Как написать курсовую работу по деловой оценке персонала в гостинице – от теории к практике

Введение. Актуальность и структура исследования деловой оценки

Успех современного гостиничного бизнеса неразрывно связан с качеством предоставляемого сервиса, которое, в свою очередь, напрямую определяется уровнем квалификации, мотивации и профессионализма персонала. В условиях высокой конкуренции именно человеческий капитал становится ключевым конкурентным преимуществом. Социологические исследования подтверждают, что до 85% успеха руководителя зависит от его умения работать с людьми, что подчеркивает первостепенную важность грамотного управления командой.

Тем не менее, на практике многие гостиничные предприятия сталкиваются с серьезной проблемой: они либо вовсе не имеют формализованной системы оценки сотрудников, либо применяют устаревшие и субъективные подходы. Это приводит к неэффективному использованию трудовых ресурсов, снижению мотивации и, как следствие, падению качества обслуживания. Таким образом, проблема аттестации персонала в индустрии гостеприимства является особенно актуальной.

В данной курсовой работе объектом исследования выступает процесс управления персоналом в гостиничном предприятии. Предметом исследования являются методы и процедуры деловой оценки (аттестации) персонала, адаптированные к специфике отрасли.

Цели и задачи исследования включают:

• Изучение теоретических основ деловой оценки персонала.
• Выявление специфических особенностей аттестации в сфере гостеприимства.
• Анализ существующего процесса оценки на конкретном примере.
• Разработку практических рекомендаций по его совершенствованию.

Структура работы последовательно раскрывает тему от теоретических основ (Глава 1) к практическим аспектам и отраслевой специфике (Глава 2), завершаясь анализом конкретного кейса и разработкой рекомендаций (Глава 3).

Глава 1. Теоретические основы. Что представляет собой деловая оценка персонала

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо четко определить ключевые понятия. Аттестация (деловая оценка) — это целенаправленный и формализованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (его способностей, компетенций и мотивации) требованиям, предъявляемым к конкретной должности или рабочему месту. Важно разграничивать понятия: если оценка (ассессмент) может быть более широким и неформальным процессом, то аттестация всегда представляет собой строго регламентированную процедуру.

Проведение деловой оценки преследует несколько фундаментальных целей:

1. Административная цель: Принятие обоснованных кадровых решений (повышение, перевод, увольнение).
2. Информационная цель: Обеспечение руководителей и самих сотрудников информацией об эффективности их труда.
3. Мотивационная цель: Выявление вклада каждого сотрудника и создание стимулов для дальнейшего развития.
4. Развивающая цель: Определение пробелов в подготовке и формирование планов обучения.

Эффективность аттестации напрямую зависит от соблюдения базовых принципов:

• Объективность: Оценка должна строиться на основе сопоставления результатов сотрудника с установленными стандартами и требованиями, а не на сравнении работников между собой.
• Регулярность: Процедуры должны проводиться систематически (например, раз в год), чтобы обеспечить постоянный мониторинг и обратную связь.
• Формализация: Весь процесс, от подготовки до подведения итогов, должен быть документирован, что обеспечивает прозрачность и юридическую значимость результатов.

Следует также отметить, что порядок проведения аттестации персонала регулируется соответствующими федеральными законами и нормативными актами, что придает этому процессу официальный статус.

Глава 1. Теоретические основы. Какие существуют методы для оценки сотрудников

Современный менеджмент располагает широким арсеналом инструментов для проведения деловой оценки персонала. Их можно условно классифицировать на традиционные и современные, а также на качественные и количественные. Выбор конкретного метода или их комбинации всегда зависит от целей аттестации, специфики компании и категории оцениваемых должностей.

Рассмотрим наиболее распространенные методы:

• Управление по целям (Management by Objectives, MBO): Этот метод предполагает совместную постановку конкретных, измеримых целей для сотрудника на определенный период. По итогам периода оценивается степень их достижения. Преимущество — прямая связь с бизнес-результатами. Недостаток — сложность применения для должностей, чей результат трудно измерить количественно.
• Аттестация «360 градусов»: Сотрудника оценивают со всех сторон: руководитель, коллеги, подчиненные и, в некоторых случаях, клиенты. Сам сотрудник также заполняет анкету самооценки. Это дает максимально объемную картину, но является сложным в организации и требует тщательной подготовки для обработки результатов.
• Оценочные шкалы (BOS, BARS): Разрабатываются шкалы, где описаны примеры эффективного и неэффективного поведения для конкретной должности (Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) или частота проявления того или иного поведения (Behavioral Observation Scales, BOS). Это снижает субъективность, но требует значительных усилий на разработку самих шкал.
• Методы ранжирования: Руководитель выстраивает сотрудников своего подразделения в рейтинг от лучшего к худшему по определенному критерию. Это простой метод, но он не показывает, насколько один сотрудник лучше другого, и способствует нездоровой конкуренции.
• Оценка по компетенциям: Заранее разработанная модель компетенций (знаний, навыков, личностных качеств) используется как эталон, с которым сравнивается каждый сотрудник.

На практике наиболее эффективным является комбинированный подход, при котором сочетаются несколько методов для получения наиболее объективной и полной картины о потенциале и результативности сотрудника.

Глава 2. Практические аспекты. Как специфика гостеприимства влияет на процесс аттестации

Гостиничный бизнес — это отрасль, где продукт и процесс его потребления неотделимы друг от друга и происходят при непосредственном участии клиента. Успех отеля зависит не столько от комфорта номеров, сколько от впечатлений, которые гость получает в процессе коммуникации с персоналом. Этот ключевой фактор — постоянное и прямое взаимодействие с гостем — накладывает серьезный отпечаток на процедуру аттестации.

В отличие от производственной или офисной среды, в отеле на первый план выходит оценка не только профессиональных знаний (hard skills), но и, в первую очередь, гибких навыков (soft skills). Ключевыми компетенциями для персонала гостиниц становятся:

• Клиентоориентированность: Искреннее желание помочь гостю и предвосхитить его ожидания.
• Стрессоустойчивость: Способность сохранять самообладание и доброжелательность в конфликтных и нестандартных ситуациях.
• Знание делового и кросс-культурного этикета: Умение находить подход к гостям из разных стран и культур.
• Обучаемость: Готовность быстро осваивать новые стандарты сервиса и информацию.

Эта специфика требует применения особых методов оценки, доказавших свою эффективность именно в гостеприимстве. Наряду с традиционными собеседованиями, активно используются:

1. Метод «Тайный гость» (Mystery Guest): Специально подготовленный эксперт под видом обычного постояльца оценивает работу всех служб отеля по заданному чек-листу, фиксируя соблюдение стандартов обслуживания. Это самый объективный способ оценить реальное качество сервиса.
2. Решение ситуационных кейсов: Сотрудникам (особенно администраторам и менеджерам) предлагается найти выход из смоделированной проблемной ситуации с гостем. Это позволяет оценить их находчивость и знание протоколов.
3. Оценка по корпоративным стандартам сервиса: Руководитель или HR-специалист наблюдает за работой сотрудника, фиксируя, насколько его действия соответствуют принятым в отеле правилам поведения и обслуживания.
4. Психологическое тестирование: Для должностей, связанных с высокой ответственностью и стрессом (например, руководитель службы безопасности), может применяться углубленное тестирование (MMPI, 16PF) для оценки личностных качеств.

Глава 2. Практические аспекты. Разрабатываем пошаговый процесс проведения аттестации в отеле

Чтобы аттестация была не формальным мероприятием, а действенным инструментом управления, ее необходимо проводить как четко спланированный и организованный проект. Весь процесс можно разделить на четыре последовательных логических этапа.

1. Этап 1: Подготовительный. Это фундамент всей процедуры. На этом этапе происходит:

   • Определение конкретных целей и задач предстоящей аттестации.
   • Составление списка аттестуемых сотрудников.
   • Формирование аттестационной комиссии (включая руководителя, представителя HR-службы, независимого эксперта).
   • Разработка и утверждение всей необходимой документации: приказ о проведении аттестации, «Положение об аттестации», оценочные листы, анкеты.
   • Обязательное информирование персонала о сроках, целях и процедуре аттестации не менее чем за месяц до ее начала.

2. Этап 2: Оценочный. Это основной этап, в ходе которого непосредственно собирается информация о сотрудниках. Он может включать в себя:

   • Проведение оценочных мероприятий: профессиональное и психологическое тестирование.
   • Организацию оценочных сессий (например, решение кейсов или деловые игры).
   • Сбор отчетов по методу «Тайный гость».
   • Проведение структурированного собеседования руководителя с подчиненным.
   • Сбор и анализ объективных данных: отчеты о выполнении планов, статистика жалоб и благодарностей от гостей.

3. Этап 3: Аттестационная комиссия. На этом этапе собранная информация анализируется и обобщается. Ключевое событие — заседание аттестационной комиссии, где происходит коллегиальное обсуждение каждого сотрудника. Рассматриваются все документы, заслушивается характеристика от непосредственного руководителя. Важно, чтобы обсуждение было конструктивным и беспристрастным.

4. Этап 4: Заключительный. Финальная стадия, на которой результаты облекаются в конкретные решения. Она включает:

   • Оформление протоколов заседания комиссии и итоговых оценочных листов на каждого сотрудника.
   • Предоставление обратной связи сотрудникам: проведение личной беседы, в ходе которой озвучиваются результаты, сильные стороны и зоны для развития.
   • Принятие и документальное оформление кадровых решений, основанных на выводах комиссии (составление плана развития, зачисление в кадровый резерв, повышение в должности, направление на обучение, перевод или, в крайнем случае, увольнение).

Глава 3. Аналитическая часть. Анализ действующей системы оценки на гипотетическом примере

Для демонстрации аналитических навыков рассмотрим гипотетический пример. Объект анализа: сетевой отель «Гранд-Вояж», категория 4 звезды, номерной фонд — 150 номеров. Структура персонала включает администраторов, горничных, работников ресторана и технических служб, а также управленческий состав.

Предположим, что существующая в отеле система оценки персонала имеет следующие характеристики:

• Проводится нерегулярно, по мере возникновения «проблемных ситуаций».
• Основной и, по сути, единственный метод — собеседование непосредственного руководителя с подчиненным в свободной форме.
• Критерии оценки четко не определены и носят размытый характер («лояльность», «исполнительность»).
• Отсутствует четкая документация: результаты фиксируются в виде коротких пометок руководителя в личном блокноте.

Проведем критический анализ данной системы, используя методы анализа документов (в данном случае, их отсутствия) и моделирования интервью с персоналом. Сразу же выявляются ключевые проблемы, идущие вразрез с базовыми принципами эффективной аттестации:

1. Крайняя субъективность. Оценка полностью зависит от личного мнения одного руководителя, его настроения и качества отношений с подчиненным. Это нарушает принцип объективности.
2. Отсутствие связи с целями бизнеса. Критерии никак не связаны со стандартами сервиса или стратегическими задачами отеля, что делает оценку бессмысленной с точки зрения управления эффективностью.
3. Низкая мотивационная ценность. Сотрудники не понимают, за что их оценивают, не получают структурированной обратной связи и воспринимают процедуру как формальность или даже как угрозу.
4. Невозможность планирования. Система не предоставляет никаких данных для планирования обучения, формирования кадрового резерва или оптимизации HR-процессов.

Таким образом, гипотетическая система в отеле «Гранд-Вояж» не выполняет ни одной из ключевых функций аттестации и, скорее всего, демотивирует персонал, а не способствует его развитию.

Глава 3. Аналитическая часть. Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию

На основе проведенного анализа проблем в отеле «Гранд-Вояж» можно разработать комплекс конкретных и обоснованных рекомендаций, направленных на создание современной и эффективной системы деловой оценки.

Практическая ценность исследования заключается именно в возможности использовать его результаты для улучшения реальных бизнес-процессов. Рекомендации следует структурировать в соответствии с выявленными проблемами:

1. Рекомендация 1 (Решение проблемы субъективности): Внедрить комбинированную систему оценки, дифференцированную по категориям персонала.

   • Для менеджеров и руководителей служб — метод Управления по целям (MBO), привязанный к KPI отеля (загрузка, RevPAR, рейтинг на площадках бронирования).
   • Для линейного персонала (администраторы, горничные) — оценочные шкалы (BOS), разработанные на основе корпоративных стандартов сервиса.
   • В качестве дополнительного инструмента для всех клиентских служб — регулярное (раз в квартал) проведение оценки методом «Тайный гость».

2. Рекомендация 2 (Решение проблемы отсутствия формализации): Разработать и внедрить полный пакет нормативной документации.

   Это должно включать: «Положение об аттестации», где четко прописаны цели, сроки, права и обязанности всех участников; стандартизированные оценочные листы для каждой должности; формы для предоставления итоговой обратной связи.

3. Рекомендация 3 (Решение проблемы отсутствия связи с развитием): Сделать составление индивидуальных планов развития (ИПР) обязательным итогом аттестации для каждого сотрудника. Руководитель совместно с сотрудником должен по итогам оценки зафиксировать 2-3 ключевые цели на следующий период (например, пройти курс по работе с конфликтными гостями, улучшить знание английского языка).

Ожидаемый эффект от внедрения данных рекомендаций — это качественный скачок в управлении персоналом. Повысится объективность оценки, вырастет мотивация сотрудников, которые будут понимать критерии успеха, а руководство получит надежный инструмент для улучшения качества сервиса и достижения стратегических целей отеля.

Заключение. Итоги и выводы исследования

Цель курсовой работы, заключавшаяся в изучении теории и практики деловой оценки персонала в гостиничном бизнесе и разработке рекомендаций по ее совершенствованию, была полностью достигнута.

В ходе исследования были сделаны следующие ключевые выводы:

• Теоретический вывод: Аттестация является не разовым мероприятием, а сложным, комплексным инструментом управления, который требует системного подхода, основанного на принципах объективности, регулярности и формализации.
• Практический вывод: Специфика гостиничного бизнеса, заключающаяся в прямой и постоянной коммуникации с клиентом, диктует необходимость делать особый акцент на оценке клиентоориентированности и поведенческих компетенций. Это требует активного применения таких методов, как «Тайный гость» и анализ ситуационных кейсов.
• Аналитический вывод: На примере гипотетического отеля было доказано, что устаревшие подходы к оценке неэффективны. Предложенные рекомендации, включающие внедрение комбинированных методов (MBO и BOS), строгую формализацию процедур и обязательное составление планов развития, способны кардинально повысить действенность системы оценки.

В заключение можно с уверенностью утверждать, что совершенствование процесса аттестации имеет высокую практическую значимость. Грамотно выстроенная система оценки напрямую и положительно повлияет на эффективность работы с персоналом, а следовательно, и на конкурентоспособность и успешность предприятия гостиничного бизнеса в целом.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
2. Постановление ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1973 N 470/267.
3. Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденное Указом Президента РФ от 01.02.2005 N 110.
4. Положение об аттестации работников органов и учреждений прокуратуры Российской Федерации, утв. приказом Генеральной прокуратуры РФ от 30.10.98 № 74.
5. Положение о порядке проведения аттестации сотрудников таможенных органов Российской Федерации, утв. приказом ГТК РФ от 29.10.03 № 1215).
6. Федеральный закон от 12.01.1996 №10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».
7. Постановление Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.04№ 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»(с изменениями от 28 декабря 2006 г.)
8. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. Маслов Е.В. 2000г.
9. Аттестация персонала. Ю.М. Михайлов, 2011г.
10. Большая книга директора по персоналу. Е.Рудавина, В.Екомасов 2011г.
11. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. Учебно-практическое пособие под редакцией Кибанова А.Я., 2012г.
12. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. Учебно-практическое пособие под редакцией Кибанова А.Я., 2012г.
13. Практический менеджмент персонала В.Р.Веснин, 2001г.
14. Книга «1с: зарплата и управление персоналом 8» Практика применения Севостьянов А.Д. Володина Е.В. Севостьянова Ю.М. 2010г.
15. 1С: Предприятие 8 Конфигурация «Зарплата и Управление Персоналом» Редакция 2.5 Описание Москва, 2009г.
16. Интервью Елена Борисова, генеральный директор компании «Ю-КОНСАЛТ», Санкт-Петербург, 2010г.
17. Современное управление персоналом организации. Трофимов Н.С., Санкт-Петербург, 2005г.
18. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала. Хигир Б.Ю. Москва, 2003г.
19. Управление персоналом. Десслер Г. Пер. с англ. Москва, 2004г.
20. Управление персоналом: учебное пособие. Аширов Д.А., Москва , 2008г.
21. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней. Мотивация и оплата труда. Барахев А.2006г.
22. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Пугачев В. П. Москва, 2000г.
23. Тестирование: Основной инструментарий практического психолога: Учеб. пособие. Батаршев А. В. Москва, 1999г
24. Оплата труда на предприятии. Яковлев Р.А. Москва, 2012г.
25. Экономика организации (предприятия): учебник / Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. 6-е изд. 2012г.
26. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации. Буторина А.А. Ярославль, 2005г.
27. Организации: Поведение. Структура. Процессы. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Москва, 2000г.
28. Управление персоналом: Учебник для вузов. Егоршин А.П. Н.-Новгород, 2005г.
29. Assеssmеnt Cеntеr для руководителей: опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. Красностанова М., Осетрова В. Москва, 2007г.
30. О регулировании оплаты труда. Общество и экономика. Никифоров А¬.Н. 2010г.
31. Основные направления реформирования заработной платы. Эк-ономист. Ник¬ифоров А¬.Н. 2009г.
32. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России. Труд зарубежом. Соболевская А.А., 2010г.
33. Управление человеческими ресурсами. Под ред. Н.А¬. Гореловой, А¬.И. Тучкова. Санкт-Петербург, 2011г.
34. Управление персоналом: практическое пособие. Рогожин М.Ю. Москва, 2008г.
35. Управление персоналом современной организации. Шекшня С.В., Москва, 2002 г.
36. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы. Проблемы теории и практики управления. Шпотов Б., 2000 г.
37. Методика адаптации: быстро и качественно. Справочник по управлению персоналом. Аксенова О.Г., 2004г.