Анализ стилей лидерства и форм власти в организации: структура и содержание курсовой работы

Введение, где мы определяем актуальность и цели исследования

В современном менеджменте влияние и власть являются краеугольными камнями, определяющими эффективность управления и общую производительность организации. Правильный выбор стиля лидерства и корректное применение властных полномочий напрямую влияют не только на достижение стратегических целей, но и на такие важные аспекты, как мотивация, вовлеченность и лояльность персонала. Неверно выстроенная система власти или использование неадекватного ситуации стиля руководства неизбежно приводят к снижению производительности, росту текучести кадров и ухудшению корпоративного климата.

Данная работа посвящена исследованию этих взаимосвязанных феноменов. Объектом исследования выступает конкретная организация — ЗАО «Связной-Логистика», а предметом — стили лидерства и формы власти, применяемые в ее управленческой практике.

Цель работы — на основе теоретического анализа и практического исследования предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности компании путем совершенствования стилей руководства и применения власти. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы концепций власти, влияния и лидерства.
2. Провести практический анализ управленческих стилей и форм власти в ЗАО «Связной-Логистика».
3. Разработать обоснованные рекомендации по оптимизации системы управления в компании.

Глава 1. Теоретические основы, объясняющие феномены лидерства и власти

1.1. Как наука определяет власть и влияние в организации

В управленческой науке понятия «власть» и «влияние» тесно переплетены, но не тождественны. Власть — это, прежде всего, возможность подчинять людей своей воле, формальный или неформальный потенциал, которым обладает руководитель. Влияние же — это сам процесс использования этой возможности для изменения поведения или убеждений других людей. Таким образом, можно обладать властью, но не оказывать влияния, и наоборот. Эффективный руководитель должен уметь конвертировать свою власть в реальное влияние.

Власть в организации традиционно классифицируют по ее источникам, разделяя на две большие группы:

• Позиционная (должностная) власть: Этот тип власти напрямую связан с официальной должностью, которую занимает человек в иерархии организации. Она, в свою очередь, делится на:
  • Легитимная власть: Основана на вере подчиненных в то, что руководитель имеет законное право отдавать приказы.
  • Власть вознаграждения: Возможность поощрять желаемое поведение через премии, повышения или другие блага.
  • Власть принуждения: Возможность наказывать за неисполнение воли руководителя, используя выговоры, штрафы или увольнение.
• Личная власть: Этот вид власти исходит из личных качеств руководителя и не зависит от его формальной должности. Она включает:
  • Экспертная власть: Базируется на уникальных знаниях, навыках и опыте, которые признаются окружающими.
  • Референтная власть (власть примера): Возникает, когда подчиненные восхищаются руководителем, уважают его и стремятся быть на него похожими. Ее источник — харизма и личная привлекательность.

Успешное лидерство требует не только должностных полномочий, но и способности оказывать влияние через личные качества и авторитет. Опора исключительно на позиционную власть часто ведет к формальному подчинению, но не к подлинной вовлеченности.

Интересно, что существует и концепт «власти подчиненных». Она возникает из-за зависимости руководителя от своей команды в вопросах получения информации, обладания уникальными компетенциями или неформальными связями. Руководитель, не осознающий эту взаимозависимость, рискует столкнуться со скрытым саботажем или неэффективностью своей команды.

1.2. Какие модели лидерства описывает современный менеджмент

Если власть — это потенциал, то лидерство — это процесс его реализации. В менеджменте существует множество теорий, описывающих различные стили лидерства.

Классическая теория выделяет три основных стиля:

• Авторитарный: Лидер единолично принимает все решения, жестко контролирует работу и опирается на власть принуждения.
• Демократический: Лидер привлекает команду к принятию решений, поощряет инициативу и строит отношения на доверии.
• Попустительский (либеральный): Лидер предоставляет команде полную свободу действий, практически не вмешиваясь в рабочий процесс, что часто ведет к снижению продуктивности.

Однако более современный взгляд предлагает более сложные модели. Наиболее популярной является дихотомия трансформационного и транзакционного лидерства.

Транзакционное лидерство можно описать формулой «ты — мне, я — тебе». Лидер определяет задачи и обещает вознаграждение за их выполнение. Этот стиль эффективен для достижения краткосрочных целей в стабильной среде, но он не мотивирует сотрудников на сверхрезультаты.

Трансформационное лидерство, напротив, нацелено на вдохновение и мотивацию. Такой лидер меняет систему ценностей последователей, воодушевляя их общей высокой целью и стимулируя интеллектуальное и творческое развитие. Именно этот стиль способствует росту лояльности, производительности и готовности к инновациям.

Важно упомянуть и другие подходы, например, концепцию лидера-служителя, который фокусируется в первую очередь на потребностях и развитии своей команды. Но ключевой для практики является теория ситуационного лидерства. Ее основной тезис гласит, что не существует единственно верного стиля. Эффективность лидера зависит от его способности адаптировать свое поведение к конкретной ситуации: уровню зрелости и компетентности сотрудников, сложности задачи и особенностям корпоративной культуры.

Глава 2. Практический анализ, посвященный лидерству в ЗАО «Связной-Логистика»

2.1. Инструменты и методы, выбранные для исследования

Для глубокого и всестороннего изучения управленческих практик в ЗАО «Связной-Логистика» в качестве основного методологического подхода был выбран кейс-стади (case study). Этот метод позволяет детально проанализировать сложный организационный феномен в его реальном контексте, сочетая качественные и количественные данные.

Сбор эмпирической информации проводился с использованием комплекса взаимодополняющих методов:

1. Анализ внутренних документов: Изучение должностных инструкций, положений о подразделениях, регламентов по мотивации и аттестации персонала для понимания формальной структуры власти и задекларированных принципов управления.
2. Опрос сотрудников: Проведение анонимного анкетирования среди линейного персонала и специалистов для выявления преобладающих стилей руководства и наиболее часто используемых форм власти с точки зрения подчиненных.
3. Интервью с руководителями: Полуструктурированные беседы с менеджерами среднего и высшего звена для выяснения их взглядов на лидерство, методов мотивации и разрешения конфликтов.

Для обработки полученных данных применялись методы статистического анализа (для результатов опросов) и контент-анализа (для материалов интервью и документов). Это позволило выявить закономерности, доминирующие тенденции и ключевые проблемные зоны в системе управления компании.

Стоит отметить, что в идеальных условиях для получения максимально объективной картины могли бы использоваться такие инструменты, как 360-градусная обратная связь, ассессмент-центры для оценки лидерского потенциала и валидизированные психометрические тесты, однако даже примененный набор методов позволяет сделать обоснованные выводы.

2.2. Какова реальная картина власти и лидерства в компании

ЗАО «Связной-Логистика» является крупной компанией в сфере ритейла и логистики, обладающей разветвленной иерархической структурой. Анализ, проведенный на основе собранных данных, позволил выявить сложную и неоднородную картину применения власти и лидерских стилей.

На высшем уровне управления (топ-менеджмент) преобладает транзакционный стиль лидерства с элементами трансформационного. Руководители четко ставят цели, связанные с KPI, и используют систему материального вознаграждения. Однако стратегические сессии и корпоративные мероприятия свидетельствуют о попытках внедрить общую миссию и вдохновляющее видение будущего.

На среднем уровне (руководители департаментов и региональные менеджеры) картина иная. Здесь доминирует авторитарный стиль, опирающийся преимущественно на позиционную власть. Анализ интервью и опросов показывает, что основной формой власти является власть принуждения и, в меньшей степени, легитимная власть. Личная (экспертная и референтная) власть развита слабо, что приводит к формальному исполнению обязанностей подчиненными без проявления инициативы.

На линейном уровне (руководители розничных точек, старшие смен) ситуация наиболее критична. Здесь авторитаризм часто носит ярко выраженный характер, что обусловлено высокой операционной нагрузкой и ориентацией на сиюминутный результат. Это порождает ряд системных проблем:

• Высокая текучесть кадров: Жесткий стиль управления и отсутствие нематериальной мотивации ведут к профессиональному выгоранию и уходу сотрудников, особенно в первый год работы.
• Низкий уровень инноваций: Преобладание власти принуждения и отсутствие демократических элементов в управлении полностью подавляют инициативу «снизу». Сотрудники боятся совершить ошибку и не предлагают идей по улучшению процессов.
• Дефицит трансформационного лидерства: Отсутствие на среднем и линейном уровнях лидеров, способных вдохновлять и развивать свои команды, тормозит рост и адаптацию компании к меняющимся рыночным условиям. Это прямо противоречит целям, декларируемым на высшем уровне.

Анализ показывает явный разрыв между стратегическими установками топ-менеджмента и реальной управленческой практикой на местах. Преобладание авторитарного стиля и власти принуждения является ключевым барьером на пути повышения операционной эффективности и развития кадрового потенциала компании.

2.3. Пути совершенствования, или как повысить эффективность управления

На основе выявленных проблем были разработаны следующие рекомендации, направленные на системное совершенствование стилей руководства и форм власти в ЗАО «Связной-Логистика».

1. Внедрение программы обучения для менеджеров всех уровней: Необходимо разработать и запустить обязательные тренинги, сфокусированные на развитии навыков ситуационного и трансформационного лидерства. Цель — научить руководителей гибко менять стиль управления в зависимости от ситуации и команды, а также освоить инструменты нематериальной мотивации и вдохновения сотрудников.
2. Создание кадрового резерва «Будущие лидеры»: Следует запустить программу по выявлению и развитию молодых сотрудников с высоким лидерским потенциалом. Программа должна включать наставничество со стороны успешных топ-менеджеров, участие в стратегических проектах и специализированное обучение для формирования лидеров нового поколения.
3. Пересмотр системы KPI для руководителей: В систему оценки эффективности менеджеров необходимо включить показатели, связанные с развитием и удержанием персонала. Например, можно ввести KPI по уровню текучести кадров в подразделении и по результатам ежегодного опроса вовлеченности сотрудников (eNPS).
4. Развитие корпоративной культуры, поощряющей инициативу: Важно создать механизмы для сбора и поощрения идей «снизу». Это могут быть «банки идей», конкурсы на лучшее рацпредложение или проектные группы, где линейные сотрудники могут работать над решением реальных бизнес-задач.

Социально-экономическая эффективность предложенных мер будет заключаться не только в улучшении психологического климата. Снижение текучести кадров приведет к прямой экономии на издержках по найму и обучению нового персонала. Рост вовлеченности и инициативности сотрудников, в свою очередь, повлечет за собой повышение качества обслуживания клиентов и рост производительности, что напрямую отразится на финансовых показателях компании в долгосрочной перспективе.

Заключение, где мы подводим итоги и подтверждаем достижение цели

В ходе данной курсовой работы были систематизированы теоретические подходы к изучению феноменов власти и лидерства, а также проведен практический анализ управленческих практик в ЗАО «Связной-Логистика». Исследование подтвердило, что доминирование авторитарного стиля и власти принуждения на среднем и линейном уровнях управления является ключевым фактором, сдерживающим развитие компании и приводящим к высокой текучести персонала.

Таким образом, цель работы была достигнута: на основе проведенного анализа были разработаны конкретные, практически применимые мероприятия по совершенствованию системы управления. Предложенные рекомендации, включающие обучение менеджеров, создание кадрового резерва и изменение системы KPI, направлены на переход от жестких авторитарных моделей к более гибким и эффективным — ситуационному и трансформационному лидерству.

Практическая значимость работы для ЗАО «Связной-Логистика» заключается в предоставлении готовой дорожной карты по оптимизации управленческих процессов, что в перспективе может привести к значительному снижению издержек и росту производительности. В более широком смысле, данное исследование еще раз подчеркивает фундаментальный тезис современного менеджмента: в XXI веке главным конкурентным преимуществом любой организации является ее человеческий капитал, а ключ к его раскрытию лежит в руках эффективных лидеров.

Список использованной литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2014.
2. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-низация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
4. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2010.- № 11
5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2012.
6. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2012.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2012.
8. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2012 – 280 с.
9. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
10. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2011.
11. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управ-ление персоналом. №11,2011.
12. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- //Управление персоналом.' №7, 2011
13. Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2012 – 340 с.
14. Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2011 – 368 с.
15. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.
16. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потен-циала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2011.
17. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2012 – 320 с.
18. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Во-робьев С.Н., Варфоломеев В.И. — КУДИЦ-ОБРАЗ, 2012 – 336 с.
19. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. — ЮНИТИ, 2012 – 443 с.
20. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
21. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. — // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
22. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2011 – 340 с.
23. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное по-собие.- М.: Изд. РДЛ, 2012 – 382 с.
24. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2012 – 349 с.
25. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.
26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2011
27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2012 – 310 с.