Делегирование полномочий как фактор развития эффективного организационного поведения: анализ, оценка и оптимизация в сфере фармацевтического ритейла

Введение

Современный управленческий ландшафт характеризуется высокой степенью турбулентности и постоянно растущей сложностью бизнес-процессов. В этих условиях руководитель, особенно в сфере высокорегулируемого ритейла, такого как фармацевтический, сталкивается с хронической перегрузкой стратегическими, операционными и контрольными задачами.

Следствием этой перегрузки становится критический недостаток времени для стратегического планирования и, что не менее важно, для развития персонала. Эффективное организационное поведение, основанное на инициативности, ответственности и самоорганизации сотрудников, невозможно без грамотного распределения управленческой нагрузки. Согласно данным исследований, 73% российских управленцев признаются, что на них завязано большинство бизнес-процессов. Это является прямым свидетельством неэффективного делегирования и ведет к микроменеджменту, а также к выгоранию как руководителей, так и подчиненных. Именно поэтому делегирование полномочий перестает быть просто техникой управления и становится стратегическим инструментом формирования эффективного организационного поведения.

Цель настоящей работы — провести комплексный анализ взаимосвязи между процессом делегирования полномочий и формированием эффективного организационного поведения, а также разработать конкретные, прикладные меры по оптимизации этой системы для повышения эффективности деятельности организации в специфических условиях фармацевтического ритейла.

Объектом исследования является процесс делегирования полномочий в системе менеджмента.
Предметом исследования выступает влияние делегирования на ключевые элементы организационного поведения (мотивация, ответственность, инициативность) в организациях фармацевтического ритейла.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы и принципы делегирования полномочий.
2. Проанализировать влияние делегирования на мотивацию и развитие персонала через призму концепции эмпауэрмента.
3. Определить критерии оценки эффективности организационного поведения, включая количественные поведенческие метрики.
4. Выявить специфические организационно-психологические барьеры делегирования в аптечных сетях.
5. Разработать и обосновать практические меры и структурированные инструменты (например, модель SBI) для оптимизации системы делегирования.

Теоретические и методологические основы делегирования полномочий в системе менеджмента

Ключевая задача руководителя состоит не в том, чтобы сделать всю работу самостоятельно, а в том, чтобы добиться ее выполнения руками других. В этом контексте делегирование полномочий выступает как фундаментальный элемент организации труда и управления персоналом. Руководитель, эффективно распределяющий задачи, освобождает стратегический ресурс времени для фокусировки на долгосрочном планировании и развитии, что жизненно важно для устойчивости бизнеса.

Сущность, цели и основополагающие принципы делегирования

В современной науке управления делегирование полномочий определяется как процесс передачи части функций, задач и обязанностей руководителя, обычно ассоциированных с его должностью, подчиненному, с обязательным наделением последнего правом принятия решений в рамках переданной ответственности и ответственностью за последствия этих решений.

Классик менеджмента Анри Файоль рассматривал делегирование как необходимое условие централизации и децентрализации, указывая, что оно должно быть четко структурировано.

Ключевые цели делегирования не сводятся только к разгрузке руководителя. Они носят стратегический характер:

1. Освобождение времени руководителя для решения наиболее важных, стратегических и нерутинных задач.
2. Развитие и обучение сотрудников, предоставление им возможности принимать решения, что является основой для карьерного роста и повышения квалификации.
3. Повышение качества решений, так как задачи передаются специалистам, находящимся ближе всего к конкретной проблеме.

Эффективность процесса зависит от соблюдения трех основополагающих принципов:

1. Принцип взаимного соответствия полномочий и ответственности. Этот принцип гласит, что объем полномочий, делегируемых сотруднику для выполнения задачи, должен строго соответствовать объему возложенной на него ответственности. Нельзя требовать результата, не предоставив достаточных ресурсов и права принимать решения.
2. Принцип абсолютности ответственности. Даже после передачи задачи руководитель не снимает с себя конечной ответственности за результат. Как подчеркивал А.К. Керженцев, ответственность, однажды возложенная на руководителя, не может быть делегирована. Руководитель несет ответственность за выбор исполнителя и качество контроля, потому что именно его подпись стоит под итоговым документом или приказом.
3. Скалярный принцип. Для успешного делегирования в организации должна существовать четкая иерархия власти, известная каждому. Этот принцип требует наличия в организации ясной структуры подчинения, определяющей, кто кому может поручать задачи и кто перед кем отвечает за результат.

Если эти принципы нарушаются, делегирование превращается в банальное перекладывание вины или в бесконтрольный хаос, что полностью нивелирует его положительный эффект.

Процесс делегирования и его связь с развитием персонала

Делегирование — это не единовременный акт, а структурированный процесс, состоящий из последовательных этапов, от качества проработки которых зависит конечный успех и степень развития исполнителя. Недостаточная проработка любого этапа ведет к срыву сроков и демотивации.

Согласно современным моделям менеджмента, процесс включает шесть ключевых этапов, обеспечивающих не только выполнение задачи, но и рост компетенций подчиненного:

Этап процесса делегирования	Ключевое действие и цель
1. Анализ и планирование задачи	Оценка возможности делегирования (является ли задача рутинной, технической, требующей специфических знаний) и определение ожидаемого результата (принцип ожидаемого результата).
2. Выбор исполнителя	Сопоставление сложности задачи с компетенциями, опытом и мотивацией потенциального исполнителя. Задача должна быть "на вырост", но выполнима.
3. Проведение диалога и постановка задачи	Четкое формулирование цели (SMART), определение объема полномочий, предоставление необходимых ресурсов и установление контрольных точек.
4. Предоставление ресурсов и поддержки	Обеспечение доступа к информации, инструментам, финансам и, что важно, к обучению или наставничеству.
5. Контроль промежуточных результатов	Проверка выполнения на ключевых этапах, а не в конце. Контроль должен быть поддерживающим, а не карательным.
6. Оценка результатов и обратная связь	Сравнение фактического результата с ожидаемым, предоставление конструктивной обратной связи и признание успеха.

Грамотное прохождение этих этапов обеспечивает не только выполнение задачи, но и, что критически важно, способствует профессиональному росту и повышению квалификации сотрудников, подготавливая их к новым вызовам и ролям. Это формирует кадровый резерв и снижает зависимость организации от одного человека.

Делегирование как инструмент Эмпауэрмента (Empowerment)

Эффективное делегирование напрямую соотносится с концепцией Эмпауэрмента (Empowerment — расширение прав и возможностей), которая является одним из ключевых направлений в развитии организационного поведения. Эмпауэрмент — это не просто передача функций, это процесс распределения власти и полномочий, направленный на повышение внутренней мотивации и удовлетворенности трудом. Если сотрудник чувствует, что ему доверяют принятие решений, он начинает воспринимать организацию как место, где его вклад ценят.

Делегирование работает как механизм эмпауэрмента на двух уровнях:

1. Структурный Эмпауэрмент. По теории Розабет Мосс Кантер, структурный эмпауэрмент фокусируется на создании условий, в которых сотрудники могут быть эффективными. Делегирование обеспечивает сотрудников доступом к трем важнейшим ресурсам власти:
   • Информация: Знание о процессах и результатах.
   • Поддержка: Ресурсы, время и одобрение руководства.
   • Возможности: Право на принятие решений и участие в формировании политики.
2. Когнитивный Эмпауэрмент. Этот уровень связан с внутренней психологией сотрудника. Когда руководитель доверяет сотруднику сложную задачу и делегирует соответствующие полномочия, это формирует у работника:
   • Чувство компетентности: Убеждение в том, что он способен успешно выполнить делегированную задачу.
   • Чувство самоэффективности: Уверенность в своей способности влиять на результат.
   • Внутреннюю мотивацию: Переход от выполнения задачи "потому что сказали" к выполнению "потому что это важно и я могу это сделать".

Таким образом, делегирование, реализованное через призму эмпауэрмента, не просто распределяет нагрузку, оно преобразует организационное поведение, делая сотрудников более проактивными, инициативными и самоорганизующимися.

Анализ влияния делегирования на организационное поведение и специфические барьеры в отрасли

Успешное делегирование прямо влияет на социальные и экономические показатели деятельности организации. Для оценки этого влияния необходимо четко определить критерии эффективности организационного поведения, а также проанализировать специфические проблемы, препятствующие его развитию.

Критерии и показатели оценки эффективности организационного поведения

Организационная эффективность, как конечный критерий, определяется способностью организации не только достигать целей (результативность), но и сохранять устойчивое положение во внешней среде (выживание) через адаптацию или изменение среды.

Показатели эффективности традиционно делятся на две группы:

1. Объективные (экономические) показатели:
   • Результативность: Степень достижения поставленных целей (например, выполнение плана продаж аптечной сети).
   • Продуктивность: Критерий оценки количества и качества произведенных услуг или продукции (количество обслуженных клиентов, средний чек, отсутствие ошибок в отпуске рецептурных препаратов).
   • Производительность: Соотношение достигнутых целей с затраченными ресурсами.
2. Социальные (поведенческие) показатели: Эти показатели напрямую отражают качество организационного поведения, которое развивается благодаря эффективному делегированию и эмпауэрменту:
   • Удовлетворенность работников и их моральное состояние.
   • Текучесть кадров (коэффициент увольнений).
   • Абсентеизм (количество невыходов на работу).

Количественный анализ: Коэффициент Абсентеизма (КА)

Делегирование, повышая уровень вовлеченности и ответственности, снижает стресс и, как следствие, уменьшает немотивированные невыходы на работу (абсентеизм). Коэффициент Абсентеизма (КА) является одним из ключевых количественных социальных показателей для оценки эффективности организационного поведения.

Коэффициент Абсентеизма рассчитывается по формуле:

КА = (ВО / ВР) · 100%

Где:

• КА — Коэффициент Абсентеизма (%).
• ВО — Общее время отсутствия сотрудника на работе (например, количество часов или смен прогулов, или дней отсутствия по неуважительной причине) за определенный период.
• ВР — Общее рабочее время, в течение которого сотрудник должен был находиться на рабочем месте в тот же период.

Пример применения: Если в аптечной сети за квартал сотрудники должны были отработать 10 000 рабочих часов, но из-за невыходов (не связанных с отпуском или больничным) было потеряно 300 часов, то:

КА = (300 / 10000) · 100% = 3%

Снижение данного коэффициента после внедрения системы эффективного делегирования и повышения вовлеченности может служить прямым доказательством улучшения организационного поведения. Этот показатель отражает не только дисциплину, но и степень психологического комфорта на рабочем месте.

Организационно-психологические барьеры делегирования в фармацевтическом ритейле

Фармацевтический ритейл, будучи сферой, связанной с высоким уровнем ответственности за здоровье и жизнь людей, а также жесткой регуляцией (контроль качества, учет препаратов, сроки годности), накладывает серьезные ограничения на делегирование. Эти особенности формируют специфические организационно-психологические барьеры. Можно ли ожидать от заведующего аптекой, что он легко отдаст часть своих критически важных функций?

Барьер	Сущность проблемы	Специфика для аптечной сети
Страх ошибки и переделок	Руководитель (заведующий аптекой) убежден, что подчиненный совершит ошибку, которую придется исправлять, тратя больше времени.	Высокая цена ошибки: неверный отпуск препарата, нарушение правил хранения или учета может повлечь административную или уголовную ответственность.
Страх утраты контроля	Желание руководителя держать руку на пульсе всех процессов (микроменеджмент).	Статистическое подтверждение: Почти каждый третий российский управленец (31%) не может перестать контролировать подчиненных, что в аптеке выражается в жестком контроле даже рутинных процессов.
Убеждение "Сделаю лучше сам"	Руководитель уверен в своем превосходстве и не доверяет компетенции подчиненных.	В фармацевтическом ритейле часто возникает убеждение, что только заведующий имеет достаточный опыт и квалификацию для взаимодействия с проверяющими органами или решения сложных вопросов с поставщиками.
Страх перед конкуренцией	Боязнь руководителя, что успешный подчиненный может его заменить.	Руководитель аптеки, не делегируя важные функции, искусственно ограничивает рост своих заместителей или первостольников, опасаясь, что они станут слишком квалифицированными.

Именно эти психологические барьеры приводят к тому, что на заведующих аптек ложится сверхнагрузка, а сотрудники, лишенные права принимать решения, теряют мотивацию и инициативу. Решение этих проблем требует не только административных, но и обучающих мер, направленных на изменение управленческой культуры.

Разработка практических мер и инструментов по оптимизации системы делегирования

Для повышения эффективности организационного поведения в аптечной сети через оптимизацию делегирования необходимо перейти от общих принципов к внедрению конкретных, структурированных инструментов и изменению управленческих установок.

Принципы разработки эффективных рекомендаций по делегированию

Разработка мер по оптимизации должна опираться на принцип ожидаемого результата и быть направлена на преодоление выявленных барьеров.

1. Принцип четкого определения результата (Принцип ожидаемого результата).
Любое делегирование должно начинаться с четкого формулирования того, какой бизнес-показатель или результат должен быть достигнут. Например, вместо "Наведи порядок на складе" — "Разработай и внедри систему учета сроков годности для группы ЖНВЛП (Жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты), снизив риск списания по истечении срока годности на 15% к концу месяца".

2. Обеспечение ресурсами и обучение.
Нельзя делегировать задачу без передачи необходимых ресурсов: времени, бюджета, доступа к информации (например, к отчетам о продажах или к базе поставщиков) и, что крайне важно, обучения. Если провизору делегируется обязанность по формированию витрины, он должен пройти тренинг по мерчандайзингу и получить утвержденные руководством стандарты выкладки.

Кейс успешного делегирования: В крупной аптечной сети N заведующий делегировал старшему провизору задачу контроля за остатками и своевременным заказом дорогостоящих препаратов. Для этого провизору предоставили доступ к аналитической системе учета и право самостоятельно утверждать заказ до определенной суммы. Результат: Снижение дефектуры (отсутствия товара) по критически важным позициям на 12% и значительное снижение стресса у заведующего.

В��едрение структурированных инструментов обратной связи и контроля

Эффективное делегирование немыслимо без конструктивной обратной связи и контроля. Чтобы избежать критики, демотивирующей сотрудников, необходимо использовать структурированные модели диалога.

Использование Модели SBI (Situation – Behavior – Impact)

Модель SBI (Ситуация – Поведение – Влияние) — это инструмент, который позволяет руководителю предоставить четкую, объективную и некритичную обратную связь по результатам выполнения делегированных задач, фокусируясь на фактах, а не на личности сотрудника. Эта модель гарантирует, что оценка будет воспринята как развивающая, а не карающая.

Компонент SBI	Описание	Пример применения в аптечной сети
S (Situation — Ситуация)	Определить конкретное время и место, когда произошло наблюдаемое действие.	"Во вторник, во время утренней приемки товара…"
B (Behavior — Поведение)	Описать конкретное, наблюдаемое действие или бездействие сотрудника. Избегать оценочных суждений.	"…ты не проверил сертификаты качества на новую партию вакцин, а сразу отнес их на склад."
I (Impact — Влияние/Воздействие)	Объяснить, какое влияние это поведение оказало на результат, команду или организацию.	"Это привело к тому, что на складе сертификаты не были найдены вовремя, и мы не смогли отпустить вакцины по требованию в первой половине дня, что задержало обслуживание двух клиентов, которые ждали именно эту вакцину."

Использование модели SBI позволяет руководителю аптеки обсуждать проблемы, с которыми столкнулся сотрудник в процессе выполнения делегированной задачи, без перехода на личности, поддерживая его инициативу и ответственность.

Рекомендации по преодолению управленческих барьеров в аптечной сети

Преодоление барьеров требует системного подхода, направленного на изменение управленческой культуры и повышение доверия.

1. Программа развития управленческих навыков заведующих (Обучение делегированию).
Необходимо проводить обязательные тренинги для руководителей аптек, фокусируясь не только на технике делегирования, но и на преодолении психологических барьеров:

• Работа со страхом ошибки: Внедрение "права на контролируемую ошибку". Руководитель должен четко определить, какие ошибки допустимы (в рамках обучения), а какие — критичны (и требуют усиленного контроля).
• Переход от микроменеджмента к контролю результата: Обучение методам контроля по ключевым точкам, а не по каждому шагу, что напрямую борется со статистикой 31% управленцев, боящихся потерять контроль.

2. Внедрение системы стимулирования за успешное делегирование.
Руководитель должен получать вознаграждение не только за личные достижения, но и за развитие своих подчиненных. Например, включение в KPI заведующего:

• Уровень удовлетворенности персонала (по результатам анонимных опросов).
• Количество сотрудников, успешно прошедших программу повышения квалификации или принявших на себя дополнительные полномочия.
• Снижение Коэффициента Абсентеизма в аптеке.

3. Формирование культуры доверия и признания.
Для борьбы со страхом "воспитать конкурента" необходимо внедрять открытую систему карьерного роста. Если руководитель аптеки успешно подготовил своего заместителя к работе в качестве заведующего, это должно расцениваться как его управленческое достижение, которое открывает ему путь к повышению на уровень территориального или регионального менеджера. Это устраняет страх и стимулирует развитие подчиненных, используя делегирование как механизм кадрового резерва.

Заключение

Делегирование полномочий является критически важным, но часто недооцененным инструментом современного менеджмента, особенно в сложных и ответственных секторах, таких как фармацевтический ритейл. Анализ показал, что неэффективное делегирование приводит к сверхнагрузкам руководителей и стагнации организационного поведения, выражающейся в низкой инициативности и высоком абсентеизме.

Основные теоретические выводы:

1. Делегирование — это не просто разгрузка, а стратегический процесс, основанный на принципах абсолютности ответственности и взаимного соответствия полномочий.
2. Делегирование является ключевым механизмом Эмпауэрмента, повышая внутреннюю мотивацию сотрудников, их самоэффективность и, как следствие, качество организационного поведения.
3. Эффективность организационного поведения может быть измерена не только экономическими показателями, но и поведенческими метриками, такими как Коэффициент Абсентеизма, снижение которого указывает на повышение вовлеченности.

Результаты практического анализа и разработки мер:
Были выявлены специфические для аптечных сетей барьеры (страх ошибки, микроменеджмент), подкрепленные статистикой (73% управленцев, завязанных на рутину). Для их преодоления предложен комплексный подход:

• Оптимизация процесса делегирования на основе принципа ожидаемого результата.
• Внедрение структурированных инструментов обратной связи, в частности Модели SBI (Ситуация – Поведение – Влияние), для обеспечения конструктивного диалога.
• Разработка системы стимулирования руководителей за развитие персонала и преодоление управленческих барьеров, что должно способствовать формированию сильного кадрового резерва.

Реализация данных мер позволит аптечным сетям трансформировать организационное поведение: сотрудники станут более ответственными и инициативными, а руководители смогут сфокусироваться на стратегических задачах, обеспечивая долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность организации.

Список использованной литературы

1. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб., 2003.
2. Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. – СПб., 2004.
3. Петрова Ю. Единицы роста. URL: http://www.mainjob.ru (дата обращения: 22.10.2025).
4. Управление аптекой не терпит суеты……и требует дополнительных знаний. URL: http://www.pharmpersonal.ru (дата обращения: 22.10.2025).
5. Корпоративный сайт. URL: http://www.corpsite.ru (дата обращения: 22.10.2025).
6. Фармацевтический обозреватель. Март 2010. URL: http://www.farmoboz.ru (дата обращения: 22.10.2025).
7. Институт управления. URL: http://www.intalev.ru (дата обращения: 22.10.2025).
8. Издательство «Питер». URL: http://www.piter-press.ru (дата обращения: 22.10.2025).
9. Что такое делегирование полномочий в современном менеджменте. URL: https://mirbis.ru (дата обращения: 22.10.2025).
10. Эффективность деятельности организации – Организационное поведение. URL: https://studme.org (дата обращения: 22.10.2025).
11. Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели. URL: https://jcat.ru (дата обращения: 22.10.2025).
12. Делегирование полномочий в аптеке — что такое, основные принципы и правила. URL: https://iq-provision.ru (дата обращения: 22.10.2025).
13. Что такое делегирование полномочий: принципы, цели и секреты эффективности. URL: https://teamly.ru (дата обращения: 22.10.2025).
14. Принципы успешного делегирования полномочий: Текст научной статьи. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
15. Делегировать или нет? URL: https://katrenstyle.ru (дата обращения: 22.10.2025).
16. Делегирование полномочий. URL: https://utm.md (дата обращения: 22.10.2025).
17. Организационная эффективность. Экономика и менеджмент инновационных технологий. URL: https://snauka.ru (дата обращения: 22.10.2025).