Системный подход к антикризисному управлению малым предприятием в условиях российской экономики: теория, практика и перспективы совершенствования

В условиях перманентной турбулентности глобальной и национальной экономик, когда внешние факторы, такие как инфляция (по итогам II квартала 2025 года достигшая 8,3%) и волатильность ключевой ставки Банка России (поднимавшейся до 21% к началу 2025 года и снизившейся до 18% к июлю того же года), создают беспрецедентные вызовы, малые предприятия оказываются на переднем крае борьбы за выживание и развитие. Именно эта категория бизнеса, являющаяся фундаментом любой здоровой экономики, наиболее уязвима перед лицом кризисных явлений из-за ограниченности ресурсов, высокой зависимости от внешних условий и чувствительности к малейшим изменениям рыночной конъюнктуры. В этом контексте антикризисное управление (АУ) перестает быть лишь реактивным набором мер и трансформируется в проактивную, непрерывную систему, способную не только предотвращать коллапс, но и открывать новые точки роста.

Центральной методологической основой для построения такой устойчивой системы становится системный подход. Он позволяет рассматривать предприятие не как разрозненный набор функций, а как целостный, динамически развивающийся организм, где каждый элемент взаимосвязан с другими и с внешней средой. Применение системного подхода к антикризисному управлению малым предприятием в современных российских реалиях — не просто академический интерес, но жизненная необходимость, продиктованная потребностью в комплексных, адаптивных и стратегически выверенных решениях.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью проведение глубокого теоретического и практического исследования системного подхода к антикризисному управлению малым предприятием. В рамках работы будут систематизированы существующие научные знания, проанализирована применимость и эффективность данного подхода, а также разработаны конкретные рекомендации по его совершенствованию с учетом специфики российской экономики.

Для достижения поставленной цели перед нами стоят следующие задачи:

• Раскрыть сущность, основные принципы и историческую эволюцию системного подхода к управлению и антикризисному менеджменту.
• Систематизировать методы и инструменты диагностики кризисного состояния, адаптированные для малых предприятий.
• Проанализировать специфику применения системного антикризисного управления в современных экономических условиях России, включая правовые и административные аспекты.
• Разработать практические рекомендации и стратегии по совершенствованию антикризисного управления на основе системного подхода.
• Предложить методики оценки экономической и социальной эффективности разработанных мероприятий.

Структура исследования логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. Начиная с теоретических основ системного подхода и антикризисного управления, мы последовательно перейдем к методам диагностики, специфике российских условий, а затем к практическим рекомендациям и оценке их эффективности, завершая работу обобщающими выводами и перспективами дальнейших исследований.

Теоретические основы системного подхода к антикризисному управлению

В основе эффективного управления любым экономическим субъектом, а тем более в условиях кризиса, лежит глубокое понимание его природы и функционирования. Системный подход предлагает уникальную оптику для такого понимания, рассматривая предприятие как сложную, динамическую систему, где целостность и взаимосвязи всех элементов становятся определяющими для устойчивости. Какова же практическая выгода такого взгляда? Он позволяет не просто реагировать на отдельные проблемы, но и предотвращать их системно, видя всю картину целиком.

Сущность и основные принципы системного подхода к антикризисному управлению

Прежде чем погрузиться в тонкости системного подхода, необходимо четко определить ключевые термины, образующие фундамент нашего исследования.

Антикризисное управление (АУ) – это система управленческих мер, направленных на преодоление кризисных явлений, оптимизацию функционирования социально-экономических систем, выявление скрытых ресурсов и потенциала развития предприятия. Его специфичность заключается в необходимости принятия сложных, часто непопулярных решений в условиях высокой степени неопределенности, ограниченности ресурсов и дефицита времени. Основное предназначение АУ – максимальное противодействие негативным последствиям кризиса и обеспечение возможностей для роста и развития в будущем.

Системный подход в теории управления – это методологический принцип, фокусирующий внимание на целостности организации, взаимозависимости её составных частей, работающих ради единой цели, и ориентации управления на конечные результаты деятельности в условиях динамичной внешней среды. В его основе лежит понятие системы как упорядоченной совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (частей), закономерно образующих единое целое, обладающее свойствами, отсутствующими у отдельных элементов и их простых сумм. Главный принцип системного подхода – целостность, подчеркивающая, что система есть нечто большее, чем сумма её частей.

Малое предприятие в контексте российского законодательства, согласно Федеральному закону от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», классифицируется по средней численности работников и величине годового дохода (без учета НДС). Так, например, малые предприятия имеют до 100 человек и доход до 800 млн рублей. Эта категория бизнеса отличается повышенной гибкостью, но в то же время большей уязвимостью перед внешними шоками из-за ограниченности финансовых, кадровых и информационных ресурсов.

В контексте антикризисного управления малым предприятием, системный подход проявляется в следующем:

1. Целостность: Организация рассматривается как единый организм, где все функции (производство, маркетинг, финансы, персонал) взаимосвязаны. Кризис в одной области неизбежно сказывается на других. Соответственно, антикризисные меры должны быть скоординированы и направлены на оздоровление системы в целом, а не только отдельных её частей.
2. Иерархия: Принцип подчиненности элементов низшего уровня высшему. В кризисной ситуации это означает четкое распределение полномочий и ответственности, централизованное принятие стратегических решений и их каскадирование по всем уровням управления.
3. Адаптивность: Антикризисное управление должно быть гибким и быстро реагировать на изменения как внутри компании, так и во внешней среде. Принимаемые решения должны быть способны трансформироваться в соответствии с новыми условиями, поскольку кризисная ситуация часто характеризуется высокой степенью неопределенности.
4. Комплексность: Системный подход подразумевает выделение всего спектра внутренних и внешних факторов, порождающих кризис, установление точных взаимосвязей между ними, а также выявление противоречий внутри системы и между системой и её окружением. Антикризисная программа должна быть комплексной, охватывая все сферы деятельности предприятия.
5. Ранняя диагностика и предупреждение: Система АУ должна отвечать принципам постоянства и непрерывности, а также ранней диагностики кризисных явлений, включая управление по «слабым сигналам». Это позволяет оперативно выявлять предвестники кризиса и принимать превентивные меры, что критически важно для малых предприятий с ограниченными резервами.
6. Инновационность: В условиях кризиса важен поиск нестандартных решений. Инновационность во всех сферах деятельности предприятия, от технологий до управленческих подходов, способствует выявлению новых точек роста и укреплению позиций на рынке.

Таким образом, системный подход к антикризисному управлению – это не просто набор инструментов, а философия, ориентирующая менеджмент на глубокий, всесторонний анализ, координацию усилий и проактивное реагирование, что критически важно для выживания и развития малых предприятий в турбулентной экономической среде.

Историческое развитие системного подхода и антикризисного менеджмента

История идей системного подхода уходит корнями в глубокую древность, когда философы, такие как Аристотель, формулировали принцип «целое есть нечто большее, чем сумма его частей». Однако систематическое развитие этих идей применительно к управлению и экономике началось гораздо позже.

Становление и развитие системных идей в менеджменте можно условно разделить на четыре основных этапа:

1. Становление и развитие жесткого системного подхода (середина 1950-х – середина 1970-х годов). Этот этап характеризуется применением технических методов, математического моделирования и количественного анализа. Организация рассматривалась как механическая система, где преобладали рациональные процессы и четкие структуры. Основные методы включают системный инжиниринг, системный анализ и исследование операций. Цель – оптимизация ресурсов, прогнозирование и повышение эффективности через строгие, измеримые параметры.
2. Становление и развитие мягкого системного подхода (середина 1970-х годов – настоящее время). Сдвиг парадигмы произошел с осознанием того, что организации состоят из людей, их мировоззрений, ценностей и интересов. Этот подход фокусируется на сложностях человеческого поведения, коммуникаций и неформальных структур. Он предполагает создание нескольких моделей анализа, обсуждение различных точек зрения для определения наиболее эффективного пути организационного развития, а также уделяет внимание обучению и адаптации.
3. Критический или эмансипационный системный подход (конец 1970-х – настоящее время). Этот этап добавляет к системному анализу измерение этики, власти и социальных последствий управленческих решений. Он ставит под вопрос доминирующие парадигмы и стремится к освобождению от системных ограничений, способствуя справедливости и устойчивому развитию.
4. Комплементаризм в менеджменте (вторая половина 1980-х – настоящее время). Этот подход стремится к интеграции различных системных методологий, признавая, что ни один подход не является универсальным. Он предлагает использовать комбинацию «жестких» и «мягких» методов в зависимости от конкретной ситуации и природы проблемы.

Ключевые фигуры и концепции:

• А.А. Богданов (1912-1928 гг.): Русский ученый, впервые сформулировавший идею системного подхода в своей работе «Всеобщая организационная наука (тектология)». Его труд стал предвестником современной общей теории систем, задолго до западных аналогов.
• Л. фон Берталанфи (середина 1930-х гг.): Австрийский биолог, возродивший и развивший идею системного подхода в своей «Общей теории систем». Его основная задача состояла в том, чтобы, опираясь на понимание системы как комплекса взаимосвязанных элементов, найти совокупность законов и принципов, объясняющих поведение, функционирование и развитие систем разных классов.
• Середина XX века: Это время ознаменовалось институционализацией системного подхода. Развивалась кибернетика (Норберт Винер), инженерные приложения, исследование операций (методы оптимизации, разработанные в военное время), формировалась общая теория систем, и возникал системный анализ как прикладная область.
• Отечественные ученые: А.И. Берг, М.И. Сетров, В.Г. Афанасьев внесли значительный вклад в теорию и практику организации систем, развивая концепции системного анализа в условиях плановой экономики.
• Зарубежные авторы: Р. Джонсон, Ф. Каст, Р. Розенцвейг в работе «Системы и руководство» (1971), а также Дж. Гиг с «Прикладной общей теорией систем» (1981) обогатили системный подход, применяя его к управленческим проблемам и развивая методологию.

Под влиянием концепции системного подхода произошло существенное развитие практически всех прикладных направлений менеджмента: от стратегического и производственного менеджмента до управления качеством, персоналом и проектами. В антикризисном управлении системный подход позволил перейти от изолированного устранения симптомов к комплексному анализу причин кризиса, разработке превентивных мер и стратегическому планированию восстановления и развития предприятия. Это дало возможность рассматривать кризис не только как угрозу, но и как возможность для трансформации и усиления позиций на рынке.

Роль и место системного антикризисного управления в общей системе управления малым предприятием

Системный подход – это не просто один из инструментов управления, а фундаментальная методология, которая пронизывает всю систему менеджмента малого предприятия, особенно в контексте антикризисных усилий. Его роль и место определяются способностью обеспечить целостное видение, интеграцию и адаптивность, что критически важно для выживания и процветания в условиях неопределенности.

Системный подход как основа эффективности управления:

• Интеграция фрагментарных подходов: Исторически различные школы управления фокусировались на отдельных элементах (например, научная организация труда – на производстве, школа человеческих отношений – на персонале). Системный подход устраняет этот главный недостаток, предлагая комплексное изучение предприятия как единого целого. Он позволяет видеть взаимосвязи между финансами, производством, маркетингом, персоналом и внешней средой, предотвращая оптимизацию одного элемента за счет ухудшения других.
• Повышение адаптивности и оперативности: В быстро меняющейся среде способность оперативно находить новые, нестандартные варианты решения проблем становится конкурентным преимуществом. Системный подход, с его акцентом на гибкость и непрерывный мониторинг, позволяет быстро и четко достигать поставленных целей, адаптируясь к изменениям.
• Разработка стратегии развития: Системный подход находит применение в разработке общей стратегии развития компаний. Он обеспечивает всесторонний анализ внешней среды (возможности и угрозы) и внутренней среды (сильные и слабые стороны), формируя комплексный стратегический план, который учитывает взаимозависимость всех элементов бизнеса.
• Планирование и контроль бизнес-процессов: В рамках системного подхода бизнес-процессы рассматриваются как взаимосвязанные потоки действий, ориентированные на достижение определенного результата. Это позволяет оптимизировать планирование, принятие управленческих решений и контроль выполнения задач, повышая эффективность каждого этапа.
• Повышение командного духа: Комплексное видение целей и взаимосвязей внутри организации способствует лучшему пониманию сотрудниками своей роли, улучшает межфункциональное взаимодействие и, как следствие, поднимает командный дух в коллективе.

Интеграция антикризисного управления в общую систему менеджмента:

Системное антикризисное управление (САУ) не является обособленным блоком, который активируется только в моменты явного кризиса. Оно должно быть интегрировано в общую систему управления малым предприятием как её неотъемлемая часть, выполняя функции превентивного мониторинга, ранней диагностики, стратегического планирования и адаптации.

• Превентивная функция: САУ играет роль «предохранителя». Оно постоянно исследует особенности институциональной среды, выявляя потенциальные проблемы до их трансформации в полноценный кризис. Это позволяет малым предприятиям, которые зачастую не имеют достаточных резервов для борьбы с уже наступившим кризисом, действовать проактивно.
• Элемент долгосрочного развития: Антикризисное управление имеет значение долгосрочного развития, реформирующее деятельность малого бизнеса. Оно не просто «латает дыры», а является катализатором для совершенствования бизнес-процессов, поиска новых стратегий и укрепления рыночных позиций. Кризис, рассматриваемый через призму системного подхода, может стать точкой для трансформации и улучшения финансовых показателей.
• Управленческий блок как регулятор устойчивости: Именно управленческий блок, действующий на принципах системного подхода, призван регулировать вопросы поддержания и роста уровня экономической устойчивости предприятия. Он отвечает за мониторинг «тревожных сигналов», разработку сценариев реагирования и координацию всех ресурсов для обеспечения стабильности.
• Взаимосвязь со стратегическим управлением: Антикризисное управление тесно переплетается со стратегическим. Разработка адекватной антикризисной стратегии должна не противоречить общей стратегии развития предприятия, а, наоборот, дополнять её, обеспечивая гибкость и устойчивость в изменяющихся условиях.

Таким образом, системный подход трансформирует антикризисное управление из набора чрезвычайных мер в непрерывный, интегрированный процесс, который является неотъемлемой частью общей системы управления малым предприятием. Он позволяет комплексно изучать организацию, учитывать все взаимосвязи между её элементами и внешней средой, обеспечивая не только выживание, но и устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Методы и инструменты диагностики кризисного состояния малого предприятия

Своевременное распознавание предвестников кризиса – это половина успеха в борьбе за выживание предприятия. Работа системы антикризисного управления должна начинаться именно с глубокой и систематической диагностики финансового состояния компании и обнаружения кризисных явлений. Без точной «клинической картины» невозможно назначить адекватное «лечение», ведь неправильный диагноз ведёт к неверной стратегии и потере драгоценного времени.

Диагностика кризисных явлений: признаки и этапы

Кризис в деятельности малого предприятия – это не всегда внезапное событие, а чаще всего результат постепенного накопления негативных факторов, проявляющихся в конкретных признаках. Систематическая диагностика наличия кризиса и определение степени его проявления служат гарантией своевременных и эффективных антикризисных решений.

Основные признаки кризисных явлений:

Кризисные явления чаще всего выражаются в совокупности взаимосвязанных показателей, сигнализирующих о нарастающих проблемах:

• Снижение объемов выручки от реализации продукции (услуг): Длительное сокращение продаж, особенно если оно опережает общеотраслевые тенденции, является одним из первых и наиболее тревожных сигналов.
• Падение рентабельности бизнеса: Уменьшение прибыли на вложенный капитал или на единицу продукции указывает на снижение эффективности операционной деятельности.
• Устойчивый рост просроченной кредиторской задолженности: Неспособность своевременно рассчитываться с поставщиками и кредиторами свидетельствует о кассовых разрывах и проблемах с ликвидностью.
• Рост кассовых разрывов: Несоответствие поступлений и платежей, приводящее к нехватке денежных средств для покрытия текущих обязательств.
• Стабильная потребность в увеличении доли заемных средств для обеспечения деятельности: Чрезмерная зависимость от внешнего финансирования, особенно для покрытия текущих расходов, указывает на недостаточную собственную финансовую устойчивость.
• Снижение доли рынка: Утрата конкурентных позиций, потеря клиентов, ослабление бренда.
• Высокая текучесть кадров: Недовольство персонала, потеря ключевых специалистов, что ведет к снижению производительности и накоплению компетенций.
• Устаревшее оборудование или технологии: Неспособность конкурировать с более современными предприятиями.

Этапы диагностики кризисного состояния предприятия:

Технология реализации стратегии антикризисного управления включает ряд последовательных этапов, начинающихся с диагностики:

1. Предварительная оценка и сбор информации:
   • Сбор и анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности за несколько периодов (как минимум 3-5 лет).
   • Анализ внутренних отчетов (управленческая отчетность, бюджеты, отчеты о продажах, производстве, маркетинге).
   • Сбор качественной информации: интервью с ключевыми сотрудниками, анализ клиентских отзывов, мониторинг новостей отрасли.
2. Проведение финансово-экономического анализа:
   • Это первый и самый важный этап выбора антикризисной стратегии. Цель – выявить текущее состояние предприятия, динамику ключевых показателей, определить наличие и масштабы кризисных явлений.
   • На этом этапе проводится оценка масштабов кризиса, возможный уровень его разрастания и сущность.
3. Анализ внешних факторов:
   • Выявление причин кризиса не ограничивается внутренними проблемами. Необходимо анализировать макросреду (политическое, экономическое, социальное, технологическое окружение – PEST-анализ) и конкурентную среду (покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители – модель пяти сил Портера).
4. Качественная оценка вероятности наступления кризиса:
   • Предложенная технология диагностики кризисных явлений может включать методику качественной оценки вероятности наступления и степени готовности предприятия к противодействию кризису. Это позволяет ранжировать факторы риска и характеризовать диапазоны значений показателя, давая целостное представление о степени уязвимости бизнеса.
5. Формирование заключения и определение стадии кризиса:
   • На основе собранных данных формируется комплексное заключение о состоянии предприятия, выявляются основные проблемы и их корни.
   • Определяется стадия кризиса (скрытая, острая, хроническая, посткризисная), что влияет на выбор дальнейших стратегий.

Таким образом, диагностика – это не разовая акция, а системный, многоэтапный процесс, который должен быть встроен в управленческий цикл малого предприятия для обеспечения его устойчивости и своевременного реагирования на угрозы.

Системный подход к финансово-экономическому анализу малого предприятия

Системный подход к диагностике деятельности организации в условиях кризиса рассматривает предприятие как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, связей и отношений. Это означает, что финансово-экономический анализ не может быть ограничен лишь расчетом отдельных коэффициентов; он должен быть комплексным и учитывать как количественные, так и качественные аспекты.

Модели анализа финансового состояния:

При анализе кризиса целесообразно сосредоточить внимание на использовании трех основных типов моделей, дающих характеристику финансовому состоянию предприятия:

• Нормативные модели: Основаны на сравнении фактических показателей с установленными нормативами, эталонами или среднеотраслевыми значениями. Помогают выявить отклонения и определить их масштаб. Например, сравнение коэффициентов ликвидности с рекомендуемыми значениями.
• Предикативные (прогностические) модели: Направлены на предсказание вероятности банкротства или финансовой несостоятельности. Наиболее известными являются скоринговые модели, основанные на многофакторном анализе.
• Дескриптивные (описательные) модели: Представляют собой системы показателей, характеризующих различные аспекты финансового состояния (ликвидность, платежеспособность, финансовую устойчивость, деловую активность, рентабельность). Позволяют получить полную картину финансового здоровья предприятия.

Специализированные методики для диагностики риска банкротства малых предприятий:

Для диагностики риска банкротства малых предприятий применяются как российские, так и зарубежные методики. Однако выбор адекватной методики сложен и требует учета ряда особенностей:

• Отраслевая специфика: Нормативы финансовых коэффициентов могут значительно отличаться для торговли, производства, сферы услуг или IT-компаний. Например, для производственного предприятия критически важны запасы, тогда как для сервисной компании их объем минимален.
• Система учета: Упрощенная система налогообложения (УСН), характерная для многих малых предприятий, может ограничивать полноту доступных данных для некоторых сложных моделей.
• Масштаб бизнеса: Модели, разработанные для крупных корпораций, могут быть неадекватны для малого бизнеса из-за иного масштаба операций, структуры капитала и рисков.

Примеры методик:

1. Метод Р. Таффлера (Taffler’s Model): Одна из популярных зарубежных моделей, основанная на мультипликативном анализе. Формула имеет вид:
   Z = 0,53X₁ + 0,13X₂ + 0,18X₃ + 0,16X₄
   где:

   X₁ — отношение прибыли до налогообложения к краткосрочным обязательствам;

   X₂ — отношение краткосрочных обязательств к общей сумме активов;

   X₃ — отношение краткосрочных обязательств к общей сумме обязательств;

   X₄ — отношение затрат на реализацию к выручке.

   Интерпретация: Z > 0,3 – стабильное финансовое положение; 0,2 < Z ≤ 0,3 – неопределенное положение; Z ≤ 0,2 – высокая вероятность банкротства.

   Применение для малых предприятий может быть осложнено доступностью всех необходимых данных и адекватностью нормативов.

2. Модель Иркутской государственной экономической академии (ИГЭА): Российская модель, адаптированная для оценки финансового состояния предприятий. Обычно включает расчет нескольких коэффициентов и их сравнение с нормативными значениями для определения интегрального показателя.

   Пример упрощенной структуры модели ИГЭА для малых предприятий может включать:

   • Коэффициент текущей ликвидности (K_ТЛ) = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства
   • Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (K_СОС) = (Собственный капитал — Внеоборотные активы) / Оборотные активы
   • Коэффициент автономии (K_А) = Собственный капитал / Валюта баланса (Итого активов)
   • Коэффициент рентабельности продаж (K_РП) = Прибыль от продаж / Выручка

   На основе этих и других показателей, с учетом их весовых коэффициентов, определяется интегральный балл, который соотносится с градациями финансового состояния (например, «удовлетворительное», «неустойчивое», «кризисное»).

3. Модель Альтмана (Z-score): Классическая модель, которая также может быть адаптирована. Она использует пять финансовых коэффициентов, но из-за сложности расчетов и специфики российской отчетности для малого бизнеса часто используются упрощенные двух- или трехфакторные модели.

Выбор адекватной методики:

Сложность выбора адекватной методики для малого бизнеса подчеркивает необходимость гибкого подхода. Для малых предприятий, особенно с упрощенной системой учета, часто более применимы модифицированные, менее ресурсоемкие модели или, как будет показано далее, методики экспресс-анализа. Главное – обеспечить не только расчет показателей, но и их системную интерпретацию, выявляя взаимосвязи и корневые причины проблем. Это позволяет получить не просто набор цифр, а целостную картину финансового «здоровья» бизнеса. Если же этого не сделать, риск принятия неверных управленческих решений значительно возрастает, что может усугубить кризис.

Методика экспресс-анализа финансово-экономического состояния

В условиях ограниченности ресурсов и времени, характерных для малого предприятия, методика экспресс-анализа финансово-экономического состояния становится незаменимым инструментом. Она позволяет быстро выявить ключевые проблемы и возможности бизнеса, не углубляясь в трудоемкие расчеты, но сохраняя системный подход к оценке.

Основные принципы экспресс-анализа:

Экспресс-анализ ориентирован на оперативность и выявление «узких мест». Он базируется на общедоступной бухгалтерской (финансовой) отчетности (Бухгалтерский баланс и Отчет о финансовых результатах) и включает в себя несколько взаимосвязанных блоков:

1. Вертикальный (структурный) анализ бухгалтерской отчетности:
   • Показывает удельный вес каждой статьи в общем итоге (например, долю основных средств в активах, долю собственного капитала в пассивах).
   • Позволяет выявить изменения в структуре имущества и источников его формирования. Например, рост доли заемных средств может сигнализировать о снижении финансовой устойчивости.
2. Горизонтальный (динамический) анализ бухгалтерской отчетности:
   • Сравнивает показатели за несколько отчетных периодов, выявляя тенденции роста или снижения.
   • Помогает оценить динамику выручки, прибыли, активов и обязательств. Резкое падение выручки или прибыли, при росте обязательств, является тревожным сигналом.
3. Анализ ликвидности и платежеспособности:
   • Коэффициент текущей ликвидности (K_ТЛ) = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства. Показывает, сколько рублей оборотных активов приходится на один рубль краткосрочных обязательств. Норма: 1,5-2,0 и выше.
   • Коэффициент быстрой ликвидности (K_БЛ) = (Оборотные активы — Запасы) / Краткосрочные обязательства. Исключает наименее ликвидные запасы. Норма: 0,7-1,0 и выше.
   • Коэффициент абсолютной ликвидности (K_АЛ) = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства. Отражает способность немедленно погасить часть обязательств. Норма: 0,2-0,25.
4. Анализ структуры имущества и вложенных средств:
   • Оценивает соотношение внеоборотных и оборотных активов, а также собственного и заемного капитала.
   • Нездоровая структура (например, слишком высокая доля внеоборотных активов при недостатке оборотных, или чрезмерная зависимость от краткосрочных заемных средств) может быть причиной низкой платежеспособности.
5. Анализ оборачиваемости оборотных средств и деловой активности:
   • Коэффициент оборачиваемости активов = Выручка / Среднегодовая стоимость активов. Показывает, сколько раз за период оборачиваются все активы предприятия.
   • Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности = Выручка / Среднегодовая дебиторская задолженность. Отражает скорость инкассации долгов.
   • Коэффициент оборачиваемости запасов = Себестоимость продаж / Среднегодовая стоимость запасов. Показывает скорость реализации запасов.
   • Низкие показатели оборачиваемости свидетельствуют о неэффективном использовании ресурсов и возможном застое.
6. Оценка рентабельности (эффективности управления):
   • Рентабельность продаж (ROS) = Чистая прибыль / Выручка. Показывает долю прибыли в каждом рубле выручки.
   • Рентабельность активов (ROA) = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов. Отражает эффективность использования всех активов.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE) = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость собственного капитала. Показывает доходность для собственников.
   • Падение рентабельности – прямой признак снижения эффективности бизнеса и нарастания кризисных явлений.

Таблица 1: Ключевые метрики экспресс-анализа и их диагностическое значение

Метрика	Формула	Норма/Диагностическое значение
Вертикальный анализ	Доля статьи в общей сумме раздела или баланса (например, Активы = 100%)	Изменения в структуре активов и пассивов; рост доли краткосрочных обязательств – тревожный сигнал.
Горизонтальный анализ	Темп роста/снижения показателя = (Показательтекущий / Показательбазовый) — 1	Оценка динамики: снижение выручки и прибыли при росте долгов указывает на кризис.
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы / Краткосрочные обязательства	≥ 1,5–2,0. Чем ниже, тем выше риск неплатежеспособности.
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства	≥ 0,2–0,25. Показывает немедленную платежеспособность.
Рентабельность продаж (ROS)	Чистая прибыль / Выручка	Отражает эффективность основной деятельности. Падение – признак неэффективности.
Рентабельность активов (ROA)	Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов	Эффективность использования всех ресурсов. Снижение – неэффективное управление активами.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	Выручка / Среднегодовая дебиторская задолженность	Чем выше, тем быстрее компания получает деньги от клиентов. Низкий – проблемы с взысканием.

Методика экспресс-анализа, применяемая системно, позволяет руководству малого предприятия или внешнему консультанту за короткое время получить достаточно полную картину финансового состояния, выявить «болевые точки» и определить направление для дальнейших, более глубоких исследований или немедленных антикризисных действий. Это делает её незаменимым инструментом в арсенале антикризисного управления.

Специфика применения системного антикризисного управления для малых предприятий в условиях российской экономики

Малый бизнес, будучи гибким и инновационным сегментом экономики, одновременно является и наиболее уязвимым звеном, особенно в условиях нестабильной макроэкономической среды. Российская экономика, проходящая через периоды значительных трансформаций, представляет для малых предприятий как уникальные возможности, так и серьезные вызовы. Важно понимать, что без учёта этих особенностей универсальные решения не сработают.

Современные экономические условия и вызовы для малого бизнеса в России

Российская экономика характеризуется высокой степенью турбулентности, что создает беспрецедентные вызовы для малого бизнеса, который в силу своих размеров и ограниченности ресурсов более подвержен влиянию внешних факторов.

Ключевые макроэкономические факторы и их влияние:

1. Инфляция: По итогам II квартала 2025 года годовая инфляция в России достигла уровня 8,3%. Высокая инфляция обесценивает денежные средства, увеличивает стоимость закупок сырья и материалов, а также операционные издержки, снижая реальную прибыль малых предприятий. Это вынуждает предприятия постоянно пересматривать ценовую политику, что может негативно сказаться на конкурентоспособности и потребительском спросе.
2. Изменение ключевой ставки Банка России:
   • К началу 2025 года ключевая ставка Банка России значительно выросла, достигнув 21%. К июлю 2025 года она несколько снизилась до 18% годовых.
   • Влияние на заимствования: Для сравнения, во втором квартале 2023 года средняя ставка по кредитам для бизнеса составляла 9,5%, а в аналогичном периоде 2024 года — уже 15,9%. Рост ключевой ставки напрямую ведет к удорожанию кредитов для бизнеса. Малые предприятия, зачастую испытывающие дефицит собственного капитала, вынуждены либо отказываться от развития, либо брать дорогие кредиты, что увеличивает их долговую нагрузку и риск финансовой несостоятельности.
   • Влияние на инвестиции: Высокая стоимость заемных средств тормозит инвестиционную активность, затрудняет модернизацию производства, внедрение инноваций и расширение деятельности.
   • Влияние на потребительский спрос: Увеличение процентных ставок сказывается и на потребительских кредитах, снижая покупательную способность населения и, как следствие, спрос на товары и услуги малого бизнеса.

Другие факторы неопределенности и вызовы:

• Политическая и экономическая нестабильность: Геополитические риски и санкционное давление создают высокую степень неопределенности, что затрудняет долгосрочное планирование и инвестиции.
• Уязвимость законодательной и нормативно-правовой базы: Частые изменения в законодательстве, особенно в налоговой сфере, требуют от малых предприятий постоянной адаптации и увеличивают административную нагрузку.
• Неэффективность финансово-кредитной системы поддержки: Несмотря на наличие государственных программ (которые будут рассмотрены далее), доступность кредитов для малого бизнеса остается проблемой из-за высоких требований банков и недостаточного количества ликвидного обеспечения.
• Недостаточное количество доступных технологий: Отставание в технологическом развитии может снижать конкурентоспособность малых предприятий на фоне более крупных и технически оснащенных игроков.
• Сложности в получении необходимых помещений и оборудования: Высокие арендные ставки, трудности с покупкой недвижимости и доступ к специализированному оборудованию.
• Недостаток сведений: Ограниченный доступ к актуальной рыночной информации, аналитическим данным, что затрудняет принятие обоснованных управленческих решений.
• Сложная криминогенная обстановка: В некоторых регионах и сферах бизнеса это может создавать дополнительные риски для предпринимателей.
• Неотлаженность механизма государственной поддержки: Несмотря на наличие программ, их реализация может сталкиваться с бюрократическими препятствиями и недостаточной эффективностью на местах.
• Рост налоговой нагрузки: Несмотря на специальные режимы, общая налоговая нагрузка может быть ощутимой, особенно при росте инфляции, которая увеличивает номинальные доходы, но не всегда реальную прибыль.

Эти факторы в совокупности создают сложную среду, в которой малые предприятия вынуждены постоянно маневрировать, принимать быстрые и взвешенные решения. Системный подход к антикризисному управлению в таких условиях приобретает ключевое значение, позволяя комплексно оценивать риски, разрабатывать адаптивные стратегии и использовать все доступные инструменты для обеспечения устойчивости.

Правовые аспекты и государственная поддержка малого предпринимательства

Государство, осознавая роль малого бизнеса как драйвера экономического роста и создания рабочих мест, стремится создать благоприятные условия для его развития. В России это проявляется как в законодательном регулировании, так и в программах поддержки.

Федеральный закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»:

Этот закон от 24 июля 2007 г. является краеугольным камнем государственной политики в отношении МСП. Он определяет основные цели и принципы такой политики, а также закрепляет различные виды поддержки субъектов МСП.

• Цели и принципы государственной политики: Закон направлен на формирование благоприятной предпринимательской среды, обеспечение равного доступа к ресурсам, стимулирование инноваций и повышение конкурентоспособности малого и среднего бизнеса.
• Критерии отнесения к субъектам МСП: Закон устанавливает четкие критерии, по которым предприятия классифицируются как микро-, малые или средние. Эти критерии включают среднюю численность работников и величину годового дохода без налога на добавленную стоимость.
  • Микропредприятия: до 15 человек, годовой доход до 120 млн рублей.
  • Малые предприятия: до 100 человек, годовой доход до 800 млн рублей.
  • Средние предприятия: до 250 человек, годовой доход до 2 млрд рублей.

  Важно отметить, что соответствие этим критериям является необходимым условием для получения государственной поддержки.

• Виды поддержки: Закон предусматривает широкий спектр мер поддержки:
  • Финансовая: льготное кредитование, субсидии, гранты.
  • Имущественная: предоставление в аренду или собственность государственного/муниципального имущества на льготных условиях.
  • Информационная: предоставление актуальной информации о законодательстве, рынке, программах поддержки.
  • Консультационная: экспертная помощь по вопросам ведения бизнеса, юридическим и бухгалтерским вопросам.
  • Образовательная: организация тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации.
  • Поддержка инноваций и экспорта: специальные программы для компаний, ориентированных на инновационное развитие и внешние рынки.

Детализация мер государственной поддержки (актуально на 24.10.2025):

1. Льготное кредитование:
   • Новая программа на 2025–2030 годы: Максимальная ставка для заемщиков составляет 17,5% годовых при ключевой ставке 21% (на инвестиционные цели, лимит 100 млрд руб. ежегодно). Это существенная мера поддержки, позволяющая малым предприятиям получать финансирование значительно ниже рыночных ставок.
   • Программа «1764»: Ставка составляет ключевая ставка ЦБ РФ + 2,75%. Предусматривает до 2 млрд руб. на инвестиционные цели (до 10 лет) или до 500 млн руб. на оборотные средства (до 3 лет).
   • Специализированные программы: Для аккредитованных IT-компаний ставка не превышает 3% годовых. Для аграриев — до 5%. Эти программы нацелены на поддержку стратегически важных отраслей.
2. Промышленная ипотека: Ставки от 3% до 5% для развития промышленных производств. Это позволяет малым производственным предприятиям приобретать необходимые помещения и оборудование на выгодных условиях.
3. Государственные гарантийные фонды и региональные фонды микрофинансирования:
   • Предоставляют поручительства по кредитам, что облегчает малому бизнесу получение финансирования, особенно при недостатке собственного обеспечения.
   • Предлагают микрокредиты под невысокие ставки, что важно для стартующего бизнеса или для покрытия краткосрочных потребностей.

Эти меры поддержки играют критически важную роль в антикризисном управлении малых предприятий, позволяя им привлекать финансирование, снижать издержки и повышать устойчивость к внешним шокам. Однако для их эффективного использования необходима осведомленность предпринимателей, прозрачность процедур и своевременное информирование о доступных программах.

Административные барьеры и их влияние на антикризисное управление

Несмотря на активные государственные меры поддержки, малые предприятия в России по-прежнему сталкиваются с рядом административных барьеров, которые могут существенно затруднять их деятельность и усиливать кризисные явления. Эти барьеры не только увеличивают издержки, но и подрывают доверие к государственным институтам, снижая инвестиционную привлекательность и препятствуя долгосрочному планированию.

Сохраняющиеся административные барьеры:

1. Коррупция: Хотя борьба с коррупцией ведется активно, её проявления в отдельных случаях всё ещё могут быть препятствием для бизнеса, особенно на региональном и местном уровнях. Это создает дополнительные неформальные издержки и искажает конкурентную среду.
2. Низкое качество государственного управления: Недостаточная квалификация некоторых чиновников, отсутствие единых стандартов оказания государственных услуг, затягивание сроков принятия решений – всё это замедляет бизнес-процессы и увеличивает административную нагрузку.
3. Избыточное административное регулирование: Несмотря на попытки дерегулирования, сохраняется большое количество устаревших или дублирующих норм, правил и требований. Малые предприятия, не имеющие в штате большого количества юристов и специалистов по нормоконтролю, испытывают трудности с их соблюдением, что может приводить к штрафам и другим санкциям.
4. Неаргументированные внеочередные проверки: Необоснованные и внеплановые проверки со стороны различных контролирующих органов отвлекают ресурсы предприятия, создают стресс для руководства и коллектива, а также могут стать инструментом давления.
5. Требования документации, на которую чиновники не имеют права: Предприниматели часто сталкиваются с запросами на предоставление документов, которые не предусмотрены законом или уже имеются в распоряжении государственных органов через межведомственное взаимодействие. Это увеличивает бюрократическую нагрузку и временные затраты.
6. Недоступность информации: Сложность в получении актуальной и полной информации о требованиях, процедурах и правилах, что создает информационный вакуум и повышает риски ошибок.

Тенденции по устранению барьеров:

Однако, нельзя не отметить и позитивные сдвиги в борьбе с административными барьерами, которые способствуют улучшению бизнес-климата:

1. Нормативные инициативы Евразийской экономической комиссии (ЕЭК): ЕЭК активно работает над устранением избыточных административных барьеров в рамках Евразийского экономического союза. Эти инициативы направлены на гармонизацию законодательства, упрощение таможенных процедур, взаимное признание разрешительных документов, что облегчает ведение бизнеса в трансграничном формате.
2. Активное применение «медиативных процедур»: В 2024 году было отмечено, что благодаря активному применению медиативных процедур не было обнаружено ни одного нового препятствия. Медиация, как альтернативный способ разрешения споров, позволяет предприятиям и государственным органам находить компромиссные решения без recourse к длительным и затратным судебным процессам. Это способствует снижению конфликтности и улучшению взаимодействия.
3. Цифровизация государственных услуг: Перевод многих государственных услуг в электронный формат через порталы «Госуслуги» и «Мой бизнес» упрощает процедуры регистрации, получения лицензий, отчетности и взаимодействия с госорганами, снижая непосредственный контакт с чиновниками и уменьшая коррупционные риски.
4. Регуляторная гильотина: Программа «регуляторной гильотины», запущенная в России, направлена на отмену устаревших и избыточных нормативных актов, которые мешают бизнесу. Это важный шаг к снижению административного давления.

Влияние на антикризисное управление:

Административные барьеры могут стать триггером для кризисных ситуаций в малом бизнесе или значительно усложнить выход из них. Например, затянутое получение разрешения или неожиданная проверка могут сорвать важную сделку или привести к простою. Системный подход в антикризисном управлении должен учитывать эти факторы, разрабатывая стратегии минимизации рисков, связанных с административным давлением, и активно используя доступные механизмы государственной поддержки и упрощения процедур. Успешное антикризисное управление для малого предприятия в России требует не только финансовой грамотности, но и глубокого понимания особенностей институциональной среды и умения навигировать в ней.

Практические рекомендации и стратегии совершенствования антикризисного управления

Эффективное антикризисное управление — это не только диагностика проблем, но и активное формирование будущего предприятия через разработку и реализацию адекватных стратегий. Для малого бизнеса, где ресурсы ограничены, а риски высоки, выбор правильного пути становится вопросом выживания. Какую стратегию выбрать, чтобы не просто выжить, но и выйти на новый уровень развития?

Выбор и разработка антикризисной стратегии

Выбор антикризисной стратегии — это многоэтапный, итеративный процесс, который должен быть тесно интегрирован с общей стратегией развития предприятия. Он требует глубокого анализа текущего положения, перспектив рынка и конкурентных возможностей.

Этапы выбора антикризисной стратегии:

1. Финансово-экономический анализ состояния предприятия: Как было рассмотрено ранее, этот этап включает глубокую диагностику текущего финансового здоровья, выявление «болевых точек», анализ ликвидности, платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости. Цель – понять, насколько глубоко предприятие находится в кризисе и каковы его ресурсы для борьбы.
2. Оценка перспектив развития: Анализ рынка, потребительского спроса, технологических тенденций. Даже в условиях кризиса необходимо выявить потенциальные ниши, новые продукты или услуги, которые могут стать точками роста.
3. Оценка конкурентоспособности: Сравнительный анализ с ключевыми конкурентами – по ценам, качеству, сервису, маркетинговым стратегиям. Понимание сильных и слабых сторон относительно конкурентов позволяет определить наиболее эффективные направления для укрепления позиций.
4. Выбор оптимальной стратегии: На основе всестороннего анализа формируются возможные варианты стратегий, из которых выбирается наиболее адекватный. Важно, чтобы адекватная антикризисная стратегия не противоречила общей стратегии развития предприятия, а являлась ее адаптивной частью.

Классификация антикризисных стратегий для малых предприятий:

Для малых предприятий, сталкивающихся с кризисом, могут быть применены различные стратегические подходы, каждый из которых имеет свои цели и риски:

1. Стратегии роста:
   • Цель: Расширение рыночной доли, увеличение выручки, укрепление позиций.
   • Применение: Актуальны, если кризис является временным, а у предприятия есть ресурсы и скрытый потенциал для экспансии. Могут включать выход на новые рынки, запуск новых продуктов, агрессивный маркетинг.
   • Пример: Магазин, который, несмотря на общий спад, инвестирует в онлайн-платформу и доставку, чтобы увеличить охват клиентов.
2. Стратегии концентрации:
   • Цель: Фокусировка на ключевых, наиболее прибыльных сегментах рынка или продуктах для сохранения рыночной позиции.
   • Применение: Применяются, когда ресурсы ограничены, и необходимо максимально эффективно использовать имеющиеся активы. Пересматриваются ресурсные возможности бизнеса с целью сохранения рыночной позиции.
   • Пример: Ресторан, который сокращает меню, фокусируясь на нескольких популярных и высокомаржинальных блюдах, чтобы оптимизировать закупки и снизить издержки.
3. Стратегии сокращения активов (реструктуризации):
   • Цель: Реализация непрофильных или неэффективных активов, сокращение накладных расходов, оптимизация численности персонала.
   • Применение: Используются при глубоком кризисе, когда необходимо быстро освободить ресурсы и сократить убытки.
   • Пример: Небольшое производство продает устаревшее оборудование или избыточные складские помещения, чтобы погасить долги и инвестировать в более эффективные активы.
4. Стратегии отложенного роста:
   • Цель: Сохранение потенциала роста до улучшения рыночных условий, минимизация рисков в период неопределенности.
   • Применение: Выбираются в условиях высокой неопределенности, когда активные действия могут быть слишком рискованными. Предполагают временное «замирание» или очень осторожное развитие.
   • Пример: IT-стартап сокращает команду до минимума и фокусируется на доработке продукта, ожидая улучшения инвестиционного климата.

Разработка антикризисной программы создает возможность сбалансировать систему предполагаемых антикризисных мер. Она должна быть представлена в виде комплекса, который будет применяться для предупреждения кризисных ситуаций и преодоления последствий кризиса с сохранением нормальной эффективности предприятия. Для эффективной реализации такой программы необходимо максимально координировать действия всех менеджеров, контролировать процесс выполнения внедряемых мероприятий и при необходимости корректировать их.

Инструменты и технологии системного антикризисного управления

Для реализации выбранной антикризисной стратегии малые предприятия могут использовать ряд эффективных инструментов и технологий, базирующихся на системном подходе. Эти инструменты позволяют не только оперативно реагировать на кризисные явления, но и проводить глубокую трансформацию бизнеса.

1. Антикризисный реинжиниринг:
   • Сущность: Радикальное переосмысление и перепроектирование ключевых бизнес-процессов с целью достижения резких, скачкообразных улучшений в таких показателях, как стоимость, качество, сервис и скорость. В контексте кризиса он направлен на предотвращение банкротства малого бизнеса.
   • Направления:
     • Ликвидация убыточных подразделений: Отказ от непрофильных и��и неэффективных направлений деятельности, которые «тянут» ресурсы.
     • Улучшение организации труда: Пересмотр должностных инструкций, оптимизация взаимодействия между отделами, внедрение гибких форм работы.
     • Оптимизация численности сотрудников и пересмотр его функционала: Сокращение избыточного персонала, переобучение и перераспределение функций для повышения эффективности.
     • Снижение затрат и необязательных платежей: Строгий контроль за расходами, поиск более дешевых поставщиков, пересмотр условий договоров, отказ от некритичных расходов.
   • Пример: Небольшое производственное предприятие, сталкиваясь с ростом себестоимости, полностью пересматривает производственный цикл, сокращая количество этапов, автоматизируя ручные операции и передоговариваясь с поставщиками сырья, что приводит к значительному снижению издержек.
2. Бенчмаркинг:
   • Сущность: Процесс сравнения своих бизнес-процессов и показателей с показателями лучших компаний в отрасли (или даже из других отраслей) для выявления «лучших практик» и последующего их внедрения.
   • Применение в АУ: Позволяет малому предприятию понять, где оно отстает от лидеров рынка, и определить, какие изменения необходимы для повышения эффективности и конкурентоспособности.
   • Внедрение системы управления проектами: Бенчмаркинг может подтолкнуть к внедрению системы управления проектами. Это подразумевает выделение управления проектами и управления бизнес-процессами как отдельных, но взаимосвязанных блоков в общей системе управления организацией. В условиях кризиса это позволяет более эффективно распределять ресурсы, контролировать сроки и бюджеты ключевых инициатив.
   • Пример: Сеть кофеен анализирует успешные практики конкурентов в области логистики и работы с клиентами, а затем внедряет новые системы управления запасами и программы лояльности.
3. Метод системных логических приращений (подход Куина, или логический инкрементализм):
   • Сущность: Предполагает, что формулирование стратегии редко происходит с использованием чисто рациональной/аналитической системы. Вместо этого стратегия формируется фрагментарно, эволюционно и интуитивно, через последовательность малых, взаимосвязанных шагов.
   • Актуальность для малого бизнеса: Этот подход особенно актуален для малых предприятий в условиях высокой неопределенности и ограниченных ресурсов. Он позволяет сохранять гибкость и корректировать курс без необходимости всестороннего, дорогостоящего анализа ситуации и ожидаемых результатов на каждом этапе.
   • Преимущества:
     • Гибкость: Возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.
     • Минимизация рисков: Каждый шаг является небольшим экспериментом, позволяющим оценить реакцию рынка и корректировать дальнейшие действия.
     • Оптимальное использование ресурсов: Не требует больших инвестиций в аналитику и планирование на начальных этапах.
     • Вовлеченность: Позволяет постепенно вовлекать сотрудников в процесс изменений.
   • Пример: Небольшая компания-разработчик ПО, столкнувшись с изменениями в предпочтениях пользователей, не разрабатывает сразу глобальный новый продукт, а выпускает серию мини-обновлений, тестируя каждое из них на реальной аудитории и собирая обратную связь для дальнейших итераций.

Эти инструменты, применяемые в комплексе и с учетом системного подхода, позволяют малым предприятиям не только выжить в кризис, но и выйти из него обновленными, более эффективными и конкурентоспособными.

Формирование эффективного механизма антикризисного управления

Эффективный механизм антикризисного управления для малого предприятия – это не просто набор разрозненных мероприятий, а целостная, постоянно действующая система, способная адаптироваться к изменяющимся условиям. Вся структура антикризисного управления нацелена на организацию мер и создание условий для незамедлительного принятия решений в связи с изменениями внутренней и внешней среды, что позволит быстро принимать высокоэффективные управленческие решения, разрабатывать действенные стратегические цели и реализовывать инвестиционные проекты.

Основные элементы механизма антикризисного управления предприятиями малого бизнеса:

1. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций:
   • Ранняя диагностика: Внедрение систем постоянного мониторинга «слабых сигналов» – индикаторов потенциальных проблем (например, динамика ключевых финансовых показателей, настроения персонала, отзывы клиентов).
   • Прогнозирование: Разработка сценариев развития событий (оптимистичный, пессимистичный, базовый) и оценка их влияния на бизнес.
   • Риск-менеджмент: Идентификация, оценка и управление всеми видами рисков (финансовые, операционные, рыночные, репутационные). Создание резервов на случай непредвиденных обстоятельств.
2. Полное восстановление финансовых ресурсов в случае наступления финансовых трудностей:
   • Оптимизация денежных потоков: Строгое управление дебиторской и кредиторской задолженностью, сокращение кассовых разрывов.
   • Доступ к финансированию: Разработка плана по привлечению экстренного финансирования (льготные кредиты, субсидии, инвестиции) в случае необходимости.
   • Управление затратами: Постоянный анализ и оптимизация всех видов расходов, внедрение бюджетирования.
3. Эффективное устранение негативных последствий кризисных ситуаций и обеспечение повышения финансовой устойчивости на основе создания системы адаптации к негативным факторам внешней и внутренней среды:
   • Разработка и реализация антикризисной программы: Комплексный план действий, включающий как оперативные, так и стратегические меры.
   • Мониторинг и корректировка: Постоянный контроль за выполнением плана и оперативная корректировка мероприятий в зависимости от меняющейся ситуации.
   • Обучение и развитие персонала: Подготовка сотрудников к работе в условиях кризиса, повышение их квалификации и гибкости.

Рекомендации по формированию механизма антикризисного управления:

1. Формирование новой (адаптивной) структуры управления:
   • В условиях кризиса традиционные иерархические структуры могут быть слишком медлительными. Целесообразно создание проектных групп или временных антикризисных штабов с четким распределением ролей и полномочий, способных быстро принимать решения.
   • Делегирование полномочий и повышение самостоятельности сотрудников на местах, чтобы ускорить реагирование на локальные проблемы.
2. Меры, направленные на снижение затрат:
   • Жесткий бюджетный контроль: Введение системы контроля за расходами, выявление и устранение неэффективных статей.
   • Пересмотр контрактов: Переговоры с поставщиками и арендодателями об условиях сотрудничества, поиск более выгодных предложений.
   • Энергосбережение и ресурсоэффективность: Внедрение технологий, позволяющих снизить потребление ресурсов.
   • Аутсорсинг непрофильных функций: Передача функций (бухгалтерия, IT-поддержка, уборка) сторонним компаниям для снижения постоянных издержек.
3. Меры, направленные на повышение потребительского спроса:
   • Пересмотр продуктового портфеля: Фокусировка на наиболее востребованных и прибыльных продуктах/услугах, разработка новых предложений, отвечающих изменившимся потребностям рынка.
   • Оптимизация ценовой политики: Гибкое ценообразование, скидки, акции, программы лояльности.
   • Усиление маркетинга и продаж: Внедрение эффективных цифровых маркетинговых стратегий, повышение квалификации отдела продаж.
4. Поддержание имиджа и деловой репутации компании:
   • Прозрачная коммуникация: Открытое информирование клиентов, партнеров и сотрудников о ситуации в компании (без паники, но с честностью).
   • Качество продукции/услуг: Даже в кризис нельзя жертвовать качеством, так как это напрямую влияет на лояльность клиентов.
   • Социальная ответственность: Поддержка локальных сообществ, экологические инициативы могут укрепить репутацию.

Малая российская практика предпринимательства показывает, что далеко не все предприятия малого бизнеса активно внедряют и реализуют стратегическое управление, хотя такая форма управления дает возможность постоянно контролировать деятельность и вовремя увидеть первые симптомы кризисных ситуаций. Формирование эффективного механизма антикризисного управления – это ключевой фактор, который превращает кризис из угрозы в возможность для антикризисного развития, при котором опытный менеджер может найти точки роста, способствующие увеличению прибыли организации.

Оценка экономической и социальной эффективности антикризисных мероприятий

После внедрения антикризисных стратегий и программ критически важно оценить их результативность. Это позволяет не только понять, насколько успешно преодолен кризис, но и извлечь уроки для будущего, усовершенствовать систему управления и обеспечить долгосрочную устойчивость предприятия. Оценка эффективности должна быть комплексной, охватывая как экономические, так и социальные аспекты, поскольку игнорирование любого из них может привести к искажённой картине и ложным выводам.

Критерии и показатели экономической эффективности

Оценить, насколько эффективна выбранная стратегия антикризисного управления, можно по достигнутым результатам. Все этапы выхода из кризиса, все действия в рамках антикризисного управления оценивают с точки зрения их эффективности и степени влияния на конечный результат.

Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления:

Эффективность антикризисного управления определяется множеством взаимосвязанных факторов:

• Наличие и регулярность проверки системы мониторинга тревожных сигналов: Своевременное выявление проблем – ключевой фактор.
• Квалификация антикризисного управляющего или команды менеджеров: Опыт, знания и способность принимать быстрые, обоснованные решения.
• Правильность выбора стратегии, инструментов и методов решения проблемы: Адекватность выбранных мер текущей ситуации.
• Опыт антикризисного управления рабочей команды: Способность сотрудников адаптироваться и работать в условиях давления.
• Количество доступных материальных и нематериальных активов: Наличие ресурсов для реализации антикризисных мероприятий.
• Оперативность реагирования на изменения ситуации: Скорость принятия решений и их реализации.
• Наличие авторитета у лидеров, занимающих должности в топ-менеджменте: Способность вдохновлять и вести за собой коллектив.
• Качество деловых коммуникаций в коллективе: Открытость и эффективность обмена информацией.
• Поддержка и солидарность линейного персонала: Вовлеченность всех уровней в процесс преодоления кризиса.

Статистические методы и комплексная оценка финансово-экономического состояния:

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию антикризисного управления могут быть разработаны статистические методы, включающие комплексную оценку финансово-экономического состояния предприятия до и после реализации антикризисной программы.

1. Сравнение ключевых финансовых показателей:
   • Динамика выручки: Рост или стабилизация после падения.
   • Рентабельность: Увеличение рентабельности продаж, активов, собственного капитала.
   • Ликвидность и платежеспособность: Улучшение коэффициентов текущей, быстрой, абсолютной ликвидности.
   • Финансовая устойчивость: Снижение доли заемного капитала, рост коэффициента автономии.
   • Оборачиваемость активов: Ускорение оборачиваемости оборотных и внеоборотных активов.
   • Показатели долговой нагрузки: Снижение соотношения долга к собственному капиталу или EBITDA.
2. Интегральная оценка:
   • Методики оценки эффективности могут содержать до пятидесяти количественных и качественных показателей, объединенных в оценочные шкалы. Это позволяет получить единый, комплексный балл, характеризующий общее состояние предприятия. Например, разработка балльной системы, где каждому показателю присваивается вес, и итоговый балл сравнивается с пороговыми значениями (например, «зона успеха», «зона неопределенности», «зона кризиса»).
3. Примеры практических инструментов:
   • ABC-анализ затрат: Позволяет оптимизировать бюджет путем разделения расходов на критические (А), важные (В) и устраняемые (С). Фокусировка на сокращении затрат категории С дает быстрый эффект с минимальными рисками.
     • Категория А: Жизненно важные расходы, без которых бизнес не может функционировать (например, аренда основного помещения, зарплата ключевых сотрудников).
     • Категория В: Важные, но не критические расходы, которые можно оптимизировать (например, некоторые виды маркетинга, часть административных расходов).
     • Категория С: Необязательные или избыточные расходы, которые можно сократить или полностью исключить (например, избыточные представительские расходы, неэффективные подписки).
   • Анализ точки безубыточности: Пересчет точки безубыточности после реализации мер по сокращению затрат или изменению ценовой политики. Снижение точки безубыточности указывает на повышение устойчивости.
   • Бюджетирование и контроль исполнения бюджетов: Сравнение фактических показателей с плановыми после внедрения антикризисных мер.

Эффективное антикризисное управление позволяет малым предприятиям не только преодолеть текущие трудности, но и получить новые перспективы развития, укрепить свои позиции на рынке и повысить финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе.

Социальные аспекты эффективности антикризисного управления

Оценка эффективности антикризисных мероприятий не может ограничиваться только экономическими показателями. Малое предприятие — это не только совокупность активов и финансовых потоков, но и социально-экономическая система, в центре которой находится человек. Поэтому социальные аспекты играют не менее важную роль в долгосрочной устойчивости и успехе. Упускать их из виду — значит рисковать будущим, даже если текущие финансовые показатели улучшаются.

Влияние антикризисных мер на коллектив и корпоративную культуру:

Антикризисное управление часто сопряжено с болезненными решениями: сокращением персонала, урезанием зарплат, ужесточением требований. Это неизбежно сказывается на коллективе.

• Моральный дух и мотивация: Резкие изменения, угроза увольнения, снижение премий могут подорвать моральный дух, вызвать стресс, демотивацию и снижение производительности. Эффективное антикризисное управление стремится минимизировать эти негативные последствия.
• Текучесть кадров: Если меры воспринимаются как несправедливые или неэффективные, это может привести к потере ценных сотрудников, что в свою очередь ослабляет предприятие.
• Корпоративная культура: Кризис может как разрушить, так и укрепить корпоративную культуру. Открытая и честная коммуникация, вовлечение сотрудников в поиск решений, демонстрация заботы о них (насколько это возможно) способствуют формированию культуры стойкости, взаимопомощи и лояльности.
• Восприятие менеджмента: Авторитет лидеров, их способность принимать сложные решения и вести за собой коллектив в трудные времена, становятся критически важными. Поддержка и солидарность линейного персонала напрямую зависят от доверия к топ-менеджменту.

Отношения с ключевыми стейкхолдерами и социальная ответственность:

Эффективное антикризисное управление также учитывает влияние на всех ключевых стейкхолдеров – сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров, кредиторов, местные сообщества и государство.

• Клиенты: Сохранение качества продукции/услуг, честное информирование о возможных изменениях, поддержание высокого уровня сервиса критически важны для сохранения клиентской базы и репутации. Потеря доверия клиентов в кризис может быть фатальной.
• Поставщики и партнеры: Поддержание добросовестных отношений, своевременное выполнение обязательств (насколько это возможно), открытые переговоры о реструктуризации долгов или изменении условий сотрудничества помогают сохранить партнерскую сеть.
• Кредиторы: Прозрачность в финансовой отчетности, готовность к диалогу и разработка реалистичных планов погашения задолженностей укрепляют доверие и могут предотвратить принудительное банкротство.
• Местные сообщества: Влияние на занятость, благосостояние региона. Малые предприятия часто являются важными работодателями в небольших городах. Сокращение штата или закрытие предприятия может иметь значительные негативные социальные последствия. Эффективное АУ стремится сохранить рабочие места или предложить альтернативы.
• Социальная ответственность: Даже в кризис предприятие несет ответственность перед обществом. Это может проявляться в минимизации негативного воздействия на окружающую среду, соблюдении этических норм ведения бизнеса, участии в социальных проектах (если это возможно).

Показатели социальной эффективности (качественные и количе��твенные):

Хотя социальные показатели труднее измерить, их можно оценить через:

• Уровень текучести кадров: Снижение текучести после внедрения антикризисных мер.
• Уровень удовлетворенности сотрудников: Проведение анонимных опросов, анализ обратной связи.
• Индексы лояльности клиентов (NPS): Измерение готовности клиентов рекомендовать компанию.
• Репутационные метрики: Мониторинг упоминаний в СМИ, социальных сетях, отзывы.
• Количество жалоб/исков: Снижение числа претензий от клиентов, партнеров, контролирующих органов.
• Участие в программах социальной ответственности: Анализ объема и характера такой деятельности.

Системный подход к оценке эффективности означает, что экономические и социальные аспекты рассматриваются не изолированно, а во взаимосвязи. Позитивные социальные эффекты (например, лояльность персонала, доверие клиентов) в долгосрочной перспективе трансформируются в экономические выгоды (снижение издержек на найм, рост продаж, укрепление бренда). Таким образом, эффективное антикризисное управление для малого предприятия – это всегда баланс между жесткими экономическими мерами и поддержанием здорового социального климата внутри и вокруг организации.

Роль и место системного антикризисного управления в общей системе управления малым предприятием

Системный подход – это современный инструмент для повышения эффективности управления, который позволяет оперативно находить новые, нестандартные варианты решения проблем, быстро и четко достигать поставленных целей, поднимать командный дух в коллективе. Он является не просто одним из методов, а фундаментальной философией, интегрированной во все уровни и аспекты управления малым предприятием.

Системный подход как методологическое ядро управления:

• Преодоление фрагментарности: В менеджменте системный подход нашел применение в разработке стратегии развития компаний, планировании бизнес-процессов, принятии управленческих решений и контроле выполнения задач, поставленных сотрудникам. Его ключевое преимущество заключается в способности устранить главный недостаток различных школ управления, который состоит в сосредоточении внимания на каком-то одном важном элементе. Системный подход предлагает комплексное изучение явления или процесса как единого целого, что особенно важно для малого бизнеса, где ресурсы ограничены, и каждый элемент имеет критическое значение.
• Целостное видение: Роль системного подхода к антикризисному управлению определяется необходимостью комплексного изучения организации как единого целого, с учетом всех взаимосвязей между ее элементами, а также между внутриорганизационной системой и внешней средой. Это позволяет видеть не только отдельные проблемы, но и их корни, а также прогнозировать каскадные эффекты от принимаемых решений.

Интеграция антикризисного управления в общую систему:

Антикризисное управление (АУ) не может быть отдельным, изолированным блоком, который активируется только в моменты явного кризиса. Оно должно быть органично встроено в общую систему управления малым предприятием на всех этапах его жизненного цикла: до, во время и после кризиса.

1. Превентивный механизм и долгосрочное развитие:
   • Антикризисное управление имеет значение долгосрочного развития, реформирующее деятельность малого бизнеса. Оно не ограничивается лишь «тушением пожаров», а направлено на постоянное выявление потенциальных проблем и исследование особенностей институциональной среды. Это позволяет предприятию не только выживать в условиях кризиса, но и использовать его как катализатор для трансформации, повышения устойчивости и поиска новых точек роста.
   • Постоянный мониторинг «слабых сигналов» и факторов риска, проактивное планирование и разработка сценариев становятся частью повседневного стратегического управления.
2. Управленческий блок как регулятор экономической устойчивости:
   • Именно управленческий блок, действующий на принципах системного подхода, призван регулировать вопросы поддержания и роста уровня экономической устойчивости предприятия. Он отвечает за координацию всех функциональных областей (финансы, производство, маркетинг, персонал) для достижения общих антикризисных целей.
   • Внедрение гибких структур управления, адаптивных к изменениям, позволяет быстро перестраивать процессы и ресурсы в ответ на новые вызовы.
3. Влияние на стратегическое планирование и принятие решений:
   • Системный подход к АУ обеспечивает, что стратегические решения принимаются с учетом потенциальных кризисных сценариев, а тактические действия согласуются с долгосрочными целями.
   • Он стимулирует развитие проактивного мышления, когда менеджмент не ждет возникновения проблем, а активно ищет пути их предотвращения и возможности для улучшения.

Преимущества системного антикризисного управления для малого предприятия:

• Комплексность: Позволяет учитывать все внутренние и внешние факторы, влияющие на предприятие.
• Адаптивность: Обеспечивает гибкость и быструю реакцию на изменения.
• Эффективность: Минимизирует потери и максимизирует шансы на восстановление и развитие.
• Устойчивость: Формирует у предприятия иммунитет к будущим кризисам.
• Инновационность: Стимулирует поиск новых решений и подходов.

Таким образом, системное антикризисное управление не является дополнением к общей системе управления малым предприятием, а её неотъемлемым, интегрированным элементом. Оно обеспечивает целостность, адаптивность и проактивность, превращая предприятие в саморегулирующуюся систему, способную выстоять перед лицом любых вызовов и использовать кризис как возможность для укрепления своих позиций.

Заключение

Исследование системного подхода к антикризисному управлению малым предприятием в условиях российской экономики выявило его фундаментальное значение для обеспечения устойчивости и развития бизнеса. Малые предприятия, являясь наиболее чувствительным сегментом экономики, требуют особого внимания к методологиям управления, способным оперативно реагировать на внешние и внутренние вызовы.

Систематизация теоретических знаний показала, что системный подход, зародившийся в трудах А.А. Богданова и Л. фон Берталанфи и развитый отечественными и зарубежными учеными, предлагает целостное видение предприятия. Его принципы – целостность, иерархия, адаптивность, комплексность, ранняя диагностика и инновационность – являются краеугольными камнями для построения эффективной системы антикризисного управления. В контексте малого бизнеса системный подход позволяет рассматривать кризис не как катастрофу, а как возможность для трансформации, интегрируя антикризисные меры в стратегическое управление и процессы долгосрочного развития.

Анализ методов и инструментов диагностики кризисного состояния подчеркнул необходимость многоэтапного финансово-экономического анализа, включающего как дескриптивные и предикативные модели (например, адаптированные модели Р. Таффлера или ИГЭА), так и оперативные инструменты, такие как экспресс-анализ. Вертикальный и горизонтальный анализ отчетности, оценка ликвидности, платежеспособности и рентабельности позволяют своевременно выявить «слабые сигналы» и определить масштабы кризиса.

Особое внимание было уделено специфике применения системного антикризисного управления в современных экономических условиях России. Вызовы, такие как высокая инфляция (8,3% на II квартал 2025 года) и волатильность ключевой ставки Банка России (21% к началу 2025 года, 18% к июлю 2025 года), создают существенное давление на малый бизнес. В то же время, государство активно поддерживает МСП через Федеральный закон № 209-ФЗ, предлагая льготное кредитование (со ставками до 17,5% по новой программе на 2025–2030 годы, 3-5% для IT и аграриев) и другие меры. Анализ административных барьеров и тенденций по их устранению (инициативы ЕЭК, медиативные процедуры) также показал, что успешное антикризисное управление требует не только внутренней эффективности, но и умения навигировать в институциональной среде.

В качестве практических рекомендаций были предложены этапы выбора и разработки антикризисной стратегии (роста, концентрации, сокращения активов, отложенного роста) и детализированы инструменты системного антикризисного управления: антикризисный реинжиниринг, бенчмаркинг и метод системных логических приращений (подход Куина), который особенно актуален для малых предприятий в условиях неопределенности благодаря своей гибкости и инкрементальности. Формирование эффективного механизма АУ требует предупреждения кризисов, восстановления финансовых ресурсов и создания системы адаптации через новую структуру управления, снижение затрат, повышение спроса и поддержание репутации.

Наконец, оценка эффективности антикризисных мероприятий показала необходимость комплексного подхода, включающего не только экономические (статистические методы, до 50 количественных и качественных показателей, ABC-анализ затрат), но и социальные показатели (моральный дух коллектива, лояльность клиентов, репутация). Эффективное антикризисное управление позволяет малым предприятиям не только выжить, но и получить новые перспективы развития, укрепить свои позиции на рынке и повысить финансовую устойчивость.

Таким образом, системный подход превращает антикризисное управление из набора реактивных мер в проактивную, интегрированную систему, которая является жизненно важной частью общего менеджмента малого предприятия. Его применение способствует не только минимизации рисков, но и выявлению новых возможностей, что является залогом устойчивого развития в динамичной российской экономике.

Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с разработкой более детализированных отраслевых методик антикризисной диагностики для малых предприятий, а также с эмпирическим исследованием влияния конкретных государственных программ поддержки на выживаемость и рост малого бизнеса в условиях кризиса. Кроме того, актуальным представляется анализ психологических аспектов антикризисного управления для малых предприятий, учитывая высокую степень вовлеченности собственников и ограниченность кадровых ресурсов.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Федеральный закон от 29.12.1994 № 77-ФЗ «Об обязательном экземпляре документов».
3. Закон Российской Федерации от 09.07.1993 № 2124-1 «Об авторском праве и смежных правах» (в ред. от 19.07.1995).
4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».
5. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 1.
6. Алексеева М. Б., Ветренко П. П. Теория систем и системный анализ : Учебник и практикум. Москва : Издательство Юрайт, 2020. 304 с.
7. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа // Финансовая газета. 2011. № 42.
8. Андреев В.К., Степанюк Л.Н., Остроухова В.И. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: Учебное пособие. М.: Бухгалтерский учет, 2011.
9. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2012.
10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. М.: Инфра-М, 2011.
11. Беа Ф.К., Дихтла Э. Швейтцера М. Экономика предприятия: Пер. с нем. М.: ИНФРА, 2012.
12. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2011.
13. Грязновой А.Г. Антикризисный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.
14. Данилов Д.Д. Некоторые аспекты антикризисного управления на малых и средних предприятиях // Управленческий учет. 2022. № 11-1. С. 57-61.
15. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. М.: Дело, 2011.
16. Дьяков С.А., Абрамян М.Н., Колесникова Д.А., Шабатура Е.Р. Основы антикризисного управления в малом бизнесе в условиях кризиса, вызванного пандемией COVID-19 // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-antikrizisnogo-upravleniya-v-malom-biznese-v-usloviyah-krizisa-vyzvannogo-pandemiey-covid-19
17. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 8-е изд. перераб. и доп. М: Бухгалтерский учет, 2012.
18. Зубкова В.И. Методы диагностики кризиса на предприятии // Вестник Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Серия «Экономика и управление». 2017. № 1. С. 69-75.
19. Зыбин И. В рай по короткому пути // Ведомости. 2011. №154 (3136).
20. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. М.: «Макцентр.Издательство», 2011.
21. Иванцкевич Дж. М, Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2011.
22. Ионина М.Б. Антикризисное управление малым бизнесом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnoe-upravlenie-malym-biznesom
23. Как диагностировать наличие и степень кризиса в деятельности компании // Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/se/5_2017/diagnostika_krizisa/
24. Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы. М: Экономика, 2012.
25. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2011.
26. Комаров Е.И., Комаров А.Е. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом. 2012. № 2.
27. Коноплева А.В. Формирование механизма антикризисного управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: Автореф. дис. … канд. экон. наук. Орел, 2024.
28. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: «ДеКА», 2011.
29. Короткова Э.М. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2011.
30. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. 2012. № 3.
31. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. М.: Русская деловая литература, 2011.
32. Кюрджиев С.П., Пешкова Е.П., Мамбетова А.А. Системный подход к диагностике деятельности организации в условиях кризиса // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2018. № 2. С. 60-64.
33. Мартиросян М.Р. Методические подходы к формированию и оценке антикризисного механизма управления предприятиями малого и среднего бизнеса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-formirovaniyu-i-otsenke-antikrizisnogo-mehanizma-upravleniya-predpriyatiyami-malogo-i-srednego-biznesa
34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2011.
35. Миранович О. В., Стародубцева Т. А., Калашников А. Н. Стратегия антикризисного управления // Актуальные вопросы современной науки. 2015. № 1. С. 131-134.
36. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учебник. М.: Инфра-М, 2006.
37. Прохоров З.С., Онучина А.А., Лопатина Е.Н., Митрофанов Д.Е., Шпак Е.В. Особенности антикризисного управления предприятиями малого бизнеса // Молодой ученый. 2018. № 15 (201). С. 36-39.
38. Радугина А. А. Основы менеджмента. М.: Центр, 2011.
39. Рудый К.В. Циклы в современной экономике. М.: Новое знание, 2012.
40. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 8-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое знание», 2011.
41. Системный подход к управлению: что это и как внедрить // МФППП. URL: https://mfppp.ru/blog/sistemnyj-podhod-k-upravleniyu
42. Системный подход в антикризисном управлении предприятием: диссертация // disserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/sistemnyi-podkhod-v-antikrizisnom-upravlenii-predpriyatiem
43. Таркановский Е. Антикризисное управление // Журнал Хозяйство и право. 2011. № 1.
44. Тебекин А.В. Концепция системного подхода к управлению как базовая основа для развития современного менеджмента // Стратегии бизнеса. 2018. № 8. С. 12-16.
45. Тихонова М.А. Использование матричного подхода в антикризисном управлении малым бизнесом в период пандемии // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=45731971
46. Уткина Э.А. Справочник кризисного управляющего. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.
47. Фавро О. Экономика организаций // Вопросы экономики. 2011. № 5.
48. Формирование механизма антикризисного управления на предприятиях малого бизнеса в новых экономических условиях // Сибирская финансовая школа. 2021. № 4. С. 55-59.
49. История появления «Системного менеджмента» // Научный лидер. 2022. № 11 (68). С. 147-152.
50. Антикризисное управление предприятием: что это такое, признаки, инструменты и методы // Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/abouts/articles/antikrizisnoe_upravlenie_predpriyatiem
51. Антикризисное управление предприятием: что это? // НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/about/blog/tseli-i-tekhnologii-antikrizisnogo-upravleniya/
52. Интегрированная методика диагностики кризисного состояния малых предприятий: комплексный подход к оценке финансово-экономической деятельности // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/372996515_INTEGRIROVANNAA_METODIKA_DIAGNOSTIKI_KRIZISNOGO_SOSTOANIA_MALYH_PREDPRIATIJ_KOMPLEKSNYJ_PODHOD_K_OCENKE_FINANSOVO-EKONOMICESKOJ_DEATELNOSTI