В условиях современной рыночной экономики эффективное управление предприятием невозможно без точных инструментов контроля финансовых потоков. Стремление к максимальной экономической отдаче заставляет компании реформировать методы управления, и одним из ключевых таких методов является бюджетирование. Этот инструмент позволяет не только отслеживать затраты и доходы, но и прогнозировать будущее компании, делая ее финансовые потоки абсолютно прозрачными. Особую актуальность бюджетирование приобретает в сфере здравоохранения, где специфика деятельности требует комплексного подхода к планированию. Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ и разработка практических рекомендаций по организации бюджетирования в медицинском учреждении. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: изучить сущность и цели бюджетирования, рассмотреть его методики и этапы, проанализировать специфику финансовых потоков в медицине и предложить прикладную модель расчета ключевых показателей.
Глава 1. Теоретические и методологические основы бюджетирования
1.1. Как раскрывается сущность и достигаются цели процесса бюджетирования
Для глубокого понимания темы необходимо четко разграничить два фундаментальных понятия. Бюджет — это количественный план, выраженный в денежных единицах, который показывает плановую величину доходов и расходов на определенный период. В свою очередь, бюджетирование — это целостный процесс планирования денежных потоков, охватывающий как предприятие в целом, так и его отдельные подразделения. По сути, это технология управления, которая систематизирует планирование и позволяет осуществлять контроль над финансово-экономическим состоянием компании.
Система бюджетирования преследует несколько ключевых целей:
- Планирование операций: Разработка детализированных планов, которые конкретизируют стратегические цели компании.
- Координация деятельности: Согласование работы различных подразделений, подчинение их единой цели и предотвращение внутренних конфликтов.
- Распределение ресурсов: Обеспечение организации необходимыми ресурсами и их оптимальное распределение между центрами ответственности.
- Оценка эффективности: Создание базы для анализа и контроля деятельности, позволяющей оценить финансовое состояние компании и вклад каждого подразделения в общий результат.
Эффективность этой системы строится на нескольких незыблемых принципах, таких как направленность на стратегические цели, непрерывность, полнота охвата всех хозяйственных операций и достоверность используемых данных. В зависимости от горизонта планирования бюджеты классифицируются на долгосрочные (3-5 лет), среднесрочные (1-3 года) и краткосрочные (до 1 года), что позволяет выстраивать гибкую и многоуровневую систему управления финансами.
1.2. Какие методики и этапы формируют процесс постановки бюджетирования
Организация бюджетного процесса на предприятии может осуществляться с использованием различных подходов. Существуют три основные методики, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.
- Методика «сверху вниз»: Руководство компании устанавливает целевые показатели, которые затем спускаются на более низкие уровни управления для детализации. Плюс этого подхода — скорость и соответствие стратегическим целям. Минус — возможная демотивация сотрудников на местах и риск установления нереалистичных планов.
- Методика «снизу вверх»: Бюджеты формируются на уровне отделов и подразделений, а затем агрегируются и утверждаются на верхнем уровне. Этот метод повышает точность планирования и вовлеченность персонала, но может быть длительным и привести к завышению расходных статей.
- Комбинированная методика: Сочетает оба подхода. Руководство задает общие ориентиры и лимиты, а подразделения в этих рамках формируют свои детальные бюджеты. Это наиболее сбалансированный и часто используемый вариант.
Сам процесс постановки бюджетирования проходит через несколько последовательных этапов. Он начинается с определения центров финансовой ответственности (ЦФО) — подразделений, руководители которых отвечают за конкретные финансовые показатели. Далее процесс включает: составление проектов бюджетов по каждому ЦФО, сбор фактических данных об их исполнении, проведение план-фактного анализа для выявления отклонений и, наконец, внесение корректировок в планы на будущие периоды. Это цикличный и непрерывный процесс, требующий заблаговременной и слаженной работы экономического отдела.
Глава 2. Анализ и применение бюджетирования в деятельности медицинского учреждения
2.1. В чем заключается специфика управления финансами в медицинских организациях
Бюджетирование в здравоохранении имеет существенные отличия, обусловленные как организационно-правовыми формами учреждений, так и структурой их финансирования. В зависимости от статуса, медицинские организации делятся на казенные, бюджетные и автономные. Если казенные учреждения действуют на основе бюджетной сметы, то бюджетные и автономные формируют план финансово-хозяйственной деятельности (ПФХД), что дает им больше самостоятельности.
Ключевая особенность — двойственность источников финансирования. Денежные потоки формируются из нескольких ручейков: бюджетные средства, средства обязательного медицинского страхования (ОМС) и доходы от платных услуг. Это усложняет планирование и требует ведения раздельного учета затрат. Управление затратами становится краеугольным камнем эффективности и включает в себя учет, калькулирование, планирование и анализ с целью поиска резервов для их снижения.
Типичная структура расходов медицинского учреждения выглядит следующим образом:
- Заработная плата и начисления (основная статья);
- Медикаменты и расходные материалы (18-20%);
- Питание пациентов (около 5%);
- Коммунальные услуги (4-5%);
- Прочие хозяйственные расходы (8-11%).
Для оценки эффективности деятельности в медицине используются стандартные финансовые показатели, адаптированные к отрасли: ликвидность (способность вовремя погашать обязательства), рентабельность (отношение прибыли к выручке или активам) и оборачиваемость активов (эффективность использования ресурсов). Грамотный контроль этих показателей через систему бюджетирования напрямую влияет на финансовую устойчивость и платежеспособность организации.
2.2. Как провести расчет себестоимости и сформировать финансовые показатели стационара
Практическое применение бюджетирования в медицинском учреждении можно продемонстрировать на примере расчета ключевых показателей для стационара. Этот процесс является ядром финансового планирования и контроля.
Шаг 1. Анализ объемов помощи и доходов.
Первым делом анализируются плановые и фактические объемы лечебно-диагностической помощи: количество пролеченных пациентов, количество койко-дней, выполненных операций и диагностических услуг. На основе этих данных и действующих тарифов (например, по системе ОМС или прейскуранту платных услуг) формируется доходная часть бюджета.
Шаг 2. Управление затратами и калькуляция себестоимости.
Это наиболее сложный этап. Управление затратами включает их учет, планирование и анализ. Ключевая задача — рассчитать себестоимость основной медицинской услуги, например, одного койко-дня. Для этого используется пошаговый метод распределения затрат.
Сначала суммируются все прямые затраты лечебных отделений (зарплата медперсонала, медикаменты). Затем на них распределяются косвенные расходы вспомогательных подразделений (лаборатории, рентген-кабинета, административно-хозяйственной части). Базой для распределения могут служить количество анализов, исследований или площадь помещений. Сумма прямых и распределенных косвенных затрат отделения, поделенная на количество койко-дней, и дает искомую себестоимость.
Шаг 3. Формирование финансовых показателей.
Имея данные о доходах и рассчитанную себестоимость, можно сформировать итоговые финансовые показатели.
Например:
| Показатель | Метод расчета | Значение |
|---|---|---|
| Выручка (Доходы) | Кол-во койко-дней * Тариф за 1 койко-день | Планируемая сумма доходов от всех источников. |
| Полная себестоимость | Кол-во койко-дней * Себестоимость 1 койко-дня | Сумма всех прямых и косвенных расходов. |
| Финансовый результат (Прибыль/Убыток) | Выручка — Полная себестоимость | Ключевой показатель эффективности работы. |
Такой пошаговый расчет позволяет не только определить итоговую прибыльность, но и выявить, какие именно подразделения работают эффективно, а какие требуют оптимизации затрат. Это и есть основа для принятия взвешенных управленческих решений.
2.3. Каким образом планирование бюджета влияет на мотивацию персонала
Бюджетирование — это не только инструмент финансового контроля, но и мощный рычаг управления персоналом. Ключевая идея заключается в трансформации центров финансовой ответственности (ЦФО) в полноценные бизнес-единицы, заинтересованные в конечном результате. Например, основные лечебные отделения можно рассматривать как центры доходов.
Для каждого такого центра устанавливается бюджет, включающий плановые показатели как по доходам (на основе объемов медицинской помощи), так и по расходам (фонд оплаты труда, медикаменты, хозяйственные нужды). Руководитель отделения получает полномочия и ответственность за выполнение этих показателей. На основе результатов план-фактного анализа можно выстроить прозрачную и справедливую систему мотивации.
Если отделение выполняет или перевыполняет план по доходам, укладываясь при этом в смету расходов, оно получает право на премиальный фонд. Этот фонд может распределяться между сотрудниками в зависимости от их вклада. Такая система дает ощутимые преимущества:
- Повышение прозрачности: Каждый сотрудник понимает, из чего складывается финансовый результат отделения и как его работа на это влияет.
- Рост ответственности: Персонал начинает более бережно относиться к расходованию ресурсов (медикаментов, материалов).
- Стимулирование инициативы: Появляется мотивация к оказанию дополнительных качественных услуг для выполнения плана по доходам.
Таким образом, бюджетирование превращается из чисто бухгалтерской процедуры в комплексную систему управления, которая напрямую связывает финансовую устойчивость учреждения с эффективностью и мотивацией каждого сотрудника.
Проведенное исследование показало, что бюджетирование является одним из важнейших инструментов современного финансового менеджмента. Оно позволяет согласовать деятельность всех подразделений компании и подчинить ее единым стратегическим целям, делая финансовые потоки управляемыми и прозрачными. В ходе работы были рассмотрены теоретические основы этого процесса, включая его цели, принципы и ключевые методики реализации.
Особое внимание было уделено специфике применения бюджетирования в медицинских учреждениях. Было выявлено, что сложность структуры финансирования и необходимость строгого контроля затрат делают этот инструмент особенно востребованным в сфере здравоохранения. Практическая часть работы продемонстрировала пошаговый алгоритм расчета себестоимости медицинских услуг и формирования ключевых финансовых показателей, что является основой для принятия управленческих решений.
В заключение можно утверждать, что грамотно выстроенная система бюджетирования обеспечивает не только финансовую устойчивость медицинского учреждения. Она также служит эффективным инструментом для повышения операционной эффективности, оптимизации расходов и, что немаловажно, создания прозрачной системы мотивации персонала. Таким образом, цель, поставленная в начале курсовой работы, была полностью достигнута.
Список использованной литературы
- Родионова, В.М. Бухгалтерский и налоговый учет в бюджетных учреждениях. [Текст] / В.М. Родионова. — М.: Проспект, 2004. — С. 43-47.
- Габуева, Л.А. Организационные аспекты учетной политики медицинского учреждения – 2000. [Текст] / Л.А. Габуева, И.В. Линькова // Здравоохранение. — 2000. — № 4. — С. 98-104.
- Клисторин, В.И. Методология анализа налогово-бюджетной и региональной политики на субфедеральном уровне. [Текст] / С. А. Суспицин, В.И. Клисторин. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2004. – С.21-24.
- Ковалева, Г.А. Реформа федеративных отношений и местного самоуправления: механизм региональной реализации. [Текст] / Г.А. Ковалева, Э.В. Пешина. – Екатеринбург: УрОРАН, 2004. – С.5-9.
- Лаврищева, Г.А. Планирование и управление процессом реформирования первичной медико-санитарной помощи на муниципальном уровне. [Текст] / Г.А. Лаврищева // Главврач. – 2007. – № 12. – С. 7-16.
- Лавров, А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и российские перспективы. [Текст] / А.М. Лавров. – М.: Финансы, 2003. – С. 9–14.
- Беретенникова, О.Б. Опыт бюджетирования в многопрофильных больницах. [Текст] / О.Б. Беретенникова // Здравоохранение. – 2008. – № 1. – С. 47-52.
- Стародубов, В.И. Финансирование медицинской помощи населению Российской Федерации, ориентированное на результат. [Текст] / В.И. Стародубов, В.О. Флек. – М.: МЦФЭР, 2007. – С. 267-273.
- Шим, Д. Основы коммерческого бюджетирования: Пошаговое руководство. [Текст] / Д. Шим, Д. Сигел. – СПб.: Бизнес-Микро, 2001. – С. 45-52.
- Шишкин, С.В. Реформа финансирования российского здравоохранения. [Текст] / С.В. Шишкин. – М.: ТЕИС, 2001. – С. 54.