Методическое руководство по написанию курсовой работы на тему «Система стимулирования персонала»

Введение. Как сформулировать цели, задачи и доказать актуальность темы

Введение — это визитная карточка вашей курсовой работы. Оно не просто знакомит с темой, но и задает академический тон, демонстрируя вашу способность анализировать проблему на концептуальном уровне. Грамотно написанное введение убеждает научного руководителя и рецензента в том, что работа имеет четкую структуру, ясную цель и научную ценность.

Чтобы создать «сильное» введение, следует придерживаться четкого алгоритма, последовательно раскрывая каждый элемент:

1. Обоснование актуальности темы. Здесь необходимо показать, почему ваша тема важна именно сейчас. Можно сослаться на такие факторы, как усиление борьбы за таланты на рынке труда, высокая экономическая нестабильность, требующая от компаний максимальной эффективности, и растущая проблема профессионального выгорания сотрудников.
2. Формулировка проблемы исследования. Актуальность подводит нас к проблеме. Проблема — это конкретное противоречие. Например: «несоответствие существующей на предприятии системы стимулирования его долгосрочным стратегическим целям, что ведет к снижению вовлеченности и уходу ценных специалистов».
3. Постановка цели работы. Цель — это желаемый результат вашего исследования. Она должна быть сформулирована по принципу SMART: конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной во времени. Пример удачной формулировки: «Разработать практически применимые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «Евразия-Пикник», направленные на повышение производительности труда и снижение текучести кадров в течение одного года».
4. Определение задач исследования. Задачи — это шаги, которые необходимо предпринять для достижения цели. Они логически вытекают из нее и формируют структуру вашей работы. Например:
   • Изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала.
   • Проанализировать действующую систему материального и нематериального стимулирования в ООО «Евразия-Пикник».
   • Выявить ключевые проблемы и недостатки анализируемой системы.
   • Разработать и обосновать конкретные предложения по ее улучшению.
5. Определение объекта и предмета исследования. Объект — это процесс или явление, которое вы изучаете (например, управление персоналом в компании). Предмет — это конкретная часть объекта, которую вы анализируете (система стимулирования персонала на этом предприятии).
6. Краткий обзор методологии. Перечислите основные методы, которые вы планируете использовать для сбора и анализа данных: анализ документов, анкетирование, интервью, SWOT-анализ и т.д.

Когда этот фундамент заложен, можно переходить к строительству первого этажа вашей работы — теоретической главы.

Глава 1. Теоретический фундамент исследования

Раздел 1.1. Как определить и разграничить ключевые понятия мотивации

Для глубокого анализа системы стимулирования крайне важно четко понимать и разграничивать базовые термины. Частое смешение этих понятий в работах является серьезной методологической ошибкой. Давайте разберем их по порядку.

Мотив — это внутреннее побуждение человека к действию, связанное с удовлетворением определенной потребности. Это то, что находится внутри человека (например, потребность в признании, голод, желание безопасности).

Мотивация — это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, задает его направленность, организацию и активность. Это внутренний двигатель, который заставляет нас действовать. Понимание того, как возникают и активируются мотивы, является ключом к эффективному управлению.

Стимул — это внешний фактор, который направлен на активизацию мотива. Стимул может, но не обязан, превратиться в мотив. Например, премия (стимул) может активировать мотив к более усердной работе, а может и не активировать, если ее размер незначителен.

Стимулирование — это процесс применения внешних стимулов для воздействия на поведение сотрудников. Это основной инструмент в руках менеджера. Ключевая разница заключается в том, что мотивация — это внутренний процесс, а стимулирование — внешнее воздействие.

Таким образом, система стимулирования персонала — это комплекс взаимосвязанных мер материального и нематериального характера, разработанных компанией для направления деятельности сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Целями такой системы являются привлечение, удержание и развитие квалифицированных кадров, а ее основная задача — создать условия, при которых цели компании и личные мотивы сотрудников совпадают.

Раздел 1.2. Выбор и анализ ключевых теорий мотивации

Теории мотивации — это не просто список имен для заучивания, а эволюция управленческой мысли, которая дает нам понимание, почему люди ведут себя так, а не иначе. В курсовой работе их стоит разделить на две основные группы для более структурированного анализа.

Содержательные теории мотивации
Эти теории фокусируются на выявлении и анализе внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать.

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Самая известная теория, которая предполагает, что человек мотивирован удовлетворением потребностей в определенном порядке: от базовых (физиологические, безопасность) до высших (признание, самореализация). В бизнесе это означает, что бессмысленно мотивировать сотрудника грамотой (признание), если у него низкая и нестабильная зарплата (безопасность).
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Герцберг разделил все факторы на две группы. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, отношения с начальством) при их отсутствии вызывают неудовлетворенность, но их наличие не мотивирует. А вот мотиваторы (успех, признание, карьерный рост, ответственность) при их наличии ведут к высокой удовлетворенности и мотивации.

Процессуальные теории мотивации
Эти теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения.

• Теория ожиданий В. Врума. Эта теория утверждает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидания, что усилия приведут к результату; ожидания, что результат приведет к вознаграждению; и ценности этого вознаграждения для человека. Если хотя бы одна из этих связей нарушена, мотивация падает.
• Теория справедливости С. Адамса. Согласно этой теории, люди сравнивают свое соотношение «вложенные усилия/полученное вознаграждение» с аналогичным соотношением у коллег. Если они ощущают несправедливость (недоплату или даже переплату), возникает напряжение, которое они стремятся устранить, например, снижая интенсивность работы.

Теории дают нам понимание «почему», а классификация стимулов, которую мы рассмотрим далее, отвечает на вопрос «как».

Раздел 1.3. Классификация методов стимулирования как основа для анализа

Для того чтобы грамотно анализировать систему стимулирования на предприятии, необходимо четко систематизировать все ее возможные элементы. Все методы принято делить на две большие, но взаимодополняющие группы.

Материальные стимулы
Это наиболее очевидная и традиционная форма вознаграждения. Они, в свою очередь, делятся на:

• Денежные: Это прямые финансовые выплаты. К ним относятся базовая заработная плата (оклад), премии за достижение KPI, бонусы по итогам года, комиссионные с продаж, различные надбавки (за стаж, квалификацию). Системы оплаты труда здесь могут быть разными: от простых тарифных сеток до сложных систем грейдов.
• Неденежные: Это льготы и блага, предоставляемые в натуральной форме, но имеющие денежный эквивалент. Классический пример — социальный пакет: полис ДМС, оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля, компенсация питания, оплата обучения или фитнеса.

Нематериальные стимулы
Эта группа стимулов направлена на удовлетворение психологических и социальных потребностей работника. Их роль часто недооценивают, хотя они могут быть не менее эффективны, чем деньги.

• Социально-психологические: Связаны с общественным признанием и созданием комфортного климата. Сюда входят публичная похвала, вручение грамот, размещение на доске почета, создание сильной корпоративной культуры и проведение корпоративных мероприятий.
• Организационные (или моральные): Связаны с организацией труда и профессиональным развитием. Это возможности карьерного роста, делегирование полномочий и ответственности, предоставление гибкого графика работы, улучшение условий труда, направление на интересное обучение и стажировки.

Важно подчеркнуть, что для разных групп сотрудников ценность стимулов будет разной. Например, нематериальные стимулы, связанные с обучением и карьерным ростом, могут быть особенно ценны для молодых специалистов, в то время как для сотрудников предпенсионного возраста важнее могут быть стабильность и социальные гарантии.

Раздел 1.4. Обзор методов исследования, которые пригодятся в практической главе

Для того чтобы анализ системы стимулирования был объективным и всесторонним, необходимо использовать комплексный набор исследовательских инструментов. Каждый метод позволяет получить свой срез информации, а их комбинация дает полную картину.

Анализ документов
Это первый и обязательный шаг. Необходимо изучить внутренние нормативные акты компании, которые регулируют отношения с персоналом. В первую очередь следует искать:

• Коллективный договор;
• Положение об оплате труда и премировании;
• Трудовые договоры;
• Штатное расписание;
• Внутренние приказы, касающиеся поощрений и взысканий.

Опросные методы
Документы показывают, «как должно быть», а опросные методы — «как есть на самом деле».

• Анкетирование и опросы. Это основной инструмент для получения количественных данных об удовлетворенности персонала. Анкета должна включать вопросы о справедливости оплаты, ясности системы премий, возможностях карьерного роста, отношениях с руководством и корпоративной культуре.
• Интервью. Индивидуальные или групповые беседы с сотрудниками и руководителями разных уровней позволяют получить более глубокую, качественную информацию, понять причины недовольства и услышать предложения по улучшению.
• Тестирование. Для углубленной диагностики могут применяться психологические тесты, например, методики Шейна или Ричи и Мартина для изучения мотивационного профиля сотрудников.

Аналитические методы
Эти методы помогают систематизировать полученную информацию и сравнить ее с рынком.

• SWOT-анализ. Позволяет структурировать сильные и слабые стороны существующей системы стимулирования, а также выявить внешние возможности и угрозы (например, действия конкурентов на рынке труда).
• Бенчмаркинг. Это сравнение системы стимулирования вашей компании с системами, принятыми у прямых конкурентов или лучших работодателей в отрасли.

Именно комбинация этих методов обеспечивает необходимую объективность исследования и позволяет сделать обоснованные выводы.

Выводы по Главе 1. Как правильно завершить теоретическую часть

Завершая теоретическую главу, важно не просто пересказать содержание предыдущих разделов, а провести синтез ключевых идей. Вывод должен служить логическим мостом, переносящим читателя от теории к практике.

В ходе анализа теоретических основ было установлено, что мотивация является сложным внутренним процессом, а стимулирование — внешним инструментом управления этим процессом. Рассмотренные содержательные и процессуальные теории доказывают, что поведение человека на рабочем месте определяется широким спектром потребностей и ожиданий, а не только размером заработной платы.

Обобщающий вывод заключается в том, что эффективная система стимулирования персонала в современной организации не может быть сведена к простому набору премий и льгот. Она должна представлять собой комплексную, гибкую и справедливую систему, которая:

• Учитывает как материальные, так и нематериальные факторы.
• Соответствует стратегическим целям компании.
• Адаптирована под различные категории сотрудников.
• Воспринимается персоналом как прозрачная и справедливая.

Сформулированные теоретические положения и описанный инструментарий исследования станут прочной основой для проведения практического анализа системы стимулирования персонала на примере конкретного предприятия во второй главе.

Глава 2. Практический анализ системы стимулирования персонала

Раздел 2.1. Представляем объект исследования, или как описать предприятие

Для того чтобы анализ системы стимулирования не был абстрактным, его необходимо поместить в конкретный организационный контекст. Описание предприятия должно быть лаконичным и функциональным, предоставляя только ту информацию, которая важна для понимания кадровых процессов. В качестве примера возьмем условное ООО «Евразия-Пикник».

Структура описания может выглядеть следующим образом:

• Общая информация. ООО «Евразия-Пикник» — производственная компания, работающая в сфере пищевой промышленности. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью. Компания относится к среднему бизнесу и занимает стабильное положение на региональном рынке.
• Организационная структура. Компания имеет линейно-функциональную структуру управления, включающую производственный отдел, отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел кадров.
• Кадровая политика и состав персонала. Общая численность сотрудников составляет 150 человек. В структуре персонала 60% — производственные рабочие, 25% — специалисты и менеджеры, 15% — административный персонал. Средний возраст — 42 года. Особое внимание следует уделить показателю текучести кадров, который за последний год составил 18%, что выше среднего по отрасли.
• Ключевые экономические показатели. Анализируется динамика выручки и чистой прибыли за последние 2-3 года. Например, отмечается, что выручка компании растет, однако прибыль стагнирует, что может косвенно указывать на проблемы с эффективностью персонала.

Такое описание создает необходимый фон, позволяя понять, в каких условиях функционирует анализируемая система стимулирования.

Раздел 2.2. Проводим анализ материальной составляющей стимулирования

Анализ материальной мотивации начинается с «погружения» в документацию компании. Это наиболее объективный источник информации о том, как устроена система оплаты труда. Процесс анализа целесообразно выстроить пошагово.

1. Изучение нормативных документов. Необходимо запросить в отделе кадров и внимательно изучить ключевые документы: Положение об оплате труда, Положение о премировании, а также типовой трудовой договор и штатное расписание.
2. Анализ постоянной части заработной платы. На этом этапе выясняется, как формируются оклады. Используется ли в компании тарифная сетка, система грейдов или оклады устанавливаются индивидуально? Насколько уровень окладов соответствует рыночным показателям?
3. Анализ переменной части заработной платы. Это самый важный этап. Необходимо понять, какие виды премий и бонусов существуют в компании. Ключевые вопросы для анализа:
   • Насколько четко прописаны критерии премирования?
   • Привязаны ли премии к конкретным, измеримым показателям эффективности (KPI)?
   • Насколько система премирования прозрачна и понятна для сотрудников?
   • Есть ли премии за индивидуальные и коллективные результаты?
4. Оценка социального пакета. Следует перечислить все неденежные льготы, которые предоставляет компания (ДМС, оплата питания, проезда и т.д.), и оценить их конкурентоспособность на рынке труда.
5. Формулировка предварительных выводов. По итогам анализа документов необходимо выделить сильные и слабые стороны материальной системы. Например, сильной стороной может быть конкурентный уровень окладов, а слабой — непрозрачная и субъективная система премирования.

Раздел 2.3. Исследуем нематериальные стимулы через опросы и интервью

Документы регламентируют лишь формальную сторону дела. Чтобы понять, как система стимулирования воспринимается сотрудниками и что их действительно мотивирует, необходимо получить от них обратную связь. Для этого используются опросные методы.

Проведение анкетирования
Анонимный опрос — лучший способ получить честные ответы на чувствительные вопросы. Анкета для оценки удовлетворенности персонала должна включать блоки вопросов, посвященные ключевым нематериальным факторам:

• Признание заслуг: Чувствуют ли сотрудники, что их вклад ценят? Существует ли в компании культура благодарности?
• Карьерные перспективы: Понимают ли сотрудники, какие возможности для роста у них есть? Существует ли система кадрового резерва?
• Отношения с руководством: Насколько справедливо и уважительно руководство относится к подчиненным?
• Корпоративная культура: Насколько комфортен психологический климат в коллективе?

Результаты опроса обрабатываются статистически (высчитываются процентные соотношения, средние баллы), что позволяет выявить наиболее проблемные зоны.

Проведение интервью
Для более глубокого понимания проблем, выявленных в ходе анкетирования, проводятся диагностические беседы с сотрудниками разных должностей и руководителями. Интервью позволяют «копнуть глубже», уточнить формулировки и услышать конкретные примеры и предложения. Например, если анкета показала низкую удовлетворенность карьерным ростом, в интервью можно выяснить, почему так происходит: из-за отсутствия вакансий, непрозрачности процесса повышения или по другим причинам.

Синтез данных, полученных из анкет и интервью, позволяет составить полную и объективную картину нематериальной мотивации в компании.

Раздел 2.4. Оцениваем общую эффективность системы по ключевым показателям

Система стимулирования — это не вещь в себе. Ее главная задача — быть эффективным инструментом для достижения бизнес-результатов. Поэтому финальным этапом анализа должна стать оценка ее влияния на ключевые показатели деятельности компании. Для этого необходимо проанализировать динамику этих показателей за последние 2-3 года и попытаться установить связь с действующей системой мотивации.

Ключевые индикаторы для оценки:

• Производительность труда. Растет ли выработка на одного сотрудника? Связано ли это с системой поощрений?
• Текучесть кадров. Каков общий уровень текучести? Особенно важно проанализировать уход ключевых и перспективных сотрудников. Высокая текучесть — прямой признак проблем в системе мотивации.
• Уровень вовлеченности и удовлетворенности. Эти данные берутся непосредственно из опросов, проведенных на предыдущем шаге. Низкая вовлеченность напрямую ведет к снижению производительности.
• Абсентеизм. Уровень отсутствия на рабочем месте (пропуски по болезни и другим причинам). Высокий абсентеизм может быть признаком низкой мотивации и нездоровой рабочей атмосферы.
• Финансовые показатели. Необходимо проанализировать динамику прибыли и выручки на одного сотрудника. Эффективная система стимулирования должна положительно сказываться на этих показателях.

Сопоставив эти данные, можно сделать итоговый вывод о том, насколько действующая система стимулирования справляется со своими задачами и способствует ли она достижению стратегических целей компании.

Выводы по Главе 2. Как четко сформулировать выявленные проблемы

Завершение аналитической главы требует синтеза всех полученных данных. Выводы должны быть не просто перечислением фактов, а четко структурированным «диагнозом» — списком ключевых проблем и «узких мест» существующей системы стимулирования. Каждая проблема должна быть подкреплена данными, полученными в ходе анализа.

По результатам комплексного анализа системы стимулирования в ООО «Евразия-Пикник» были выявлены следующие ключевые проблемы:

1. Непрозрачная система премирования. Критерии выплаты премий не формализованы, не привязаны к измеримым показателям (KPI) и во многом зависят от субъективного мнения руководителя. Это приводит к ощущению несправедливости среди сотрудников.
2. Низкий уровень нематериальной мотивации. Данные анкетирования показали, что 80% сотрудников не видят перспектив карьерного роста, а 65% не чувствуют, что их вклад в работу компании ценится руководством. Отсутствуют такие инструменты, как кадровый резерв или программы признания заслуг.
3. Высокая текучесть кадров среди молодых специалистов. Анализ показал, что текучесть в группе сотрудников до 30 лет достигает 25%, что свидетельствует о неспособности системы удержать эту категорию персонала.
4. Отсутствие прямой связи между результатами труда и вознаграждением. Эта проблема подтверждается как данными интервью, так и положениями теории ожидания Врума. Сотрудники не видят четкой зависимости между своими усилиями, достигнутым результатом и итоговым вознаграждением, что демотивирует их работать с полной отдачей.

Мы провели полную диагностику и поставили «диагноз». В следующей главе мы будем «лечить» — разрабатывать конкретные рекомендации по устранению этих проблем.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы

Раздел 3.1. Предлагаем конкретные решения для выявленных проблем

Этот раздел является кульминацией всей курсовой работы. Здесь необходимо перейти от критики и анализа к конструктивным, обоснованным и детализированным предложениям. Наиболее эффективный способ структурировать этот раздел — использовать принцип «Проблема -> Решение».

• Проблема: Непрозрачная система премирования.
  Решение: Разработать и внедрить систему премирования на основе KPI (ключевых показателей эффективности) для ключевых должностей. Для менеджера по продажам это могут быть «объем продаж» и «количество новых клиентов», для сотрудника производства — «процент брака» и «выполнение плана». Необходимо создать «Положение о KPI», где будут четко прописаны показатели, их вес и формула расчета премии.
• Проблема: Отсутствие нематериальной мотивации и карьерных лифтов.
  Решение: Предложить комплекс мер:
  1. Внедрить программу «Кадровый резерв» для выявления и развития перспективных сотрудников.
  2. Разработать систему грейдов, которая сделает карьерный путь в компании понятным и прозрачным.
  3. Организовать ежеквартальный конкурс «Лучший сотрудник месяца» с публичным награждением и нематериальными призами (например, дополнительный выходной).
  4. Провести локальные мероприятия по улучшению условий труда на основе обратной связи от сотрудников (например, обновление зоны отдыха).
• Проблема: Высокая текучесть среди новых сотрудников.
  Решение: Разработать и внедрить комплексную программу адаптации и наставничества для новичков. Программа должна включать «welcome-тренинг», назначение опытного наставника на первые три месяца работы и регулярные встречи с HR-менеджером для получения обратной связи.

Важно, чтобы каждое предложение было не просто идеей, а реалистичным для конкретного предприятия мероприятием, сформулированным по принципу SMART.

Раздел 3.2. Обосновываем экономическую и социальную эффективность предложений

Любые изменения требуют ресурсов, поэтому важно доказать, что предложенные мероприятия принесут компании реальную пользу, а не только затраты. Обоснование эффективности следует разделить на два блока.

Экономическая эффективность
Здесь необходимо представить расчеты, показывающие финансовую целесообразность предложений.

• Расчет затрат. Необходимо оценить стоимость внедрения: затраты на разработку системы KPI, на премии победителям конкурса «Лучший сотрудник», на обучение наставников и т.д.
• Прогноз ожидаемого эффекта. Следует спрогнозировать, как предложенные меры повлияют на бизнес-показатели. Например, можно рассчитать экономию от снижения текучести кадров (сокращение расходов на подбор и обучение новых сотрудников). Можно спрогнозировать рост производительности труда на 5-10% за счет внедрения KPI, что приведет к росту выручки.
• Расчет срока окупаемости. Сопоставив затраты и ожидаемый экономический эффект, можно рассчитать прогнозный срок окупаемости инвестиций в совершенствование системы мотивации.

Социальная эффективность
Этот блок описывает качественные изменения, которые сложно измерить в деньгах, но которые имеют огромное значение для долгосрочного успеха компании. К ожидаемым социальным эффектам можно отнести:

• Повышение уровня удовлетворенности и лояльности персонала.
• Улучшение психологического климата в коллективе.
• Снижение уровня стресса и профессионального выгорания.
• Рост репутации компании как привлекательного работодателя на рынке труда.

Мы разработали и обосновали план улучшений. Осталось подвести финальные итоги всей проделанной работы.

Заключение и финальное оформление работы

Заключение подводит итог всему исследованию. Его задача — не вводить новую информацию, а кратко и емко обобщить результаты, полученные в каждой главе, и подтвердить достижение поставленной цели.

Написание заключения
Структура заключения должна зеркально отражать структуру работы. Сначала кратко излагаются итоги теоретического анализа, затем — основные проблемы, выявленные в ходе практического исследования, и, наконец, перечисляются ключевые рекомендации по совершенствованию системы. В финальной части необходимо сделать главный вывод о том, что цель работы — разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования — достигнута, а все поставленные задачи — выполнены. Главный вывод может звучать так: «Проведенное исследование доказывает значимость комплексного подхода к стимулированию персонала, при котором материальные и нематериальные методы гармонично дополняют друг друга, создавая мощную синергию для достижения стратегических целей компании».

Финальный чек-лист
Перед сдачей работы необходимо провести ее финальную вычитку и проверку оформления. Этот чек-лист поможет ничего не упустить:

1. Список литературы. Проверить, что все источники, на которые есть ссылки в тексте, присутствуют в списке, и что он оформлен в соответствии с требованиями ГОСТ.
2. Приложения. Все громоздкие материалы (бланк анкеты, детальные расчеты, объемные таблицы) должны быть вынесены в приложения.
3. Проверка на уникальность. Убедиться, что текст работы соответствует требованиям вуза по уровню оригинальности.
4. Вычитка текста. Внимательно перечитать всю работу на предмет грамматических, пунктуационных и стилистических ошибок, а также опечаток.
5. Оформление. Проверить правильность оформления титульного листа, содержания, нумерации страниц, заголовков и подписей к таблицам и рисункам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, 2006. — 245 с.
2. Борисова Е. Мотивация: что в теории и что на практике // Служба кадров и персонал. 2010. № 10. С. 44-49.
3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2012. № 4. С. 23-24
4. Волгин Н.А. Рынок труда и доходы насе¬ления. URL: http://bibliotekar.ru/rynok-truda-i-dohodyY67.htm
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. — СПб.: Питер, — 2008. — 350 с.
6. Лукашевич М.П. Социология труда / М.П. Лукашевич. МАЧП, 2012. 320 с
7. Майсак ОС. SWOT-анализ: объекты, факторы, стратегии. Проблема поиска связей меж¬ду факторами // Прикаспийский журнал: управле-ние и высокие технологии. 2013. № 1 (21). С. 151-157
8. Макарова А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А. О. Макарова // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 376-379.
9. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
10. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д.Д. Вачугов [и др.]; под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2015. 376 с.
11. Официальный сайт ООО «Евразия-Пикник». Режим доступа: http://evrasia-ex.ru/
12. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2009. 822 с.
13. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2012. 360 с
14. Уткин Э.А. Управление персоналом. Вопросы и ответы / Э.А. Уткин, Т.В. Буто¬ва. М.: Эксмо, 2012. 224 с
15. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала: учеб. пособие / С.А. Ша¬пиро. М.: ГроссМедиа, 2014. 224 с.