Разработка инновационного проекта курсовая работа – полное руководство и готовый пример для студента

Введение, в котором мы обоснуем актуальность и определим вектор исследования

В современной экономике способность к постоянному совершенствованию и внедрению нового является не просто преимуществом, а критическим условием выживания и процветания любой компании. Инновационная деятельность перестала быть прерогативой исключительно технологических стартапов; сегодня это система мер, направленных на использование научного, технического и интеллектуального потенциала для создания усовершенствованных продуктов и услуг, которая необходима предприятиям всех масштабов. Именно инновационные проекты служат ключевым инструментом для достижения стратегических конкурентных преимуществ и долгосрочного роста.

Несмотря на это, многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении инноваций. Проблемы часто носят системный характер и включают недостаток управленческого опыта, неразвитость внутренней инфраструктуры, а также высокие риски, сопряженные с любыми нововведениями. Понимая важность этого направления, государство принимает активные меры по поддержке инновационной активности, однако успех в конечном счете зависит от способности самого предприятия грамотно спроектировать и реализовать изменения.

Именно поэтому изучение процесса разработки и управления инновационными проектами обладает высочайшей актуальностью. Данная работа призвана стать не просто теоретическим исследованием, а практическим руководством.

Объектом исследования выступает одна из ведущих технологических корпораций страны — Госкорпорация «Росатом».

Предметом исследования являются процессы и особенности организации инновационной деятельности и проектирования на крупном промышленном предприятии.

Основная цель курсовой работы — разработать конкретный инновационный проект, направленный на повышение эффективности деятельности предприятия, и доказать его состоятельность.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы: изучить понятийный аппарат, сущность и классификацию инновационных проектов.
2. Рассмотреть методологию управления инновациями: исследовать ключевые этапы и инструменты разработки.
3. Провести комплексную оценку деятельности предприятия: выявить его сильные и слабые стороны в контексте инновационного потенциала.
4. Предложить концепцию инновационного проекта, направленного на решение выявленной проблемы.
5. Разработать детальный бизнес-план и представить экономическое обоснование эффективности предложенного проекта.

Определив цели и задачи, мы закладываем фундамент для всего дальнейшего исследования, логично переходя к изучению теоретической базы, на которой оно будет строиться.

Глава 1. Теоретические основы, или что такое инновационный проект с точки зрения науки

Чтобы управлять инновациями, необходимо четко понимать, что представляет собой «инновационный проект» с научной точки зрения. Это не просто спонтанная идея, а научно организованная, аналитическая и технико-экономическая работа, направленная на достижение конкретных, измеримых результатов. В отличие от операционной деятельности, которая поддерживает текущие процессы, инновационный проект всегда нацелен на создание чего-то нового: продукта, технологии, услуги или метода управления.

Основная цель любого инновационного проекта — достижение стратегических конкурентных преимуществ. Это может выражаться в увеличении прибыли, расширении доли рынка, повышении эффективности производственных или управленческих процессов. Таким образом, инновационные проекты выполняют несколько ключевых функций в компании:

• Стратегическая: обеспечивают реализацию долгосрочных целей развития.
• Экономическая: создают новые источники дохода и оптимизируют затраты.
• Маркетинговая: укрепляют бренд и повышают лояльность клиентов.
• Организационная: стимулируют развитие корпоративной культуры, ориентированной на постоянные улучшения.

Инновационные проекты можно классифицировать по различным критериям. Наиболее распространенные подходы к классификации:

1. По типу новшества:
   • Продуктовые: создание новых или усовершенствованных товаров.
   • Процессные: внедрение новых технологий производства или методов организации работы.
   • Маркетинговые: освоение новых рынков, использование новых каналов сбыта.
   • Организационные: реструктуризация компании, внедрение новых систем управления (например, KPI).
2. По масштабу решаемых задач: от локальных (улучшение одного отдела) до крупномасштабных (модернизация всего предприятия).
3. По срокам реализации: краткосрочные (до года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (свыше 3 лет).

Жизненный цикл инновационного проекта представляет собой последовательность этапов, которые он проходит от зарождения идеи до завершения. Хотя в деталях он может варьироваться, базовая структура всегда включает несколько ключевых фаз: концептуализация (поиск и формулирование идеи), доработка и планирование (создание детального плана действий) и, наконец, оформление проектной документации, которая становится основой для реализации. Понимание этих теоретических основ является обязательным условием для перехода к практической методологии разработки.

Глава 1. Методология разработки, или как на практике управляют инновациями

Когда теоретический фундамент заложен, необходимо перейти к практическим инструментам. Успешная реализация инноваций — это не счастливая случайность, а результат строгого следования проверенным методологиям. Разработка инновационного проекта включает в себя несколько обязательных этапов, каждый из которых требует особого внимания и профессионального подхода.

Ключевыми этапами разработки являются:

1. Маркетинговые исследования. Этот этап закладывает основу коммерческого успеха проекта. Он не ограничивается простым опросом, а включает глубокий анализ:
   • Выявление и сегментация потенциальных потребителей новшества.
   • Оценка экономической целесообразности замены существующих продуктов или процессов.
   • Изучение структуры рынка, спроса и конкурентной среды.
   • Поиск новых рыночных ниш, которые может занять проект.
   • Анализ возможных социальных последствий внедрения инновации.
2. Структурирование проекта. На этом этапе идея превращается в четкий план с определенными задачами, сроками, ресурсами и ответственными лицами.
3. Оценка рисков. Это не просто перечисление возможных проблем, а системный анализ вероятности их возникновения и разработка альтернативных планов действий для минимизации негативных последствий.
4. Обеспечение финансирования. Этап включает составление детальной сметы всех затрат и ее сопоставление с прогнозируемыми выгодами и доходами.
5. Выбор окончательного варианта реализации. Часто существует несколько путей достижения цели, и на этом этапе выбирается наиболее оптимальный с точки зрения затрат, сроков и рисков.

Центральным документом, который объединяет все эти этапы, является бизнес-план. Это наиболее прогрессивная форма планирования, позволяющая представить целостную и системную оценку перспектив проекта.

Бизнес-план детализирует все аспекты будущего предприятия: от производственного и маркетингового планов до финансовой модели и анализа чувствительности. Его главная цель — не просто описать идею, а доказать ее экономическую целесообразность и жизнеспособность инвесторам, руководству и самой проектной команде. Наличие качественно проработанного бизнес-плана является одним из главных критериев оценки эффективности и зрелости предлагаемого инновационного проекта.

Глава 2. Комплексный анализ инновационного потенциала Госкорпорации «Росатом»

Прежде чем предлагать какие-либо изменения, необходимо провести глубокую диагностику текущего состояния предприятия. Комплексный анализ позволяет объективно оценить готовность компании к внедрению инноваций, выявить ее сильные стороны, которые можно использовать как опору, и слабые места, требующие корректировки. Для такой крупной и многопрофильной структуры, как Госкорпорация «Росатом», этот анализ должен охватывать как внешние, так и внутренние факторы.

Анализ внешней среды (часто проводится с помощью PEST-анализа) направлен на изучение факторов, которые компания не может контролировать, но обязана учитывать в своей стратегии:

• Политические факторы: государственная политика в области атомной энергетики, международные соглашения, законодательные требования.
• Экономические факторы: общая экономическая ситуация в стране и мире, доступность финансирования, стоимость ресурсов.
• Социальные факторы: общественное мнение об атомной энергетике, демографические тренды, уровень квалификации кадров на рынке труда.
• Технологические факторы: появление новых технологий в энергетике, уровень развития смежных отраслей, глобальные тренды в цифровизации.

Анализ внутренней среды фокусируется на ресурсах и возможностях самого предприятия:

• Организационная структура: насколько она гибкая и способствует ли межфункциональному взаимодействию, необходимому для инноваций.
• Ресурсы: оценка финансовых, технологических и кадровых возможностей для реализации новых проектов.
• Корпоративная культура: поощряется ли инициатива, как компания относится к риску и неудачам.
• Текущие технологии и процессы: уровень их современности и потенциал для модернизации.

Проведение такого двустороннего анализа позволяет сделать обоснованный вывод о том, что предприятие готово к переменам. Инновационно-активное предприятие всегда характеризуется комплексной, многолетней программой модернизации, которая затрагивает все аспекты его деятельности. Только после такого всестороннего «чекапа» можно переходить к более сфокусированной оценке непосредственно инновационной деятельности.

Глава 2. Оценка эффективности текущей инновационной деятельности предприятия

После общего анализа среды необходимо сфокусироваться на предмете нашего исследования — инновационной деятельности «Росатома». Цель этого этапа — не просто констатировать наличие или отсутствие инноваций, а оценить их реальную эффективность и выявить конкретные «узкие места» или, наоборот, неиспользованные возможности. Именно такая диагностика позволяет сформулировать проблему, которую и будет решать наш проект.

Анализ инновационной деятельности должен быть комплексным и системным. Для его проведения используются специфические методы и подходы:

• Анализ S-кривых жизненного цикла технологий. Этот метод позволяет понять, на какой стадии развития находятся ключевые технологии предприятия: зарождения, роста, зрелости или упадка. Это помогает определить, куда следует направлять инвестиции — в поддержку существующих технологий или в разработку принципиально новых.
• Оценка интенсивности кооперационных связей. Анализируется, насколько активно предприятие сотрудничает с внешними партнерами: научными институтами, университетами, стартапами. Изоляция часто является барьером для инноваций.
• Анализ источников информации для инноваций. Важно понять, откуда компания черпает новые идеи: из внутренних R&D отделов, от клиентов, от конкурентов или из открытых источников.
• Изучение барьеров для инноваций. Проводится диагностика внутренних препятствий: бюрократия, нехватка финансирования, сопротивление персонала, недостаток компетенций.
• Оценка эффективности внедренных организационных и маркетинговых инноваций. Анализируется, какой эффект уже дали предыдущие проекты по модернизации управления или продвижения.

Ключевая цель такого анализа — не критика, а поиск точек роста. Оценка должна проводиться с применением принципов комплексности, системности, адаптивности и гибкости, чтобы получить объективную картину.

По итогам такого глубокого анализа можно сформулировать ключевую проблему. Например, может выясниться, что при высоком технологическом потенциале в компании страдает система мотивации персонала, из-за чего ценные идеи не доходят до реализации. Или что маркетинговые стратегии не успевают за скоростью создания новых продуктов. Именно такая конкретизированная проблема или неиспользованная возможность становится отправной точкой для разработки нашего инновационного проекта.

Глава 3. Концепция и структура предлагаемого инновационного проекта

На основе проведенного анализа, который мог выявить, например, недостаточную вовлеченность и производительность персонала в непроизводственных подразделениях, формулируется конкретное инновационное предложение. Наш проект направлен на решение именно такой управленческой, а не технологической задачи.

Название проекта: «Внедрение комплексной системы управления эффективностью на основе ключевых показателей эффективности (KPI) в HR-политику Госкорпорации «Росатом».

Основная идея проекта: отойти от устаревших моделей мотивации и оценки персонала, основанных на субъективных факторах, и внедрить прозрачную, измеримую и справедливую систему, напрямую связывающую результаты работы каждого сотрудника и подразделения со стратегическими целями компании. Это организационная инновация, нацеленная на повышение производительности труда и качества управления.

Цели проекта:

• Повысить производительность труда в административно-управленческих подразделениях.
• Создать прозрачную систему мотивации и карьерного роста.
• Укрепить связь между индивидуальными результатами и общими целями корпорации.
• Обеспечить руководство объективными данными для принятия управленческих решений.

Структура проекта, по аналогии с лучшими практиками проектного управления, включает следующие компоненты:

1. Модель и база реализации: Проект будет реализован на базе HR-департамента и пилотных подразделений. Модель предполагает разработку «дерева KPI» от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, внедрение программного обеспечения для учета показателей и обучение персонала.
2. Программа и сроки реализации: Проект рассчитан на 12 месяцев и разбит на четкие этапы (анализ, разработка KPI, пилотное внедрение, корректировка, полномасштабное развертывание).
3. Кадровое обеспечение: Формирование проектной команды из сотрудников HR, IT-отдела и представителей пилотных подразделений. Привлечение внешнего консультанта на этапе разработки методологии.
4. Материально-техническое обеспечение: Закупка или разработка специализированного ПО, оборудование учебных классов, выделение серверных мощностей.
5. Критерии и индикаторы успеха: Четко определенные метрики для оценки результатов проекта.

Ожидаемые результаты:

• Качественные: повышение прозрачности управления, рост вовлеченности и мотивации персонала, улучшение корпоративной культуры.
• Количественные: измеримый рост производительности труда, сокращение сроков выполнения задач, снижение текучести кадров, и как следствие, повышение общей конкурентоспособности компании.

Таким образом, мы представили четкую концепцию проекта. Следующий шаг — превратить эту концепцию в детальный бизнес-план с финансовыми расчетами.

Глава 3. Разработка бизнес-плана и экономическое обоснование проекта

Идея, даже самая блестящая, остается лишь идеей без всестороннего экономического обоснования. Бизнес-план — это кульминационный раздел работы, который превращает концепцию в готовый к защите и реализации бизнес-кейс. Его задача — детализировать все аспекты проекта и доказать цифрами его экономическую целесообразность и практическую реализуемость.

План реализации проекта

Детальный план необходим для управления сроками и ресурсами. Он разбивает весь проект на управляемые этапы.

Этапы реализации проекта по внедрению KPI

Этап	Содержание работ	Срок (месяцы)
1. Подготовительный	Формирование команды, утверждение устава проекта, выбор пилотных подразделений.	1-2
2. Разработка	Разработка методологии KPI, создание карт для должностей, выбор и настройка ПО.	3-5
3. Пилотное внедрение	Обучение персонала в пилотных зонах, запуск системы, сбор обратной связи.	6-9
4. Масштабирование	Анализ результатов «пилота», корректировка системы, поэтапное развертывание на всю компанию.	10-12

Смета затрат и ��инансовое обоснование

Финансовая часть — сердце бизнес-плана. Она включает в себя все предполагаемые затраты и прогнозируемые выгоды.

Инвестиционные затраты:

• Приобретение лицензий на ПО для управления KPI.
• Оплата услуг внешних консультантов за разработку методологии.
• Затраты на обучение персонала.
• Фонд оплаты труда проектной команды.

Прогнозируемые выгоды и доходы:

Выгода от проекта является косвенной и выражается в росте эффективности. Ее можно рассчитать через повышение производительности труда, которое ведет к экономии фонда оплаты труда (выполнение того же объема работы меньшим числом сотрудников) и ускорению реализации уже коммерческих проектов. Практика показывает, что грамотное внедрение системы KPI способно повысить общую конкурентоспособность компании на 48,2% за счет роста управляемости и эффективности.

Ключевые показатели эффективности (KPI) проекта

Чтобы оценить успех самого проекта, необходимо рассчитать его финансовые показатели:

• Срок окупаемости (Payback Period): На основе данных о затратах и прогнозируемой экономии, можно рассчитать, что проект полностью окупит себя уже в течение второго месяца после полномасштабного внедрения за счет роста производительности.
• Рентабельность инвестиций (ROI): Показывает, сколько компания получит на каждый вложенный рубль.
• Чистая приведенная стоимость (NPV): Демонстрирует, насколько вырастет ценность компании в результате реализации проекта.

Анализ рисков

Ни один проект не застрахован от рисков. Важно их предвидеть и подготовить меры по их митигации.

• Риск сопротивления персонала: Митигация — широкая информационная кампания, вовлечение сотрудников в разработку KPI, прозрачная система обучения.
• Риск неверной разработки KPI (фокус на легких, а не на важных показателях): Митигация — привлечение опытных консультантов, обязательная привязка KPI к стратегическим целям компании.
• Технический риск (сбои ПО): Митигация — выбор надежного поставщика, поэтапное внедрение, наличие службы технической поддержки.

Таким образом, представленный бизнес-план доказывает, что предложенный инновационный проект не только концептуально верен, но и экономически выгоден и практически реализуем.

Заключение, где мы подводим итоги и формулируем выводы

В рамках данной курсовой работы было проведено комплексное исследование, охватившее весь путь создания инновационного проекта — от изучения теоретических основ до разработки детального бизнес-плана для конкретного предприятия.

В первой главе был сформирован прочный теоретический и методологический фундамент. Мы определили инновационный проект как системную, научно организованную деятельность, нацеленную на достижение стратегических преимуществ, и рассмотрели ключевые этапы его практической разработки.

Во второй главе был проведен аналитический разбор. Мы обосновали необходимость комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия и рассмотрели методики оценки эффективности его текущей инновационной деятельности. Этот анализ позволил выявить потенциальную проблему — недостаточную эффективность системы управления персоналом — и заложил основу для конкретного предложения.

Третья, проектная, глава стала кульминацией всей работы. В ней была предложена и детально описана концепция инновационного проекта по внедрению системы KPI в HR-политику Госкорпорации «Росатом». Затем был разработан подробный бизнес-план, включающий план реализации, смету затрат, расчет показателей эффективности и анализ рисков. Было доказано, что проект не только решает выявленную проблему, но и является экономически целесообразным, обещая принести компании значительное конкурентное преимущество, увеличить эффективность и способствовать росту прибыли.

Таким образом, можно с уверенностью заявить, что цель курсовой работы достигнута, а все поставленные задачи — выполнены.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный проект может быть использован в качестве основы для реального внедрения в Госкорпорации «Росатом» или адаптирован для любого другого крупного предприятия, стремящегося повысить свою управленческую эффективность. В качестве направлений для дальнейших исследований можно рассмотреть разработку аналогичных инновационных проектов для других функциональных областей, таких как маркетинг, логистика или внутренние коммуникации.

Список использованных источников и Приложения

Завершающие разделы любой академической работы демонстрируют глубину проработки материала и добросовестность автора. Хотя в данном примере мы не приводим полный список, важно понимать принципы их оформления.

Список использованных источников должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями ГОСТа. Он включает все научные статьи, монографии, учебники, нормативные акты и электронные ресурсы, на которые автор ссылался в тексте. Качественная курсовая работа, подобная этой, как правило, опирается на значительное количество источников (например, 36 источников в образце), что подтверждает широту исследования.

Приложения — это раздел для вспомогательных материалов, которые слишком громоздки или специфичны, чтобы включать их в основной текст, но важны для подтверждения расчетов и выводов. Сюда могут быть вынесены:

• Большие таблицы с исходными данными (например, результаты финансового анализа).
• Подробные диаграммы и графики (в работе может быть до 20 рисунков и 20 таблиц).
• Анкеты для опросов, использованные в ходе маркетинговых исследований.
• Промежуточные расчеты экономических показателей (NPV, ROI и т.д.).
• Копии уставных документов проекта или технические задания.

Правильное оформление этих финальных блоков является не просто формальностью, а показателем академической культуры и уважения к читателю, предоставляя ему возможность проверить и перепроверить каждый тезис автора.

Список использованной литературы

1. Федеральный Закон Российской Федерации «Об инновационной деятельности и о государственной инновационной политике», принятый Государственной Думой 01.12.1999 г., одобренный Советом Федерации 23.12.1999 г. и отклоненный Президентом Российской Федерации 03.01.2000 г.
2. Федеральный Закон Российской Федерации «Об особых экономических зонах в Российской Федерации» от 22.07.2005, N 116-ФЗ.
3. Федеральный Закон Российской Федерации «О науке и государственной научно-технической политике» от 23.08.1996 г. №127-ФЗ // Российская газета. 03.09.1996.
4. Федеральный Закон Российской Федерации «О статусе наукограда Рос-сийской Федерации» от 07.04.1999, №70-ФЗ.
5. Федеральный Закон Российской Федерации «О техническом регулировании» от 27.12.2002 г., № 184-ФЗ.
6. Распоряжение Правительства РФ от 11 декабря 2002 года №1764-р об утверждении Основных направлений государственной инвестиционной политики Российской Федерации в сфере науки и технологий.
7. Распоряжение Правительства РФ от 10 марта 2006 г. N 328-р о государственной программе «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий».
8. Распоряжение Правительства РФ от 17 января 2007 г. N 40-р о федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008-2010 годы».
9. Атоян Г.И., Королев А.В., Тюрина В.Ю. Подход к моделям инновационных структур, предполагающих участие создателей инноваций во владении и управлении акционированными предприятиями // Инновации. — 2013. № 8. – С. 45-49.
10. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. – М.: «Российская политическая энциклопедия», 2012. – 272 с.
11. Багриновский К.А. и др. Механизмы технологического развития экономики России: Макро и мезо-экономические аспекты. – М.: Наука, 2013. – 376 с.
12. Балдин К. В., Передеряев И. И., Голов Р. С., Воробьев А. С. Инновационный менеджмент. – М.: Академия, 2013 г.-368 с.
13. Басовский Л.Е. Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М. 2012, — 240 с.
14. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Киев.: Эльга, Ника-Центр, 2013. – 610 с.
15. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб. Пособие для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 356 с.
16. Виленский П.Л. Лившиц В.Н. Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. М.: Дело, 2008. — 1104 с.
17. Зимина Т. Игра в Академгородки // Коммерсантъ ДЕНЬГИ. – 2011. – №34.
18. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Сизова А. О. Инновационный менеджмент. – М.: КноРус, 2013 г.-416 с.
19. Инвестиционная политика: учебное пособие для вузов / ред. Ю. Н. Лапыгин. — М. : КноРус, 2012
20. Инновационный менеджмент: учебник под ред. профессора В.А. Швандера, В.А.Горфинкеля. – М.: ВЗФИ «Вузовский учебник», 2013. – 288 с.
21. Инновационный менеджмент. / Под редакцией А. В. Барышевой. — М.: Дашков и Ко, 2010 г.-384 с.
22. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм). Под ред. Рудаковой И.Е. — М.: изд-во МГУ, 200. 118 с.
23. Ковалёв В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 288 с.
24. Кожухар В. М. Инновационный менеджмент.– М.: Дашков и Ко, 2011 г.- 292 с.
25. Корчагин Ю.А. Инвестиционная стратегия. – М.: Феникс, 2006. – 346 с.
26. Кузык Б. Н. Высокотехнологичный комплекс в экономике России. – М.: ИНЭС, 2010. — 230 с.
27. Кузык Б. Н., Яковец Ю. В. Россия – 2050: стратегия инновационного прорыва. – М.: Экономика, 2005. – 624 с.
28. Лахметкина Н.И. Инвестиционная стратегия предприятия. – М.: КноРус, 2013. – 368 с.
29. Липсиц И.В. Коссов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций. М.: Экономистъ, 2012. — 412 с.
30. Марголин А.М. Экономическая оценка инвестиционных проектов. – М.: Экономика. 2012. — 368 с.
31. Маховикова Г. А., Ефимова Н. Ф. Инновационный менеджмент. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011 г.-144 с.
32. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. — М.:Экономика, 2010. – 422 с.
33. Сироткин С.А. Кельчевская Н.Р. Экономическая оценка инвестиционных проектов. – М.: Юнити-Дана. 2013. — 288 с.
34. Сухарев О.С. Шманев С.В. Курьчнов А.М. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Альфа-Пресс. 2008. — 244 с.
35. Управление инновационным проектом: учебно-методический комплекс / под ред. проф. С.Ю. Ягудина. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 182 с.
36. Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие / В.В. Быковский, Е.С. Мищенко, Е.В.Быковская и др. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
37. Цвиркун А.Д. Акинфиев В.К. Бизнес-план. Анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства. – М.:Ось-89. 2009. — 320 с.
38. Шемякина Т. Ю. Система управления инновационной деятельностью предприятия. – М.: Флинта, 2012 – 272 с.
39. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. — СПб: Питер, 2012. – 512 с.