Пример готовой курсовой работы по предмету: Информационные технологии
Содержание
Введение
Основная часть Что такое бизнес-планирование предприятия?
Почему электронные таблицы не работают в среде планирования предприятия?
Управление данными в среде бизнес-планирования
Интегрирование является ключевым фактором
Планирование сбыта и производства Обзор процесса
Планирование сбыта и производства в SAP ERP
Основные технические принципы в планировании продаж
Информационные структуры
Заключение
ПРЕИМУЩЕСТВА SAP
Выдержка из текста
Введение
Традиционное составление бюджета и планирование – иерархическое мероприятие, осуществляемое сверху вниз. Цели и бюджеты устанавливаются наверху организации и спускаются каскадом вниз. Планы по достижению этих целей формируются в линейных подразделениях и утверждаются свыше. Часто это напоминает игру, которая занимает много времени для решения и результат редко отражает динамическую действительность бизнеса. Неудивительно, что существует очень много разновидностей таких игр!
Хотя такой подход может помочь организационному контролю и ответственности, но это создает разрыв между традиционным управлением бизнесом и фактической бизнес-моделью. Бизнес-процессы создаются не только внутри определенной организации, но и и поступают в нее из внешней среды, образуя своеобразные сети взаимодействия. Кроме того, также формируются и актуальнейшие бизнес-модели. Они основаны на продуктах, состоящих из многих компонентов и массовой кастомизации, привлечении в качестве источников снабжения и обслуживания сторонние организации (аутсорсинг).
Примеры могут быть найдены почти в каждой отрасли промышленности. Страховщики, поставщики телекоммуникаций и производители бытовой электроники обычно производят обслуживание клиентов на стороне. Очень часто в некоторых отраслях промышленности производство, логистика и даже научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) производятся на стороне, как и традиционные функции поддержки, такие как человеческие ресурсе, финансы и информационные технологии.
Современная сетевая экономика бросает вызов основным принципам деловой организации, например, где кончаются полномочия главного офиса и начинаются полномочия вспомогательного? Компании могут все еще определить товары для рынка непосредственно и осуществить их запуск или их определяет рынок? Нужен ли маркетинг в организации или стоит полагаться только на результаты операционной деятельности? Предприятия, организованные по сетевому принципу, а не по принципу иерархии продукто-ориентированные и функционально-ориентированные механизмы планирования уже не работают. Таким предприятиям необходим эффективный план, соединяющий цепь спроса и цепочки поставок на основе комплексного подхода.
Вдобавок к этому экономические обстоятельства требуют другого подхода. Много было написано о трудности прогноза бизнес – деятельности даже в благополучные времена, но теперь акцент отличается. Есть ощутимое изменение в акценте от стратегии и долгосрочного планирования, являющегося основой для деятельности в краткосрочном плане, к сохранению наличных финансов, управлению оборотным капиталом и даже деловому выживанию, поскольку некоторые из самых больших в мире фирм изо всех сил пытаются остаться на плаву.
В условиях конкурирования цен резко сокращаются жизненные циклы продуктов, увеличивая изменчивость рынка и избыточную мощность почти на каждом рынке. Затраты при этом сокращаются до крайности и сужается пространство для маневра . Поддержание баланса в этих условиях нуждается в ловком управлении и требует высокого мастерства и эффективности бизнеса. Классическое планирование и циклы контроля из финансового центра с упором на внутренний контроль не справляются в этих условиях. Необходимы более современные управленческие процессы.
Но у скольких фирм есть планирование и бизнес- процессы, которые достаточно хорошо описаны, выровнены и внедрены? В течение многих десятилетий фирмы были организованы вдоль функциональных линий, которые, казалось, были удобным транспортным средством для того, чтобы сгруппировать аналогично мыслящих людей с подобными навыками, перспективой и культурой. Вообще говоря, эта договоренность служила фирмам чрезвычайно хорошо даже при том, что большинство организаций выполняет свои сделки посредством бизнес-процессов, которые превышают функциональные границы. Несмотря на высшую важность ориентируемого процессного подхода, большинство фирм выполняет свой бизнес, планируемый в дискретных функциональных условиях.
Точно так же вертикаль стратегического планирования имеет тенденцию поддерживать стратегию организации, проходя сверху вниз через организационную структуру. Нижний уровень для стратегического и оперативного планирования может дать начало дисфункциональному управленческому поведению и несогласованностям, пытаясь решить оптимальную операционную деятельность бизнеса.
В здоровой экономике и устойчивых рынках эта вертикальная перспектива бизнеса работает приятно хорошо. Организации могут 'простить' нечеткие границы, неэффективность и несогласованности, которые возникают между различными функциональными областями. Но во всех других случаях — фактически большинстве случаев — бизнес-планы должны горизонтально быть согласованы между различными дисциплинами, если, например, ресурсы, доступные бизнесу, должны быть сохранены в балансе с предсказанными уровнями деятельности. Кроме того, более изменчивые торговые условия обязательно требуют более быстрого, интегрированного и уверенного управленческого решения, которое может быть выработано при согласовании с функциональными областями, работающими в выравнивании друг с другом и в контексте полного финансового и эксплуатационного планирования.
В то же самое время нашему фундаментальному пониманию организации бросают вызов. Понятие, что организация может провести видимые границы для своих действий, уходит из моды, поскольку организации все более и более находят себя вовлеченными в сетевую экономику. В ней бизнес-процессы постоянно меняются такими ролями ,как поставщики, клиенты и даже конкуренты (при случае) сотрудничают, чтобы произвести и потреблять продукты и услуги во всех взаимодействиях. Глобальные тенденции, такие как массовая кастомизация продуктов и услуг, потребительское самообслуживание и аутсорсинг изменяют баланс между бизнесом, проведенным в пределах компании и выполненным вне ее.
"Когда потребность и в вертикальном, и в горизонтальном выравнивании не является хорошо понятой для управления -это увеличивает несогласованность в организации."
(Frank Buytendijk, Performance Leadership, Mc Graw Hill, 2008).
Эти тенденции выявляют неэффективность традиционных ведомственных или функциональных процессов планирования. Функциональная или вертикальная перспектива имеет небольшое отношение к способам, которыми фирмы увеличивают свою привлекательность. Горизонтальное выравнивание действительно отражает новую парадигму рынка и есть срочная необходимость для производственного и финансового планирования для принятия эффективных управленческих решений.
Бизнес–планирование предприятие делает это. Оно гарантирует соответствующий баланс между производственной выполнимостью и финансовой перспективой. Но как это достигается практически? Как урегулируются потребности иерархического управления и процессного подхода? Где осуществляется продвинутое деловое планирование и какова технология предоставления такой возможности? На каких платформах это реализовывается и каковы ее предшественники? В данной курсовой работе мы дадим ответы на данные вопросы, на некоторые из них более подробно на примере одной их платформ.
Список использованной литературы
Список литературы:
1. Al-Mashari, M. (2002).
Business process management: Major challenges. Business Process Management Journal, 8(5), 411.
2. Boehm, B. (1981).
Software engineering economics. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
3. Buck-Emden, R. (2000).
The SAP R/3 system: An introduction to ERP and business software technology. London: Addison-Wesley.
4. Davis, R. (2001).
Business process modelling with ARIS: A practical guide. UK: Springer-Verlag.
5. Goodhue, D. L., Wixon, B. H., & Watson, H. J. (2002).
Realising business benefits through CRM: Hitting the right target in the right way. MIS Quarterly Executive, 7(2), 74-94.
6. Harwood, S. (2002).
Implementing ERP: Strategies, planning and solutions. Burlington, MA: Butterworth Heinemann.
7. Hernandez, J. A. (2000).
SAP R/3 Handbook. New York: McGraw-Hill.
8. Hoffer, J. A., George, J. F., & Valacich, J. S. (2002).
Modern systems analysis and design (3rd ed.).
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
9. Hong, H. K., & Kim, Y. J. (2002).
The critical success factors for ERP implementation: An organisational fit perspective. Journal of Information and Management, 40(1), 25-40.
10. Jacobs, F. R., & Bendoly, E. (2003).
Enterprise resource planning: developments and directions for operations management research. European Journal of Operational Research, 146, 233-240.
11. Jang, W., & Lim, H. H. (2004).
Integration of enterprise resource planning systems into a production and operations analysis course. International Journal of Engineering Education, 20(6), 1065-1073.
12. Ko, D-G., Kirsch, L. J., & King, W. R. (2005).
Antecedents of knowledge transfer from consultants to clients in enterprise system implementations. MIS Quarterly, 29(1), 59-67.
13. Lea, B. R., Gupta, M. C., & Yu, W. B. (2005).
A prototype multi-agent ERP system: An integrated architecture and a conceptual framework. Technovation, 25(4), 433-441.
14. Marsh, A. (2000).
The implementation of Enterprise Resource Planning systems in small-medium manufacturing enterprises in South-East Queensland: a case study approach. Proceedings of the 2000 IEEE International Conference on Management Innovation and Technology
15. SAP. (2005).
"SAP.com." Retrieved March 28th, 2005, from http://www.sap.com/index.epx.
16. Sedera, D., M. Rosemann, et al. (2001).
Using performance measurment models for benefit realization with enterprise systems — the Queensland government approach. Proceedings of the 9th European Conference on Information Systems, Bled, Slovenia.
17. Swanson, E. B., &Wang, P. (2005).
Knowing why and how to innovate with packaged business software. Journal of Information Technology, 20(1), 20-31.
