-byudzhetov-na-predpriyatii (дата обращения: 07.11.2025).
41. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah (дата обращения: 07.11.2025).
42. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России (фрагмент из книги). URL: https://www.fin-izdat.ru/journal/fm/detail.php?ID=51082 (дата обращения: 07.11.2025).
43. Бюджетирование: проблематика, функционал и этапы внедрения. URL: https://efsol.ru/articles/byudzhetirovanie-problematika-funkcional-i-etapy-vnedreniya.html (дата обращения: 07.11.2025).
44. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-metod-povysheniya-finansovoy-ustoychivosti (дата обращения: 07.11.2025).
45. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ М. А. Андри. URL: http://www.astu.org/Content/Page.aspx?PageId=17387 (дата обращения: 07.11.2025).
46. Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами. URL: https://podb.ru/blog/metody-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 07.11.2025).
47. Бюджетирование как метод управления финансовой деятельностью предпр. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107693/1/m_f_2021_09.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
48. Система управления затратами: какие риски нужно учесть при бюджетировании на предприятии. URL: https://fincont.ru/news/sistema-upravleniya-zatratami-kakie-riski-nuzhno-uchest-pri-byudzhetirovanii-na-predpriyatii/ (дата обращения: 07.11.2025).
49. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/fpl/budgeting.shtml (дата обращения: 07.11.2025).
50. Бюджетирование на предприятии в системе финансового планирования. URL: https://dspace.spbu.ru/bitstream/11701/18985/1/2019_VKR_D_Ivanova.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
51. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ. URL: http://lib.ncsa.ru/docs/pdf/konspekt/finpl_byudzh.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
52. Бюджетирование « Процессы « Риск-менеджмент, внутренний контроль и внутренний аудит. URL: https://www.svk4u.ru/processy/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 07.11.2025).
53. Риски внедрения системы бюджетного управления. URL: https://iteam.ru/articles/fin/fin/article_1963.html (дата обращения: 07.11.2025).
54. Как избежать ошибок при внедрении систем бюджетирования. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/583648/ (дата обращения: 07.11.2025).
55. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ, КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=20286 (дата обращения: 07.11.2025).
56. 8.4. инвестиционное бюджетирование как система многоуровневого стратегического планиро. URL: http://www.auditfin.com/index.php/journal/article/view/1063/566 (дата обращения: 07.11.2025).
57. Инвестиционная привлекательность. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/investitsionnaya-privlekatelnost (дата обращения: 07.11.2025).
58. Инвестиционная привлекательность проектов, связанных с новыми продуктами. Понятия и методы оценки. URL: https://ostec-group.ru/press-center/articles/investitsionnaya-privlekatelnost-proektov/ (дата обращения: 07.11.2025).
59. Организация финансового планирования и бюджетирования. URL: https://www.1cbit.ru/articles/organizatsiya-finansovogo-planirovaniya-i-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 07.11.2025).
60. Бюджетирование: что это такое, цели, виды и методы. URL: https://nipkef.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-tseli-vidy-i-metody/ (дата обращения: 07.11.2025).
61. Бюджетирование на предприятии — цели, задачи и основные принципы. URL: https://finexpert.ru/bjudzhetirovanie/ (дата обращения: 07.11.2025).
62. Бюджетирование и бюджетное планирование. URL: https://finoko.ru/blog/byudzhetirovanie-i-byudzhetnoe-planirovanie (дата обращения: 07.11.2025).
63. Бюджетирование в системе управленческого учета. URL: https://fa.ru/fil/ufa/sveden/common/Pages/byudjetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta.aspx (дата обращения: 07.11.2025).
64. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации. URL: https://www.1cbit.ru/articles/byudzhetirovanie-zachem-nuzhno-vidy-byudzhetov-metody-i-etapy-organizatsii/ (дата обращения: 07.11.2025).
65. Бюджетирование на предприятии: инструкция. URL: https://www.calltouch.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 07.11.2025).
66. Алгоритм формирования бюджетов предприятия. URL: https://www.profiz.ru/peo/1_2021/algoritm_formirovaniya_byudzhetov/ (дата обращения: 07.11.2025).
67. Бюджетирование в БИТ.ФИНАНС: алгоритмы и методики эффективного планирования. URL: https://www.1cbit.ru/school/webinars/byudzhetirovanie-v-bit-finans-algoritmy-i-metodiki-effektivnogo-planirovaniya/ (дата обращения: 07.11.2025).
68. Постановка бюджетирования в компании на примере БИТ.ФИНАНС. URL: https://www.1cbit.ru/webinars/postanovka-byudzhetirovaniya-i-formirovanie-upravlencheskoy-otchetnosti-na-primere-bit-finans/ (дата обращения: 07.11.2025).
69. Бюджетирование и корпоративная отчетность в 1С:Управление холдингом. URL: https://www.1cbit.ru/articles/byudzhetirovanie-i-korporativnaya-otchetnost-v-1c-upravlenie-kholdingom/ (дата обращения: 07.11.2025).