Разработка обновленной стратегии развития ПАО «Магнит» в условиях трансформации рынка (2025-2030): Комплексный академический анализ

На фоне беспрецедентных экономических потрясений, санкционного давления и стремительной цифровизации, российский розничный рынок претерпевает кардинальные изменения. В этих условиях стратегический менеджмент для таких гигантов, как ПАО «Магнит», перестает быть просто инструментом планирования, превращаясь в жизненно важный механизм адаптации и выживания. Успех в современном ритейле определяется не только масштабом сети, но и способностью оперативно реагировать на меняющиеся потребительские предпочтения, внедрять инновации и эффективно управлять ресурсами в постоянно трансформирующейся внешней среде.

Цель данной работы — провести углубленный и актуализированный анализ стратегии развития ПАО «Магнит», опираясь на современные теоретические основы стратегического менеджмента и детальную оценку внешней и внутренней среды компании по состоянию на 2025 год. Мы рассмотрим ключевые макроэкономические тенденции, финансовые и операционные показатели компании, а также стратегические инициативы, реализованные в период с 2020 по 2025 год. На основе всестороннего анализа будут предложены конкретные и обоснованные рекомендации по совершенствованию стратегии развития ПАО «Магнит» на среднесрочную перспективу до 2030 года, с учетом новых вызовов и открывающихся возможностей. Структура работы последовательно раскрывает теоретические аспекты, проводит многомерный анализ и завершается практическими стратегическими предложениями.

Теоретические основы стратегического менеджмента и инструментарий анализа

Понимание архитектуры стратегического менеджмента является краеугольным камнем для разработки эффективных бизнес-стратегий. Эта дисциплина предлагает не только набор инструментов, но и глубокую философию управления, ориентированную на долгосрочное устойчивое развитие в динамичной среде. Каков скрытый потенциал такого комплексного подхода для компаний, стремящихся к лидерству?

Сущность и концепции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это гораздо больше, чем просто составление долгосрочных планов. В его основе лежит интеграционная, многофункциональная концепция управления, которая охватывает все аспекты деятельности организации: от финансовой устойчивости до маркетинговой политики и производственных процессов. Это систематический подход к формулированию и реализации основных целей и инициатив, которые предпринимает высшее руководство. Главное отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования заключается в его ориентации на результат, а не только на процесс создания плана. Стратегическое планирование является лишь начальной стадией, которая включает определение миссии, видения и разработку самой стратегии. Стратегический же менеджмент как система охватывает полный цикл: разработку, реализацию, оценку и контроль стратегии, фокусируясь на достижении конкретных, измеримых результатов. В этом смысле он является «управлением результатами», в то время как стратегическое планирование — «управление планами». И что из этого следует? Для компании это означает не только наличие красивого плана, но и постоянно действующий механизм, который позволяет гибко адаптироваться, корректировать курс и, самое главное, достигать поставленных целей, обеспечивая реальный рост и конкурентоспособность.

Ресурсный подход (RBV) и школы стратегии

В контексте стратегического менеджмента особую ценность приобретает ресурсный подход (Resource-based view, RBV). Эта концепция утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество компании проистекает не столько из ее позиции на рынке, сколько из уникальных, труднокопируемых ресурсов и компетенций, которыми она обладает. Ресурсы в данном контексте понимаются широко: это могут быть материальные активы (технологии, логистическая инфраструктура), человеческие ресурсы (опыт и знания сотрудников, корпоративная культура), а также организационные способности (эффективные системы управления, инновационные процессы). Задача компании — выявить, развивать и эффективно использовать эти ключевые ресурсы для формирования уникального предложения на рынке. Например, для ритейлера это может быть уникальная логистическая сеть, глубокие знания потребительского поведения или высокоэффективная система управления запасами.

Разнообразие подходов к формированию стратегии было систематизировано Генри Минцбергом, Брюсом Альстрэнд и Жозефом Лампелем, которые выделили десять школ стратегического менеджмента. Эти школы можно условно разделить на две большие группы: предписывающие и описательные.

• Предписывающие школы (дизайна, планирования, позиционирования) фокусируются на том, как стратегии должны формироваться. Например, школа планирования предполагает рациональный, формализованный процесс разработки стратегии, основанный на анализе данных и прогнозах.
• Описательные школы (предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды) исследуют, как стратегии формируются на практике, учитывая человеческий фактор, организационную культуру, внешние влияния и процесс обучения.
• Школа конфигурации выступает как интегрирующая концепция, объединяющая различные элементы и подходы в зависимости от конкретной ситуации и контекста. Понимание этих школ позволяет руководителям выбирать наиболее подходящий подход к разработке и реализации стратегии, исходя из специфики компании и рыночных условий.

Инструменты стратегического анализа и Сбалансированная система показателей (ССП)

Для всестороннего анализа внешней и внутренней среды организации стратегический менеджмент предлагает богатый инструментарий. Среди наиболее известных и широко применяемых моделей выделяются:

• SWOT-анализ: Оценка сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) во внешней среде. Это позволяет выявить ключевые стратегические приоритеты.
• PESTEL-анализ: Анализ макроэкономических факторов — политических (Political), экономических (Economic), социально-культурных (Social), технологических (Technological), экологических (Environmental) и правовых (Legal) — для оценки их влияния на отрасль и компанию.
• Модель «Пять сил Портера»: Инструмент для анализа конкурентной среды, оценивающий угрозу со стороны новых игроков, силу поставщиков, силу покупателей, угрозу товаров-заменителей и интенсивность конкуренции.
• Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Инструмент для анализа продуктового портфеля, классифицирующий бизнес-единицы или продукты по доле рынка и темпам роста, выделяя «звезд», «дойных коров», «трудных детей» и «собак».

Однако разработка стратегии — это лишь полдела. Её успешная реализация требует эффективного инструмента измерения и контроля. Здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. ССП — это не просто набор финансовых показателей, а комплексная система, которая связывает стратегические цели с операционной деятельностью, используя как финансовые, так и нефинансовые метрики. Какой важный нюанс здесь упускается? ССП позволяет избежать одностороннего фокуса на краткосрочных финансовых результатах, обеспечивая долгосрочное устойчивое развитие через сбалансированное внимание к клиентам, внутренним процессам и человеческому капиталу.

ССП предлагает четыре основные перспективы для оценки результативности:

1. Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели, отражающие прибыльность, рентабельность, рост доходов и стоимость для акционеров.
2. Клиентская перспектива: Показатели, связанные с удовлетворённостью клиентов, их удержанием, привлечением новых клиентов, долей рынка и репутацией бренда.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Эффективность операционных процессов, качество, инновации, время вывода продуктов на рынок.
4. Перспектива обучения и развития: Способность компании к инновациям, обучению, развитию человеческого капитала и созданию благоприятной корпоративной культуры.

Каждая из этих перспектив содержит конкретные ключевые показатели эффективности (KPI), которые позволяют руководству мониторить прогресс в достижении стратегических целей. Например, для ПАО «Магнит» финансовая перспектива может включать рост выручки и рентабельности EBITDA, клиентская — рост LFL-трафика и среднего чека, перспектива бизнес-процессов — сокращение времени доставки онлайн-заказов и снижение потерь от просрочки, а перспектива обучения и развития — уровень вовлеченности персонала и инвестиции в IT-образование.

Анализ внешней среды и рыночных тенденций российского ритейла (2020-2025/2030)

Российский рынок розничной торговли находится в состоянии непрерывной трансформации, формируемой сложным переплетением макроэкономических факторов, геополитических событий и технологического прогресса, и понимание этих движущих сил критически важно для формирования адекватной стратегии любого крупного игрока, включая ПАО «Магнит».

Макроэкономические факторы и потребительское поведение

Период 2024-2025 годов характеризуется сохранением повышенного уровня инфляции в России, который, по прогнозам, составит 7-8% в год. Этот фактор оказывает прямое и ощутимое воздействие на реальные доходы населения и, как следствие, на покупательную способность. Когда цены растут быстрее, чем доходы, потребители вынуждены пересматривать свои приоритеты и минимизировать траты, особенно на несрочные и крупные покупки.

Параллельно с инфляцией, прогнозируется возможное увеличение уровня безработицы до 4-5% в год, что лишь усугубляет негативные потребительские настроения. Ощущение экономической нестабильности заставляет россиян быть более осторожными в расходах. В результате, мы наблюдаем заметное изменение потребительского поведения:

• Поиск выгодных предложений: Потребители активно ищут скидки, акции и специальные предложения. Программы лояльности и кешбэк становятся более значимыми при выборе магазина.
• Рост популярности жестких дискаунтеров: Этот формат магазинов, предлагающий товары по максимально низким ценам за счет сокращения издержек на сервис, ассортимент и оформление, переживает бум. Выручка таких сетей, как «Светофор», «Чижик» и «Доброцен», выросла на рекордные 27% год к году, что является ярким свидетельством стремления потребителей к экономии.
• Переориентация на СТМ: В условиях роста цен на сырье, налоги и акцизы, покупатели все чаще выбирают собственные торговые марки (СТМ) ритейлеров, которые предлагают более доступные альтернативы известным брендам. Прогнозируется дальнейшее расширение доли СТМ на рынке.

Таким образом, макроэкономические факторы создают сложную среду, где ритейлерам необходимо не только бороться за объем продаж, но и за лояльность покупателей, предлагая им оптимальное соотношение цены и качества.

Логистические вызовы и санкции

Одним из наиболее острых вызовов для российского ритейла, и в частности для ПАО «Магнит», являются логистические проблемы, напрямую связанные с введенными санкциями. За последние три года стоимость грузовых перевозок в России выросла в среднем на 69%, что существенно увеличивает операционные издержки компаний.

Санкции затронули все виды транспорта:

• Морские перевозки: Многие международные судовладельцы отказались работать с российскими портами, что привело к резкому росту стоимости фрахта и необходимости искать обходные пути через «дружественные» страны, такие как Турция или Казахстан. Это не только увеличивает расходы, но и значительно удлиняет сроки доставки товаров.
• Автомобильные перевозки: Введение ограничений на въезд российских фур в страны Европейского Союза вынуждает перестраивать маршруты и использовать перегрузочные пункты на границе, что также влияет на скорость и стоимость. Например, в Северо-Кавказском федеральном округе тарифы на автомобильные перевозки подскочили почти на 40%, а в Дальневосточном — на 28–30%.
• Железнодорожные перевозки: Сокращение доступных маршрутов и перегрузка ключевых направлений (Транссиб, БАМ) также создают сложности для ритейлеров, особенно для тех, кто работает с крупными объемами товаров на дальние расстояния.

Эти логистические ограничения напрямую влияют на доступность ассортимента, сроки пополнения запасов и, в конечном итоге, на конечную цену для потребителя. Ритейлеры вынуждены инвестировать в развитие собственной логистической инфраструктуры, искать новых поставщиков и перестраивать цепи поставок.

Тенденции развития российского ритейла

Несмотря на вызовы, российский ритейл демонстрирует адаптивность и стремление к развитию, опираясь на ряд ключевых тенденций:

• Дефицит кадров: На рынке труда наблюдается максимальный за последние 20 лет дефицит кадров, что вынуждает компании активно искать пути оптимизации и автоматизации процессов. Это стимулирует инвестиции в робототехнику, искусственный интеллект и другие технологии, способные заменить или дополнить человеческий труд.
• Государственная поддержка и импортозамещение: Правительство России активно поддерживает отрасль, разрабатывая федеральные стратегии развития торговли (например, «Стратегия развития торговли до 2025 года») и меры по сдерживанию роста цен на социально значимые товары. Политика импортозамещения стимулирует развитие отечественного производства и расширение ассортимента местных товаров на полках магазинов.
• Цифровизация и расширение онлайн-торговли: Это, пожалуй, самый мощный катализатор роста. Прогнозируется, что к 2025 году объем онлайн-продаж достигнет 7,8 трлн рублей, превысив 28% всей розничной торговли. Средняя корзина покупателя в онлайне выросла на 18%, а 82% городского населения совершают покупки онлайн хотя бы раз в месяц. Это требует от ритейлеров создания мощных омниканальных платформ, объединяющих онлайн- и офлайн-каналы продаж.
• Развитие новых форматов: Помимо жестких дискаунтеров, активно развиваются ultra-convenience форматы, ориентированные на скорость, удобство и готовую еду. Также наблюдается трансформация гипермаркетов в сторону увеличения сервисной составляющей (общепит, бытовые услуги, ПВЗ, развлекательные зоны).
• Укрепление позиций отечественных брендов: В условиях ухода иностранных компаний и политики импортозамещения, российские производители получают новые возможности для развития и занятия ниш на рынке.

Таким образом, внешняя среда для российского ритейла представляет собой сложную мозаику вызовов и возможностей, требующую от компаний гибкости, инновационности и стратегического мышления.

Оценка внутреннего состояния ПАО «Магнит»: финансовые и операционные показатели (2024 – 1П 2025)

Для разработки эффективной стратегии развития необходимо глубоко понимать текущее положение компании, её финансовое здоровье и операционные достижения. Анализ показателей ПАО «Магнит» за 2024 год и первое полугодие 2025 года позволяет сформировать такую картину.

Финансовые результаты 2024 года

2024 год для ПАО «Магнит» был годом активного роста выручки, но при этом отмеченным снижением рентабельности и чистой прибыли. Общая выручка компании продемонстрировала уверенный рост на 19,6% по сравнению с предыдущим годом, достигнув впечатляющих 3 043,4 млрд рублей. Чистая розничная выручка также увеличилась на 20,3%, составив 3 017,9 млрд рублей.

Однако, несмотря на рост выручки, валовая прибыль увеличилась лишь на 18,6% до 684,4 млрд рублей, что привело к снижению валовой рентабельности на 20 базисных пунктов, до 22,5%. Это указывает на то, что рост выручки был достигнут, вероятно, за счет увеличения объемов продаж, но не всегда сопровождался адекватным контролем над себестоимостью или ценообразованием.

Показатель EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации), часто используемый как индикатор операционной эффективности, составил 171,9 млрд рублей. Однако рентабельность по EBITDA снизилась до 5,6% с 6,5% в 2023 году, что свидетельствует о возросших операционных расходах относительно выручки.

Наиболее тревожным сигналом стало сокращение чистой прибыли на 24,4%, до 50,0 млрд рублей, при снижении рентабельности чистой прибыли до 1,6%. Это означает, что конечная прибыль, доступная акционерам, значительно сократилась, что могло быть вызвано рядом факторов, включая рост процентных расходов и амортизации.

Наконец, чистый долг компании по состоянию на 31 декабря 2024 года достиг 252,8 млрд рублей, а соотношение чистого долга к EBITDA составило 1,5x. Это умеренный показатель, но он требует внимательного контроля, особенно в условиях роста процентных ставок. Важно отметить, что дивиденды по обыкновенным акциям за 2024 год не выплачивались, что является логичным следствием снижения чистой прибыли и необходимости реинвестирования средств.

Финансовые результаты 1 полугодия 2025 года: Причины падения прибыли

Первое полугодие 2025 года продолжило тенденцию снижения прибыльности, при этом ситуация с ��истой прибылью оказалась ещё более критичной. Общая выручка выросла на 14,6% год к году, достигнув 1,67 трлн рублей, а чистая розничная выручка увеличилась на 14,7% до 1,66 трлн рублей. Валовая прибыль также показала рост на 13,4% до 371,2 млрд рублей, но рентабельность валовой прибыли вновь снизилась, составив 22,2% против 22,4% в первом полугодии 2024 года. Показатель EBITDA вырос на 10,7% до 85,6 млрд рублей.

Однако самое значительное изменение произошло с чистой прибылью. Она составила всего 6,5 млрд рублей, что представляет собой резкое падение на 70,2% в годовом выражении по сравнению с 17 млрд рублей в первом полугодии 2024 года. Рентабельность чистой прибыли опустилась до 0,4%.

Основными причинами такого драматического падения чистой прибыли стали:

1. Значительный рост процентных расходов: В первом полугодии 2025 года процентные расходы достигли почти 80 млрд рублей, тогда как годом ранее они составляли около 46 млрд рублей. Это связано с увеличением общего долга компании и, вероятно, с ростом стоимости заемных средств на рынке.
2. Убытки от курсовых разниц: Волатильность валютных курсов привела к убыткам от курсовых разниц, которые также негативно сказались на чистой прибыли.
3. Крупные M&A сделки и инвестиции: Компания активно осуществляла инвестиции и сделки по приобретению активов. Долгосрочные кредиты и займы увеличились до 282 млрд рублей (по сравнению со 151 млрд на конец 2024 года), а краткосрочные составили еще 221 млрд рублей. Одним из ярких примеров является увеличение доли в сети «Азбука вкуса» до 84,05%, что потребовало значительных капиталовложений. Это привело к сокращению денежных средств со 159 млрд рублей до 71 млрд рублей.

В результате, соотношение чистого долга к EBITDA значительно выросло до 2,4x, что приближается к критическому уровню и может создавать дополнительное давление на финансовую устойчивость компании в будущем.

Операционные достижения и развитие сети

Несмотря на финансовые трудности, операционная деятельность ПАО «Магнит» демонстрирует впечатляющие темпы роста и развития:

• Расширение сети: На конец 2024 года количество магазинов сети (чистый прирост) увеличилось на 2 008, достигнув 31 483 торговых точек. Общая торговая площадь выросла на 881 тыс. м², достигнув 10 934 тыс. м² (+8,8% год к году). Это свидетельствует о продолжающейся экспансии и укреплении рыночных позиций.
• Рост сопоставимых продаж (LFL): Сопоставимые продажи увеличились на 11,2% за счет роста LFL среднего чека на 10,2% и роста LFL трафика на 0,8%. Это важный показатель, демонстрирующий эффективность работы существующих магазинов.
• Ускорение редизайна: Программа редизайна была значительно ускорена: в 2024 году обновлено 2 536 магазинов, а в первом полугодии 2025 года — ещё 1 672 магазина. Это позволяет улучшить покупательский опыт и повысить привлекательность торговых точек.
• Мультиформатная модель: Компания успешно развивает свою мультиформатную бизнес-модель. В 2024 году магазины «Магнит у дома» генерировали 68,8% розничных продаж, «Дикси» — 10,8%, супермаркеты — 8,8%, магазины дрогери («Магнит Косметик») — 7,5%.
• Взрывной рост онлайн-оборота: Общий онлайн-оборот товаров (GMV) с НДС более чем удвоился в 2024 году, достигнув 100,6 млрд рублей. В первом полугодии 2025 года доля e-commerce в розничной выручке «Магнита» уже превысила 5%, что свидетельствует о достижении поставленной цели и значительном успехе в развитии омниканальности.
• Инвестиции в логистику: Капитальные затраты (без учета M&A) выросли на 28,6% год к году до 68,3 млрд рублей в связи с ускорением программы редизайна и развитием логистической инфраструктуры. Это критически важно в условиях текущих логистических вызовов.

Таким образом, ПАО «Магнит» демонстрирует двусмысленную картину: операционные показатели и рост выручки впечатляют, подтверждая экспансию и адаптацию к меняющемуся рынку. Однако значительное падение чистой прибыли и рост долговой нагрузки указывают на необходимость более тщательного управления финансовыми потоками и оптимизации затрат, особенно в части процентных расходов и интеграции приобретенных активов.

Стратегические инициативы и адаптация ПАО «Магнит» (2020-2025)

Период с 2020 по 2025 год стал для ПАО «Магнит» временем активной трансформации, обусловленной необходимостью адаптации к новым рыночным реалиям и реализации долгосрочной стратегии развития. Компания сосредоточилась на нескольких ключевых направлениях, демонстрируя приверженность инновациям и устойчивому росту.

Цифровая трансформация и IT-инвестиции

Осознавая ключевую роль технологий в современном ритейле, «Магнит» в феврале 2020 года запустил масштабную программу цифровой трансформации на базе решений SAP. Эта инициатива, охватывающая более 20 тысяч торговых точек и около 300 тысяч сотрудников, призвана повысить стоимость компании для акционеров и обеспечить устойчивый рост.

Цифровым ядром, объединяющим все бизнес-процессы, стала система SAP S/4HANA RETAIL, позволившая реализовать сквозной товарно-финансовый учет. В мае 2020 года была привлечена новая команда для ускорения цифровизации, сфокусированная на:

• Операционных улучшениях: Оптимизация внутренних процессов для повышения эффективности.
• Развитии IT-инфраструктуры: Создание надежной и масштабируемой технологической базы.
• Использовании продвинутой аналитики и больших данных: Для лучшего понимания потребительского поведения, прогнозирования спроса и персонализации предложений.
• Создании омниканальной платформы: Объединение всех каналов продаж и взаимодействия с клиентами.

В условиях геополитических изменений, в 2024 году «Магнит» значительно инвестировал в кибербезопасность (более 550 млн рублей) и практически полностью отказался от импортных IT-продуктов, что подчеркивает стремление к технологической независимости и устойчивости.

Среди конкретных проектов цифровизации:

• Умные весы и ИИ для подбора косметики: Примеры применения искусственного интеллекта для улучшения клиентского опыта.
• Разработка собственных IT-решений в «М Лаб» и создание ИИ-лаборатории AILab: Инвестиции в собственные R&D-мощности для создания уникальных технологических преимуществ.
• Внедрение системы блокировки продажи просроченной продукции на кассах: Применение технологий для повышения качества и безопасности продукции.

Развитие форматов и омниканальности

«Магнит» последовательно развивает мультиформатную бизнес-модель, стремясь удовлетворить разнообразные потребности потребителей. В основе этой модели лежат магазины «Магнит у дома», «Магнит Косметик» (дрогери) и «Магнит Супермаркеты».

Особое внимание уделяется трансформации крупных форматов:

• «Магнит Экстра»: Гипермаркеты трансформируются с акцентом на «свежие» категории продуктов, более удобную организацию торгового пространства и дополнительные сервисы. Органический рост в этом формате ориентирован на «бриллиантовые» локации — стратегически выгодные места с высоким потенциалом, например, из-за высокой плотности населения или ограниченной конкуренции. «Магнит Экстра», запущенный в 2021 году, предлагает расширенный ассортимент (около 13,9 тыс. товарных наименований) и среднюю площадь около 1360 м². Трансформация включает создание пунктов общепита, бытовых услуг, пунктов выдачи заказов и развлекательных зон, что превращает гипермаркет из просто магазина в многофункциональный центр.
• Новые ultra-convenience форматы: В июне 2025 года был запущен новый формат «Заряд от Магнита» (средняя площадь 100 м²) с фокусом на готовую еду (доля более 15% с перспективой роста до 50%) и «микро-кухнями». В декабре 2023 года стартовал пилотный формат «Магнит Рядом» (60–80 м²) в спальных районах с расширенным ассортиментом готовой еды и сервисом click&collect. Эти форматы отвечают растущему спросу на скорость, удобство и готовые решения для питания.

Параллельно «Магнит» активно развивает омниканальность — бесшовный и интегрированный клиентский опыт через все каналы. Проекты в области онлайн-торговли реализуются со второй половины 2020 года, включая:

• Собственную доставку из суперсторов и экспресс-доставку из магазинов «у дома» и «Магнит Косметик».
• Партнерства с крупными игроками, такими как Delivery Club и «Яндекс.Еда».
• Развитие e-grocery платформы и суперприложения (Magnit Pay): Для создания единой цифровой экосистемы.
• Достижение цели по онлайн-продажам: К 2025 году «Магнит» ставил цель достичь 5% онлайн-продаж. По итогам первого полугодия 2025 года, доля e-commerce в розничной выручке компании уже превысила этот показатель, что подтверждает успешность этой стратегии. Общий онлайн-оборот (GMV) с НДС более чем удвоился в 2024 году, достигнув 100,6 млрд рублей.
• Сделки M&A: Приобретение сети «Самбери» (через «ДВ Невада») и маркетплейса KazanExpress является стратегическим шагом для расширения географического присутствия и ускоренного развития электронной коммерции.

Устойчивое развитие (ESG)

«Магнит» уделяет значительное внимание повестке устойчивого развития (ESG – Environmental, Social, Governance), интегрируя эти принципы в свою долгосрочную стратегию на 2020-2025 годы. Эта стратегия основана на добросовестных деловых практиках, рациональном использовании ресурсов, соблюдении прав человека, многообразии, инклюзивности, партнерстве и ответственном маркетинге.

Компания поставила перед собой амбициозные цели, большинство из которых были успешно достигнуты к 2025 году:

• Экология (Environmental): Сокращение выбросов на 30% к 2025 году (достигнуто снижение на 31% к концу 2023 года), достижение 70% упаковки СТМ, пригодной к переработке (достигнуто 68% к концу 2023 года), и сокращение удельного образования пищевых отходов на 50% (достигнуто снижение на 59% по сравнению с 2019 годом). В 2024 году «Магнит» достиг всех экологических целей, включая переработку 100% пластиковых отходов и снижение выбросов парниковых газов на 42%.
• Социальная ответственность (Social): Цель по достижению 70% вовлеченности сотрудников и снижению текучести кадров до 40% активно реализуется. В 2024 году компания запустила социальную цифровую платформу «Магнит Всевозможный» и продолжила программы фудшеринга, что способствует укреплению социального капитала и повышению лояльности сотрудников.
• Корпоративное управление (Governance): Добросовестные деловые практики и прозрачность остаются ключевыми элементами.

По состоянию на июль 2025 года, большинство целей стратегии устойчивого развития на 2020–2025 годы были выполнены, что подтверждает серьезность подхода компании к ESG-повестке. В настоящее время ведется разработка новой стратегии устойчивого развития, которая будет учитывать новые вызовы и возможности в этой области.

Новые вызовы и возможности для розничной торговли в России (2025-2030)

Будущее розничной торговли в России до 2030 года будет определяться сочетанием технологических прорывов, меняющихся потребительских предпочтений и институциональных инноваций. Крупные ритейлеры, такие как ПАО «Магнит», должны быть готовы к быстрой адаптации к этим сдвигам.

Цифровизация, ИИ и электронная коммерция

Период 2025-2030 годов станет эпохой, когда цифровизация перестанет быть просто трендом, превратившись в основу конкурентоспособности. Основные векторы развития:

• Искусственный интеллект (ИИ) и большие данные: ИИ будет повсеместно использоваться для персонализации предложений, анализа покупательского поведения (прогнозирование спроса, оптимизация ассортимента), а также для автоматизации рутинных задач, таких как управление запасами, ценообразование и обслуживание клиентов (чат-боты). Большие данные станут ключевым активом для глубокого понимания потребностей клиентов и разработки максимально эффективных маркетинговых стратегий.
• Дополненная реальность (AR) и Интернет вещей (IoT): AR может революционизировать процесс выбора товаров, предлагая виртуальную демонстрацию продуктов в интерьере дома покупателя или позволяя «примерять» одежду. IoT позволит создать «умные магазины», где датчики будут отслеживать движение товаров, оптимизировать складские запасы, а интеллектуальные полки смогут автоматически обновлять ценники и сигнализировать о пустых местах.
• «Умные магазины» и автоматизация: Прогнозируется, что к 2025 году около 70% стандартных операций в розничной торговле могут быть автоматизированы полностью или частично. Это является прямым ответом на дефицит кадров и стремление к повышению операционной эффективности. Электронные ценники, интеллектуальные полки, системы видеонаблюдения с ИИ-анализом поведения покупателей, а также интерактивные приложения, интегрированные с клиентскими базами, станут нормой.

Электронная коммерция и омниканальность:
2025 год ознаменовал переход от эволюционного к революционному развитию онлайн-торговли. Объем онлайн-продаж достиг 7,8 трлн рублей, превысив 28% всей розничной торговли, а средняя корзина покупателя в онлайне выросла на 18%. 82% городского населения совершают покупки исключительно онлайн хотя бы раз в месяц.

Омниканальность становится не просто удобством, а обязательным условием выживания. Она означает создание бесшовного и интегрированного опыта покупок через все доступные каналы — от физических магазинов до мобильных приложений и социальных сетей. Централизованное хранение и передача данных о клиентах между каналами позволяет ритейлерам не только формировать более точную маркетинговую политику, но и предлагать персонализированные предложения в любой точке взаимодействия.

Изменение потребительского поведения и ESG-повестка

Современные потребители, особенно городские жители, демонстрируют четкие предпочтения:

• Скорость, удобство и простота: Эти факторы становятся ключевыми при выборе места покупки. Это стимулирует развитие ultra-convenience форматов, магазинов у дома и расширение ассортимента готовой еды. Потребители готовы платить больше за экономию времени.
• Трансформация гипермаркетов: Крупные форматы будут продолжать эволюционировать, превращаясь из простых магазинов в многофункциональные центры с расширенной сервисной составляющей: пунктами общепита, бытовыми услугами (химчистки, ремонт), пунктами выдачи заказов (ПВЗ) маркетплейсов и даже развлекательными зонами. Это позволит им сохранять свою привлекательность в условиях роста онлайн-торговли.
• ESG-повестка: Принципы устойчивого развития (экология, социальная ответственность, корпоративное управление) остаются важным долгосрочным фактором. Потребители все больше обращают внимание на этические аспекты деятельности компаний, их вклад в защиту окружающей среды и социальные проекты. Ритейлеры, игнорирующие ESG, рискуют потерять лояльность части аудитории.

Внедрение цифрового рубля

Хотя внедрение цифрового рубля было отложено, его потенциальное появление несет как возможности, так и вызовы для ритейла:

• Снижение затрат на эквайринг: Цифровой рубль предполагает значительно более низкие комиссии за транзакции (комиссия 0,3% по сравнению с традиционными 1,5-2,5% за эквайринг), что может существенно сократить операционные расходы ритейлеров.
• Мгновенные расчеты: Возможность мгновенных расчетов упростит и ускорит финансовые операции между продавцами и покупателями.
• Вызовы для программ лояльности: Главный вызов заключается в том, что кэшбек и бонусы, привязанные к банковским картам, могут не применяться при оплате цифровым рублем. Это потребует от ритейлеров разработки альтернативных, собственных программ лояльности, интегрированных непосредственно с цифровым рублем или с внутренними системами компании.

Таким образом, период 2025-2030 годов обещает быть насыщенным для розничной торговли, требуя от ПАО «Магнит» не только удержания текущих позиций, но и активного освоения новых технологий, адаптации к меняющемуся потребительскому поведению и стратегического планирования с учетом макроэкономических и институциональных изменений.

Рекомендации по совершенствованию стратегии развития ПАО «Магнит» на среднесрочную перспективу

Анализ теоретических основ, внешней среды и внутреннего состояния ПАО «Магнит» позволяет сформулировать конкретные и обоснованные рекомендации, направленные на укрепление конкурентных позиций и обеспечение устойчивого роста компании в период до 2030 года.

Усиление омниканальности и цифровизации

В условиях доминирования цифровых каналов и растущих ожиданий потребителей, дальнейшее углубление омниканальной стратегии является критически важным.

• Инвестиции в ИИ и аналитику больших данных: Необходимо продолжать и наращивать инвестиции в развитие ИИ-решений для персонализации предложений, прогнозирования спроса, оптимизации ассортимента и управления ценообразованием. Создание централизованной платформы для сбора и анализа данных из всех каналов взаимодействия позволит глубже понимать покупательское поведение и предлагать максимально релевантные товары и услуги. Использование прогнозной аналитики для управления логистикой и запасами позволит минимизировать издержки и повысить эффективность цепи поставок.
• Развитие бесшовного клиентского опыта: Омниканальность должна обеспечивать единый, непрерывный клиентский путь. Это включает синхронизацию программ лояльности между офлайн- и онлайн-каналами, возможность офо��мления заказа онлайн с получением в магазине, возврата товаров, купленных в интернете, в физической точке, а также единую историю покупок и предпочтений клиента, доступную продавцам и онлайн-консультантам. Необходимо активно развивать мобильное приложение как основной хаб для взаимодействия с клиентами, интегрируя в него Magnit Pay, персонализированные акции, информацию о наличии товаров и функцию click&collect.
• Автоматизация обслуживания клиентов: Внедрение чат-ботов с ИИ для оперативной поддержки, а также голосовых помощников для решения типовых вопросов сократит нагрузку на контакт-центры и улучшит качество обслуживания.

Развитие форматов и ассортимента

Адаптация форматов и ассортимента к меняющемуся потребительскому поведению — ключевой фактор успеха.

• Дальнейшее расширение ultra-convenience форматов и готовой еды: Учитывая растущий спрос на скорость и удобство, ПАО «Магнит» следует активно развивать новые форматы, такие как «Заряд от Магнита» и «Магнит Рядом». Инвестиции в собственные «микро-кухни» и фабрики-кухни для производства готовой еды позволят контролировать качество, снижать издержки и оперативно реагировать на изменение вкусов потребителей. Доля готовой еды в этих форматах должна быть приоритетной.
• Укрепление позиций собственных торговых марок (СТМ): В условиях инфляции и снижения покупательной способности, СТМ становятся мощным инструментом удержания потребителей. Необходимо расширять ассортимент СТМ во всех ценовых сегментах, уделяя особое внимание качеству и брендингу, чтобы СТМ воспринимались не как «дешевые аналоги», а как качественные и доступные альтернативы.
• Развитие дополнительных сервисов в крупных форматах: Гипермаркеты «Магнит Экстра» должны продолжать трансформацию в многофункциональные центры. Это включает не только расширение зон общепита и бытовых услуг (химчистки, ремонт обуви), но и интеграцию пунктов выдачи заказов (ПВЗ) для сторонних маркетплейсов, создание зон для детских развлечений и проведения мастер-классов. Такой подход позволит увеличить трафик и средний чек, превратив гипермаркет в «место назначения».

Управление ресурсами и устойчивое развитие

Эффективное управление внутренними ресурсами и интеграция ESG-принципов обеспечат долгосрочную стабильность.

• Решение проблемы дефицита кадров: Учитывая дефицит рабочей силы, необходимо активно внедрять автоматизацию рутинных операций (например, в логистике, на складах, в торговом зале — самообслуживание, роботы-уборщики). Кроме того, следует развивать гибкие модели занятости, предлагать конкурентные условия труда, инвестировать в обучение и развитие персонала, а также использовать цифровые платформы для повышения вовлеченности сотрудников и снижения текучести кадров.
• Интеграция ESG в основную стратегию: Поскольку большинство текущих ESG-целей уже достигнуты, «Магнит» должен разработать новую, более амбициозную стратегию устойчивого развития на период до 2030 года. Это включает дальнейшее снижение углеродного следа, переход на возобновляемые источники энергии, развитие циркулярной экономики (увеличение доли перерабатываемой упаковки, минимизация отходов), а также расширение социальных программ и проектов. Принципы ESG должны стать частью принятия всех ключевых бизнес-решений.
• Внимательное управление долговой нагрузкой и денежными потоками: Учитывая значительный рост чистого долга и процентных расходов в 1 полугодии 2025 года, необходимо крайне осторожно подходить к новым M&A сделкам. Приоритетом должно стать снижение долговой нагрузки, оптимизация структуры капитала и эффективная интеграция приобретенных активов для быстрой монетизации и генерации денежных потоков. Требуется строгий контроль над капитальными затратами и тщательная оценка рентабельности инвестиций.

Адаптация к новым технологиям

ПАО «Магнит» должно проактивно готовиться к внедрению новых финансовых технологий.

• Готовность к цифровому рублю: Необходимо разработать стратегию для адаптации к возможному внедрению цифрового рубля. Это включает обновление IT-систем для приема платежей, а также разработку альтернативных программ лояльности, которые будут работать вне традиционных банковских систем и смогут предложить бонусы и кэшбек за оплату цифровым рублем, чтобы избежать потери клиентов.

Эти рекомендации представляют собой комплексный подход к стратегическому развитию ПАО «Магнит», позволяющий компании не только адаптироваться к текущим вызовам, но и активно формировать будущее российского ритейла.

Заключение

Проведенный комплексный академический анализ стратегического развития ПАО «Магнит» в условиях трансформации рынка (2025-2030) позволил глубоко погрузиться в теоретические основы стратегического менеджмента, оценить сложную динамику внешней среды и детально изучить внутреннее состояние компании.

Мы выявили, что, несмотря на впечатляющий операционный рост и успешную реализацию многих стратегических инициатив, таких как цифровая трансформация и развитие омниканальности, ПАО «Магнит» сталкивается с серьезными финансовыми вызовами, особенно выраженными в значительном падении чистой прибыли и росте долговой нагрузки в 2024–1 полугодии 2025 года. Эти трудности во многом обусловлены макроэкономической нестабильностью, санкционными ограничениями на логистику и активными инвестициями в M&A сделки.

Вместе с тем, компания демонстрирует высокую адаптивность к меняющимся потребительским предпочтениям, активно развивая новые ultra-convenience форматы, усиливая позиции собственных торговых марок и достигая значительных успехов в онлайн-сегменте. «Магнит» также является лидером в области устойчивого развития (ESG), успешно реализовав большинство целей своей стратегии до 2025 года.

Предложенные рекомендации акцентируют внимание на необходимости дальнейшего углубления омниканальной стратегии через массированные инвестиции в ИИ и аналитику больших данных, позволяющие персонализировать предложения и оптимизировать процессы. Критически важным остается развитие специализированных форматов с фокусом на готовую еду и укрепление СТМ для удержания покупателей. Управление ресурсами требует приоритетного решения проблемы дефицита кадров через автоматизацию и гибкие модели занятости, а также крайне осторожного подхода к долговой нагрузке. Наконец, проактивная адаптация к новым технологиям, таким как цифровой рубль, с разработкой альтернативных программ лояльности, позволит использовать новые возможности.

В целом, «Магнит» обладает всеми необходимыми ресурсами и потенциалом для успешного преодоления текущих вызовов и дальнейшего укрепления своих позиций на рынке. Однако для обеспечения устойчивого и конкурентоспособного развития в долгосрочной перспективе, компании потребуется не только продолжать следовать выбранному стратегическому курсу, но и сфокусироваться на финансовой дисциплине, эффективной интеграции активов и постоянной инновационной активности, чтобы превратить каждый вызов в новую возможность.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. 208 с.
2. Арустамова Э.А. Основы бизнеса. М.: Дашков и К, 2012. С. 99.
3. Базисные стратегии развития организации. HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 12.10.2025).
4. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. URL: http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35034/ (дата обращения: 12.10.2025).
5. Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал. 2012. №10. С. 15-22.
6. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 12.10.2025).
7. Библиотека менеджмента. URL: http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php (дата обращения: 12.10.2025).
8. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансы: стратегия и тактика. 2015. № 6.
9. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009. 192 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2009. 174 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2009.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 499 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб.: Питер, 2009. 601 с.
14. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент. М.: Юрайт. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-409194 (дата обращения: 12.10.2025).
15. Гончарук В.А. Стратегии изменений. URL: http://www.goncharuk.ru (дата обращения: 12.10.2025).
16. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учеб. пособие для вузов. М.: КноРус, 2010. 270 с.
17. Дойль Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2015. 667 с.
18. Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml (дата обращения: 12.10.2025).
19. Ефимов А.Н., Барикаев Е.Н. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 120 с.
20. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. М.: Финпресс, 2008. 125 с.
21. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Магистр, 2008. 526 с.
22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: Юрайт. URL: https://urait.ru/book/strategicheskiy-menedzhment-535352 (дата обращения: 12.10.2025).
23. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. URL: http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/ (дата обращения: 12.10.2025).
24. Информационные технологии в розничной сети «Магнит». TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8_%D0%B2_%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D0%B9_%D1%81%D0%B5%D1%82%D0%B8_%22%D0%9C%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%B8%D1%82%22 (дата обращения: 12.10.2025).
25. Каким будет «Магнит» в 2025 году. Shopper’s. URL: https://www.shoppers.media/post/kakim-budet-magnit-v-2025-godu (дата обращения: 12.10.2025).
26. Карпов Э.А. Организация производства и менеджмент: учебное пособие. Старый Оскол: ТНТ, 2010. 768 с.
27. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент: учебник. СПб.: Питер, 2009. 814 с.
28. К2Тех: Прогнозы развития розничной торговли в России до 2030 года. CRE.ru. URL: https://cre.ru/reviews/k2tekh-prognozy-razvitiya-roznichnoy-torgovli-v-rossii-do-2030-goda/ (дата обращения: 12.10.2025).
29. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2010. 431 с.
30. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим. М.: Олимп-Бизнес.
31. Любанова Т.П., Мясоедова Ю.А., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов. М.: МарТ, 2009. 400 с.
32. «Магнит» в 2024 году увеличил выручку на 19,6%, до 3,04 трлн рублей. Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/business/958567 (дата обращения: 12.10.2025).
33. «Магнит» запускает новый формат магазинов «Заряд от Магнита». Sostav.ru. URL: https://www.sostav.ru/publication/magnit-zapustit-novyj-format-magazinov-zaryad-ot-magnita-68625.html (дата обращения: 12.10.2025).
34. «Магнит» запускает новый формат ультра-удобных магазинов «Заряд от Магнита». ПАО «Магнит». URL: https://magnit.com/ru/press-releases/2025/06/03/magnit-zapustit-novyy-format-ultra-udobnykh-magazinov-zaryad-ot-magnita/ (дата обращения: 12.10.2025).
35. «Магнит» запустил новый формат магазинов «Магнит Рядом». Сравни.ру. URL: https://www.sravni.ru/novosti/magnit-zapustil-novyj-format-magazinov-magnit-ryadom/ (дата обращения: 12.10.2025).
36. Магнит отчитался за 2024. Результаты смешанные. БКС Экспресс. URL: https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/magnit-otchitalsia-za-2024-rezultaty-smeshannye (дата обращения: 12.10.2025).
37. Магнит отчитался о росте выручки и падении чистой прибыли в 2024 году. Finance.mail.ru. URL: https://finance.mail.ru/2025-04-29/magnit-otchitalsya-o-roste-vyruchki-i-padenii-chistoy-pribyli-v-2024-godu/ (дата обращения: 12.10.2025).
38. Магнит отчитался по МСФО за I полугодие. БКС Экспресс. URL: https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/magnit-otchitalsia-po-msfo-za-i-polugodie (дата обращения: 12.10.2025).
39. Магнит отчет за 1 полугодие 2024 года по МСФО. Дешевая компания, но стоит ли покупать? VC.ru. URL: https://vc.ru/finance/1020619-magnit-otchet-za-1-polugodie-2024-goda-po-msfo-deshevaya-kompaniya-no-stoit-li-pokupat (дата обращения: 12.10.2025).
40. «Магнит» представил стратегию развития до 2025 года. Тимашевский район Краснодарского края. Инвестиционный портал. URL: https://invest.timashevsk.ru/news/magnit-predstavil-strategiyu-razvitiya-do-2025-goda/ (дата обращения: 12.10.2025).
41. «Магнит» ускоряет цифровую трансформацию. ПАО «Магнит». URL: https://magnit.com/ru/press-releases/2020/05/12/magnit-uskoryaet-tsifrovuyu-transformatsiyu/ (дата обращения: 12.10.2025).
42. Магнит. Анализ финансов ритейлера в 2024. Т-Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/invest/social/profile/InvestBro/3f357f89-8d75-474d-9665-2e67a6d812fe/ (дата обращения: 12.10.2025).
43. Магнит: Стратегия инвестирования 2021-2025. ВЕЛЕС Капитал. URL: https://veles-capital.ru/analitika/obzory-kompaniy/magnit-strategiya-investirovaniya-2021-2025-gg-/ (дата обращения: 12.10.2025).
44. Магнит сегодня. Официальный сайт компании. URL: http://magnit-info.ru/about/today/ (дата обращения: 12.10.2025).
45. Менеджмент – это. URL: http://forexaw.com/TERMs/Economic_terms_and_concepts/Business/ (дата обращения: 12.10.2025).
46. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. 359 с.
47. Менеджмент. Определения. URL: http://elearn.oknemuan.ru/?p=4 (дата обращения: 12.10.2025).
48. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009. 720 с.
49. Новости ПАО «Магнит» в 2024 году: отчётность, финансовые и операционные результаты, собрания, сделки, заседания совета директоров, дивиденды, акции. Rosinvest.com. URL: https://rosinvest.com/company/magnit/news/2024 (дата обращения: 12.10.2025).
50. Новость — «Магнит» начинает цифровую трансформацию на базе SAP. CFO Russia. URL: https://www.cfo-russia.ru/news/2020/02/25/magnit-nachinaet-tsifrovuyu-transformatsiyu-na-baze-sap/ (дата обращения: 12.10.2025).
51. Общая выручка «Магнита» за первое полугодие достигла 1,6 трлн рублей. Ведомости. URL: https://www.vedomosti.ru/business/news/2025/08/29/1066914-magnita-pervoe-polugodie (дата обращения: 12.10.2025).
52. Омниканальность в ритейле. Umbrella IT. URL: https://www.umbrella-it.com/blog/omnikanalnost-v-riteyle (дата обращения: 12.10.2025).
53. Омниканальность в ритейле: что это? Manzana Group. URL: https://manzanagroup.ru/blog/omni-channel-v-ritejle-chto-eto-i-kak-rabotaet/ (дата обращения: 12.10.2025).
54. Омниканальность в ритейле: что такое и как ее внедрить. Hyperhost.ua. URL: https://hyperhost.ua/info/ru/omnikanalnost-v-riteyle-chto-takoe-i-kak-ee-vnedrit (дата обращения: 12.10.2025).
55. Омниканальный маркетинг в России: стратегия будущего, которая работает уже сегодня. Sostav.ru. URL: https://www.sostav.ru/publication/omnikanalnyj-marketing-v-rossii-strategiya-budushchego-kotoraya-rabotaet-uzhe-segodnya-68310.html (дата обращения: 12.10.2025).
56. Омниканальный ритейл в России. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9E%D0%BC%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%B9%D0%BB_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 12.10.2025).
57. Отчеты и результаты — ПАО «Магнит». URL: https://magnit.com/ru/investors/reports-and-results/ (дата обращения: 12.10.2025).
58. ПАО «Магнит». Интерфакс – Сервер раскрытия информации. URL: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=12308&type=6 (дата обращения: 12.10.2025).
59. Прибыль «Магнита» по МСФО за 2024 год упала на 24%. AKM.RU. URL: https://www.akm.ru/news/pribyl_magnita_po_msfo_za_2024_god_upala_na_24/ (дата обращения: 12.10.2025).
60. Прогнозы развития розничной торговли в России до 2030 года. Исследование К2Тех. URL: https://k2tex.com/press-center/news/prognozy-razvitiya-roznichnoy-torgovli-v-rossii-do-2030-goda-issledovanie-k2tekh/ (дата обращения: 12.10.2025).
61. Развитие и трансформация гипермаркетов «Магнит»: стратегия и перспективы. Retail-Loyalty.org. URL: https://retail-loyalty.org/news/razvitie-i-transformatsiya-gipermarketov-magnit-strategiya-i-perspektivy/ (дата обращения: 12.10.2025).
62. Результаты 2024 года. Magnit.com. URL: https://ir.magnit.com/press-releases/2025/04/29/magnit-obyavlyaet-operatsionnye-i-finansovye-rezultaty-za-2024-god/ (дата обращения: 12.10.2025).
63. Сеть «Магнит» опубликовала отчет с результатами в области устойчивого развития. Retail.ru. 25 июля 2025. URL: https://www.retail.ru/news/set-magnit-opublikovala-otchet-s-rezultatami-v-oblasti-ustoychivogo-razvitiya-25-iyulya-2025-246944/ (дата обращения: 12.10.2025).
64. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России». Сентябрь 2010. URL: http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20 (дата обращения: 12.10.2025).
65. Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. 254 с.
66. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач. URL: http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm (дата обращения: 12.10.2025).
67. Стратегия развития. Официальный сайт ЗАО «Тандер». URL: http://magnit-info.ru/about/strategy/ (дата обращения: 12.10.2025).
68. «Стратегический менеджмент». Электронно-библиотечная система Znanium. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=171000 (дата обращения: 12.10.2025).
69. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. URSS.ru. URL: https://urss.ru/cgi-bin/db.pl?lang=Ru&blang=ru&page=Book&id=162806 (дата обращения: 12.10.2025).
70. Сущность и функция стратегического планирования. URL: http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html (дата обращения: 12.10.2025).
71. Уход бизнеса из офлайна в онлайн: как меняется торговля в 2025 году. DopDox. URL: https://dopdox.ru/articles/ukhod-biznesa-iz-oflayna-v-onlayn-kak-menyaetsya-torgovlya-v-2025-godu/ (дата обращения: 12.10.2025).
72. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. М.: «Стандарты и качество», 2009. 464 с.
73. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Дело, 2008. 448 с.
74. Финансовая отчетность — ПАО «Магнит». URL: https://magnit.com/ru/investors/reporting/financial-statements/ (дата обращения: 12.10.2025).
75. Форматы магазинов — ПАО «Магнит». URL: https://magnit.com/ru/about/business-model/formats/ (дата обращения: 12.10.2025).
76. Функции менеджмента. URL: http://www.e-xecutive.ru/ (дата обращения: 12.10.2025).
77. Чистая прибыль «Магнита» в 2024 году уменьшилась на 24,4%. Финам. 29.04.2025. URL: https://www.finam.ru/analysis/newsitem/chistaya-pribyl-magnita-v-2024-godu-umenishilas-na-244-20250429-160000/ (дата обращения: 12.10.2025).
78. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // Экономика и коммерция. 2009. № 4. С. 21-29.
79. Infoline, оценка. URL: http://www.infolineinc.com/services.htm (дата обращения: 12.10.2025).