Проектирование системы управления предпринимательской организации: методологический план курсовой работы с учетом современных подходов и отраслевой специфики

В современной динамичной экономике, где конкуренция постоянно обостряется, а внешние условия меняются с беспрецедентной скоростью, эффективное управление становится не просто конкурентным преимуществом, но жизненной необходимостью для любой предпринимательской организации. Способность компаний адаптироваться, оптимизировать свои процессы и оперативно реагировать на вызовы рынка напрямую зависит от качества и гибкости их систем управления. Исследование Gartner, проведенное в 2023 году, убедительно демонстрирует эту закономерность: компании с высоким уровнем системной интеграции процессов демонстрируют в среднем на 42% более высокую операционную эффективность и на 38% большую рентабельность. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о критической важности глубокого понимания и грамотного проектирования систем управления, поскольку именно от этого зависит выживаемость и процветание бизнеса в долгосрочной перспективе.

Данная курсовая работа посвящена разработке методологического плана для исследования и написания проекта по проектированию системы управления предпринимательской организации, сфокусированной на сервисных, лизинговых и консалтинговых фирмах. Цель исследования заключается в предоставлении исчерпывающего теоретического обоснования и практических рекомендаций, позволяющих студентам экономического или управленческого профиля создать академически ценную и практически применимую работу.

В процессе исследования будут решены следующие задачи:

• Анализ фундаментальных теоретических подходов и методологий к проектированию систем управления.
• Выявление специфических особенностей проектирования и функционирования систем управления в сервисных, лизинговых и консалтинговых фирмах.
• Описание современных методов и инструментов для диагностики и разработки целевой модели системы управления.
• Обоснование этапов формирования и реализации управленческих решений по оптимизации системы.
• Определение критериев оценки эффективности спроектированной и внедренной системы.
• Рассмотрение роли системы управления персоналом в общей структуре управления.

Объектом исследования выступают системы управления предпринимательскими организациями, а предметом — процесс их проектирования с учетом современных подходов и отраслевой специфики. Структура работы последовательно проведет читателя от общих теоретических концепций к конкретным методологиям и практическим рекомендациям, что позволит получить целостное представление о предмете исследования.

Теоретические основы и методологии проектирования систем управления

Проектирование эффективной системы управления подобно строительству прочного здания: без фундаментальных знаний и проверенных методологий невозможно возвести что-либо устойчивое. В основе современного менеджмента лежит триада ключевых подходов — системный, процессный и ситуационный, каждый из которых предлагает уникальную оптику для анализа и оптимизации организационных структур, что является залогом успешного формирования и развития любой компании.

Системный подход в управлении

В середине XX века мир бизнеса начал осознавать, что организация — это не просто сумма отдельных частей, а сложный организм, где все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы. Так зародился системный подход, революционизировавший взгляд на управление. Он трактует организацию как открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов: людей, структуры, задач и технологий, которые функционируют в динамичной внешней среде для достижения общих целей.

Ключевые принципы системного подхода:

• Целостность: Организация рассматривается как единое целое, где изменение одного элемента неизбежно влияет на другие. При этом она сама может быть частью более крупной системы.
• Иерархичность: Признание многоуровневой структуры, где каждая подсистема подчиняется вышестоящей, а также имеет свои собственные внутренние связи.
• Функционально-структурное строение: Акцент на взаимосвязи между функциями и организационной структурой, обеспечивающей их выполнение.
• Развитие: Понимание, что системы не статичны, а постоянно развиваются, адаптируясь к изменениям.
• Итеративность: Признание циклического характера процессов и необходимости постоянных корректировок.
• Вероятностные оценки: Учет неопределенности и использование статистических методов для прогнозирования и принятия решений.

Применение системного подхода позволяет руководителям увидеть «большую картину», гармонизировать работу отдельных подразделений с общими целями компании и минимизировать риски управленческих ошибок. Он способствует оперативной разработке нестандартных решений, быстрому достижению целей и укреплению командного духа за счет понимания синергетического эффекта. Синергия, или эмерджентность, означает, что интегрированная система функционирует более эффективно, чем сумма ее отдельных частей, что, в конечном итоге, приводит к значительному превосходству над конкурентами.

Примером успешной реализации системного подхода может служить компания McDonald’s. Несмотря на кажущуюся простоту, ее глобальная сеть построена на сложнейшей, но идеально отлаженной системной логике, где каждый процесс, от заказа до выдачи продукта, строго регламентирован и взаимосвязан. Это позволяет поддерживать стабильно высокое качество и скорость обслуживания по всему миру, независимо от местоположения.

Системное исследование целесообразно проводить не только в кризисных ситуациях (например, угроза банкротства), но и в периоды стабильного роста (для поддержания лидерства), а также при значительных изменениях внешней среды или стратегических целей организации.

Процессный подход (Business Process Management, BPM)

Если системный подход дает общее представление об организации, то процессный подход ныряет глубже, рассматривая всю деятельность компании как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Это не просто набор разрозненных задач, а устойчивые, повторяющиеся последовательности действий, которые преобразуют ресурсы (входы) в результаты (выходы), приближая компанию к стратегическим целям.

Эволюция процессного подхода привела к появлению концепции Business Process Management (BPM) — комплексного управления бизнес-процессами. Его ключевые преимущества:

• Стандартизация и оптимизация: Позволяет формализовать и улучшить повторяющиеся операции, устраняя «узкие места» и избыточные шаги.
• Гибкость: Упрощает быструю адаптацию бизнес-процессов к меняющимся условиям рынка.
• Делегирование и ответственность: Четко определяет полномочия и ответственность за каждый этап процесса.
• Горизонтальные связи: Способствует эффективному взаимодействию между подразделениями, преодолевая традиционные вертикальные барьеры.

Динамика российского рынка BPM-систем подтверждает актуальность этого подхода: с 2022 года число поставщиков увеличилось на 40%, а их совокупная выручка — на 22%, при этом в реестре российского ПО зарегистрировано более 420 таких решений. Внедрение BPM-систем дает ощутимые результаты:

• Сокращение цикла сделки: В управлении продажами этот показатель может снизиться на 20–30%.
• Оптимизация рутинных операций: Согласования и документооборот сокращаются на 25%.
• Повышение удовлетворенности клиентов: За счет контроля заявок, уведомлений о задержках и аналитики уровня обслуживания (SLA).

Примеры из практики:

• Компания «Сургутнефтегаз» добилась сокращения временных затрат на управление отпусками на 90% после внедрения BPM-системы.
• Российские банки активно используют технологии Process Mining для анализа более 1500 операций, создания 200 дашбордов для контроля ключевых процессов и внедрения более 230 роботов, что позволяет существенно снижать издержки и повышать эффективность.

Для успешного внедрения процессного подхода важны не только технологии, но и формирование процесс-ориентированной корпоративной культуры, развитие лидерских качеств у менеджмента и четкое понимание ключевой терминологии, поскольку без этого даже самые совершенные инструменты не смогут раскрыть свой потенциал в полной мере.

Ситуационный подход в менеджменте

Разработанный в конце 1960-х годов, ситуационный подход отвергает универсальные рецепты управления, утверждая:

не существует единственно правильного метода, пригодного для всех ситуаций.

Эффективность управленческого решения определяется конкретным набором внутренних и внешних факторов, уникальных для каждой организации и каждого момента времени.

Этот подход не предлагает готовых инструкций, а скорее формирует «образ мышления» руководителя, который должен уметь:

1. Понимать процесс управления: Знать основные функции, принципы и инструменты.
2. Предвидеть последствия: Оценивать потенциальные эффекты от применения тех или иных методик.
3. Анализировать ситуацию: Выявлять и интерпретировать значимые внутренние (структура, культура, ресурсы) и внешние (рынок, конкуренты, законодательство) факторы.
4. Увязывать методы с ситуацией: Выбирать наиболее подходящие приемы и инструменты для решения конкретной проблемы в конкретных условиях.

Суть ситуационного подхода — в отказе от жестких иерархий и шаблонов в пользу гибкой системы, где решения принимаются адаптивно, исходя из текущей конъюнктуры. Руководители, применяющие этот подход, должны обладать широким спектром знаний и навыков, чтобы оперативно интерпретировать многочисленные факторы, влияющие на бизнес, и принимать взвешенные решения. Это позволяет избежать ошибок, связанных с применением устаревших или неподходящих методов в условиях постоянно меняющейся среды.

Теория организации

В то время как системный, процессный и ситуационный подходы фокусируются на методах и инструментах управления, теория организации выступает как фундаментальная наука, объясняющая общие закономерности жизнедеятельности организаций. Выделившаяся из социологии, она изучает принципы их создания, функционирования, развития и взаимодействия с внешней средой.

Предметом теории организации является анализ процессов, протекающих в организационных системах, включая закономерности их развития, проблемы адаптации и эффективности. Ключевые аспекты:

• Структура организации: Отделение управляющей части (субъекта управления) от управляемой части (объекта управления).
• Управляющее звено: Необходимый элемент, который на основе анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования принимает управленческие решения, выбирая лучшие альтернативы из множества вариантов.
• Управление как процесс: Целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, направленный на достижение максимального эффекта при минимальных затратах ресурсов, усилий и времени.

Теория организации создает концептуальную базу для понимания того, «как устроены» компании, «почему они работают именно так» и «как можно их улучшить». Она является теоретическим фундаментом для всех прикладных дисциплин менеджмента, включая проектирование систем управления, обеспечивая глубокое понимание внутренних механизмов, которые определяют успех или неудачу организации.

Организационные структуры управления: классические и адаптивные модели

Выбор организационной структуры – это стратегическое решение, которое определяет, как в компании будут распределяться власть, ответственность и информационные потоки. Это «скелет» организации, на который наращиваются все остальные системы, и от его прочности зависит способность компании выдерживать внешние вызовы и эффективно функционировать.

Классические виды организационных структур

Классические структуры, хотя и возникли давно, до сих пор широко применяются, особенно в стабильных условиях. Они являются отправной точкой для понимания более сложных моделей.

• Линейная структура: Простейшая иерархическая модель, где каждый подчинен только одному руководителю, а распоряжения идут строго сверху вниз. Пример: небольшие фирмы с ограниченным ассортиментом. Преимущество — четкость подчинения. Недостатки — низкая гибкость, перегрузка руководителя.
• Функциональная структура: Подразделения формируются по функциональному принципу (маркетинг, производство, финансы и т.д.). Власть и полномочия сосредоточены в руках функциональных руководителей.
  • Преимущества: Высокая специализация, эффективное использование ресурсов внутри функции, четкая вертикаль власти.
  • Недостатки: Ограниченная коммуникация и координация между подразделениями, низкая гибкость в условиях изменений, возможное возникновение «функциональных барьеров».
• Дивизиональная структура: Используется в крупных компаниях с широким ассортиментом продукции или обширной географией. Организация делится на автономные дивизионы (по продукту, региону или потребителю), каждый из которых имеет собственную функциональную структуру.
  • Преимущества: Высокая адаптивность к рынку, децентрализация принятия решений, рост инициативы на местах.
  • Недостатки: Дублирование функций, сложность координации между дивизионами, возможная конкуренция за ресурсы.
• Матричная структура: Комбинирует функциональный и продуктовый (или проектный) подходы. Сотрудник одновременно подчиняется как функциональному руководителю, так и руководителю проекта/продукта.
  • Преимущества: Высокая гибкость, эффективное использование высококвалифицированных специалистов, быстрая реакция на изменения рынка.
  • Недостатки: Двойное подчинение, конфликт приоритетов, сложность управления, высокие требования к коммуникациям.

Организационная модель определяет принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. Графически она чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц. На практике распространены принципы формирования подразделений: функциональная модель («одно подразделение = одна функция»), процессная модель («одно подразделение = один процесс»), матричная модель и модель, ориентированная на контрагента.

Современные адаптивные структуры

В ответ на вызовы постоянно меняющегося мира бизнеса возникли адаптивные структуры, ориентированные на гибкость, инновации и скорость.

• Эдхократические структуры: Применяются в высокотехнологичных и быстро меняющихся отраслях. Главный акцент делается на результат, а не на иерархию. Команды формируются под конкретные задачи и расформировываются после их выполнения. Характеризуются высокой степенью децентрализации и неформальными связями.
• Многомерные (бригадные) структуры: Организация строится на основе самоуправляемых или полуавтономных команд (бригад), отвечающих за весь цикл создания продукта или услуги. Цель — повышение ответственности, мотивации и гибкости.
• Партисипативные структуры: Основаны на вовлечении сотрудников в процесс принятия решений. Усиливают мотивацию, улучшают качество решений и способствуют формированию чувства причастности.
• Предпринимательские (рыночные) и венчурные (инновационные) внутрифирменные структуры: Создаются для стимулирования инноваций и развития новых направлений бизнеса внутри крупной компании. Часто имеют высокую степень автономии и работают по принципам стартапов.
• Холакратия: Относительно новая, радикально децентрализованная система управления, построенная на взаимном доверии, горизонтальном менеджменте и коллективной ответственности. Отсутствует традиционная иерархия; вместо неё — «круги» (команды), работающие по четким правилам, где решения принимаются коллективно. Это требует высокого уровня самоорганизации и зрелости сотрудников.

Управление организационными изменениями при трансформации структуры

Любая трансформация организационной структуры – это процесс изменений, который затрагивает не только схемы и положения, но и людей. Без эффективного управления этими изменениями даже самая продуманная структура может потерпеть неудачу. Исследования Prosci показывают: организации с эффективным управлением изменениями до семи раз чаще достигают или превосходят поставленные цели проекта.

Среди основных методологий управления изменениями, доказавших свою эффективность, выделяют:

• Модель Коттера «8 шагов»: Классический подход, включающий этапы от создания атмосферы неотложности и формирования команды лидеров до закрепления изменений в корпоративной культуре.
  1. Создание атмосферы неотложности.
  2. Формирование ведущей коалиции.
  3. Разработка видения и стратегии.
  4. Информирование о новом видении.
  5. Устранение барьеров для изменений.
  6. Достижение краткосрочных успехов.
  7. Консолидация успехов и развитие изменений.
  8. Закр��пление изменений в культуре.
• Трехступенчатая модель Курта Левина («размораживание-движение-замораживание»):
  1. «Размораживание»: Подготовка организации к изменениям, преодоление сопротивления, осознание необходимости перемен.
  2. «Движение»: Непосредственная реализация изменений, внедрение новых процессов и структур.
  3. «Замораживание»: Закрепление нового состояния через определение политики, стандартов и новых норм поведения.
• Методология Prosci, основанная на модели ADKAR: Этот подход фокусируется на изменении на индивидуальном уровне.
  • Awareness (Осознание): Понимание необходимости изменений.
  • Desire (Желание): Стремление к участию в изменениях.
  • Knowledge (Знание): Обладание информацией о том, как меняться.
  • Ability (Способность): Возможность применять новые навыки и поведение.
  • Reinforcement (Закрепление): Поддержка и поощрение для сохранения изменений.

Эти методологии помогают управлять человеческим аспектом изменений, что критически важно для успешной организационной трансформации. Фреймворки цифровой трансформации предприятий, например, акцентируют внимание на гибкости и способности к адаптации, разрешая противоречия между гибкостью и устойчивостью в цифровой стратегии. Изучение мирового опыта и его адаптация к текущей ситуации позволяют организациям успешно трансформироваться и сохранять конкурентоспособность. Но достаточно ли этого для современного, быстро меняющегося рынка?

Особенности проектирования систем управления в сервисных, лизинговых и консалтинговых фирмах

Проектирование системы управления — это не универсальный процесс, который можно применить одинаково ко всем предприятиям. Специфика деятельности компании оказывает решающее влияние на выбор подходов, инструментов и даже на саму структуру управления. Сервисные, лизинговые и консалтинговые фирмы, будучи представителями сектора услуг, обладают уникальными характеристиками, которые необходимо учитывать при разработке их систем управления, чтобы обеспечить максимальную эффективность и конкурентоспособность.

Сервисные фирмы

Сервисные фирмы ориентированы на предоставление нематериальных услуг, что накладывает особые требования на их системы управления. Ключевые факторы, влияющие на проектирование:

• Неосязаемость услуг: В отличие от материальных продуктов, услуги нельзя потрогать или хранить. Это требует особого акцента на процессах предоставления услуг, их стандартизации и контроле качества. Система управления должна обеспечивать прозрачность и предсказуемость сервисных операций.
• Неразрывность производства и потребления: Услуга часто создается и потребляется одновременно, часто с участием клиента. Это требует гибкости в планировании, оперативного реагирования на изменяющиеся потребности клиента и эффективного управления взаимодействием.
• Высокая роль человеческого фактора: Качество услуги во многом зависит от квалификации, мотивации и клиентоориентированности персонала. Система управления персоналом становится центральным элементом, включающим обучение, развитие навыков, системы мотивации и оценки эффективности.
• Индивидуализация услуг: Многие сервисные фирмы предлагают услуги, адаптированные под конкретного клиента. Это требует гибких процессов, способных к быстрой кастомизации, и эффективных систем управления отношениями с клиентами (CRM).
• Управление потоками информации и коммуникаций: В сервисных фирмах критически важна эффективная коммуникация как внутри организации, так и с клиентами. Проектирование должно предусматривать надежные каналы связи и информационные системы, поддерживающие оперативное принятие решений.
• Изменчивость спроса: Спрос на услуги может сильно колебаться. Система управления должна быть способна к быстрой реконфигурации ресурсов для адекватного ответа на эти изменения.

Проектирование системы управления в сервисной фирме должно быть ориентировано на процессы, обеспечивающие высокий уровень обслуживания клиентов, гибкость в предоставлении услуг и эффективное управление человеческими ресурсами.

Лизинговые фирмы

Лизинговая деятельность представляет собой комплекс финансовых и управленческих операций, связанных с долгосрочной арендой имущества. Специфика здесь кроется в сочетании финансового инжиниринга, управления активами и риск-менеджмента.

• Управление портфелем активов: Лизинговые компании оперируют значительным объемом дорогостоящих активов (оборудование, транспорт), которые являются предметом лизинга. Система управления должна включать подсистемы учета, мониторинга состояния, обслуживания и оценки остаточной стоимости этих активов.
• Финансовая специфика: Лизинг — это альтернатива кредитованию. Это означает, что система управления должна эффективно обрабатывать финансовые потоки, оценивать кредитоспособность клиентов, управлять процентными ставками, налогообложением и страхованием.
• Управление рисками: Кредитные риски, риски невозврата имущества, операционные риски — все это требует развитой системы риск-менеджмента, встроенной в общую структуру управления.
• Юридическая и нормативная база: Деятельность лизинговых компаний жестко регулируется законодательством. Система управления должна обеспечивать строгое соблюдение всех норм и правил.
• Внедрение ERP-систем: Для лизинговых компаний особенно актуально внедрение комплексных информационных систем (ERP), которые позволяют автоматизировать учет лизинговых операций, управление договорами, финансовое планирование и отчетность. Например, кейс «Альфа-Лизинг» демонстрирует, как комплексная ERP-система может значительно повысить прозрачность операций, сократить время на обработку заявок и улучшить контроль за портфелем. Такие системы интегрируют различные аспекты бизнеса, от финансового учета до управления взаимоотношениями с клиентами, обеспечивая целостный взгляд на деятельность компании.

Система управления лизинговой фирмы должна быть высокоинтегрированной, способной обрабатывать большие объемы финансовой информации, эффективно управлять рисками и активами.

Консалтинговые фирмы

Консалтинговый бизнес основан на предоставлении экспертных знаний и опыта для решения проблем клиентов. Здесь ключевыми элементами являются интеллектуальный капитал, проектное управление и управление отношениями с клиентами.

• Проектное управление: Каждая консалтинговая задача – это, по сути, отдельный проект. Система управления должна быть ориентирована на проектный подход, включающий этапы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проекта. Это требует развитых инструментов для планирования ресурсов, сроков, бюджетов и контроля выполнения задач.
• Управление знаниями (Knowledge Management): Основной актив консалтинговой фирмы – это знания и опыт ее сотрудников. Система управления должна способствовать сбору, систематизации, хранению и обмену знаниями внутри компании. Это может включать базы данных лучших практик, внутренние порталы, системы обучения и менторства.
• Высокая квалификация персонала: Консультанты — это высококвалифицированные специалисты. Система управления персоналом здесь фокусируется на привлечении, развитии и удержании талантов, а также на создании условий для их непрерывного профессионального роста.
• Управление отношениями с клиентами: Доверие и долгосрочные отношения – основа консалтингового бизнеса. CRM-системы и процессы управления взаимоотношениями с клиентами являются критически важными.
• Гибкость и адаптивность: Консалтинговые проекты часто уникальны и требуют индивидуального подхода. Система управления должна быть гибкой, позволяя быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям проектов и клиентов.
• Оценка качества услуг: Поскольку услуга нематериальна, оценка ее качества часто субъективна. Система управления должна предусматривать механизмы обратной связи, регулярную оценку удовлетворенности клиентов и внутренний контроль качества предоставляемых услуг.

Проектирование системы управления в консалтинговой фирме должно акцентировать внимание на управлении проектами, эффективном использовании и развитии интеллектуального капитала, а также на поддержании высоких стандартов качества и доверительных отношений с клиентами.

Методология проектирования системы управления: этапы, методы и инструменты

Проектирование системы управления — это структурированный процесс, который требует последовательного выполнения ряда шагов, каждый из которых имеет свои цели, методы и инструменты. Он подобен разработке архитектурного проекта, где каждый элемент должен быть тщательно продуман и интегрирован в общую структуру, обеспечивая её устойчивость и функциональность.

Стадии проектирования системы управления

В общем виде процесс проектирования системы управления делится на три основные стадии, которые обеспечивают системность и полноту подхода.

1. Стадия композиции: Это начальный этап, на котором закладываются концептуальные основы будущей системы.
   • Разработка параметров подсистем управления: Определение ключевых подсистем (например, финансовая, производственная, маркетинговая, HR) и их основных характеристик.
   • Уточнение целей и критериев: Пересмотр и конкретизация общих целей организации в приложении к каждой подсистеме, а также определение измеримых критериев их достижения.
   • Формулирование функций и методов управления: Выделение основных функций, которые должна выполнять каждая подсистема (планирование, организация, мотивация, контроль), и определение методов их реализации.
   • Разработка укрупненной организационной схемы аппарата управления: Создание высокоуровневой схемы, показывающей основные блоки управления и их взаимосвязи, без излишней детализации.
2. Стадия структуризации: На этом этапе происходит детализация и формализация организационной структуры.
   • Определение целей и функций подразделений: Каждое подразделение (отдел, департамент) получает четко сформулированные цели, вытекающие из общих целей организации, и набор функций, которые оно должно выполнять.
   • Подбор базовых подразделений: Выбор оптимального типа базовых подразделений (функциональные, проектные, процессные) в зависимости от специфики деятельности и выбранного подхода.
   • Формулирование методов формирования их состава: Разработка принципов комплектования штата подразделений, включая требования к квалификации и компетенциям сотрудников.
   • Разработка организационной схемы аппарата управления: Детализация укрупненной схемы до уровня конкретных подразделений, с указанием их иерархии, подчиненности и функциональных связей.
3. Стадия регламентации: Заключительный этап, на котором происходит полное описание и документирование всех элементов системы.
   • Разработка количественных характеристик аппарата управления: Определение штатной численности, нормативов нагрузки, бюджетов подразделений.
   • Определение состава внутренних элементов подразделений: Детализация структуры каждого подразделения до уровня должностей и рабочих мест.
   • Распределение задач и работ между исполнителями: Создание должностных инструкций, регламентов выполнения работ, матриц ответственности (RACIS-матрицы).
   • Установление ответственности: Четкое определение зон ответственности каждого сотрудника и подразделения.
   • Разработка штатного расписания: Формализация и утверждение структуры персонала с указанием должностей и окладов.

Дедуктивный подход к проектированию, при котором движение идет от общего к частному, часто применяется для создания организаций на базе уже существующих подразделений, особенно в условиях сжатых сроков и ограниченных аналитических возможностей. Это позволяет оперативно перестроить или объединить существующие элементы.

Инструменты диагностики и анализа текущей системы

Перед тем как приступить к проектированию новой системы, необходимо провести тщательную диагностику существующей. Для этого используются различные аналитические инструменты:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Классический метод для оценки внутренних сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз. Помогает выявить ключевые области для улучшения и стратегического развития.
  • Пример: Для консалтинговой фирмы сильная сторона — уникальная экспертиза команды, слабость — отсутствие единой базы знаний. Возможность — растущий рынок цифровой трансформации, угроза — усиление конкуренции.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Инструмент для анализа макроэкономического окружения организации. Позволяет выявить внешние факторы, влияющие на стратегию и операционную деятельность.
  • Пример: Для лизинговой компании политический фактор — изменения в налоговом законодательстве; экономический — колебания ключевой ставки; социальный — изменение потребительских предпочтений; технологический — появление новых видов транспорта; экологический — ужесточение экологических норм; правовой — изменения в регулировании лизинговой деятельности.
• Функционально-стоимостной анализ (ФСА): Метод, направленный на оптимизацию затрат путем анализа функций, выполняемых продуктом или процессом, и их стоимости. Позволяет выявить избыточные функции и неэффективные затраты.
  • Пример: При анализе процесса обработки заявки в сервисной фирме ФСА может показать, что некоторые этапы добавляют стоимость, но не увеличивают ценность для клиента, или что стоимость выполнения функции значительно превышает ее полезность.
• Нотация BPMN (Business Process Model and Notation): Стандартизированный графический язык для моделирования бизнес-процессов. Позволяет наглядно отобразить текущее состояние процессов («as-is») и разработать целевую модель («to-be»). BPMN-диаграммы используются для описания последовательности действий, участников, условий и результатов процессов.
  • Пример: Моделирование процесса выдачи лизинга позволяет выявить «узкие места» в согласовании документов, определить ответственных и предложить варианты оптимизации.

Разработка целевой модели и принятие управленческих решений

После диагностики и анализа наступает этап разработки целевой модели системы управления и формирования управленческих решений.

1. Формирование управленческих решений: На основе результатов анализа разрабатываются альтернативные варианты оптимизации или перепроектирования системы. Каждая альтернатива должна быть описана с точки зрения ее структуры, процессов, требуемых ресурсов и ожидаемых результатов.
2. Критерии выбора альтернатив: Выбор оптимального решения осуществляется на основе четких критериев, которые могут включать:
   • Экономическая эффективность: Окупаемость инвестиций, снижение затрат, увеличение прибыли.
   • Операционная эффективность: Сокращение времени выполнения процессов, повышение производительности.
   • Гибкость и адаптивность: Способность системы к быстрым изменениям.
   • Соответствие стратегическим целям: Насколько решение способствует достижению долгосрочных целей организации.
   • Приемлемость для персонала: Готовность сотрудников принять изменения.
3. Оценка рисков: Каждое управленческое решение сопряжено с рисками (финансовыми, операционными, организационными). Необходимо провести их идентификацию, оценку вероятности и потенциального ущерба, а также разработать меры по их минимизации.
   • Пример: Внедрение новой ERP-системы в лизинговой фирме может нести риски срыва сроков, превышения бюджета, сопротивления персонала.
4. Разработка плана реализации: После выбора оптимальной альтернативы разрабатывается детальный план ее реализации, включающий этапы, сроки, ответственных, ресурсы и контрольные точки. Этот план должен быть интегрирован с методологиями управления изменениями для обеспечения успешного внедрения.

Методология организационного проектирования полного цикла, особенно для крупных компаний, должна основываться на культуре управления качеством и непрерывных улучшений, что будет рассмотрено в следующем разделе, ведь без этого невозможно обеспечить долгосрочный успех.

Управление качеством и непрерывные улучшения в проектировании систем

В современном мире, где ожидания клиентов постоянно растут, а конкуренция обостряется, просто спроектировать систему управления недостаточно. Она должна быть не только эффективной, но и способной к постоянному совершенствованию. Это достигается благодаря принципам управления качеством и методологиям непрерывных улучшений.

Принципы Всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — это подход, в рамках которого каждый участник организации стремится к повышению качества на всех уровнях: от процессов и продукции до услуг и взаимодействия с клиентами. TQM помогает компаниям сократить количество ошибок, улучшить ос��овные процессы и создать основу для непрерывного совершенствования. Его основные принципы:

• Ориентация на потребителя: Качество определяется удовлетворенностью клиента.
• Вовлечение всего персонала: Каждый сотрудник отвечает за качество своей работы.
• Процессный подход: Управление всеми видами деятельности как взаимосвязанными процессами.
• Системный подход к менеджменту: Рассмотрение организации как целостной системы для достижения целей.
• Постоянное улучшение: Непрерывный поиск возможностей для оптимизации.
• Принятие решений на основе фактов: Использование данных и анализа для обоснования решений.
• Менеджмент взаимоотношений: Эффективное взаимодействие с поставщиками и партнерами.

Важнейшим инструментом для реализации принципов TQM являются стандарты серии ISO, в частности, ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования». Этот международный стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые организация может использовать для демонстрации своей способности постоянно предоставлять продукцию и услуги, отвечающие требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным требованиям.

Другие релевантные стандарты:

• ISO 10005:2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества»: Предоставляет рекомендации по разработке, проверке, принятию и пересмотру планов качества.
• ISO 10006:2017 «Руководство по менеджменту качества при проектировании»: Ориентирован на применение системы менеджмента качества в проектах, что особенно актуально для проектирования систем управления.

Примеры успешной сертификации по ISO 9001:

• Компания «ТрансКлассСервис» (крупный железнодорожный перевозчик) успешно прошла сертификацию по стандарту ISO 9001, что подтверждает ее приверженность качеству обслуживания пассажиров и производственных процессов.
• Завод «Контактор» (производитель электротехнического оборудования) также успешно сертифицирован по ISO 9001, что свидетельствует о высоком уровне управления качеством его производственных процессов.

Эти примеры показывают, что внедрение и сертификация по ISO 9001 не только повышает доверие клиентов и партнеров, но и закладывает прочный фундамент для непрерывного совершенствования внутренних процессов.

Методологии непрерывного улучшения

Для практической реализации идеи постоянного совершенствования разработаны различные методологии:

• Процесс непрерывного улучшения (Continuous Improvement Process, CIP), или «Кайдзен»: Эта концепция, зародившаяся в японской автомобильной промышленности (особенно в Toyota) в 1950-х годах, фокусируется на постоянных, мелкомасштабных улучшениях во всех аспектах деятельности — качестве процессов, продукции, поставки и услуг. «Кайдзен» призывает к вовлечению каждого сотрудника в поиск и реализацию улучшений, даже самых незначительных.
  • Одним из ключевых инструментов CIP является цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act – планирование, выполнение, проверка, реакция), также известный как Колесо Деминга. Он отображает последовательную и непрерывную сущность процесса постоянных улучшений:
    1. Plan (Планирование): Определение проблемы, постановка целей, разработка плана действий.
    2. Do (Выполнение): Реализация плана, сбор данных.
    3. Check (Проверка): Анализ результатов, сравнение с целями, выявление отклонений.
    4. Act (Действие): Стандартизация успешных решений, корректировка плана, переход к новому циклу улучшения.
• Lean Six Sigma (LSS): Это мощная интегрированная методология, которая объединяет в себе два подхода:
  • «Бережливое производство» (Lean Manufacturing): Фокусируется на сокращении всех видов потерь (перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, запасы, излишние перемещения, дефекты) и ускорении процессов.
  • «Шесть сигм» (Six Sigma): Ориентирована на повышение качества продукции и услуг путем снижения дефектов и вариабельности процессов до чрезвычайно низкого уровня (3,4 дефекта на миллион возможностей).
  • LSS использует систематический, подкрепленный данными подход, часто применяя метод DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):
    1. Define (Определение): Определение проблемы, целей проекта, требований клиента.
    2. Measure (Измерение): Сбор данных о текущем состоянии процесса, измерение ключевых показателей.
    3. Analyze (Анализ): Идентификация корневых причин проблемы с помощью статистических инструментов.
    4. Improve (Улучшение): Разработка и внедрение решений для устранения корневых причин.
    5. Control (Контроль): Установление механизмов для поддержания улучшенного состояния процесса и предотвращения возврата к прежним проблемам.

Применение LSS способно снижать затраты, повышать производительность, сокращать время выполнения процессов и улучшать качество продукции и услуг, что делает ее незаменимой для проектирования высокоэффективных систем управления. Эти методологии обеспечивают не только создание качественной системы, но и ее способность к органическому развитию и адаптации в долгосрочной перспективе, но как же точно измерить этот эффект?

Оценка эффективности спроектированной и внедренной системы управления

После того как система управления спроектирована и внедрена, возникает закономерный вопрос: насколько она эффективна? Оценка эффективности — это не просто формальность, а критически важный этап, позволяющий убедиться в достижении поставленных целей, выявить «узкие места» и определить дальнейшие направления для оптимизации.

Ключевые показатели эффективности (KPIs)

Для всесторонней оценки результативности системы управления используются различные ключевые показатели эффективности (KPIs), которые можно сгруппировать по трём основным областям: экономической, организационной и социальной.

1. Экономическая эффективность: Эти показатели напрямую связаны с финансовыми результатами деятельности организации.
   • Рентабельность (по продажам, активам, капиталу): Отражает, насколько эффективно компания генерирует прибыль.
   • Сокращение операционных издержек: Снижение затрат на производство, управление, логистику.
   • Рост выручки/прибыли: Прямой показатель увеличения объемов продаж и финансового результата.
   • Окупаемость инвестиций (ROI): Показывает, насколько быстро окупаются вложения в новую систему управления.
   • Сокращение цикла сделки/производства: Уменьшение времени, необходимого для выполнения ключевых бизнес-процессов (например, на 20-30% в продажах после внедрения BPM-систем).
   • Уменьшение дефектов/ошибок: Снижение финансовых потерь от брака или некорректно выполненных услуг.
2. Организационная эффективность: Отражает, насколько улучшилась внутренняя работа организации и ее процессы.
   • Оптимизация бизнес-процессов: Снижение временных затрат на рутинные операции (например, на 25% на согласования и документооборот).
   • Скорость принятия управленческих решений: Уменьшение времени от выявления проблемы до ее решения.
   • Уровень автоматизации: Доля процессов, выполняемых с помощью информационных систем, что снижает влияние человеческого фактора.
   • Количество реализованных инициатив по улучшению: Показатель активности в области непрерывного совершенствования.
   • Соблюдение сроков проектов: Процент проектов, завершенных в установленные сроки.
   • Повышение системной интеграции процессов: По данным Gartner, компании с высоким уровнем системной интеграции процессов демонстрируют в среднем на 42% более высокую операционную эффективность.
3. Социальная эффективность: Связана с человеческим капиталом и уровнем удовлетворенности заинтересованных сторон.
   • Удовлетворенность сотрудников: Отражает уровень мотивации, лояльности и вовлеченности персонала (например, через опросы eNPS).
   • Текучесть кадров: Снижение показателя может свидетельствовать об улучшении условий труда и управляемости.
   • Удовлетворенность клиентов: Рост лояльности, повторных покупок, положительных отзывов (например, через NPS или CSI).
   • Улучшение корпоративной культуры: Формирование процесс-ориентированной, клиентоориентированной или инновационной культуры.

Методы оценки и роль системного подхода

Оценка эффективности спроектированной системы управления не должна быть одноразовым мероприятием. Это непрерывный процесс, который может включать следующие методы:

• Сравнительный анализ: Сопоставление показателей «до» и «после» внедрения новой системы, а также сравнение с конкурентами и лучшими отраслевыми практиками (бенчмаркинг).
• Экспертные оценки: Привлечение внешних или внутренних экспертов для анализа и оценки работы системы.
• Анкетирование и интервьюирование: Сбор обратной связи от сотрудников, руководителей и клиентов.
• Имитационное моделирование: Создание виртуальных моделей системы для прогнозирования ее поведения в различных условиях.
• Статистический анализ данных: Обработка количественных данных с использованием статистических методов для выявления зависимостей и тенденций.

Системный подход играет здесь ключевую роль. Он позволяет не просто собрать разрозненные показатели, а увидеть систему управления как целостный организм, где каждый KPI взаимосвязан с другими. Используя системный подход в качестве инструмента оценки эффективности, можно существенно упростить и конкретизировать данный процесс. Он позволяет перевести показатели эффективности из качественной области в количественную, что обеспечивает объективность и измеримость результатов. Например, изменение скорости принятия решений можно выразить в часах или днях, а снижение числа ошибок — в процентах или абсолютных значениях.

Также важно учитывать синергетический эффект, присущий системному подходу. Эффективность деятельности возрастает не только за счет улучшения отдельных элементов, но и благодаря их интеграции в единую, гармонично функционирующую систему. Это означает, что успешное внедрение системы управления должно приводить к результатам, превосходящим простую сумму улучшений отдельных частей.

Роль и место системы управления персоналом в проектировании системы управления

Любая система управления, какой бы совершенной она ни была на бумаге, оживает и работает только благодаря людям. Поэтому система управления персоналом (СУП) является не просто вспомогательным элементом, а неотъемлемой, интегрированной частью общей системы управления организацией. Ее грамотное проектирование и функционирование критически важны для общей эффективности и успеха.

Взаимосвязь системы управления персоналом и общей структуры

Система управления персоналом — это комплекс взаимосвязанных функций, процессов и структур, направленных на эффективное использование человеческих ресурсов для достижения целей организации. Она не существует в вакууме, а тесно переплетается с каждым аспектом общей системы управления:

• Стратегическое планирование: СУП должна быть синхронизирована со стратегией организации. Если компания ставит целью выход на новые рынки, СУП должна обеспечить привлечение и развитие персонала с необходимыми международными компетенциями.
• Организационная структура: Тип организационной структуры (линейная, функциональная, матричная, холакратия) напрямую определяет требования к персоналу, его квалификации, полномочиям и ответственности. Например, матричная структура требует от сотрудников умения работать в условиях двойного подчинения и развитых коммуникативных навыков.
• Бизнес-процессы: Процессный подход к управлению невозможен без четкого определения ролей и ответственности персонала на каждом этапе. СУП отвечает за подбор, обучение и оценку сотрудников, способных эффективно выполнять эти процессы.
• Управленческие решения: Принятие любого решения в организации, будь то изменение стратегии или внедрение новой технологии, имеет последствия для персонала. СУП должна участвовать в оценке этих последствий и разработке мер по адаптации сотрудников.
• Культура и ценности: СУП формирует и поддерживает корпоративную культуру, которая в свою очередь влияет на эффективность работы всей системы управления. Организации, уделяющие особое внимание культурным аспектам внедрения системного подхода, достигают устойчивых результатов на 64% чаще. Более того, компании, создающие механизмы непрерывной поддержки системного мышления, демонстрируют в 3,2 раза больше успешных системных инициатив.
• Информационные системы: Современные HRM-системы (Human Resource Management) интегрируются с ERP-системами, обеспечивая единое информационное пространство для управления кадрами, учетом рабочего времени, расчетом заработной платы и планированием развития.

Таким образом, СУП является связующим звеном, обеспечивающим функционирование других подсистем управления через эффективное управление человеческим капиталом.

Адаптация и развитие персонала

Внедрение новой системы управления или ее оптимизация всегда влечет за собой изменения, к которым персонал должен быть готов. Именно здесь проявляется критическая роль СУП в адаптации и развитии сотрудников:

• Обучение и переподготовка: Новые процессы, инструменты, структуры требуют новых знаний и навыков. СУП разрабатывает и реализует программы обучения, тренинги, мастер-классы, чтобы сотрудники могли эффективно работать в измененной системе. Это может быть обучение работе с новым ПО, освоение новых процедур, развитие навыков кросс-функционального взаимодействия.
• Мотивация и стимулирование: Изменения часто вызывают сопротивление. СУП разрабатывает системы мотивации (материальной и нематериальной), которые стимулируют сотрудников принимать и поддерживать новую систему. Это могут быть бонусы за успешное освоение новых задач, публичное признание достижений, возможности карьерного роста.
• Управление сопротивлением изменениям: СУП играет ключевую роль в выявлении причин сопротивления (страх неизвестности, потеря контроля, опасения за рабочее место) и разработке стратегий по его преодолению. Коммуникация, вовлечение, поддержка и обучение — основные инструменты.
• Адаптация новых сотрудников: Новая система управления должна быть понятной для новых сотрудников. СУП разрабатывает программы адаптации, которые помогают новичкам быстро интегрироваться в компанию и понять, как функционирует обновленная система.
• Развитие лидерских качеств: В условиях адаптивных структур (например, холакратии) или процессного подхода, требующего большей автономии, возрастает роль самоорганизации и лидерских качеств на всех уровнях. СУП инвестирует в развитие этих качеств через программы обучения и менторства.

Интегрированная и адаптивная система управления персоналом не только поддерживает бесперебойную работу организации в условиях изменений, но и становится источником конкурентных преимуществ, формируя высококвалифицированную, мотивированную и лояльную команду, способную эффективно работать в условиях любой, даже самой сложной системы управления.

Заключение

Разработка методологического плана для курсовой работы по проектированию системы управления предпринимательской организации является комплексной задачей, требующей глубокого погружения как в теоретические основы менеджмента, так и в специфику практической деятельности различных типов компаний. Наше исследование продемонстрировало, что успешное проектирование системы управления невозможно без системного, процессного и ситуационного подходов, которые выступают фундаментальными опорами для создания адаптивных и эффективных организационных структур.

Ключевые выводы, полученные в ходе работы:

• Теоретический фундамент: Понимание системного подхода позволяет рассматривать организацию как единое целое, процессный подход обеспечивает стандартизацию и оптимизацию операций, а ситуационный подход учит гибкости и адаптивности к уникальным условиям. Теория организации, в свою очередь, закладывает основу для понимания закономерностей жизнедеятельности компаний.
• Разнообразие структур: Выбор организационной структуры должен быть осознанным, будь то классические модели (функциональная, дивизиональная, матричная) или современные адаптивные формы (эдхократия, холакратия). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, а их трансформация требует продуманного управления изменениями с использованием таких методологий, как ADKAR, модель Коттера или Левина.
• Отраслевая специфика: Проектирование системы управления для сервисных, лизинговых и консалтинговых фирм требует учета уникальных факторов: высокой роли человеческого фактора и нематериальности услуг для сервисных компаний, финансовой специфики и управления активами для лизинговых, а также проектного управления и управления знаниями для консалтинговых.
• Методология и инструменты: Процесс проектирования включает стадии композиции, структуризации и регламентации. Для диагностики и анализа текущей системы используются SWOT, PESTEL, ФСА и BPMN, а разработка целевой модели базируется на тщательном анализе альтернатив, оценке рисков и обоснованном принятии управленческих реше��ий.
• Управление качеством и непрерывные улучшения: Принципы TQM и стандарты ISO, а также методологии CIP («Кайдзен») и Lean Six Sigma (с циклом PDCA и методом DMAIC) являются критически важными для обеспечения не только исходного качества, но и постоянного совершенствования системы управления.
• Оценка эффективности: Эффективность системы должна оцениваться комплексно по экономическим, организационным и социальным показателям (KPIs), при этом системный подход позволяет перевести качественные оценки в количественные, делая их измеримыми и объективными.
• Роль персонала: Система управления персоналом является неотъемлемой частью общей системы, влияя на ее эффективность через адаптацию, обучение, мотивацию и развитие сотрудников, что особенно важно при внедрении изменений.

Практические рекомендации для студентов:

1. Глубокое теоретическое погружение: Начните с тщательного изучения всех описанных подходов и теорий, чтобы сформировать прочную концептуальную базу.
2. Выбор конкретной организации: Для курсовой работы выберите реальную или гипотетическую сервисную, лизинговую или консалтинговую фирму, что позволит применить теоретические знания к практическому кейсу.
3. Детализированная диагностика: Проведите всесторонний анализ текущей системы управления выбранной организации, используя предложенные инструменты (SWOT, PESTEL, BPMN).
4. Обоснование выбора: Четко аргументируйте выбор конкретных подходов, структур и инструментов для проектирования, исходя из специфики деятельности вашей компании.
5. Разработка конкретных решений: Предложите не абстрактные, а конкретные управленческие решения и изменения в структуре или процессах, которые могут быть реализованы.
6. План внедрения и оценки: Включите в работу план внедрения изменений и систему показателей для оценки эффективности предложенной системы.

Направления для дальнейших научных изысканий:

• Исследование влияния цифровой трансформации на проектирование систем управления в условиях распределенных команд и гибридных моделей работы.
• Разработка методологий проектирования систем управления с учетом принципов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности.
• Анализ роли искусственного интеллекта и больших данных в оптимизации управленческих процессов и принятии решений.
• Изучение психологических аспектов управления изменениями и разработка инструментов для повышения вовлеченности персонала в процесс проектирования систем.

Представленный методологический план служит надежным ориентиром для студентов, стремящихся создать качественную курсовую работу, которая будет не только соответствовать академическим стандартам, но и обладать реальной практической ценностью.

Список использованной литературы

1. Семенов, А. К. Основы менеджмента : Учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИТК «Дашков и К», 2005. – 300 с.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2004. – 124 с.
3. Лавров, А. Ю. Менеджмент : Учеб. пособие / А. Ю. Лавров, О. И. Рыбакова. – Смоленск : Смоленский регион IPA, 2004. – 187 с.
4. Вершигора, Е. Е. Менеджмент : Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 302 с.
5. Герчикова, И. Н. Менеджмент : Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2003. – 325 с.
6. Беляев, А. А. Системология организаций : учебник / А. А. Беляев, Э. А. Коротков. – М. : ИНФРА-М, 2000.
7. Основы управления производством : учебник для студентов экон. спец. вузов / Д. М. Крук [и др.] ; под ред. Д. М. Крука. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономика, 1998.
8. Мыльник, В. В. Исследование систем управления : учеб. пособ. для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Академический Проект ; Екатеринбург : Деловая книга, 2003. – 352 с.
9. Алабугин, А. А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной среде : монография : в 2 кн. Кн. 1: Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия. – Челябинск : Изд-во ЮУрГУ, 2005. – 362 с.
10. Глаголев, С. Н. Анализ формализованных подходов оценки гибкости промышленных предприятий // Современные проблемы строительного материаловедения : материалы седьмых академ. чтений РААСН / С. Н. Глаголев, С. М. Бухонова. – Белгород : Белг. гос. техн. акад. строит. матер., 2001. Ч. 2.
11. Системный подход к управлению: что это и как внедрить. – URL: https://mfppp.ru/stati/sistemnyj-podhod-k-upravleniyu-chto-eto-i-kak-vnedrit/ (дата обращения: 25.10.2025).
12. Системный подход к управлению организацией // Фундаментальные исследования. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41579 (дата обращения: 25.10.2025).
13. Значение системного подхода в управлении. – URL: https://www.eup.ru/articles/man/21350/znachenie-sistemnogo-podhoda-v-upravlenii.html (дата обращения: 25.10.2025).
14. Системный подход к менеджменту. – Минск : Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники. – URL: https://www.bsuir.by/m/12_100236_1_86480.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
15. Процессный подход к управлению: как оптимизировать работу компании. – URL: https://www.directum.ru/blog/processnyj-podhod-k-upravleniyu (дата обращения: 25.10.2025).
16. Процессный подход к управлению. – URL: https://runawfe.ru/processnyj-podhod-k-upravleniyu (дата обращения: 25.10.2025).
17. Процессный подход в менеджменте: что это, примеры, этапы внедрения. – URL: https://kp.ru/putevoditel/biznes/protsessnyy-podkhod-v-menedzhmente/ (дата обращения: 25.10.2025).
18. Процессный подход к управлению: теория и практика разработки системы управления // Гребенников. – URL: https://grebennikon.ru/article-8692.html (дата обращения: 25.10.2025).
19. Что такое процессный подход и как его внедрить. – URL: https://www.comindware.com/ru/articles/processnyy-podhod/ (дата обращения: 25.10.2025).
20. Ситуационный подход в менеджменте. – URL: https://www.econ.msu.ru/ext/lib/comm/540/document/vvedenie_v_menedzhment.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
21. Ситуационный подход в управлении организациями // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/situatsionnyy-podhod-v-upravlenii-organizatsiyami (дата обращения: 25.10.2025).
22. Применение ситуационного подхода в управлении. – URL: https://www.dist-cons.ru/modules/situat/chap3.htm (дата обращения: 25.10.2025).
23. Ситуационный подход к управлению: преимущества и особенности. – URL: https://vc.ru/u/986064-anna-kucherova/1154504-situacionnyy-podhod-k-upravleniyu-preimuschestva-i-osobennosti (дата обращения: 25.10.2025).
24. Ситуационный подход // dis.ru. – URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/4/3371.html (дата обращения: 25.10.2025).
25. Глоссарий. Организационная структура управления. – URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/Glossariy_Organizatsionnaya_struktura_upravleniya/ (дата обращения: 25.10.2025).
26. Организационные структуры управления. – URL: https://www.elib.bsu.by/bitstream/123456789/220268/1/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5%20%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D1%8B%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
27. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // dis.ru. – URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2009/3/3375.html (дата обращения: 25.10.2025).
28. Организационная структура компании: основные виды, схема управления, примеры на реальных компаниях. – URL: https://weeek.ru/blog/organizacionnaya-struktura-kompanii/ (дата обращения: 25.10.2025).
29. Типы организационных структур и их особенности. – URL: https://adeps.ru/blog/organizacionnye-struktury (дата обращения: 25.10.2025).
30. Особенности проектирования систем управления предприятиями нефтехимического комплекса // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-proektirovaniya-sistem-upravleniya-predpriyatiyami-neftehimicheskogo-kompleksa (дата обращения: 25.10.2025).
31. Проектирование систем управления // Современные технологии управления. – URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/project_m/control_systems.shtml (дата обращения: 25.10.2025).
32. Проектируем систему управления организации: методология, инструменты, команда. – URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/project_m/control_system_design.shtml (дата обращения: 25.10.2025).
33. Методология организационного проектирования систем управления // dis.ru. – URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/4/3371.html (дата обращения: 25.10.2025).
34. Теория управления организационными системами и другие науки об управлении организациями // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-upravleniya-organizatsionnymi-sistemami-i-drugie-nauki-ob-upravlenii-organizatsiyami (дата обращения: 25.10.2025).
35. Основы теории организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-teorii-organizatsii (дата обращения: 25.10.2025).
36. Теория организации. – Улан-Удэ : Бурятский государственный университет. – URL: https://www.bsu.ru/upload/iblock/d76/roga_teoria.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
37. Основные методологические подходы к проектированию системы управления. – URL: https://studfile.net/preview/5993732/page:14/ (дата обращения: 25.10.2025).
38. Теоретические основы исследования систем управления предприятием // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-issledovaniya-sistem-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 25.10.2025).
39. Исследование систем управления и их проектирование. – URL: https://www.elitarium.ru/issledovanie-sistem-upravleniya-i-ih-proektirovanie/ (дата обращения: 25.10.2025).
40. Предпринимательская деятельность. Системный подход в управлении проектами. – URL: https://studizba.com/lectures/osnovy-predprinimatelstva/voprosy-zadaniya/tgu/neskolko-klassov-semestrov/k-ekzamenu/predprinimatelskaya-deyatelnost-sistemnyy-podhod-v-upravlenii-proektami/23472-predprinimatelskaya-deyatelnost-sistemnyy-podhod-v-upravlenii-proektami.html (дата обращения: 25.10.2025).
41. АКРА опубликовало проект методологии рейтинга качества корпоративного управления. – URL: https://acra-ratings.ru/news/4096 (дата обращения: 25.10.2025).
42. Наука и техника идут в разведку // СВР России. – 2025. – 10 октября. – URL: https://svr.gov.ru/smi/2025/10/nauka-i-tekhnika-idut-v-razvedku.htm (дата обращения: 25.10.2025).
43. Указ Президента Российской Федерации от 01.12.2016 г. № 642. – URL: http://kremlin.ru/acts/bank/41551 (дата обращения: 25.10.2025).
44. Корпоративное право и управление: стратегии, вызовы и риски // Право.ру. – URL: https://pravo.ru/review/view/264627/ (дата обращения: 25.10.2025).
45. Ученые ИМСГН представили результаты нейромаркетинговых исследований на Международных медиачтениях в Москве // Южно-Уральский государственный университет. – 2025. – 24 октября. – URL: https://www.susu.ru/news/2025/10/24/uchenye-imsgn-predstavili-rezultaty-neyromarketingovyh-issledovaniy-na-mezhdunarodnyh-mediachteni (дата обращения: 25.10.2025).