Контроллинг как система управления эффективностью предприятия: образец курсовой работы

В современных экономических условиях для выживания и устойчивого развития предприятиям недостаточно просто получать прибыль. Требуется выстроенная, надежная и, что самое главное, ориентированная на будущее система управления эффективностью. Традиционные методы контроля, сфокусированные на анализе прошлых ошибок, уже не справляются с этой задачей. Именно здесь на первый план выходит контроллинг — комплексная система информационной и координационной поддержки менеджмента, позволяющая не просто фиксировать результаты, а целенаправленно управлять ими.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тремя ключевыми факторами: непрерывным ростом конкуренции, усложнением бизнес-процессов и дефицитом ресурсов. Эти вызовы требуют от руководителей принятия взвешенных решений, основанных на точных расчетах, а не на интуиции. Контроллинг предоставляет инструментарий для такой объективной оценки, превращая управление из искусства в точную науку. Многие студенты ищут качественные примеры курсовых работ по этой дисциплине, что подтверждает потребность в методическом материале, который не просто дает теорию, но и показывает ее применение на практике.

Целью данной курсовой работы является разработка практически применимых рекомендаций по оптимизации производственной программы гипотетического предприятия на основе использования методов оперативного контроллинга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические основы контроллинга как системы управления эффективностью.
2. Провести анализ исходных экономических показателей и производственных ограничений гипотетического предприятия.
3. Рассчитать оптимальную производственную программу, обеспечивающую максимальную прибыль в условиях ограниченных ресурсов.
4. Сформулировать управленческие рекомендации на основе полученных результатов и оценить их потенциальный экономический эффект.

Объектом исследования выступает система управления производственным предприятием, а предметом исследования — совокупность инструментов оперативного контроллинга, применяемых для анализа и оптимизации производственной программы.

Глава 1. Теоретические основы системы контроллинга на предприятии

1.1. Сущность, цели и функции контроллинга в современном менеджменте

Контроллинг — это не просто контроль. Это целостная концепция управления, направленная на координацию систем планирования, учета, анализа и контроля для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации. Если традиционный контроль сфокусирован на поиске ошибок в прошлом, то контроллинг — это система, ориентированная на управление будущим, обеспечивающая стабильное и успешное функционирование предприятия. Он интегрирует и координирует деятельность различных подразделений, переводя управление на качественно новый уровень.

Важно четко разграничивать контроллинг со смежными понятиями:

• Финансовый контроль и ревизия занимаются проверкой соответствия уже свершившихся фактов установленным нормам и законам. Контроллинг же носит превентивный характер, его задача — не допустить отклонений от плана.
• Аудит дает независимую оценку достоверности отчетности, в то время как контроллинг является внутренней функцией менеджмента, встроенной в ежедневные процессы принятия решений.

Ключевая цель контроллинга — это обеспечение долгосрочного существования предприятия и поддержание его «потенциала успеха». Эта глобальная цель достигается через реализацию ряда ключевых функций:

• Координация: Увязка целей различных подразделений в единую систему, предотвращение конфликта интересов.
• Информационно-аналитическая поддержка: Сбор, обработка и предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений.
• Планирование: Методическая поддержка процесса разработки стратегических и оперативных планов.
• Контроль и регулирование: Анализ отклонений «план-факт» и выработка корректирующих воздействий для возвращения на заданную траекторию.

В теории и практике принято разделять контроллинг на два взаимосвязанных уровня:

1. Стратегический контроллинг: Его фокус — долгосрочная перспектива. Он отвечает на вопросы «Правильно ли мы ведем бизнес?» и «Какие у нас есть возможности и угрозы?». Его задача — поддерживать и развивать потенциал успеха предприятия.
2. Оперативный контроллинг: Его фокус — краткосрочный и среднесрочный периоды. Он отвечает на вопросы «Правильно ли мы ведем бизнес-процессы?» и «Как мы можем достичь плановых показателей прибыли и рентабельности?».

Именно в рамках оперативного контроллинга решаются задачи по оптимизации использования имеющихся ресурсов, одной из которых является формирование оптимальной производственной программы.

1.2. Классификация и характеристика ключевых инструментов контроллинга

Для реализации своих функций контроллинг использует обширный арсенал методов и инструментов, заимствованных из экономического анализа, управленческого учета и математического моделирования. Их можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичным является разделение по уровням управления.

К основным группам инструментов относятся:

• Инструменты стратегического контроллинга: SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ конкурентных сил по Портеру, построение Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC).
• Инструменты оперативного контроллинга: Бюджетирование, анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ), функционально-стоимостной анализ (ABC-costing), анализ отклонений и, что особенно важно для нашей задачи, — анализ сумм покрытия.

Поскольку цель данной работы лежит в плоскости оперативного управления, мы сфокусируемся на инструментах этой группы. Центральное место здесь занимает задача оптимизации производственной программы. Это классическая задача контроллинга, возникающая в ситуации, когда предприятие может производить несколько видов продукции, но его производственные мощности ограничены (так называемые «узкие места»).

Критерием оптимальности в такой задаче выступает максимизация итогового финансового результата, чаще всего — общей суммы покрытия или маржинальной прибыли.

Для решения этой задачи используется метод анализа сумм покрытия. Сумма покрытия (или маржинальная прибыль) — это разница между выручкой от продажи продукта и его переменными затратами. Эта величина показывает, какой вклад каждый продукт вносит в покрытие постоянных затрат предприятия и формирование прибыли. При наличии одного дефицитного ресурса логика проста: в первую очередь нужно производить те продукты, которые приносят максимальную сумму покрытия на единицу этого ограниченного ресурса. Если же «узких мест» несколько, задача решается методами линейного программирования.

Глава 2. Анализ и оптимизация производственной программы предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия и постановка задачи оптимизации

В качестве объекта для анализа возьмем гипотетическое производственное предприятие ООО «ПромРесурс». Компания занимается производством трех видов металлоизделий (Изделие А, Изделие Б, Изделие В) и реализует их на рынке. Производственный цикл включает обработку заготовок на двух группах оборудования: токарных и фрезерных станках. Фонд времени работы каждой группы станков в плановом периоде (месяц) ограничен.

Исходные экономические и производственные данные представлены в таблице ниже:

Исходные данные для расчета (на единицу продукции)

Показатель	Изделие А	Изделие Б	Изделие В
Цена реализации, руб.	1000	1200	1500
Переменные затраты, руб.	600	700	900
Сумма покрытия, руб.	400	500	600
Время обработки на токарных станках, час.	2	3	4
Время обработки на фрезерных станках, час.	4	2	3

Общий доступный фонд времени работы оборудования составляет:

• Токарные станки: 1200 часов в месяц.
• Фрезерные станки: 1300 часов в месяц.

Проблема: Руководство предприятия не уверено, в какой пропорции выпускать продукцию. Текущий план, сформированный интуитивно, предполагает равный сбыт всех трех изделий. Однако из-за ограниченности ресурсов необходимо определить такую номенклатуру и объем выпуска, при которых суммарная маржинальная прибыль (сумма покрытия) будет максимальной. Это и есть классическая задача оптимизации производственной программы.

Формализуем задачу. Пусть Xa, Xb, Xc — количество единиц изделий А, Б и В, которые мы будем производить.

• Целевая функция: 400*Xa + 500*Xb + 600*Xc -> max. Мы стремимся максимизировать общую сумму покрытия.
• Система ограничений:
  1. По токарным станкам: 2*Xa + 3*Xb + 4*Xc ≤ 1200
  2. По фрезерным станкам: 4*Xa + 2*Xb + 3*Xc ≤ 1300
  3. Ограничение неотрицательности: Xa, Xb, Xc ≥ 0

После формализации задачи мы готовы перейти к ее решению с помощью математических методов.

2.2. Расчет оптимальной производственной программы методом линейного программирования

Для решения поставленной задачи с несколькими ограничениями идеально подходит аппарат линейного программирования, а в качестве инструмента можно использовать надстройку «Поиск решения» в MS Excel. Этот инструмент позволяет находить оптимальное значение целевой функции при заданных ограничениях.

Логика расчета состоит в следующем:

1. Настройка «Поиска решения»: В Excel создается модель, где:
   • Целевая ячейка: Ячейка с формулой общей суммы покрытия (400*Xa + 500*Xb + 600*Xc). Устанавливаем цель — «Максимум».
   • Изменяемые ячейки: Ячейки, соответствующие количеству выпускаемых изделий (Xa, Xb, Xc).
   • Ограничения: Вносятся неравенства, отражающие лимиты по времени работы токарных и фрезерных станков.
2. Запуск расчета: Метод решения — «Симплекс-метод для линейных задач».
3. Анализ результатов: «Поиск решения» находит оптимальное количество каждого изделия, которое следует произвести для максимизации прибыли.

После выполнения расчета с помощью «Поиска решения» мы получаем следующий оптимальный производственный план:

Оптимальная производственная программа ООО «ПромРесурс»

Продукт	Оптимальный объем выпуска, шт.	Сумма покрытия на ед., руб.	Общая сумма покрытия, руб.
Изделие А	175	400	70 000
Изделие Б	0	500	0
Изделие В	212.5 (или 212 для целых)	600	127 500
Итого	—	—	197 500

Анализ использования ресурсов показывает, что оба ресурса (токарные и фрезерные станки) будут загружены на 100%. Это означает, что оба они являются дефицитными, или «узкими местами».

Ключевой вывод из расчетов: для максимизации прибыли следует полностью отказаться от производства Изделия Б и сконцентрировать все мощности на выпуске Изделий А и В в рассчитанной пропорции.

Кроме того, «Поиск решения» позволяет получить так называемые «теневые цены» (двойственные оценки) для ограничений. В нашем случае они показывают, на сколько увеличится общая сумма покрытия, если увеличить лимит дефицитного ресурса на одну единицу (один час). Например, если теневая цена для токарных станков равна 87.5 руб., это означает, что каждый дополнительный час работы этого оборудования принесет компании 87.5 руб. дополнительной маржинальной прибыли. Это критически важная информация для принятия инвестиционных решений.

Глава 3. Разработка рекомендаций и оценка эффективности предложенных мероприятий

3.1. Интерпретация результатов и формирование управленческих рекомендаций

Полученные в Главе 2 расчеты — это не просто цифры, а основа для принятия конкретных управленческих решений. Задача контроллинга — перевести их на язык бизнеса и сформулировать ясные рекомендации для руководства.

Первый шаг — оценка экономического эффекта. Предположим, что до оптимизации предприятие планировало произвести по 150 единиц каждого продукта. Такой план нереализуем, так как потребовал бы 1950 часов работы токарных станков (при лимите 1200). Если же взять любой реалистичный, но неоптимальный план (например, 100 ед. Изделия А, 100 ед. Изделия Б и 125 ед. Изделия В), общая сумма покрытия составит 165 000 руб. Сравним это с оптимальным планом:

Экономический эффект = 197 500 руб. (оптимальный план) — 165 000 руб. (интуитивный план) = 32 500 руб. в месяц.

Таким образом, простое перераспределение производственных мощностей на основе расчетов позволяет увеличить маржинальную прибыль более чем на 19% без каких-либо дополнительных инвестиций.

На основе расчетов и анализа «теневых цен» можно сформулировать следующие управленческие рекомендации:

1. Для производственного отдела: Необходимо немедленно пересмотреть производственный план на следующий месяц. Полностью исключить из него Изделие Б. Сфокусировать усилия на производстве 175 единиц Изделия А и 212 единиц Изделия В.
2. Для отдела продаж и маркетинга: Сместить фокус маркетинговых активностей и усилий отдела продаж с Изделия Б на продвижение Изделий А и В. Изделие Б можно предлагать клиентам только в случае наличия эксклюзивного и очень выгодного заказа, который перекроет упущенную выгоду от непроизводства более рентабельных изделий.
3. Для руководства (стратегические решения): Анализ «теневых цен» показал, что оба вида оборудования являются «узкими местами». Следует проанализировать возможность увеличения фонда их рабочего времени. Это может быть достигнуто за счет:
   • Введения дополнительной смены.
   • Аутсорсинга части операций.
   • Инвестиций в покупку нового, более производительного оборудования.

   «Теневая цена» дает точный экономический ориентир: любые инвестиции в расширение мощностей токарных станков, которые будут стоить менее 87.5 руб. за час дополнительного времени, являются экономически оправданными.

4. Для службы контроллинга: Процедуру оптимизации производственной программы следует сделать регулярной и обязательной частью цикла оперативного планирования (например, проводить ее ежемесячно или ежеквартально). Это позволит гибко реагировать на изменения цен, затрат или производственных мощностей.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы были успешно решены все поставленные задачи и достигнута главная цель — разработаны практические рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия.

Во-первых, было изучено теоретическое содержание контроллинга. Мы установили, что это современная система поддержки менеджмента, ориентированная на будущее и обеспечивающая координацию всех управленческих подсистем для достижения стратегических и оперативных целей.

Во-вторых, на примере гипотетического предприятия ООО «ПромРесурс» была формализована классическая управленческая проблема — выбор оптимальной производственной программы в условиях ограниченных ресурсов. Были собраны и систематизированы исходные данные.

В-третьих, с помощью метода линейного программирования был произведен расчет оптимального плана выпуска продукции. Ключевой вывод исследования заключается в том, что контроллинг является не просто теоретической концепцией, а мощным прикладным инструментом, позволяющим на основе объективных математических расчетов находить неочевидные резервы роста эффективности. Как показал расчет, отказ от производства одного из продуктов и концентрация на двух других позволяет увеличить маржинальную прибыль почти на 20%.

Наконец, на основе расчетов были сформулированы конкретные управленческие рекомендац��и для производственного, сбытового и высшего руководства, а также предложено интегрировать данную процедуру в регулярную практику оперативного контроллинга. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный алгоритм действий (сбор данных -> формализация задачи -> расчет -> интерпретация результатов) может быть использован любым производственным предприятием, сталкивающимся с проблемой дефицита ресурсов.

Направлением для дальнейших исследований может стать усложнение модели: учет факторов неопределенности (колебания спроса и цен), включение в модель ограничений по сбыту или закупкам сырья, а также применение нелинейных моделей оптимизации.

Список использованных источников и Приложения

Список использованных источников:

Для подтверждения академической добросовестности и глубины проработки темы, в этом разделе следует привести оформленный по ГОСТу список из 15-20 релевантных источников. Сюда должны входить классические учебники по контроллингу (например, авторов Хан Д., Фольмут Х.Й., Ананькина Е.А.), современные научные статьи из журналов «Финансовый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления», а также монографии, посвященные управленческому учету и анализу.

Приложения:

Чтобы не загромождать основной текст работы, в этот раздел выносятся все вспомогательные и громоздкие материалы. Это могут быть:

• Расширенные таблицы с исходными данными.
• Промежуточные расчеты (например, расчет сумм покрытия на единицу дефицитного ресурса).
• Скриншоты, детально иллюстрирующие настройку надстройки «Поиск решения» в MS Excel (окна с целевой функцией, изменяемыми ячейками и ограничениями).
• Подробные отчеты по результатам и устойчивости, которые генерирует «Поиск решения».

Такой подход улучшает читаемость основной части курсовой работы, позволяя читателю сфокусироваться на логике и выводах исследования, обращаясь к приложениям за техническими деталями.

Список использованной литературы

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике. / Под ред. Г.А. Титоренко. М., ЮНИТИ, 2000.
2. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. М., ГУ-ВШЭ, 2000.
3. Барановская Т.П. и др. Информационные системы и технологии в экономике. М., Ф и С, 2005.
4. Голицина О.Л. и др. Информационные технологии. М., Форум – Инфра-М, 2008.
5. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. М., Финансы и статистика, 2001.
6. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. М., ИНФРА-М, 2001.
7. Информатика и информационные технологии. Под ред. Ю.Д. Романовой. М., ЭКСМО, 2008.
8. Информационные системы в экономике. Под ред. А.Н. Романова и Б.Е. Одинцова. М., Вузовский учебник, 2008.
9. Информационные системы в экономике. Под ред. проф. Г.А. Титоренко. М., ЮНИТИ, 2008.
10. Информационные системы в экономике. Практикум. Под ред. П.В. Акинина. М., КНОРУС, 2008.
11. Информационные системы и технологии в экономике и управлении. Под ред. В.В. Трофимова. М., Высшее образование, 2007.
12. Информационные технологии управления. Под ред. проф. Г.А. Титоренко. М., ЮНИТИ, 2008.
13. Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике. М., Омега-Л, 2008.
14. Каратыгин С.А. Access 97. Руководство пользователя. М., ВКК, 1997.
15. Карминский А.М., Черников В.Б. Информационные системы в экономике. Ч. 1,2. Практика использования. М., Ф и С, 2006.
16. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении. М., Изд. Михайлова, 2005.
17. Коноплева И.А., Хохлова О.А., Денисов А.В. Информационные технологии. М., Проспект, 2008.
18. Корнеев И.В. Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. М., ИНФРА, 2001.
19. Корнеев И.К., Ксандопуло Г.Н., Машурцев В.А. Информационные технологии. М., Проспект, 2007.
20. Куперштейн В.И. Современные информационные технологии в делопроизводстве и управлении. СПб., БХВ — Санкт-Петербург, 2000.
21. Лавренов С.М. Excel. Сборник примеров и задач. М., Финансы и статистика, 2000.
22. Максимов Н.В., Партыка Т.Л., Попов И.И. Современные информационные технологии. М., Форум, 2008.
23. Саак Ф.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.Н. Информационные технологии управления. СПб., Питер, 2008.
24. Семенов М.И. и др. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М., Ф и С, 2002.
25. Спиридонов Э.С. и др. Информатизация менеджмента. М., ЛКИ, 2008.
26. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. М., Инфра-М, 2000.
27. Уткин В.Б., Балдин К.В. Информационные системы в экономике. М., ACADEMA, 2004.
28. Черников Б.В. Офисные информационные технологии. Практикум. М., Ф и С, 2007.
29. Черняков М.В., Петрушин А.С. Основы информационных технологий. М., ИКЦ Академкнига, 2007.
30. Экономико-математические методы и прикладные модели. Учеб. Пособие для вузов. / Под ред. В.В. Федосеева. М., ЮНИТИ, 2000.
31. Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике. М., ЮНИТИ, 2008.