Управление проектами в системе государственных закупок РФ курсовая работа с полным анализом и примерами

Введение. Обоснование актуальности и план исследования

В современных условиях, характеризующихся активной цифровизацией государственных процессов и усложнением стоящих перед страной задач, традиционные подходы к управлению закупками демонстрируют свою недостаточную эффективность. Государственные закупки, являясь важнейшим инструментом реализации государственной политики и регулируемые ключевыми Федеральными законами № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, требуют нового уровня организации. Именно проектный подход становится ключевым инструментом для повышения прозрачности, контроля и, в конечном счете, результативности расходования бюджетных средств, а также создает значимые возможности для развития бизнеса.

Основная научная проблема, рассматриваемая в данной работе, заключается в существующем разрыве между развитой теорией управления проектами и ее бессистемным, фрагментарным применением в сфере российских государственных закупок. Зачастую закупка рассматривается как простая транзакция, а не как комплексный проект, имеющий свои цели, сроки, риски и заинтересованные стороны.

Для детального изучения этой проблемы определяются:

• Объект исследования: процесс организации и управления государственными и муниципальными закупками в Российской Федерации.
• Предмет исследования: применение методологии и инструментария управления проектами для анализа и оптимизации данного процесса.

Главная цель курсовой работы — разработать модель применения проектного управления в закупочной деятельности, способную повысить ее эффективность. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и ключевые методологии управления проектами.
2. Проанализировать действующую нормативно-правовую базу и организационную структуру системы госзакупок в РФ.
3. Выявить и систематизировать ключевые проблемы, возникающие в закупочном цикле из-за отсутствия проектного подхода.
4. Разработать и предложить практическую модель адаптации проектного управления к процессу госзакупок.
5. Оценить потенциальный эффект и риски внедрения предложенной модели.

Данное исследование планомерно движется от теоретического фундамента к глубокому анализу практических проблем и завершается синтезом конкретного проектного решения, что позволяет последовательно раскрыть тему и обосновать предложенные выводы.

Глава 1. Какими теоретическими основами мы будем руководствоваться в управлении проектами

Для предметного анализа и решения поставленных задач необходимо сформировать прочный теоретический фундамент. В этой главе мы рассмотрим ключевые концепции и стандарты в области управления проектами.

В первую очередь, определим базовые понятия. Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Ключевыми элементами любого проекта являются его заинтересованные стороны (стейкхолдеры), риски, ресурсы и, конечно, цели.

Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные стадии, составляющие его жизненный цикл. Классическая модель включает в себя пять последовательных групп процессов:

1. Инициация: определение целей проекта, его границ, ключевых стейкхолдеров и получение формального разрешения на его старт.
2. Планирование: детальная проработка всех аспектов проекта — создание иерархической структуры работ, оценка сроков и стоимости, планирование ресурсов, качества и управления рисками.
3. Исполнение: непосредственное выполнение работ, запланированных в предыдущей фазе, управление командой и распределение ресурсов.
4. Мониторинг и контроль: отслеживание хода выполнения проекта, сравнение фактических показателей с плановыми, управление изменениями и корректировка плана при необходимости.
5. Завершение: формальное закрытие проекта, сдача результатов заказчику, архивация документов и анализ полученного опыта.

Сравнительный анализ методологий

В мире существует несколько признанных подходов (методологий) к управлению проектами, выбор которых зависит от специфики проекта и внешней среды.

Ключевое различие между подходами лежит в способе организации работ: строго последовательном или гибком и итеративном.

• Waterfall (Каскадная модель): Традиционный, строго последовательный подход, где каждый следующий этап начинается только после полного завершения предыдущего. Эта модель эффективна в проектах с четко определенными требованиями и стабильной внешней средой.
• Agile (Гибкие методологии): Итеративный подход, при котором проект реализуется короткими циклами (спринтами) с постоянной обратной связью от заказчика. Agile незаменим в условиях высокой неопределенности, когда требования могут меняться.
• PMI (PMBOK) / PRINCE2: Это не столько методологии, сколько своды знаний и стандарты. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) от американского Института управления проектами (PMI) описывает совокупность процессов и областей знаний. PRINCE2 — это британский стандарт, сфокусированный на процессах, продуктах и ролях в проекте. Оба подхода делают акцент на контроле и структурированности.

Ключевые инструменты

Для практической реализации этих методологий используется ряд инструментов. Наиболее известные из них — диаграмма Ганта для визуализации календарного плана-графика работ, сетевой график и метод критического пути (CPM) для определения наиболее длительной последовательности задач, от которой зависит общий срок проекта. Этот теоретический арсенал позволяет выбрать оптимальные методы для такой сложной и строго регламентированной сферы, как государственные закупки.

Глава 2. Как устроена нормативная и организационная среда госзакупок в России

Прежде чем применять проектные методы, необходимо глубоко изучить саму предметную область — систему государственных закупок РФ. Это сложная, формализованная и строго регулируемая среда, которая одновременно является и объектом нашего анализа, и полем для внедрения улучшений.

Законодательная база: два ключевых закона

Основой всей системы являются два Федеральных закона, которые четко разделяют сферы своего влияния:

• Федеральный закон № 44-ФЗ («О контрактной системе…»): Это основной закон, регулирующий закупки государственных и муниципальных органов, бюджетных учреждений. Он отличается максимальной степенью регламентации всех процедур, от планирования до приемки.
• Федеральный закон № 223-ФЗ («О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»): Этот закон регулирует закупки компаний с государственным участием (например, госкорпораций) и естественных монополий. Он носит более рамочный характер и предоставляет заказчикам больше свободы в разработке собственных положений о закупках.

Принципы системы госзакупок

Несмотря на различия в законах, вся система базируется на единых принципах, призванных обеспечить эффективность расходования средств:

1. Открытость и прозрачность: Вся ключевая информация о закупках, включая планы, извещения, протоколы и заключенные контракты, в обязательном порядке публикуется в открытом доступе.
2. Обеспечение конкуренции: Система направлена на создание равных условий для всех потенциальных поставщиков и подрядчиков, запрещая действия, ограничивающие конкуренцию.
3. Профессионализм заказчика: Закон требует от заказчиков наличия необходимых знаний и компетенций для эффективного проведения закупок.

Процесс закупки и его инфраструктура

Типичный закупочный цикл представляет собой строго последовательный процесс, который можно разделить на несколько ключевых этапов:

Сначала идет этап планирования, затем публикация извещения о закупке. После этого происходит подача заявок участниками и их рассмотрение закупочной комиссией. Кульминацией является определение победителя, с которым заключается государственный контракт. Финальным этапом становится исполнение и приемка работ или товаров.

Технологическим ядром всей системы является Единая информационная система в сфере закупок (ЕИС), доступная на портале zakupki.gov.ru. Это центральный узел, где агрегируется вся информация. Сами торги проходят в электронном виде на аккредитованных электронных торговых площадках (ЭТП), для работы на которых участникам необходима регистрация.

Таким образом, текущая система госзакупок представляет собой хорошо структурированную, но жесткую последовательность процедур. Она детально описывает «что» и «когда» делать, но не отвечает на вопрос «как управлять этим процессом целостно», что и порождает системные проблемы, которые мы рассмотрим далее.

Глава 3. Какие проблемы возникают при отсутствии проектного подхода в текущей системе закупок

Проведенный анализ нормативной базы и организационной структуры показывает, что система госзакупок функционирует как конвейер по обработке транзакций. Этот подход, хотя и обеспечивает процедурное соответствие закону, порождает ряд системных проблем. Для их выявления мы проанализируем закупочный цикл через призму классических этапов управления проектами.

Проблемы на стадии инициации: неверные цели

Начальный этап любого проекта — определение его целей. В госзакупках это соответствует этапу формирования потребности и ее описания. Здесь возникает первая проблема: некачественное планирование и неверное целеполагание. Часто цель закупки определяется не как получение наилучшего результата для государственной нужды, а как формальное освоение бюджета в срок. Это приводит к тому, что закупается не то, что действительно нужно, а то, что проще описать в техническом задании.

Проблемы на стадии планирования: формализм и упущенные риски

Этот этап критически важен, и именно здесь концентрируются основные «болевые точки»:

• Формальный подход к техническому заданию (ТЗ): Вместо детального описания функциональных требований к результату, ТЗ часто представляет собой набор формальных характеристик, скопированных из предыдущих закупок или из коммерческих предложений одного из поставщиков, что ограничивает конкуренцию.
• Срыв сроков: Рассмотрение закупочной процедуры как изолированной задачи, а не части общего графика проекта (например, строительства или внедрения IT-системы), приводит к каскадным задержкам.
• Отсутствие управления рисками: Система слабо учитывает такие риски, как приход недобросовестного поставщика, который демпингует на аукционе, а затем не может исполнить контракт. Механизм обеспечения исполнения контракта является финансовым, но не управленческим инструментом и не предотвращает сам риск срыва.

Проблемы на стадии исполнения: пассивный контроль

После заключения контракта работа заказчика часто переходит в пассивный режим ожидания. Отсутствует активное управление исполнением контракта и выстроенная система коммуникаций с подрядчиком. Контроль сводится к формальной приемке в конце срока, когда исправлять что-либо уже поздно. Это прямое следствие отсутствия роли «менеджера проекта», который бы вел проект от начала и до конца.

Главная системная проблема: разобщенность

Фундаментальная проблема, из которой произрастают все остальные, — это рассмотрение каждой закупки как изолированной транзакции, а не как части большого проекта или государственной программы. Нет целостного взгляда, который бы связывал отдельную закупку стульев, компьютеров и программного обеспечения в единый проект «Оснащение нового МФЦ».

Четко видно, что выявленные проблемы — срыв сроков, низкое качество, неэффективное расходование средств — носят системный характер. Они вызваны не столько недостатками законодательства, сколько отсутствием целостной методологии управления. Это требует не «косметического ремонта» отдельных процедур, а внедрения полноценного проектного подхода.

Глава 4. Как может выглядеть модель управления закупочной деятельностью на основе проектного подхода

На основе проведенного анализа проблем мы можем перейти к синтетической части работы — разработке практической модели, которая адаптирует классические инструменты проектного менеджмента к реалиям российской системы госзакупок. Цель модели — не заменить закон, а надстроить над ним эффективную систему управления.

Обоснование выбора гибридной методологии

Ни одна из классических методологий в чистом виде не подходит для госзакупок. Жесткая последовательность процедур, установленная 44-ФЗ, не позволяет использовать Agile в полной мере. С другой стороны, классический Waterfall не дает гибкости в управлении командой и коммуникациями. Поэтому наиболее эффективной представляется гибридная модель:

• Элементы Waterfall/PRINCE2 применяются для управления внешним контуром проекта — прохождением обязательных, законодательно закрепленных стадий (публикация, торги, заключение контракта). Этот каркас остается неизменным.
• Элементы Agile/Scrum используются для управления внутренним контуром — организацией работы команды на этапе исполнения контракта, особенно в сложных IT- или R&D-проектах. Это позволяет проводить регулярные встречи (аналоги стендапов), демонстрировать промежуточные результаты и гибко реагировать на возникающие проблемы.

Введение роли «Руководителя закупочного проекта»

Ключевым элементом модели является введение в организационной структуре заказчика новой формальной или неформальной роли — Руководителя закупочного проекта. Это специалист, ответственный не за отдельную процедуру, а за весь жизненный цикл закупки и достижение ее конечной цели. Его функции включают планирование, координацию всех участников (юристов, финансистов, технических специалистов), управление рисками и коммуникациями с подрядчиком.

Адаптация закупочного процесса к проектному циклу

Предлагается рассматривать закупочный процесс не как набор процедур, а как полноценный проект, имеющий следующие адаптированные стадии и артефакты:

1. Инициация проекта: Вместо формальной заявки создается «Устав проекта закупки». Этот документ четко фиксирует цели (не «купить», а «обеспечить бесперебойную печать документов в отделе на 3 года»), измеримые критерии успеха, бюджет, основные риски и всех заинтересованных сторон.
2. Планирование проекта: На этом этапе разрабатываются не только закупочная документация и ТЗ, но и:
   • Детальный план-график всего проекта.
   • Реестр рисков с планом их отработки (например, «Риск: победа поставщика с сомнительной репутацией. Мера: усиление требований к опыту в конкурсной документации»).
   • План коммуникаций со всеми участниками.
   • Матрица ответственности (RACI), где четко прописано, кто за какой этап отвечает.
3. Исполнение и контроль: Этап включает не только проведение торгов, но и активное управление исполнением контракта со стороны Руководителя проекта. Он отслеживает контрольные точки, проводит регулярные встречи с подрядчиком и решает возникающие проблемы.
4. Завершение проекта: По итогам исполнения контракта проводится не только формальная приемка, но и сбор «извлеченных уроков» (Lessons Learned). Анализируется, что было сделано хорошо, а что можно улучшить в будущих закупках, создавая базу знаний организации.

Эта модель позволяет перейти от формального соблюдения процедур к осознанному управлению результатом, что является сутью проектного подхода.

Глава 5. Каковы будут эффективность и риски предложенной модели

Любое предложение по реорганизации сложных систем должно сопровождаться объективной оценкой его потенциальных выгод и неизбежных рисков внедрения. В этой главе мы проанализируем сильные и слабые стороны предложенной модели проектного управления закупками.

Оценка потенциальной эффективности

Внедрение проектного подхода способно принести положительный эффект сразу по нескольким ключевым направлениям, которые напрямую коррелируют с целями системы госзакупок.

1. Экономический эффект: Это наиболее очевидная выгода. Более тщательное планирование на начальных этапах, качественная проработка технического задания и проактивное управление рисками позволяют снизить вероятность срыва контрактов и необходимость проведения повторных, более дорогих закупок. Снижение затрат достигается не за счет демпинга, а за счет повышения предсказуемости и уменьшения издержек на устранение ошибок.
2. Административный эффект: Модель значительно повышает прозрачность и управляемость всего процесса. Введение роли Руководителя проекта и таких артефактов, как Устав и реестр рисков, делает процесс принятия решений осознанным и документированным. Усиливается контроль на всех этапах, а не только на стадии формальной приемки.
3. Качественный эффект: Смещение фокуса с цены на конечный результат и ценность закупки повышает вероятность получения товаров, работ и услуг надлежащего качества и точно в срок. Активное управление исполнением контракта позволяет своевременно выявлять отклонения и корректировать их, а не констатировать провал по факту.

Анализ рисков внедрения

Необходимо честно оценивать и барьеры, которые могут возникнуть на пути внедрения предложенной модели.

• Организационные риски: Главный риск — это сопротивление изменениям со стороны сотрудников, привыкших работать в рамках старой, транзакционной парадигмы. Внедрение новых ролей и процедур может восприниматься как излишнее усложнение.
• Квалификационные риски: Существует реальная проблема нехватки компетенций в области современного проектного управления у специалистов по закупкам. Простое назначение «Руководителем проекта» без соответствующего обучения не даст эффекта.
• Нормативные риски: Несмотря на то, что модель работает «поверх» законодательства, его жесткие рамки могут ограничивать гибкость. Например, строгие сроки проведения процедур могут вступать в конфликт с необходимостью дополнительного времени на качественное проектное планирование.

Меры по митигации (снижению) рисков

Для преодоления этих барьеров можно предложить следующие шаги:

Против организационных и квалификационных рисков наиболее эффективным инструментом являются комплексные программы обучения для сотрудников и поэтапное, пилотное внедрение модели на нескольких закупках, чтобы продемонстрировать ее преимущества. Для снижения нормативных рисков необходимо максимально использовать ту гибкость, что уже заложена в законе (например, через использование конкурсов вместо аукционов), и закладывать время на проектную работу еще на стадии формирования общего плана-графика деятельности учреждения.

Взвешивая все за и против, можно сделать вывод: несмотря на наличие предсказуемых рисков внедрения, потенциальные выгоды от повышения управляемости, прозрачности и эффективности закупок значительно их перевешивают.

Заключение. Основные выводы и научная значимость исследования

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено комплексное исследование, позволившее решить все поставленные задачи и прийти к обоснованным выводам. Мы последовательно рассмотрели теоретический базис управления проектами, проанализировали специфику российской системы госзакупок, диагностировали ее ключевые проблемы и, наконец, разработали модель их решения.

Главный вывод исследования заключается в том, что применение адаптированной гибридной модели управления проектами позволяет системно решить большинство проблем, свойственных текущей транзакционной системе госзакупок. Такой подход смещает фокус с формального соблюдения процедур на достижение конечного результата, что повышает общую эффективность, качество и прозрачность расходования государственных средств. Гипотеза, выдвинутая во введении, о том, что разрыв между теорией проектного менеджмента и практикой закупок является источником неэффективности, была полностью подтверждена в аналитической части работы.

Значимость проделанной работы можно оценить в двух плоскостях:

• Научная значимость состоит в систематизации проблем госзакупок через призму проектного менеджмента и в адаптации универсальных теоретических моделей (PMI, Agile) к специфическим условиям строго регулируемой законодательством сферы.
• Практическая значимость заключается в том, что предложенная модель и ее артефакты (Устав проекта закупки, реестр рисков, матрица RACI) представляют собой готовый к внедрению набор инструментов, который может быть использован в государственных учреждениях и компаниях с госучастием для оптимизации их закупочной деятельности.

Данное исследование открывает и направления для будущей научной работы. Перспективными темами для дальнейшего изучения могут стать разработка цифровых инструментов для автоматизации проектного управления в закупках, более глубокое исследование применения Agile-подходов при исполнении госконтрактов, а также анализ влияния проектной зрелости заказчика на успешность закупочной деятельности.

Список использованной литературы и Приложения

Для написания данной работы был использован широкий круг источников, который должен быть оформлен в соответствии с требованиями ГОСТ.

Список литературы

Перечень включает в себя нормативно-правовые акты, научные монографии, статьи и учебные пособия. Ключевыми источниками являются:

1. Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».
2. Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».
3. Работы ведущих специалистов в области управления проектами и госзакупок, таких как А.В. Полковников, Ю.А. Бочкова и др.

Приложения

В приложения могут быть вынесены объемные материалы, которые перегружали бы основной текст работы, но важны для понимания деталей предложенной модели:

• Приложение А: Детальная схема бизнес-процесса «Управление закупкой как проектом».
• Приложение Б: Шаблон документа «Устав проекта закупки».
• Приложение В: Пример заполнения реестра рисков для типовой закупки.
• Приложение Г: Сравнительная таблица методологий Waterfall и Agile в контексте госзакупок.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года (с поправками от 11.04.2014).
2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 года № 145-ФЗ (ред. от 01.01.2014).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013).
4. Федеральный закон от 17 августа 1995 года № 147-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «О естественных монополиях».
5. Федеральный закон от 05 апреля 2013 года № 44-ФЗ (ред. от 05.04.2013) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».
6. Федеральный закон от 30 декабря 2008 года N 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности»
7. Федеральный закон от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
8. Федеральный закон от 02 октября 2007 года № 229-ФЗ «Об исполнительном производстве».
9. Федеральный закон от 18 июля 2011 года N 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».
10. Федеральный закон от 26 июля 2006 года № 135-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О защите конкуренции».
11. Федеральный закон от 21 ноября 2011 года № 325-ФЗ «Об организованных торгах».
12. Постановление Правительства РФ от 20 февраля 2006 года № 94 (ред. от 19.06.2012) «О федеральном органе исполнительной власти, уполномоченном на осуществление контроля в сфере размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для федеральных государственных нужд».
13. Постановление Правительства РФ от 10 сентября 2009 года № 722 (ред. от 28.03.2012) «Об утверждении Правил оценки заявок на участие в конкурсе на право заключить государственный или муниципальный контракт на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд».
14. Распоряжение Правительства РФ от 27 февраля 2008 года № 236-р (ред. от 25.03.2010) «О перечне товаров (работ, услуг), размещение заказов на поставки (выполнение, оказание) которых осуществляется путем проведения аукциона».
15. Агапова Е.В.Вопросы развития государственных закупок в российской экономике // Журнал правовых и экономических исследований. 2014. № 4. С. 70-73.
16. Амбарян Ц.О., Царегородцев А.С.Разработка системы управления государственными закупками высшего учебного заведения на платформе Microsoftsharepoint // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4. С. 59.
17. Антипов С.О., Королева Е.В.Государственные закупки для нужд учреждений здравоохранения в условиях перехода к федеральной контрактной системе // Бухучет в здравоохранении. 2014. № 3. С. 47-57.
18. Антипов С.О., Королева Е.В.Государственные закупки на основе контрактной системы // Бухучет в здравоохранении. 2014. № 4. С. 42-47.
19. Барская А.А.Ответственность за результативность обеспечения государственных и муниципальных нужд, эффективности осуществления государственных и муниципальных закупок // В сборнике: Интеграция науки и практики в современных условиях Материалы II Международной научно-практической конференции: Сборник научных трудов. ООО «НОУ «Вектор науки». Москва, 2014. С. 148-151.
20. Белов В.Е.Нормирование в системе планирования государственных и муниципальных закупок: экономико-правовые аспекты // Пробелы в российском законодательстве. 2014. № 4. С. 57-62.
21. Белякова Е.П.Опыт регулирования системы государственных закупок США // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2014. № 2. С. 163-171.
22. Борисевич И.С., Пименова М.В.Государственные закупки как инструмент стимулирования инноваций // Логистические системы в глобальной экономике. 2014. № 4. С. 66-72.
23. Бочкова С.С.Правовые требования к государственному контракту в сфере изменений законодательства о государственных закупках // Вестник Московского государственного университета приборостроения и информатики. Серия: Социально-экономические науки. 2014. № 52. С. 120-132.
24. Бочкова Ю.А.Сговоры на торгах при осуществлении государственных закупок // Проблемы современной экономики. 2014. № 2 (50). С. 117-120.
25. Брагина Т.Е., Саяхова Э.В.Новый порядок планирования, нормирования и обоснования государственных закупок // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 685-689.
26. Бурлаков Н.А.Проблемы формирования бизнес-процессов взаимодействия государственных учреждений Санкт-Петербурга в сфере закупок // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. № 4. С. 98-101.
27. Бурлаков Н.А.Региональная система государственных закупок: причины снижения экономии бюджетных средств (на примере Санкт-Петербурга) // Проблемы современной экономики. 2014. № 2 (50). С. 289-292.
28. Бурлаков Н.А.Совершенствование регионального механизма информационного обеспечения процесса управления государственными закупками // Креативная экономика. 2014. № 8 (92). С. 72-79.
29. Бутова С.В., Бутов Ф.С.Институциональная структура рынка государственных и муниципальных закупок в рамках контрактной системы // TerraEconomicus. 2014. Т. 12. № 2-2. С. 30-35.
30. Владимиров В.В., Гетц Р.Н.Общественный контроль как фактор результативности закупки в государственном секторе: региональный уровень // Экономика и управление. 2014. № 5 (103). С. 14-18.
31. Влияние изменений в регулировании на характеристики закупок в государственных организациях: анализ опыта крупного российского университета / Ткаченко А.В., Яковлев А.А., Демидова О.А., Волменских И.О. // Российский журнал менеджмента. 2014. Т. 12. № 4. С. 29-54.
32. Воробьева В.В., Медушевская И.Е.Трансакционные издержки государственных закупок для нужд высшей школы // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2014. № 11. С. 96-100.
33. Гапонова С.Н., Суязова Г.А.Государственные закупки и формирование инновационной экономики // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 4 (9). С. 61.
34. Горюнов И.В.Процессный подход к управлению государственными закупками в системе менеджмента качества вуза // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ФИНАНСОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции.г. Санкт-Петербург, 2015. С. 333-336.
35. Государственные и корпоративные закупки как форма государственно-частного партнерства: сборник научных статей / Москва, 2014.
36. Государственные и муниципальные закупки – 2013: Сборник докладов VIII Всероссийской практической конференции-семинара / Москва, 2014.
37. Гоц Е.В.Государственный контроль за размещением государственного заказа как один из этапов процесса государственных закупок // Новый юридический журнал. 2014. № 4. С. 33-49.
38. Гоц Е.В.Пути эффективного расходования государственных средств при проведении государственных закупок // Экономика и право. XXI век. 2014. № 4. С. 27-34.
39. Гусев В.В.Институт государственных закупок: история становления и современное состояние // Современное общество и право. 2014. № 2 (15). С. 91-98.
40. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами, М.: Эксмо,. 528 с. (Полный курс МВА). 2011.
41. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK / Пятое издание // Американский национальный стандарт NSI/PMI 99-001-2008.
42. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET NationalCompetenceBaselineVersion 3.0) / Андреев А. А., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Дорожкин В. Р., Дубовик М.Ф., Миронова Л. В., Палагин В. С., Полковников А. В., Секлетова Г. И.,Титаренко Б. П., Товб А. С., СУП, Трубицын Ю. Ю.– М.: Академия, 2010.