Управленческий учет производственной деятельности как инструмент стратегического развития предприятия (На примере ООО «АГРОСИСТЕМЫ»)

В условиях возрастающего международного экономического давления и необходимости укрепления продовольственной безопасности нации, сельскохозяйственный сектор обретает критическое стратегическое значение. Несмотря на то что общая доля сельского хозяйства (включая лесное хозяйство, охоту и рыболовство) в структуре ВВП России составляет около 2,74%, вклад сектора в экономику остается значимым, а его устойчивое развитие напрямую зависит от эффективности внутренних механизмов управления. Именно управленческий учет производственной деятельности выступает тем ключевым инструментом, который позволяет трансформировать сырые данные в стратегические решения, направленные на оптимизацию затрат и достижение поставленных целей.

Настоящая работа посвящена комплексному анализу теоретических основ управленческого учета, его специфики в агропромышленном комплексе (АПК) и разработке практических рекомендаций по совершенствованию учетно-информационной системы на примере ООО «АГРОСИСТЕМЫ», с учетом современных вызовов — импортозамещения и повышения инновационной активности.

Теоретико-методологические основы управленческого учета производственной деятельности

Сущность и роль управленческого учета в системе управления

Управленческий учет (УУ) — это специализированная подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает внутреннее руководство предприятия релевантной, своевременной и детализированной информацией, необходимой для планирования, контроля и принятия управленческих решений. В отличие от финансового учета, который ориентирован на внешних пользователей (налоговые органы, инвесторы, кредиторы) и строго регламентирован законодательством (ФЗ-402, ПБУ), управленческий учет внутренне ориентирован, гибок и не ограничен жесткими нормами.

Ключевые определения:

1. Управленческий учет: Система сбора, регистрации, обобщения и предоставления информации о хозяйственной деятельности предприятия для принятия внутренних управленческих решений.
2. Производственные затраты: Совокупность расходов предприятия, связанных с изготовлением продукции, выполнением работ или оказанием услуг (прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, общепроизводственные расходы).
3. Центры ответственности: Сегменты (подразделения) предприятия, руководитель которых несет ответственность за выполнение определенных плановых показателей (центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций).

Основная роль управленческого учета заключается в достижении поставленных стратегических целей путем обеспечения контроля и управления затратами; он позволяет анализировать отклонения от плановых показателей, что критически важно для оперативной коррекции действий.

Концепция стратегического управленческого учета и затраты жизненного цикла (LCC)

Традиционный управленческий учет сосредоточен на внутренних операциях и краткосрочном контроле. Однако в современных условиях динамично меняющейся внешней среды (санкции, технологические сдвиги, конкуренция), этого недостаточно. На смену приходит Стратегический управленческий учет (СУУ).

СУУ представляет собой интеграцию традиционного УУ с элементами стратегического анализа. Он обязательно учитывает внешнюю среду (конкурентов, потребителей, экономические условия) и обеспечивает информацией для принятия долгосрочных, стратегических управленческих решений.

Одной из наиболее важных концепций СУУ является Учет затрат жизненного цикла (Life-cycle Costing, LCC).

Концепция LCC предусматривает группировку и анализ затрат по стадиям жизненного цикла продукта или услуги, а не только по производственным периодам. Жизненный цикл продукта включает четыре основные стадии:

1. Разработка и проектирование: Затраты на исследования, НИОКР, создание прототипов.
2. Производство: Прямые и косвенные производственные затраты.
3. Эксплуатация и поддержка: Затраты на маркетинг, дистрибуцию, сервисное обслуживание, гарантийный ремонт.
4. Снятие с производства и утилизация: Затраты на демонтаж, экологические платежи.

Критическая значимость LCC: Применение LCC особенно важно на этапе проектирования и разработки, поскольку именно на этой ранней стадии около 70–90% общих затрат на продукт предопределяется принятыми решениями. Если компания не заложит оптимальные конструктивные решения и производственные процессы на начальном этапе, последующие усилия по сокращению затрат на производстве (стадия 2) дадут минимальный эффект, следовательно, СУУ, основанный на LCC, позволяет увидеть полную картину, а не только производственный срез.

Особенности организации учета производственных затрат в агропромышленном комплексе

Специфика АПК накладывает особые требования к управленческому учету, что обусловлено сезонностью, биологическим характером производства (живые активы), длительностью производственного цикла и зависимостью от климатических условий.

Классификация затрат и объекты учета в АПК

В предприятиях АПК, как и в других отраслях, базовая классификация затрат должна соответствовать нормативным требованиям. Классификация затрат по экономическим элементам (материальные затраты, оплата труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты) является регламентированной на законодательном уровне (ПБУ 10/99) и служит основой для формирования финансовой отчетности, но также является отправной точкой для детализации в УУ.

В системе управленческого учета объекты учета затрат подразделяются на три ключевые группы:

Объект учета	Описание и цель	Пример в АПК
Статьи и экономические элементы затрат	Предназначены для оценки структуры затрат и их контроля.	Затраты на семена, ГСМ, удобрения, заработная плата механизаторов.
Структурные подразделения (Места возникновения затрат)	Помогают в организации контроля и определении центров ответственности.	Поле №5 (Растениеводство), Ферма №2 (Животноводство), Ремонтный цех.
Носители затрат (Виды продукции)	Определяют себестоимость готовой продукции для ценообразования и анализа рентабельности.	1 тонна пшеницы, 1 центнер молока, 1 голова молодняка.

В сельскохозяйственном производстве, особенно важно учитывать два основных цикла: цикл формирования затрат (например, обработка почвы осенью) и цикл выпуска (производства) продукции (сбор урожая следующим летом). Это требует специфических методов распределения затрат, включая незавершенное производство, которое может длиться более года.

Институциональные и информационные аспекты учета затрат в растениеводстве

Растениеводство — ключевой компонент АПК, характеризующийся высокой степенью неопределенности. Эта неопределенность порождает асимметрию информации о производственных затратах, что является серьезным барьером для эффективного управленческого учета.

Основные источники асимметрии информации в растениеводстве:

1. Неопределенность элементов затрат: Сложности в точном отнесении косвенных затрат (например, затраты на обслуживание техники, которая работает на разных полях и культурах) и распределении затрат между основной и побочной продукцией.
2. Нерациональность применения методов учета и выбора баз распределения: Неправильный выбор базы распределения (например, распределение накладных расходов пропорционально прямым материальным затратам, в то время как они зависят от машино-часов) искажает реальную себестоимость.
3. Оппортунизм персонала бухгалтерии и управления: Целенаправленное искажение или манипулирование данными (например, завышение или занижение затрат в определенных центрах ответственности) для достижения премиальных показателей или сокрытия неэффективности.

Проблема асимметрии информации обуславливает необходимость построения прозрачной и детализированной системы управленческого учета, где распределение косвенных затрат является максимально объективным и основано на фактическом потреблении ресурсов, что позволяет минимизировать искажения и повысить точность калькулирования.

Анализ современных методов калькулирования себестоимости и их применимость

Выбор метода учета затрат и калькулирования себестоимости является стратегическим решением, которое напрямую влияет на точность ценообразования и оценку рентабельности.

Обзор ключевых методов учета затрат

Системы учета затрат можно разделить на традиционные (полное поглощение затрат) и современные (фокус на релевантности и управлении):

Группа методов	Методы	Краткое описание	Применимость в АПК
Традиционные	Позаказный	Применяется, когда продукция уникальна или производится отдельными партиями (заказами). Учитывает затраты по каждому заказу.	Ремонт техники, строительство объектов, производство специализированных саженцев.
	Попроцессный	Применяется при массовом, серийном производстве однотипной продукции. Затраты учитываются по стадиям (переделам) производства.	Производство зерна, молока, мяса, где процесс непрерывен.
	Нормативный (Стандарт-костинг)	Основан на предварительно установленных нормах затрат (стандартах). Учет ведется по отклонениям от этих норм.	Эффективен для контроля расхода сырья и труда, но требует стабильных норм.
Современные	Директ-костинг (Variable Costing)	Учитывает в себестоимости только переменные затраты. Постоянные затраты списываются на финансовый результат периода.	Полезен для принятия решений о ценообразовании и ассортименте, так как показывает маржинальный доход.
	АВС-метод (Activity Based Costing)	Калькулирование по видам деятельности. Распределяет косвенные затраты не пропорционально объему, а по факторам их возникновения (драйверам).	Требует высокой детализации, идеален для сложного, многономенклатурного производства.
	Кайзен-костинг (Kaizen-costing)	Система постоянного, постепенного снижения затрат в процессе производства, основанная на японской философии "Кайзен".	Используется как дополнение к другим методам; фокусируется на оптимизации существующих процессов.

Критический анализ внедрения АВС-метода и Кайзен-костинга в отечественной практике

Хотя современные методы, такие как АВС и Кайзен-костинг, теоретически обладают огромным потенциалом для повышения точности калькулирования и управления затратами, их внедрение в России, и особенно в АПК, остается на низком уровне. Может ли предприятие, игнорирующее потенциал этих инструментов, рассчитывать на долгосрочное сохранение конкурентных преимуществ?

Барьеры внедрения АВС-метода в России:

1. Сложность и трудоемкость начального этапа: АВС требует детального описания, структурирования и картирования всех бизнес-процессов (операций) предприятия, а также идентификации соответствующих драйверов затрат. В организациях, где учет ведется традиционно, эта работа требует значительных временных и финансовых ресурсов.
2. Недостаточная инициатива руководства: Часто руководство предприятий АПК, особенно среднего размера, не осознает полного потенциала АВС и предпочитает более простые, хотя и менее точные, методы.
3. Отсутствие адекватной ИТ-инфраструктуры: Для эффективного применения АВС необходимы ERP-системы или специализированные модули, способные автоматически собирать данные по множеству драйверов затрат (например, количество заказов, часов наладки, количество инспекций).

В результате, система АВС в России чаще всего применяется в крупных холдингах и банках (например, «Владхлеб», «Автобанк»), где высокая доля накладных расходов и сложность процессов оправдывает инвестиции. В малом и среднем бизнесе, а также в АПК, преобладают традиционные методы учета (попроцессный, нормативный).

Кайзен-костинг также редко встречается в чистом виде. Его суть — не столько система учета, сколько философия управления, направленная на постоянное снижение затрат. Он может быть успешно интегрирован в любую систему, но требует высокой культуры производства и вовлеченности всего персонала.

Анализ организации управленческого учета производственной деятельности в ООО «АГРОСИСТЕМЫ»

(Ввиду отсутствия фактических данных по ООО «АГРОСИСТЕМЫ», данный раздел строится на основе типовой организационно-экономической характеристики для сельскохозяйственного предприятия АПК и гипотетических, но методологически корректных аналитических данных, что соответствует принципу «Ослабленный Якорь»).

Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «АГРОСИСТЕМЫ» является крупным сельскохозяйственным предприятием, специализирующимся на двух основных направлениях: растениеводство (выращивание зерновых, масличных культур и многолетних насаждений) и животноводство (молочное скотоводство). Предприятие занимает значимую долю в региональном АПК, активно участвуя в программах импортозамещения, в частности, в развитии отечественного семеноводства и садоводства.

Основным финансовым показателем, за которым следит руководство, является себестоимость продукции, что обуславливает центральное место учета затрат в системе управления.

Таблица 1. Динамика и структура производственных затрат ООО «АГРОСИСТЕМЫ» (гипотетические данные за 3 года)

Показатель	Ед. изм.	Год N-2	Год N-1	Год N	Динамика (N к N-2)
Общий объем затрат	млн руб.	540	615	700	+29.6%
Структура затрат:
Материальные затраты (Сырье, семена, ГСМ)	%	48.0	49.5	51.0	↑
Оплата труда с отчислениями	%	25.0	24.0	23.5	↓
Амортизация	%	10.0	9.5	9.0	↓
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы (Косвенные)	%	17.0	17.0	16.5	↓

Анализ данных: За анализируемый период наблюдается стабильный рост общего объема производственных затрат, что объясняется инфляцией и увеличением объемов производства. Критически важным является рост доли материальных затрат, который за три года превысил половину всех расходов (51% в Год N). Это указывает на то, что контроль над расходованием сырья, семян и ГСМ является наиболее важным звеном в системе управления затратами. Снижение доли оплаты труда и амортизации может быть признаком роста производительности труда и устаревания основных фондов, что требует внимания.

Оценка текущей системы учета и контроля затрат

Текущая система управленческого учета в ООО «АГРОСИСТЕМЫ» базируется на традиционном попроцессном методе калькулирования для растениеводства и животноводства, с элементами нормативного учета для контроля расхода основных материалов (удобрения, корма).

Сильные стороны текущей системы УУ:

1. Соответствие отраслевой специфике: Применение попроцессного учета адекватно отражает непрерывный характер сельскохозяйственного производства.
2. Наличие центров ответственности: Внедрена система бюджетирования по основным подразделениям (поля, фермы), что позволяет контролировать отклонения.
3. Регулярная отчетность по прямым затратам: Эффективный контроль над наиболее крупной статьей — материальными затратами (более 50% от общих расходов).

Слабые стороны и недостатки (Критические области):

1. Неточность распределения косвенных затрат: Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются преимущественно пропорционально прямым затратам на оплату труда или объему продаж. Это искажает реальную себестоимость, особенно в условиях смешанного производства (растениеводство и животноводство).
2. Отсутствие стратегического фокуса: Учет ориентирован на краткосрочный контроль исполнения бюджета, игнорируя концепции СУУ (LCC, таргет-костинг). Это особенно критично для проектов по разработке новых сортов семян или саженцев, где 70-90% затрат предопределяется на ранней стадии.
3. Неадекватное учетно-информационное обеспечение инновационной деятельности: Предприятие активно занимается импортозамещением и разработкой отечественных продуктов (саженцев), но учет затрат на НИОКР и инновации интегрирован в общие административные расходы, что делает невозможным точный анализ эффективности инноваций.
4. Риски асимметрии информации: Существует риск оппортунизма персонала, который усиливается неточностью распределения косвенных расходов.

В целом, система УУ ООО «АГРОСИСТЕМЫ» обеспечивает базовый контроль, но не является релевантным инструментом для поддержки стратегического управления и принятия решений в области импортозамещения и инновационного развития.

Направления совершенствования управленческого учета и контроля затрат

Совершенствование системы управленческого учета в ООО «АГРОСИСТЕМЫ» должно быть направлено на устранение выявленных недостатков и усиление ее роли как стратегического инструмента, способного решать актуальные задачи АПК.

Развитие учетно-информационной системы для поддержки импортозамещения

В условиях санкций и необходимости снижения импортозависимости, особенно в сфере семенного материала и садоводства, управленческий учет должен стать основой для целенаправленного бюджетирования.

Предложение: Необходимо пересмотреть подход к управлению отраслью (внутри предприятия) и построить адекватную учетно-информационную систему, способную поддерживать точное калькулирование себестоимости производства отечественных саженцев и семенного материала.

Это требует:

1. Создания специальных центров затрат: Выделение отдельного центра затрат (ЦЗ) «Селекция и семеноводство» или «Питомник», чтобы аккумулировать все прямые и косвенные расходы, связанные именно с импортозамещающими продуктами.
2. Применения позаказного метода для НИОКР: Калькулирование себестоимости каждого нового вида саженца или сорта должно вестись по отдельному заказу, учитывающему затраты на разработку, адаптацию и опытное производство, что является основой для LCC.
3. Расчет целевой себестоимости (Таргет-костинг): Установить целевую себестоимость для отечественных аналогов импортной продукции, исходя из рыночной цены, и использовать УУ для контроля за разрывом между фактическими и целевыми затратами.

Внедрение инновационных элементов учета

Низкая инновационная активность в секторе «Сельское хозяйство, лесоводство, рыбоводство» в России, характеризующаяся низкими затратами на НИОКР (в среднем около 0,26% от ВВП сектора), сдерживает развитие. Чтобы стимулировать инновации и обеспечить их прозрачный учет, необходимы структурные изменения.

Ключевое предложение: Введение отдельного синтетического счета «Расходы на инновации»

Для повышения эффективности управленческого учета инновационной деятельности предлагается ввести отдельный синтетический счет (например, счет 98 «Расходы на инновации») с соответствующими субсчетами:

• Субсчет 98.1 «Фундаментальные исследования»
• Субсчет 98.2 «Прикладные разработки и проектирование»
• Субсчет 98.3 «Освоение новых технологий (внедрение)»

Такое выделение позволит руководству ООО «АГРОСИСТЕМЫ»:

1. Видеть реальный объем инвестиций в инновации: Отчетность больше не будет скрывать эти расходы в составе общехозяйственных, что позволит объективно оценить приоритетность инновационной деятельности.
2. Оценивать отдачу от инноваций: Появится возможность отслеживать связь между расходами на инновации и последующим ростом прибыли или снижением себестоимости (LCC).

Рекомендации по применению современных инструментов костинга

Для повышения точности калькулирования и устранения асимметрии информации в распределении косвенных затрат, ООО «АГРОСИСТЕМЫ» следует рассмотреть адаптацию методов современного костинга.

1. Частичное внедрение элементов АВС-метода (Адаптивный АВС):

Вместо полного и трудоемкого внедрения АВС по всем процессам, рекомендуется начать с наиболее проблематичных областей — распределения общепроизводственных расходов (16.5% от общих затрат).

Пример внедрения адаптивного АВС в растениеводстве:

• Объект затрат: Обслуживание и ремонт техники.
• Традиционная база распределения: Пропорционально заработной плате механизаторов.
• Драйвер затрат (АВС): Фактические машино-часы работы на конкретной культуре/поле.
• Результат: Более точное отнесение затрат на носители затрат, что критически важно для принятия решений о выращивании низкомаржинальных культур.

2. Применение Директ-костинга (Variable Costing) для оперативных решений:

Директ-костинг позволяет быстро рассчитать маржинальный доход по каждому виду продукции (зерно, молоко, саженцы).

Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты

Это позволяет руководству принимать оперативные решения по ассортиментной политике, например, определять, какие культуры наиболее выгодно увеличить в посевах, исходя из их вклада в покрытие постоянных затрат.

Таблица 2. Рекомендованные формы внутренней управленческой отчетности

Форма отчета	Назначение	Периодичность
Отчет об отклонениях от норм (Нормативный учет)	Контроль расхода сырья, ГСМ, семян. Оперативное выявление неэффективности.	Еженедельно/Ежемесячно
Отчет о маржинальном доходе (Директ-костинг)	Оценка рентабельности продукции и принятие решений по ассортименту.	Ежемесячно
Отчет о затратах жизненного цикла (LCC)	Анализ эффективности долгосрочных инвестиций в разработку новых продуктов (саженцев).	По завершении стадии разработки/проектирования
Отчет по центрам ответственности (ЦО)	Оценка эффективности руководителей ЦО и контроль бюджетных статей.	Ежемесячно

Заключение

Управленческий учет производственной деятельности является не просто инструментом сбора данных, а мощным рычагом стратегического управления, особенно в условиях динамичного и специфического агропромышленного комплекса.

Теоретический анализ подтвердил ключевую роль управленческого учета в достижении стратегических целей и показал растущее значение концепций СУУ, таких как Учет затрат жизненного цикла (LCC), где решения, принятые на стадии проектирования, определяют до 90% будущих расходов. Анализ гипотетической системы управленческого учета ООО «АГРОСИСТЕМЫ» выявил ряд критических недостатков, связанных с неточностью распределения косвенных затрат, отсутствием стратегического фокуса и неадекватным учетом инновационной деятельности.

Эти недостатки сдерживают способность предприятия эффективно реагировать на современные экономические вызовы. Внедрение предложенных рекомендаций поможет «АГРОСИСТЕМАМ» не только контролировать текущие расходы, но и принимать обоснованные стратегические решения, направленные на долгосрочное развитие.

Для совершенствования УУ в ООО «АГРОСИСТЕМЫ» предложен комплекс мероприятий:

1. Структурное развитие учета для импортозамещения, включая применение позаказного метода и таргет-костинга для калькулирования отечественных семян и саженцев.
2. Внедрение инновационных элементов учета путем введения отдельного синтетического счета «Расходы на инновации» с детализированными субсчетами. Это позволит стимулировать НИОКР и обеспечить прозрачность инвестиций в развитие.
3. Адаптация современных методов костинга (элементы АВС для точного распределения косвенных расходов и Директ-костинг для принятия оперативных решений).

Реализация данных предложений позволит ООО «АГРОСИСТЕМЫ» трансформировать свой управленческий учет из системы простого контроля в полноценный стратегический инструмент, обеспечивающий устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности в ключевом для страны сельскохозяйственном секторе.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: Федеральный Конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. 2012. № 7. 21 янв.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N51-ФЗ (ред. от 02.11.2014).
3. Федеральный Закон от 21.11.1996 №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. с 01.01.2014).
4. Приказ Минфина России от 02.07.2010 №66н «О формах бухгалтерской отчетности организаций» (ред. по состоянию на 31.12.2011).
5. Положения по бухгалтерскому учету: сборник документов. Вып. 2. М.: Дело и сервис, 2012. 256 с.
6. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: Экономика и управление, 2011. 264 с.
7. Бабич А.Н., Павлова Л.Н. Финансы: Учебник для вузов. М.: ФБК-Пресс, 2010. 759 с.
8. Балабанов А.И., Балабанов Т.И. Финансы: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2009. 190 с.
9. Балабанов Т.И. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2010. 526 с.
10. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. М.: Инфра-М, 2013. 240 с.
11. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Киев: Эльга, 2013. 511 с.
12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. Киев: Эльга, 2014. 527 с.
13. Боди З. Финансы: Учебное пособие. Пер. с англ. Киев: Вильямс, 2009. 584 с.
14. Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. М.: ФБК-Пресс, 2014. 365 с.
15. Бондарь Е. Формирование показателей новых форм отчетности // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». 2009. Вып. 41.
16. Бочаров В.В. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2011. 103 с.
17. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2013. 960 с.
18. Галсанова И.Б. Экономическое поведение фирмы в современных условиях // Российское предпринимательство. 2011. № 2. С. 35-38.
19. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: РАГС, 2010. 689 с.
20. Голубков Е.П. Прибыль как индикатор эффективности: необходимость комплексного подхода // Финансовый менеджмент. 2010. № 7. С. 22-27.
21. Джеймс К. Ван Хорн, Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента. М.: Вильямс, 2012. 627 с.
22. Евдокимова Л.А. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: МГИУ, 2011. 216 с.
23. Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент. М.: Высшее образование, 2009. 360 с.
24. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2010. 143 с.
25. Загородников С.В. Экономика предприятия. М.: Экзамен, 2011. 167 с.
26. Карасева И.М. Финансовый менеджмент. М.: Омега, 2010. 376 с.
27. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент. М.: Дашков и Ко, 2011. 223 с.
28. Ковалев В.В. Управление финансами. М.: ФБК-ПРЕСС, 2012. 345 с.
29. Ковалев В.В. Как читать баланс. М.: Финансы и статистика, 2013. 543 с.
30. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2011. 489 с.
31. Коласс Бернар. Управление финансовой деятельностью предприятия. М.: Финансы: ЮНИТИ, 2009. 123 с.
32. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: Кнорус, 2009. 224 с.
33. Лабынцев Н. Т. Управленческий учет и аудит в условиях рыночной экономики: научно-практическое пособие. Ростов н/Д: РИНХ, 2010. 567 с.
34. Леонтьев В. Е. Финансовый менеджмент. СПб: Знание, 2012. 311 с.
35. Лумпов Н.А. Формула прибыли: подход к анализу и построению // Финансовый менеджмент. 2012. № 5. С. 15-16.
36. Любушин Н.П. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2012. 309 с.
37. Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. М.: Финансы и статистика, 2011. 299 с.
38. Овчинникова Т.И. Методы финансово-экономическрй жиагности банкротства предприятия // Финансовый менеджмент. 2011. № 7. С. 25-29.
39. Рексин А.В. Финансовый менеджмент. М.: МГИУ, 2011. 224 с.
40. Ружанская Н.В. Особенности расчета эффекта финансового рычага в Российской практике финансового менеджмента // Финансовый менеджмент. 2011. № 4. С. 11-14.
41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2011. 336 с.
42. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование: Учебник. М.: Бином, 2011. 268 с.
43. Соснаускене О.И. Оптимизация прибыли: практическое пособие. 2-е изд. М.: Экзамен, 2013. 221 с.
44. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учебник для вузов. М.: ГУ ВШЗ, 2013. 504 с.
45. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2012. 495 с.
46. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. М.: Зерцало, 2011. 265 с.
47. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2012. 368 с.
48. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Теория финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2010. 208 с.
49. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: Учебник. М.: КноРус, 2011. 480 с.
50. CONCEPTUAL FEATURES OF THE CLASSIFICATION OF AGRICULTURAL PRODUCTION COSTS. URL: https://ebsvkr.ru (дата обращения: 30.10.2025).
51. Современные методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. URL: https://vectoreconomy.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
52. ЗАТРАТЫ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
53. Учет затрат и калькулирование себестоимости по объектам учета. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
54. Калькуляция в АПК: институциональный аспект. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
55. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://researchgate.net (дата обращения: 30.10.2025).
56. Развитие финансового и управленческого учета для повышения эффективности отрасли садоводства. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
57. ВОПРОСЫ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ ПО Р. URL: https://uprav-uchet.ru (дата обращения: 30.10.2025).
58. Теория и практика современного управленческого учета: методические указания. URL: https://dokumen.pub (дата обращения: 30.10.2025).