Содержание
Введение3
Глава 1. Сущность и функции делегирования полномочий в управлении7
1.1 Понятие, виды полномочий и преимущества механизма делегирования7
1.2 Характеристика основных процессов делегирования полномочий20
1.3 Системы контроля выполнения задания25
Глава 2. Стили делегирования и порядок инструктирования сотрудников36
2.1 Порядок инструктирования сотрудников36
2.2 Выбор стиля делегирования для конкретного сотрудника41
2.3. Типичные ошибки при делегировании полномочий и способы их решения44
Глава 3. Делегирование полномочий в компании “Библиосфера”50
3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сеть магазинов «Библиосфера»50
3.2. Экономический анализ финансовых результатов компании55
3.3. Особенности постановки задач подчиненным в компании61
3.4 Трудности при передаче полномочий на предприятии70
3.5 Оптимизация процессов делегирования полномочий в компании72
Заключение77
Список литературы81
Приложение 1.83
Приложение 286
Выдержка из текста
Введение
Укрепление рыночной экономики в России, расширение участия в международном бизнесе и соответственно жесткая конкурентная борьба на внутреннем и международных рынках предъявляют более высокие требования к уровню управления отечественными компаниями. Модификация, а в ряде случаев и коренное изменение менеджмента многих российских пред¬приятий является актуальным фактором в развитии российско¬го бизнеса.
Масштабные задачи по реформированию экономики России на период до 2010 г., определенные Президентом РФ В.В. Пу¬тиным в его Послании Федеральному Собранию, требуют адек¬ватных эффективных решений. Необходимо создать условия для активных действий, инициативы и предприимчивости уча¬стников экономических изменений. Каждая российская компа¬ния должна стремиться к процветанию, которое позволит ее со-трудникам иметь возможность достойно работать и жить. В свя¬зи с этим очень важно научиться быстро осваивать и применять достижения передовых стран в области управления ресурсами и их эффективного использования.
Специалистами изучаются возможности для разработки и применения в условиях России новых методов и прикладных средств управ¬ленческих технологий менеджмента, обеспечивающих эффек¬тивную предпринимательскую деятельность компаний и увели¬чение их конкурентоспособности в частности на основе делегирования полномочий и ответственности.
Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.
Полномочия передаются от высших уровней организации к низо¬вым, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглаша¬ется их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри организации определяют¬ся политикой, правилами, должностными инструкциями. Не разрешается делегировать пол¬номочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.
Делегирование — это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством де-легирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации.
Делегирование полномочий — важный комплекс навыков менеджера, без которого невозможен карьерный рост и увеличение стоимости бизнеса.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков.
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.
Если все эти полномочия ему, так или иначе, делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального досмотра этого управленческого цикла.
Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.
Однако это происходит не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились в США более 30 лет назад. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих как средству повышения производительности их труда, к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.
Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются.
Компании, для которых характерна жесткая иерархическая структура и замедленная реакция на требования клиентов, испытывают заведомо большие трудности в процессе делегирования полномочий, чем компании с более плоскими и менее формализованными управленческими иерархиями, известные высоким качеством обслуживания.
Объектом исследования в настоящей работе выступает делегирование полномочий и ответственности (на примере ООО «Сеть магазинов «Библиосфера»).
Предметом – диапазон делегирования в системе организационного и персонального менеджмента.
Целью работы является показать преимущества распределения полномочий и ответственности в организации на современном этапе.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1. Рассмотрение теоретических основ сущности и функций делегирования полномочий, в частности понятие, виды, процесс делегирования и контроль;
2. Изучение инструктирования персонала, а также выбор стиля делегирования;
3. Проанализировать процесс делегирования персонала на примере предприятия ООО «Сеть магазинов «Библиосфера» (особенности постановки задач, имеющиеся трудности при передаче полномочий, а также возможность оптимизации применяемой системы делегирования).
В работе использовались исследования в сфере персонального и организационного менеджменте таких авторов как: Зиньков Д.В., Галлямов А.Н., Лотфуллин Р.М., Шипунов В.Г., Котельников В.Ю., Абдулова Т.П., Резник С.Д., Коленджян С. и др.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Сущность и функции делегирования полномочий в управлении
1.1 Понятие, виды полномочий и преимущества механизма делегирования
Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которыми они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер на может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, — значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.
В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем) передачи части прав и обязанностей подчиненным.
Делегирование — одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менедже¬ром) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организа¬ции руководитель вынужден часть своих задач передавать подчи¬ненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выпол¬нения работы другими и составляет смысл управления, а возмож¬ность делегирования превращает человека в менеджера.
Список использованной литературы
1.Абдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. — М.: ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2005.
2.Аносов И. Стратегическое управление. — М.: Издательство «Пресс-М», 2004.
3.Баттрик М. Техника принятия эффективных управленческих решений. — М.: Издательство «Питер», 2005.
4.Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. — М.: Издательство «Армада «, 2006.
5.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
6.Г.Беме, С.Календжян Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании. – М.: ИД «МЕЛАП», 2002.
7.Гроув С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: Издательство «Инфра-М», 2003.
8.Джули-Энн Амос. Делегирование полномочий. — М.: Издательство «ЭКО», 2006.
9.Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: Дело, 2003.
10.Кинан К. Делегирование полномочий / К.Кинан; [пер. с англ. А.В.Хлопецкого]. – М.: Эксмо, 2006.
11.Котельников В.Ю. Ten3. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. – М.: Эксмо, 2007.
12.Кравченко Е. Зарубежные сервисные компании на нефтяном рынке России // Финансовые известия. – 2004. – 12.02.
13.Ломакин А.Л. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: Издательство «Форум», 2006.
14.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Издательство «НГАЗиУ», 2005.
15.Персональный менеджмент: Учебник/С.Д. Резник и др. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006.
16.Попов А. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России. — № 2. — 2005.
17.Потапов С.Е. Как делегировать полномочия. — М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 2004.
18.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002.
19.Радугина А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления. — М.: Издательство «ЮНИТИ», 2004.
20.Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2007.
21.Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов. — М.: Издательство «Инфра-М», 2007.
22.Урбан М.Н. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий. — М.: Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2007.
23.Федяева Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур. — М.: Издательство «МИПСЭТ», 2005.
24.Филина Ф.Н. Управление делегированием полномочий. // Эксперт – 2007 — № 10. С. 45.
25.Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом. – М.: Высшая школа, 2000.
26.Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества. // Управление персоналом. – 2004. — № 11-12. С. 35.
27.www.tqmxxi.ru
28.http://www.nuru.ru/ek/com/051.htm
29.http://www.bibliosfera-ddk.ru