SWOT-анализ в стратегическом управлении предприятием: Методология проведения, TOWS-матрица и разработка направлений развития

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях нарастающей турбулентности внешней среды и динамичного изменения рыночных условий, способность коммерческого предприятия адекватно оценивать свое текущее положение и вырабатывать адаптивные стратегии является ключевым фактором долгосрочной конкурентоспособности. Стратегическое планирование выступает не просто как функция управления, а как непрерывный процесс, обеспечивающий выживание и развитие организации. Способность быстро адаптироваться к внешним шокам определяет, кто останется на рынке, а кто будет поглощен конкурентами.

Среди фундаментальных инструментов стратегического менеджмента особое место занимает SWOT-анализ. Его актуальность определяется универсальностью и возможностью структурировать огромное количество данных о внутренней и внешней среде предприятия. Однако, как показывает практика, формальное применение этого метода часто приводит к декларативности и отсутствию реальной стратегической ценности. Настоящая работа нацелена на преодоление этого методологического разрыва, превращая классический SWOT в строгий, количественно обоснованный инструмент стратегического действия.

Цель исследования: Изучить теоретические основы и методологию проведения SWOT-анализа, а также продемонстрировать его практическое применение для разработки конкретных стратегических направлений развития коммерческого предприятия (на примере отрасли).

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и теоретические основы SWOT-анализа в контексте концепции стратегического менеджмента И. Ансоффа.
2. Детализировать методологию сбора, классификации и количественной оценки факторов внутренней и внешней среды.
3. Обосновать необходимость интеграции SWOT-анализа с PESTEL и Моделью Портера для повышения его всесторонности.
4. Продемонстрировать переход от статического SWOT к динамическому стратегическому инструменту – TOWS-матрице – и сгенерировать стратегические альтернативы.
5. Провести критический анализ типовых ошибок и ограничений метода в отечественной практике.

Объектом исследования является система стратегического управления коммерческого предприятия. Предметом исследования выступает методология SWOT/TOWS-анализа и стратегические направления, разработанные на его основе.

Теоретические основы и место SWOT-анализа в стратегическом менеджменте

Сущность и структура SWOT-анализа: Внутренняя и внешняя среда

SWOT-анализ представляет собой базовый инструмент ситуационного анализа, который систематизирует информацию о внутренней и внешней обстановке компании. Классический акроним расшифровывается как Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Согласно общепринятому подходу в стратегическом менеджменте, эти четыре категории факторов распределяются между двумя ключевыми средами:

1. Внутренняя среда (S, W): Отражает ресурсы, компетенции и процессы, которые находятся под контролем менеджмента компании и могут быть изменены в относительно короткие сроки. Сильные стороны — это уникальные преимущества (например, высокая лояльность бренда, патентованные технологии, низкие издержки), а слабые стороны — это недостатки, ограничивающие потенциал (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, слабый маркетинг).
2. Внешняя среда (O, T): Включает макро- и микросреду, на которую компания не может оказать прямого влияния, но к которой должна адаптироваться. Возможности — это благоприятные тенденции и события, которые могут быть использованы для роста (например, выход на новый рынок, изменение законодательства в пользу отрасли). Угрозы — это потенциальные риски и неблагоприятные условия, способные нанести ущерб (например, появление сильного конкурента, экономический спад, ужесточение регулирования).

Четкое разграничение внутренних и внешних факторов является принципом методологической корректности. Недопустимо относить внешние условия (например, «рост рынка») к сильным сторонам компании, поскольку это не является ее внутренней характеристикой; следовательно, всегда необходимо сначала оценить, находится ли фактор в зоне контроля руководства предприятия.

Концептуальные основы SWOT: Модель стратегического управления И. Ансоффа

Теоретической основой, которая придала SWOT-анализу статус системообразующего элемента стратегического планирования, является концепция стратегического менеджмента, разработанная Игорем Ансоффом. Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», в своей работе «Стратегическое управление» (1984) подчеркнул, что выбор стратегии должен быть функцией не только внутренних возможностей, но и уровня турбулентности, агрессивности и изменчивости внешней среды.

Ансофф выделил пять уровней турбулентности внешней среды, которые требуют от фирмы соответствующего уровня реактивности и агрессивности для обеспечения оптимальной прибыльности:

Уровень турбулентности	Характеристика среды	Требуемая реакция фирмы
1. Стабильность	Среда предсказуема, изменения медленные и линейные.	Реактивное управление, ориентированное на эффективность.
2. Изменение	Наблюдается постоянный, но предсказуемый рост и развитие.	Прогнозное управление, планирование на основе экстраполяции.
3. Разрыв (Скачки)	Изменения происходят скачкообразно, старые тенденции разрушаются.	Проактивное управление, стратегическое планирование становится необходимостью.
4. Непредсказуемость	Возникают неожиданные события (кризисы, новые технологии).	Управление по слабым сигналам, постоянный стратегический мониторинг (SWOT/PESTEL).
5. Турбулентность/Хаос	Среда не поддается прогнозированию, высокая скорость и нелинейность изменений.	Управление в реальном времени, постоянная адаптация, радикальные стратегические шаги.

С точки зрения Ансоффа, SWOT-анализ — это механизм, позволяющий менеджменту организации определить, на каком уровне турбулентности она находится. Если внешняя среда демонстрирует признаки 3-5 уровней (Разрыв, Непредсказуемость, Хаос), то простой описательный SWOT недостаточен. Необходимо перейти к проактивному стратегическому планированию, где именно внешние факторы (O и T) определяют приоритетность внутренних инвестиций и корректировок (S и W). Таким образом, теоретическая база Ансоффа обосновывает необходимость не простого перечисления факторов, а их глубокой интеграции в процесс стратегического выбора, ведь чем выше турбулентность, тем важнее становится способность быстро перестраивать внутренние процессы.

Методологические особенности сбора, классификации и количественной оценки факторов

Этапы сбора и систематизации внутренних (S, W) и внешних (O, T) факторов

Проведение качественного SWOT-анализа требует строгого методологического подхода, который начинается с исчерпывающего сбора информации.

Пошаговый алгоритм сбора данных:

1. Формирование рабочей группы: Привлечение специалистов из разных функциональных областей (финансы, маркетинг, производство, HR) для обеспечения всестороннего взгляда на внутреннюю среду.
2. Анализ внутренней среды (S, W): Используются финансовые отчеты (динамика показателей), производственная статистика (себестоимость, брак), маркетинговые исследования (лояльность, узнаваемость бренда), а также оценка компетенций персонала. Факторы должны быть сформулированы максимально конкретно.
   • Некорректно: «Слабый менеджмент».
   • Корректно: «Отсутствие системы KPI для топ-менеджеров, что привело к снижению рентабельности на 5% за год».
3. Анализ внешней среды (O, T): Используются результаты макроэкономического анализа (PESTEL) и отраслевого анализа (5 сил Портера).
4. Категоризация: Все собранные факторы должны быть четко отнесены к одной из четырех категорий. Здесь критически важен принцип методологической корректности: факторы S/W должны быть внутренними характеристиками компании, а O/T — внешними условиями, не зависящими от прямого контроля предприятия.

Интеграция PESTEL-анализа и Модели Портера для исследования внешней среды

Для того чтобы список возможностей и угроз (O, T) не был поверхностным, необходима его интеграция с более глубокими инструментами анализа внешней среды.

1. PESTEL-анализ

PESTEL-анализ исследует макроэкономическую среду по шести ключевым блокам: Политический, Экономический, Социальный, Технологический, Экологический и Правовой.

Механизм трансформации PESTEL в SWOT (O/T):

Результаты PESTEL-анализа (глобальные тенденции) напрямую трансформируются в конкретные Возможности и Угрозы для анализируемого предприятия.

Фактор PESTEL	Идентифицированная тенденция	Трансформация в SWOT
Экономический	Снижение ключевой ставки ЦБ РФ.	Возможность (O): Доступность долгосрочных кредитов для модернизации производства.
Технологический	Активное внедрение конкурентами ИИ-решений в клиентский сервис.	Угроза (T): Потеря конкурентного преимущества из-за отставания в цифровизации.
Правовой	Введение новых государственных программ субсидирования экспорта.	Возможность (O): Шанс расширить географию продаж с минимальными рисками.

2. Модель Пяти конкурентных сил Портера

Модель Майкла Портера позволяет детализировать микросреду, оценивая интенсивность конкуренции, угрозу со стороны новых игроков, угрозу товаров-заменителей, а также рыночную власть покупателей и поставщиков. Эти пять сил прямо определяют отраслевую привлекательность и формируют ключевые угрозы и возможности. Например, высокая рыночная власть покупателей (одна из сил Портера) трансформируется в Угрозу (T) для SWOT-матрицы, требуя разработки стратегии по усилению лояльности.

Интеграция этих инструментов обеспечивает, что факторы O и T будут не просто перечислены, а будут иметь четкое макро- и микроэкономическое обоснование. Разве не очевидно, что анализ, опирающийся на Портера и PESTEL, дает гораздо более надежную основу для стратегического решения, чем простое экспертное мнение?

Количественная оценка факторов: Применение матриц EFEM и IFEM

Критическое ограничение классического SWOT — его субъективизм и отсутствие приоритетности факторов. Для преодоления этого недостатка в стратегическом менеджменте применяются методики количественной оценки, такие как Матрица оценки факторов внешней среды (EFEM) и Матрица оценки факторов внутренней среды (IFEM).

Данный подход позволяет присвоить каждому фактору измеримое значение, что необходимо для выбора наиболее приоритетных стратегических действий.

Методика взвешенной оценки:

1. Вес (Weight): Экспертным путем (или на основе статистических данных) каждому фактору присваивается вес от 0.0 до 1.0, отражающий его важность для успеха в отрасли. Сумма весов всех факторов в матрице должна равняться 1.0.
2. Рейтинг (Rating): Факторы оцениваются по шкале от 1 до 4, отражающей, насколько эффективно компания реагирует на внешние факторы (в EFEM) или насколько силен/слаб фактор внутри компании (в IFEM).
   • 1 = Слабая реакция/серьезная слабость; 4 = Превосходная реакция/существенная сила.
3. Взвешенная оценка (Weighted Score): Рассчитывается как произведение Веса на Рейтинг.

Общая взвешенная оценка блока факторов рассчитывается по следующей формуле, представляющей собой сумму взвешенных оценок:

Общий балл = Σ (Весi ⋅ Рейтингi)

Пример (гипотетический):

Фактор (Возможность)	Вес (Важность)	Рейтинг (Реакция)	Взвешенная оценка
O1: Рост спроса на экологичные услуги	0.30	4 (Отличная реакция)	1.20
O2: Государственное субсидирование	0.15	2 (Средняя реакция)	0.30
Итого для Возможностей (O):	0.45		1.50

Итоговая сумма взвешенных оценок для EFEM или IFEM позволяет определить, находится ли компания в сильной (балл выше 2.5) или слабой (балл ниже 2.5) позиции относительно внешних или внутренних условий. Это значительно снижает субъективизм анализа, предоставляя менеджменту четкий, количественный индикатор для принятия решений.

Формирование TOWS-матрицы и разработка стратегических альтернатив развития

От SWOT к TOWS: Стратегическая роль матрицы Хайнца Вайриха

Статический SWOT-анализ, несмотря на свою ценность в диагностике, часто не дает ответа на главный вопрос: что делать дальше? Для перехода от планирования к действию используется TOWS-матрица, разработанная Хайнцем Вайрихом в 1982 году.

Ключевое отличие TOWS от SWOT заключается в ее акрониме и функциональном назначении:

1. Приоритет внешней среды: Вайрих намеренно поменял порядок, поставив Threats (Угрозы) и Opportunities (Возможности) на первое место (TOWS), чтобы подчеркнуть, что именно внешние факторы должны быть отправной точкой для формулирования стратегии. Внешняя среда определяет набор допустимых стратегических действий, а внутренние ресурсы (S и W) являются лишь инструментами для их реализации.
2. Инструмент действия: Если SWOT — это инструмент анализа, то TOWS — это инструмент действия (стратегии поведения). Матрица систематически сопрягает внутренние и внешние факторы, генерируя четыре конкретных типа стратегических альтернатив.

Генерирование стратегических альтернатив на основе сопряжения факторов

TOWS-матрица формируется путем попарного сопоставления категорий, что приводит к формированию четырех групп стратегий, каждая из которых имеет свой уровень агрессивности и направленность:

Внутренние факторы	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	SO-стратегии (Макси-Макси)	ST-стратегии (Макси-Мини)
Слабые стороны (W)	WO-стратегии (Мини-Макси)	WT-стратегии (Мини-Мини)

1. SO-стратегии (Силы — Возможности): Стратегии развития

Это самая агрессивная и желательная группа стратегий. Они направлены на использование сильных сторон компании для максимального извлечения выгоды из благоприятных внешних возможностей.

• Пример: Сильная сторона (S) — уникальная технология производства. Возможность (O) — рост спроса на рынке B2B.
• Стратегия: Инвестировать в расширение производственных мощностей для удовлетворения растущего B2B-спроса, используя уникальную технологию как конкурентное преимущество.

2. ST-стратегии (Силы — Угрозы): Стратегии защиты

Эти стратегии используют внутренние сильные стороны для минимизации или нейтрализации внешних угроз. Цель — защитить текущую позицию.

• Пример: Сильная сторона (S) — высокая лояльность потребителей и сильный бренд. Угроза (T) — выход на рынок мощного зарубежного конкурента с более низкими ценами.
• Стратегия: Запустить программу лояльности премиального уровня, чтобы укрепить эмоциональную связь с существующими клиентами, используя силу бренда как барьер для входа конкурента.

3. WO-стратегии (Слабости — Возможности): Стратегии преодоления

Эти стратегии направлены на преодоление внутренних слабых сторон, чтобы получить возможность использовать благоприятные внешние возможности. Они часто требуют инвестиций или реорганизации.

• Пример: Слабая сторона (W) — устаревшее оборудование. Возможность (O) — государственная программа льготного кредитования для модернизации.
• Стратегия: Привлечь льготный кредит по государственной программе для полной замены оборудования, устранив слабую сторону и получив возможность увеличить объемы производства.

4. WT-стратегии (Слабости — Угрозы): Стратегии выживания

Наиболее оборонительная и пессимистичная позиция, требующая минимизации рисков. Эти стратегии направлены на сокращение слабых сторон и предотвращение воздействия внешних угроз.

• Пример: Слабая сторона (W) — высокая зависимость от одного поставщика. Угроза (T) — политическая нестабильность в регионе поставщика.
• Стратегия: Диверсификация поставщиков, сокращение запасов критически важного сырья и, возможно, частичный выход с данного рискованного рынка (стратегия свертывания).

Практическое применение SWOT-анализа и разработка рекомендаций

Построение и заполнение SWOT-матрицы для предприятия (На примере отрасли)

Для демонстрации практического применения рассмотрим гипотетическое Предприятие «Гостиничный Комплекс Аврора» (ГК «Аврора») в сегменте среднего бизнеса, специализирующееся на услугах делового туризма.

Исходные данные (Краткий анализ):

• ГК «Аврора» имеет 80% загрузки в будни (S), но только 30% в выходные (W).
• В регионе наблюдается рост потока MICE-туризма (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) (O).
• Ключевой конкурент (T) недавно открыл новый конференц-зал, предлагая более гибкие пакеты.

Внутренняя среда	Внешняя среда
S (Сильные стороны)	O (Возможности)
S1: Высокая загрузка в будни (80%) за счет корпоративных клиентов.	O1: Устойчивый рост MICE-туризма в регионе (+15% в год).
S2: Опытный персонал в организации деловых мероприятий.	O2: Введение государственной программы «Кэшбэк за внутренний туризм».
S3: Высокий уровень лояльности (NPS = 75).	O3: Появление новых, более дешевых облачных систем управления отелем.
W (Слабые стороны)	T (Угрозы)
W1: Низкая загрузка в выходные дни (30%).	T1: Усиление конкуренции: открытие новым игроком современного конференц-центра.
W2: Отсутствие современных зон отдыха и SPA для частных клиентов.	T2: Риск роста коммунальных тарифов и операционных расходов (+10%).
W3: Высокая стоимость привлечения новых клиентов.	T3: Общий экономический спад, снижение корпоративных бюджетов на командировки.

Результат TOWS-сопряжения (Выбор стратегии):

Сопряжение факторов	Стратегическая альтернатива (Действие)	Тип стратегии
S2 + O1	Разработать специализированные, комплексные MICE-пакеты для растущего делового потока, используя сильную компетенцию персонала.	SO (Макси-Макси)
S3 + T1	Использовать высокую лояльность бренда (S3) для удержания корпоративных клиентов через эксклюзивные условия, противостоя ценовому давлению нового конкурента (T1).	ST (Макси-Мини)
W1 + O2	Запустить специальные туры выходного дня с акцентом на отдых, используя государственную программу кэшбэка (O2) для стимулирования спроса и повышения загрузки (W1).	WO (Мини-Макси)
W2 + T2	Пересмотреть планы по строительству SPA (W2) и сосредоточиться на сокращении операционных расходов (W2 + T2), чтобы компенсировать рост тарифов (T2).	WT (Мини-Мини)

Типовые ошибки и ограничения применения SWOT в российской практике

Несмотря на методологическую строгость, прикладной SWOT-анализ сталкивается с рядом ограничений, которые особенно выражены в практике российского менеджмента:

1. Статический характер: Классический SWOT — это «моментальный снимок». Он не учитывает скорость изменения среды, что делает его быстро устаревающим в условиях высокой турбулентности (Уровень 4-5 по Ансоффу).
2. Субъективизм и декларативность: Это самая распространенная ошибка. Факторы формулируются расплывчато («хорошее качество», «плохой сервис») без опоры на объективные KPI или количественные данные. В российской практике часто встречается декларативный характер анализа, когда он проводится для галочки в рамках формального бизнес-плана.
3. Неспособность к приоритезации: Все факторы получают одинаковый вес. Менеджмент не способен определить, является ли Угроза T1 с вероятностью 80% и ущербом 5 млн руб. важнее, чем Угроза T2 с вероятностью 20% и ущербом 20 млн руб. (Этот недостаток устраняется применением матриц EFEM/IFEM).
4. Формальный пропуск этапа TOWS: Критически важная ошибка. Анализ останавливается на этапе перечисления S, W, O, T. В результате, стратегические альтернативы не формулируются или являются общими фразами («улучшить сервис»), а не конкретными действиями, вытекающими из сопряжения факторов. Анализ остается нереализованным стратегическим потенциалом.

Разработка конкретных рекомендаций по стратегическому развитию

На основе TOWS-анализа для ГК «Аврора» могут быть сформулированы следующие конкретные, измеримые и обоснованные стратегические рекомендации:

1. Стратегия проникновения на MICE-рынок (SO-стратегия):
   • Действие: Реинвестировать 15% прибыли от корпоративных будней в разработку и агрессивное продвижение нового, модульного пакета «Деловой уик-энд», ориентированного на малые конференции и тренинги.
   • KPI: Увеличение загрузки в пятницу и субботу на 15% в течение 6 месяцев.
2. Стратегия перепозиционирования для частного клиента (WO-стратегия):
   • Действие: Ввести специальные тарифы «Семейный кэшбэк» в выходные дни. Направить внутренние ресурсы на создание одной, но высококачественной зоны отдыха (например, детский клуб) для привлечения семей, использующих государственные субсидии.
   • KPI: Увеличение доли частных клиентов в общей выручке до 25%.
3. Стратегия защиты и эффективности (ST и WT):
   • Действие: Провести полный аудит энергетической эффективности (W2 + T2) для снижения воздействия роста коммунальных тарифов. Внедрить систему автоматического управления (O3) для сокращения персонала в низкий сезон.
   • KPI: Снижение операционных расходов на 7% в пересчете на один номер в год.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что SWOT-анализ является не просто описательным инструментом, а ключевым элементом в системе стратегического управления, теоретически обоснованным концепцией турбулентности среды И. Ансоффа.

Было установлено, что для обеспечения методологической корректности и преодоления типового недостатка — субъективизма, — необходимо:

1. Интегрировать SWOT с глубоким анализом внешней среды (PESTEL и 5 сил Портера).
2. Применять количественные методики (Матрицы EFEM/IFEM) для объективной оценки значимости и приоритетности факторов.

Наивысшую стратегическую ценность анализ приобретает только при переходе от статического SWOT к динамической TOWS-матрице Хайнца Вайриха.

Именно TOWS позволяет трансформировать выявленные сильные/слабые стороны, возможности и угрозы в четыре группы конкретных, стратегических альтернатив (SO, ST, WO, WT).

Приведенный практический пример наглядно демонстрирует, как систематическое сопряжение факторов позволяет предприятию перейти от декларирования проблем к формулированию измеримых стратегических действий. Успешное стратегическое управление, особенно в условиях высокой турбулентности, требует от менеджеров четкого понимания, что внешняя среда определяет стратегию, а внутренние ресурсы — лишь ее инструменты, что и составляет основную идею методологии TOWS-анализа.

Список использованной литературы

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Санкт-Петербург : Питер, 2008. – 416 с.
2. Багиев, Г. Л. Маркетинг : учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. – Москва : Экономика, 2007.
3. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 175 с.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент : Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 701 с.
5. Дашков, Л. П. Коммерция и технология торговли / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. – Москва : ИВЦ Маркетинг, 2007.
6. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль ; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. – Санкт-Петербург : Питерком, 2007. – 324 с.
7. Дэниелс, Дж. Д. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Дж. Д. Дэниелс, Л. Х. Радеба ; пер. с англ., 6-е изд. – Москва : Дело, 2008. – 456 с.
8. Ефремов, В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования : учеб. пособие. – Москва : Финпресс, 2008. – 192 с.
9. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. ; под общ. ред. Е.М. Пеньковой. – Санкт-Петербург : Коруна, Литера плюс, 2004. – 698 с.
10. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией. – Москва : Русская деловая литература, 2008.
11. Мэскон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мэскон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. – Москва : Дело, 2002. – 501 с.
12. Портер, М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – Москва : Международные отношения, 2003. – 956 с.
13. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др. ; под ред. В. Красновой. – 3-е изд. – Москва : ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
14. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд ; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
15. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг : Учебник. – Москва : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
16. Эванс, Дж. Р. Маркетинг : Сокр. пер. с англ. / Дж. Р. Эванс, Б. Берман ; авт. предисл. и науч. ред. А. А. Горячев. – Москва : Экономика, 2003. – 335 с.
17. Козачук, Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. – №1.
18. The TOWS Matrix – A Guide For Leaders And Managers [Электронный ресурс]. – URL: https://www.tsw.co.uk/blog/leadership-and-management/tows-matrix-guide/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Матрица TOWS: вариант SWOT-анализа [Электронный ресурс]. – URL: https://dialog.guide/tows-matrix (дата обращения: 30.10.2025).
20. SWOT-анализ и TOWS-анализ — просто, но важно [Электронный ресурс]. – URL: https://pennonteam.ru/swot-tows-analiz/ (дата обращения: 30.10.2025).
21. Guide: using a TOWS matrix to turn your SWOT analysis into strategy [Электронный ресурс]. – URL: https://www.bitesizelearning.co.uk/guides/tows-matrix-swot-analysis-strategy/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. The TOWS Matrix: Putting a SWOT Analysis into Action [Электронный ресурс]. – URL: https://www.volunteerhub.com/blog/the-tows-matrix-putting-a-swot-analysis-into-action/ (дата обращения: 30.10.2025).
23. Концепция стратегического менеджмента И. Ансоффа [Электронный ресурс]. – URL: https://bstudy.net/609071/menedzhment/kontseptsiya_strategicheskogo_menedzhmenta_anso/ (дата обращения: 30.10.2025).
24. Игорь Ансофф: Стратегическое управление [Электронный ресурс]. – URL: https://gtmarket.ru/personalities/igor-ansoff (дата обращения: 30.10.2025).
25. Стратегия и SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента [Электронный ресурс]. – URL: https://apteka.ua/article/53239 (дата обращения: 30.10.2025).
26. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВВЕДЕНИЕ. Учебно-практическое пособие [Электронный ресурс]. – URL: https://www.narod.ru/strat_man.pdf (дата обращения: 30.10.2025).