Деятельность менеджера по повышению эффективности работы: комплексный анализ на примере ЗАО «Градострой»

Строительная отрасль России, несмотря на её значительный вклад в ВВП страны – около 4% к концу 2024 года – сталкивается с беспрецедентными вызовами и трансформациями. Замедление темпов роста до 2,1% в сопоставимых ценах в 2024 году, соизмеримое лишь с пандемийным 2020 годом, сигнализирует о необходимости переосмысления управленческих подходов. В этих условиях роль менеджера в обеспечении и повышении эффективности работы предприятия становится не просто важной, а критически значимой. Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему анализу деятельности менеджера по повышению эффективности на примере ЗАО «Градострой», организации, функционирующей в динамичной и конкурентной среде строительного рынка.

Объектом исследования выступает управленческая деятельность в ЗАО «Градострой», а предметом – комплекс методов и инструментов, используемых менеджером для оптимизации бизнес-процессов и повышения общей эффективности предприятия.

Цель работы – разработка научно обоснованных и практически применимых рекомендаций для ЗАО «Градострой» по повышению эффективности деятельности менеджера в условиях современных вызовов строительной отрасли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Систематизировать теоретические основы менеджмента, стратегического планирования и управления эффективностью.
• Проанализировать текущее состояние и ключевые вызовы строительной отрасли России в период 2024-2025 годов.
• Провести диагностику управленческой деятельности и выявить «болевые точки» в работе ЗАО «Градострой».
• Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию стратегического управления, оптимизации организационных процессов, развитию системы мотивации персонала, внедрению инновационных маркетинговых подходов и улучшению логистики в ЗАО «Градострой».

Структура работы включает введение, три основные главы, посвященные теоретическим основам, анализу отрасли и непосредственно исследованию ЗАО «Градострой» с последующей разработкой рекомендаций, а также заключение. Такой подход позволит последовательно раскрыть заявленную тему, перейти от общих концепций к частному анализу и предложить действенные решения.

Теоретические основы менеджмента и стратегического управления эффективностью предприятия

В современном деловом мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, способность организации не просто выживать, но и процветать, напрямую зависит от эффективности её управленческой системы, и понимание этих основ является фундаментом для любого менеджера, стремящегося к успеху.

Сущность и содержание управленческой деятельности менеджера

Сердцем любой организации, её интеллектуальным центром и движущей силой является менеджер. Это не просто администратор, а лидер, стратег и мотиватор, чья деятельность охватывает широкий спектр функций. Под менеджментом понимается процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на достижение организационных целей посредством эффективного использования человеческих, материальных, финансовых и информационных ресурсов. Менеджер – это специалист, ответственный за управление этим процессом, принимающий решения и несущий ответственность за их результаты.

В центре внимания менеджера всегда находится эффективность деятельности – это степень достижения поставленных целей при минимальных затратах ресурсов. Эффективность можно рассматривать как соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.

Роль менеджера в современной организации многогранна. Он выступает в качестве:

• Планировщика: Определяет цели, разрабатывает стратегии, формирует планы действий.
• Организатора: Распределяет ресурсы, делегирует полномочия, формирует структуры и координирует деятельность подразделений.
• Мотиватора: Создает условия для стимулирования сотрудников к эффективной работе, используя как материальные, так и нематериальные поощрения.
• Контролёра: Отслеживает выполнение планов, анализирует отклонения, принимает корректирующие меры.

В условиях строительной отрасли, где проекты сложны, сроки сжаты, а риски высоки, менеджер также играет ключевую роль в управлении проектами, рисками, качеством и коммуникациями. Он должен быть готов к быстрым изменениям и обладать способностью адаптироваться к новым вызовам.

Стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности

В лабиринте современного бизнеса без чёткой карты – стратегического плана – легко заблудиться. Стратегическое управление – это не просто набор тактических решений, это всеобъемлющий процесс, охватывающий разработку, принятие и реализацию долгосрочных решений, которые определяют направление развития организации. Центральным элементом этого процесса является стратегический выбор, основанный на тщательном сопоставлении внутреннего потенциала компании (ресурсы, компетенции) с внешними возможностями и угрозами.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как фундаментальный ресурс. Человеческие ресурсы, или человеческий капитал, являются краеугольным камнем инноваций, производительности и конкурентоспособности. Согласование практик управления персоналом с бизнес-целями – это не просто тренд, а стратегическая необходимость, позволяющая обеспечить компанию нужными талантами для роста и операционной эффективности, ведь без квалифицированных специалистов даже самая продуманная стратегия останется на бумаге.

Ключевые элементы системы стратегического управления включают:

• Видение: Образ желаемого будущего, долгосрочная цель, вдохновляющая сотрудников.
• Миссия: Фундаментальное предназначение организации, смысл её существования.
• Цели: Конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени ориентиры.
• Ресурсы: Человеческие, финансовые, материальные, информационные и технологические активы.
• Последовательность действий: Чёткий план реализации стратегии.
• Показатели успеха: Метрики для оценки прогресса и достижения целей.

Эти элементы адаптируются под специфику каждой организации.

Существует множество моделей стратегического управления, которые предоставляют рамки для разработки стратегических планов. Среди них выделяют:

• SWOT-анализ: Позволяет оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Это классический и универсальный инструмент.
• PESTLE-анализ: Исследует макроэкономические факторы: политические (Political), экономические (Economic), социально-культурные (Social), технологические (Technological), правовые (Legal) и экологические (Environmental).
• Анализ пяти сил Портера: Оценивает конкурентную среду, анализируя угрозы со стороны новых игроков, силу поставщиков и покупателей, угрозу товаров-заменителей и интенсивность конкуренции.
• VRIO-анализ: Оценивает внутренние ресурсы и компетенции организации по критериям ценности (Value), редкости (Rarity), невозможности имитации (Inimitability) и организованности (Organization).
• Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard): Инструмент для перевода стратегии в систему взаимосвязанных показателей, охватывающих финансовую, клиентскую, процессную и обучающую перспективы.
• Цели и ключевые результаты (OKR): Гибкая система целеполагания, ориентированная на амбициозные цели (Objectives) и измеримые ключевые результаты (Key Results).

Принципы стратегического управления:

• Научность: Обоснованность решений на основе анализа данных и использования научных методов.
• Целенаправленность: Чёткая ориентация на достижение стратегических целей.
• Гибкость: Способность адаптировать планы к изменяющимся условиям внешней среды.
• Реализуемость: Учёт ресурсных ограничений и практической осуществимости.
• Системность: Рассмотрение организации как единой системы, где все элементы взаимосвязаны.
• Адаптивность: Постоянное реагирование на изменения и коррекция стратегии.

Стратегическое планирование в строительстве особенно важно из-за долгосрочного характера проектов, высокой капиталоёмкости и зависимости от макроэкономической ситуации.

Мотивация персонала в системе стратегического менеджмента

Представьте себе двигатель, способный генерировать огромную энергию, но без топлива он останется лишь грудой металла. Точно так же человеческий потенциал, сколь бы велик он ни был, нуждается в постоянной подпитке – мотивации. Мотивация в контексте стратегического управления – это функция, связанная с разработкой и внедрением системы стимулов, побуждающих сотрудников к достижению поставленных стратегических результатов. Мотивированные сотрудники – это залог успеха любой организации, работающие продуктивнее, творчески подходящие к решению задач и демонстрирующие высокую лояльность.

Теории мотивации помогают руководителям и HR-менеджерам создавать условия для развития сотрудников, повышения их вовлеченности и достижения целей компании. Среди наиболее известных и применимых в менеджменте выделяются:

• Иерархия потребностей Абрахама Маслоу: Одна из самых фундаментальных теорий, предполагающая, что люди стремятся удовлетворить свои потребности в определённой последовательности, от базовых к высшим.
  1. Физиологические потребности: Воздух, еда, вода, жильё, сон.
  2. Потребность в безопасности: Защита от физических и психологических угроз, стабильность, уверенность в будущем.
  3. Потребность в принадлежности и любви: Чувство общности, дружба, семья, принадлежность к группе.
  4. Потребность в признании и уважении: Достижения, компетентность, статус, самоуважение, уважение со стороны других.
  5. Потребность в самоактуализации: Реализация своего потенциала, личностный рост, самосовершенствование.

  Удовлетворение потребностей низшего уровня является предпосылкой для перехода к высшим. Для ЗАО «Градострой» это означает не только достойную оплату труда, но и создание безопасных условий, командного духа, возможностей для профессионального роста и признания достижений.

• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворённость и неудовлетворённость работой.
  • Гигиенические факторы: Зарплата, условия труда, межличностные отношения, политика компании. Их отсутствие вызывает неудовлетворённость, но их наличие само по себе не мотивирует.
  • Мотиваторы: Достижения, признание, ответственность, продвижение по службе, рост. Именно эти факторы приводят к удовлетворению работой и высокой мотивации.

  Для строительной компании это означает, что только повышение зарплаты недостаточно; необходимо создавать возможности для профессионального развития, делегировать ответственность и признавать успехи.

• Теория приобретённых потребностей Дэвида МакКлелланда: Выделяет три основные потребности, определяющие мотивацию:
  • Потребность в успехе (achievement): Стремление к достижению высоких результатов, преодолению препятствий.
  • Потребность во власти (power): Желание влиять на других, контролировать ситуацию.
  • Потребность в причастности (affiliation): Стремление к дружеским отношениям, принадлежности к группе.

  Понимание этих потребностей позволяет менеджерам предлагать индивидуализированные стимулы: проекты с высокой степенью ответственности для «достиженцев», лидерские позиции для «властных», командные задачи для «причастных».

• Теория ожиданий Виктора Врума: Утверждает, что мотивация возникает тогда, когда человек верит в три ключевых аспекта:
  • Ожидание (Effort-Performance Expectancy): Вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
  • Инструментальность (Performance-Outcome Instrumentality): Вера в то, что достигнутый результат приведёт к определённому вознаграждению.
  • Валентность (Valence): Ценность этого вознаграждения для индивида.

  Формула мотивации по Вруму: M = З × И × В. Если хотя бы один из этих факторов равен нулю, мотивация отсутствует. Менеджеру важно чётко объяснять, как усилия связаны с результатом, какой будет награда и почему она ценна.

• Модель ERG Клейтона Альдерфера: Пересматривает иерархию Маслоу, предполагая, что несколько потребностей могут действовать одновременно:
  • Потребности существования (Existence): Физиологические и безопасность.
  • Потребности родства (Relatedness): Социальные потребности.
  • Потребности роста (Growth): Признание и самоактуализация.

  Эта модель допускает движение по иерархии в обоих направлениях и возможность одновременного удовлетворения разных потребностей.

• Модель Портера-Лоулера: Комплексная модель, включающая пять элементов, влияющих на эффективную деятельность:
  • Усилия: Количество энергии, затрачиваемой работником.
  • Восприятие труда и вознаграждения: Как работник воспринимает связь между усилиями и вознаграждением.
  • Полученные результаты: Фактически достигнутые показатели.
  • Уровень и ценность вознаграждения: Насколько велико и значимо для работника вознаграждение.
  • Степень удовлетворенности работника: Общее ощущение от работы.

  Эта модель подчёркивает, что удовлетворённость не является причиной, а скорее следствием эффективной работы и справедливого вознаграждения.

Применение этих теорий в ЗАО «Градострой» позволит создать комплексную систему мотивации, которая не только привлечёт и удержит квалифицированные кадры, но и будет стимулировать их к постоянному совершенствованию и достижению амбициозных целей.

Управление операционной эффективностью и организационными изменениями

В условиях высококонкурентной строительной отрасли, где каждый проект – это вызов, а каждая ошибка дорого стоит, операционная эффективность становится краеугольным камнем успеха. По сути, это искусство выполнять работу быстрее, дешевле и качественнее, постоянно совершенствуя бизнес-процедуры и максимально повышая их продуктивность. Для ЗАО «Градострой» это означает не только сокращение сроков строительства и снижение себестоимости, но и обеспечение высокого качества при сохранении маржинальности.

Ключевые методы повышения операционной эффективности включают:

• Совершенствование бизнес-процедур: Регулярный анализ и оптимизация всех этапов жизненного цикла проекта – от проектирования до сдачи объекта. Это может быть стандартизация операций, внедрение лучших практик, устранение «узких мест».
• Внедрение учёта и использования данных: Принятие решений, основанных на данных, а не на интуиции. Инвестиции в программное обеспечение для сбора, хранения и анализа информации (например, ERP-системы, системы управления проектами) позволяют выявлять неэффективные процессы, прогнозировать потребности и оптимизировать ресурсы.
• Автоматизация повторяющихся задач: Автоматизация рутинных операций (заказы материалов, выставление счетов, управление документами) освобождает время сотрудников для более сложных и творческих задач, снижает вероятность ошибок.
• Использование мобильных технологий на стройплощадке: Цифровые решения для мониторинга хода работ, обмена информацией, контроля качества и безопасности непосредственно на объекте повышают оперативность и точность данных.

Цифровизация в строительстве – это не просто модный тренд, а мощный катализатор эффективности. По оценкам топ-менеджеров крупнейших застройщиков, она может сократить сроки строительства на 15–30% и снизить себестоимость до 20%.

Помимо повседневной операционной деятельности, организациям часто приходится сталкиваться с необходимостью организационных изменений. Это процесс перехода организации из одного устойчивого состояния в другое, обычно вызванный внешними (изменения рынка, технологий, законодательства) или внутренними (новые стратегии, проблемы в процессах) факторами.

Изменения в организации всегда сопряжены с изменением поведения людей и часто требуют освоения новых навыков. Эффективное управление изменениями требует чёткого плана и активной поддержки сотрудников на каждом этапе для быстрой и безболезненной адаптации.

Однако, как показывает практика, до 70% организационных изменений не достигают своих целей, и одной из главных причин этого является сопротивление персонала. Это естественная реакция людей на всё новое и неизвестное, проявляющаяся как открытый протест (отказ выполнять задачи, критика) или скрытый саботаж (игнорирование изменений, медленная и неправильная работа).

Причины сопротивления могут быть разнообразны:

• Индивидуальные: Страх перед неизвестностью, непонимание целей изменений, боязнь неудачи, привычка к устоявшимся методам работы, опасение потери контроля или статуса.
• Групповые: Высокая сплочённость коллектива, устоявшиеся нормы и традиции, угроза потери власти или влияния подразделения.
• Организационные: Неэффективное руководство, отсутствие поддержки и доверия со стороны высшего менеджмента, несовершенные коммуникации, жёсткая организационная структура, неспособность бороться с сопротивлением.

Для успешного управления изменениями и преодоления сопротивления менеджерам необходимо:

1. Чётко формулировать причины и выгоды: Объяснять, почему изменения необходимы, какие преимущества они принесут как компании в целом, так и каждому сотруднику в частности.
2. Вовлекать сотрудников: Привлекать персонал к процессу планирования и реализации изменений на ранних этапах. Это создаёт чувство причастности и снижает сопротивление.
3. Обучение и ресурсы: Предоставлять необходимое обучение, новые знания и ресурсы, чтобы сотрудники могли успешно адаптироваться к новым процессам или технологиям.
4. Мониторинг и корректировка: Постоянно отслеживать прогресс внедрения изменений, выявлять возникающие проблемы и оперативно корректировать действия.
5. Поддержка и коммуникация: Обеспечивать открытую и прозрачную коммуникацию, отвечать на вопросы, снимать опасения и оказывать психологическую поддержку.

В контексте ЗАО «Градострой», учитывая динамичность строительной отрасли, менеджеру крайне важно не только внедрять инновации, но и умело управлять процессом их внедрения, минимизируя сопротивление и максимально вовлекая команду в процесс трансформации.

Анализ состояния и вызовов строительной отрасли России (2024-2025 гг.)

Строительная отрасль, подобно живому организму, постоянно эволюционирует, реагируя на внешние стимулы и внутренние преобразования. Период 2024-2025 годов для российского строительства характеризуется не только продолжающимся ростом, но и нарастающим комплексом вызовов, которые требуют от менеджеров гибкости, инновационности и стратегического мышления.

Макроэкономический контекст и динамика развития отрасли

К концу 2024 года строительная отрасль России составляла внушительные 4% ВВП, обеспечивая работой около 9% занятого населения страны. Это не просто цифры, это индикаторы её фундаментального значения для экономики. Номинальный объём работ в строительстве демонстрирует устойчивый рост: 16,8 трлн рублей в 2024 году, с прогнозом превышения 18,5 трлн рублей к концу 2025 года. Эти показатели свидетельствуют о сохраняющейся активности и инвестиционной привлекательности отрасли.

Однако за этими впечатляющими цифрами скрывается не менее важная динамика: темпы роста строительных работ замедлились до 2,1% в сопоставимых ценах в 2024 году. Это минимальный показатель за последние четыре года, соизмеримый с кризисным 2020 годом, что указывает на определённое охлаждение рынка и усиление конкуренции. За первое полугодие 2024 года объём строительных работ в российских регионах составил 6,41 трлн рублей, показав рост на 3,9% в сопоставимых ценах по сравнению с аналогичным периодом 2023 года, что свидетельствует о неоднородности развития по регионам.

Основным макроэкономическим фактором, влияющим на строительный бизнес, является макроэкономическая нестабильность и сложности с долгосрочным планированием. По данным опросов, 62,9% застройщиков отмечают эту проблему как критическую. Высокие процентные ставки по ипотеке и коммерческим ссудам, а также растущие цены на строительные материалы, оборудование и сырьё, оказывают существенное негативное влияние. Средневзвешенная ставка по проектному финансированию застройщиков, выросшая до 9,4% годовых в IV квартале 2024 года и достигшая 10,37% годовых в I квартале 2025 года, хоть и ниже средней ставки корпоративного кредитования (19,4% на 1 апреля 2025 года), всё же существенно удорожает привлечение капитала. Эта динамика вынуждает компании быть более осмотрительными в инвестициях и искать пути оптимизации затрат.

Ключевые проблемы и ограничения для строительных компаний

Помимо макроэкономических факторов, строительная отрасль сталкивается с рядом внутренних и внешних ограничений:

1. Рост себестоимости строительства: Эта проблема является главной для 69,9% опрошенных компаний. Цены на строительные материалы в январе-апреле 2025 года выросли на 7,9% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года. За последние три года стоимость строительства в целом увеличилась на 130–150%. Отделочные материалы подорожали на 12,8% в 2024 году, при этом сухие строительные смеси — на 25,9%, сантехника — на 17,6%, арматура — более чем на 70%. Этот фактор напрямую влияет на маржинальность проектов и требует от менеджеров поиска новых поставщиков, оптимизации логистики и внедрения ресурсосберегающих технологий.
2. Падение спроса на новостройки: 62,9% застройщиков отмечают падение спроса, особенно после отмены массовой льготной ипотеки под 8% и роста рыночных ставок. Это создаёт давление на продажи и вынуждает компании пересматривать свои маркетинговые стратегии, искать новые ниши и предлагать более гибкие условия приобретения жилья.
3. Дефицит квалифицированных кадров: К марту 2025 года нехватка кадров в строительстве достигла порядка 160 тысяч человек, а общая кадровая потребность российской стройки в 2024 году фиксировалась в интервале 200–400 тыс. человек. Около 85% строительных компаний сталкиваются с дефицитом специалистов. Наиболее востребованы рабочие специальности (монолитчики, каменщики, отделочники), а также инженерно-технические работники (архитекторы, инженеры-проектировщики, сметчики). Прогнозируется, что до 2030 года отрасли потребуется 789 000 человек. Этот кадровый голод ведёт к росту затрат на оплату труда (средняя зарплата в строительстве в апреле 2025 года достигла 108 729 ₽) и снижению качества работ. Менеджерам приходится уделять повышенное внимание системам мотивации, обучения и удержания персонала.
4. Частое изменение «правил игры» на рынке: 39,2% застройщиков обеспокоены непредсказуемостью регуляторной среды. Примеры таких изменений в 2024-2025 годах включают утверждение 147 новых документов, актуализирующих строительные нормы, ужесточение сроков проведения госэкспертизы проектной документации до 42 рабочих дней с 1 января 2025 года, а также изменения в законодательстве о долевом строительстве. Эти изменения требуют от компаний постоянного мониторинга законодательства и быстрой адаптации к новым требованиям.

Цифровизация и импортозамещение в строительстве

Несмотря на все сложности, отрасль демонстрирует стремление к развитию, особенно в сферах цифровизации и импортозамещения.

1. Цифровизация в строительстве: Несмотря на то, что в 2023 году присутствие цифровых продуктов в российской строительной отрасли оценивалось не более чем в 3%, наблюдается устойчивый рост внедрения технологий информационного моделирования (ТИМ). Доля строительных компаний, использующих или тестирующих BIM, увеличилась с 11% проектов в начале 2022 года до 20% застройщиков (охватывающих 40% площади строящегося жилья) весной 2024 года. С 1 января 2022 года использование BIM стало обязательным для государственных проектов, а с 1 июля 2024 года это требование распространилось на застройщиков многоэтажных жилых домов, с января 2025 года — на малоэтажные здания. Внедрение ТИМ выросло с 18% в 2023 году до 41% в 2025 году. Цифровизация обещает сокращение сроков строительства и снижение себестоимости, но требует значительных инвестиций и переподготовки персонала.
2. Импортозамещение: Уход зарубежных поставщиков CAD/BIM-решений (Autodesk, Graphisoft) создал проблемы для отрасли, но стимулировал развитие отечественных решений. 51% застройщиков используют российские решения для внедрения ТИМ. Доля отечественных ERP-решений в строительных компаниях составляет 74%. В сегменте базовых стройматериалов (цемент, газобетон, гипс, сухие смеси, изоляция) достигнута высокая степень самодостаточности (более 90-95% отечественной продукции). Однако сохраняется зависимость от импортных комплектующих в сегментах высокотехнологичного оборудования, спецтехники, премиальных и уникальных материалов, а также герметиков, лакокрасочных материалов, крепежа и сантехнической керамики. Доля китайской строительной техники в импорте выросла с 41% в 2020 году до 86% в 2024 году.

Эти вызовы и тенденции формируют уникальный контекст для деятельности менеджера в ЗАО «Градострой», требуя от него глубокого понимания отраслевых реалий и способности к инновациям и адаптации.

Анализ деятельности менеджера и эффективности ЗАО «Градострой»

Любая теория обретает смысл лишь тогда, когда она находит своё применение в реальной жизни. В этом разделе мы перейдём от общих концепций и отраслевых трендов к конкретному предприятию – ЗАО «Градострой», чтобы проанализировать его деятельность через призму теоретических основ и текущих вызовов строительного рынка.

Общая характеристика и организационная структура ЗАО «Градострой»

ЗАО «Градострой» – это динамично развивающаяся строительная компания, занимающая одну из заметных позиций на рынке строительных услуг города Челябинска. Компания специализируется на возведении жилых и коммерческих объектов, а также на выполнении подрядных работ различной сложности. С момента своего основания ЗАО «Градострой» зарекомендовало себя как надёжный партнёр, способный реализовывать проекты в срок и с высоким качеством.

Основные виды деятельности компании включают:

• Генеральное проектирование и строительство жилых комплексов.
• Возведение объектов коммерческой недвижимости (офисные центры, торговые площади).
• Реконструкция и капитальный ремонт зданий.
• Выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ.

Организационная структура ЗАО «Градострой» традиционно является линейно-функциональной, что характерно для многих средних и крупных строительных компаний. Во главе стоит генеральный директор, под которым находятся функциональные подразделения: финансовый отдел, отдел капитального строительства, проектный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга и продаж, отдел кадров. На уровне строительных объектов функционируют проектные команды, возглавляемые руководителями проектов или главными инженерами, которые подчиняются непосредственно генеральному директору или директору по строительству.

Преимущества такой структуры: чёткое распределение обязанностей, понятная иерархия, высокая степень контроля.
Недостатки: возможная бюрократизация процессов, замедление принятия решений из-за многоуровневости, сложности в межфункциональной коммуникации, что может препятствовать быстрой адаптации к изменениям рынка. В условиях, когда «правила игры» постоянно меняются, как показано в предыдущем разделе, такая структура может стать серьёзным барьером для повышения эффективности. Неужели в ЗАО «Градострой» готовы мириться с этими ограничениями?

Диагностика проблем в управленческой деятельности ЗАО «Градострой»

Для выявления «болевых точек» в управленческой деятельности ЗАО «Градострой» целесообразно использовать комплексные методы анализа, которые позволят всесторонне оценить внутреннюю и внешнюю среду компании.

1. SWOT-анализ ЗАО «Градострой»:

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Наработанный опыт и репутация на рынке Челябинска	Консерватизм в подходах к управлению и инновациям
Стабильный пул постоянных клиентов и подрядчиков	Недостаточная гибкость организационной структуры
Квалифицированный инженерно-технический персонал	Ограниченное использование современных цифровых технологий
Наличие собственной базы техники и оборудования	Слабая система нематериальной мотивации персонала
Успешное завершение ряда крупных проектов	Зависимость от импортных материалов по некоторым позициям
	Недостаточная автоматизация логистических процессов

Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост спроса на элитное жилье в регионе	Макроэкономическая нестабильность и высокие ставки
Государственные программы поддержки строительства	Рост себестоимости материалов и рабочей силы
Внедрение цифровых технологий (BIM, ERP)	Дефицит квалифицированных кадров в отрасли
Развитие отечественных поставщиков материалов	Усиление конкуренции на рынке
Партнерство с финансовыми учреждениями	Изменение законодательства и регуляторных требований
	Зависимость от импортного ПО (уход зарубежных вендоров)

2. PESTLE-анализ (с акцентом на проблемы):

• Политические/Правовые: Частое изменение законодательства (147 новых документов в 2024-2025 гг.) и ужесточение сроков госэкспертизы создают сложности в планировании.
• Экономические: Макроэкономическая нестабильность, высокие процентные ставки по проектному финансированию (до 10,37% в I кв. 2025 г.), падение спроса на новостройки после отмены льготной ипотеки, а также рост себестоимости строительства (до 150% за 3 года) оказывают сильное давление на финансовую устойчивость ЗАО «Градострой».
• Социальные: Дефицит квалифицированных кадров (до 400 тыс. в РФ к 2025 г.) и текучесть персонала, а также консерватизм в восприятии изменений сотрудниками.
• Технологические: Низкий уровень цифровизации (в 2023 г. всего 3% цифровых продуктов), хотя ТИМ/BIM становится обязательным, и проблемы с импортным ПО (уход Autodesk).

Выявленные «болевые точки» ЗАО «Градострой»:

• Стратегическое планирование: Недостаточная гибкость в адаптации к быстро меняющимся условиям рынка и законодательства. Вероятно, отсутствует чёткая система OKR или Balanced Scorecard, ориентированная на оперативное реагирование.
• Операционная деятельность: Процессы не всегда оптимизированы, рутинные задачи не автоматизированы, что приводит к временным и финансовым потерям. Использование мобильных технологий на стройплощадке, вероятно, ограничено.
• Управление персоналом: Недостаточная эффективность системы мотивации и программ обучения, что усугубляет проблему дефицита кадров и снижает лояльность. Возможно, присутствует сопротивление новым подходам из-за консерватизма.
• Маркетинг: Традиционные методы продвижения могут быть неэффективны для выхода на новые сегменты рынка, например, элитное жильё. Отсутствие сильного онлайн-присутствия.
• Логистика: Недостаточная оптимизация логистических потоков, что приводит к избыткам или нехватке материалов, увеличению затрат на транспортировку и хранение. Зависимость от определённых импортных материалов.
• Управленческая структура: Возможная бюрократизация линейно-функциональной структуры, замедляющая принятие решений и межфункциональное взаимодействие.

Оценка текущей эффективности работы менеджеров и предприятия

Оценка эффективности – это процесс, который позволяет понять, насколько хорошо компания и её управленческий состав справляются с поставленными задачами. Для ЗАО «Градострой» это критически важно в условиях меняющегося рынка.

Ключевые показатели эффективности (KPI) управленческой деятельности:

• Соблюдение сроков проектов: Процент проектов, завершённых в установленные сроки. Отклонения от графика могут указывать на проблемы в планировании или контроле.
• Соблюдение бюджета проектов: Процент проектов, реализованных в рамках утверждённого бюджета. Перерасходы свидетельствуют о неэффективном управлении ресурсами.
• Уровень удовлетворённости клиентов: Отзывы, повторные обращения, рекомендации. Высокий уровень указывает на качественное управление проектами и внимательное отношение к потребностям заказчиков.
• Текучесть кадров: Особенно среди ключевых специалистов и рабочих. Высокий показатель говорит о проблемах в мотивации и управлении персоналом.
• Инициативность и вовлечённость персонала: Количество предложений по улучшению, участие в проектных командах, активность в обучении.

Общекорпоративные показатели эффективности:

• Рентабельность продаж (ROS): Отношение чистой прибыли к выручке. Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль продаж. В условиях роста себестоимости и падения спроса этот показатель может снижаться.
  
  ROS = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%
• Рентабельность активов (ROA): Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Характеризует эффективность использования активов компании.
  
  ROA = (Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%
• Объёмы строительства: Общая площадь введённых в эксплуатацию объектов, объём выполненных работ в денежном выражении. В 2024 году в РФ введено 1358,9 тыс. новых квартир, при этом общая площадь жилых помещений, введенных индивидуальными застройщиками, составила 62,3 млн м², или 57,8% от общего объема введенного жилья. ЗАО «Градострой» должно сравнивать свои показатели с отраслевыми.
• Удовлетворённость персонала: Результаты внутренних опросов, уровень лояльности.
• Уровень внедрения инноваций: Количество внедрённых цифровых решений, новых технологий, процент использования BIM-моделирования.

Примерный анализ (гипотетический):
Предположим, что ЗАО «Градострой» показывает:

• Сроки проектов: 70% проектов завершаются в срок, 30% с незначительными задержками.
• Бюджеты проектов: 80% проектов укладываются в бюджет, 20% имеют перерасход до 5%.
• Текучесть кадров: 15% среди рабочих специальностей, 8% среди ИТР. (Напомним, что дефицит кадров в отрасли высокий).
• Рентабельность продаж: 8-10%, что ниже средних показателей по отрасли для успешных компаний (12-15%).
• Уровень цифровизации: BIM используется только на 10% проектов, ERP-система работает, но не полностью интегрирована.

Такие показатели, хоть и не критичны, указывают на наличие значительного потенциала для повышения эффективности. Менеджерам ЗАО «Градострой» необходимо глубоко анализировать эти данные, чтобы выявить коренные причины проблем и разработать целенаправленные рекомендации.

Разработка рекомендаций по повышению эффективности работы менеджера в ЗАО «Градострой»

Основываясь на теоретических положениях менеджмента, детальном анализе текущих вызовов строительной отрасли России и диагностике проблем ЗАО «Градострой», мы переходим к разработке конкретных и практически применимых рекомендаций. Эти предложения направлены на укрепление позиций компании на рынке, повышение её конкурентоспособности и обеспечение устойчивого развития.

Совершенствование системы стратегического управления и планирования

Для того чтобы ЗАО «Градострой» могло эффективно маневрировать в условиях макроэкономической нестабильности и часто меняющегося законодательства, необходимо пересмотреть и укрепить систему стратегического управления.

1. Внедрение гибких моделей стратегического планирования (OKR): Вместо традиционного, иногда инертного, планирования рекомендуется использовать систему Целей и Ключевых Результатов (OKR). Этот подход, успешно применяемый в динамичных отраслях, позволит:
   • Устанавливать амбициозные, но достижимые цели (Objectives) на квартал или полугодие, ориентированные на стратегические приоритеты (например, «Стать лидером в сегменте элитного жилья в Челябинске»).
   • Определять измеримые ключевые результаты (Key Results), которые показывают прогресс в достижении цели (например, «Увеличить долю рынка элитного жилья на 5%», «Сократить цикл реализации проекта на 15%», «Повысить удовлетворённость клиентов на 10%»).
   • Обеспечить каскадирование целей от высшего руководства до проектных команд, создавая единое информационное поле и понимание общего вектора развития.
   • Повысить гибкость: OKR позволяют быстро адаптироваться к изменениям рынка, корректируя ключевые результаты без изменения глобальной цели.
2. Регулярный стратегический аудит: Не реже одного раза в год проводить комплексный анализ внешней (PESTLE, Портер) и внутренней (SWOT, VRIO) среды для актуализации стратегического видения и целей. Это позволит своевременно выявлять новые возможности и угрозы.
3. Развитие системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard): Для комплексного измерения эффективности и контроля реализации стратегии рекомендуется внедрить BSC, которая будет включать показатели по четырём перспективам:
   • Финансы: Рентабельность проектов, ROI, снижение себестоимости.
   • Клиенты: Удовлетворённость клиентов, доля рынка, количество повторных обращений.
   • Внутренние бизнес-процессы: Сроки строительства, качество работ, эффективность логистики, уровень автоматизации.
   • Обучение и развитие: Квалификация персонала, внедрение инноваций, уровень текучести кадров.

Оптимизация организационных процессов и структуры

Повышение операционной эффективности ЗАО «Градострой» напрямую зависит от оптимизации внутренних процессов и адаптации организационной структуры.

1. Внедрение комплексного ПО для управления проектами: Инвестиции в современные ERP-системы, адаптированные для строительства (например, 1С:ERP, АЛТИУС – Управление строительством), позволят:
   • Автоматизировать рутинные задачи: Формирование заказов, выставление счетов, документооборот, управление сметами.
   • Централизовать данные: Создать единую информационную базу для всех проектов, обеспечивая доступность и актуальность информации.
   • Повысить прозрачность: Отслеживать ход выполнения работ, финансовые потоки, загрузку ресурсов в режиме реального времени.
   • Использовать мобильные технологии: Предоставить возможность руководителям проектов и инженерам на стройплощадке оперативно вносить данные, контролировать процессы и обмениваться информацией через мобильные приложения. Доля отечественных ERP-решений в строительных компаниях РФ уже составляет 74%, что свидетельствует о их доступности и функциональности.
2. Оптимизация коммуникационных связей:
   • Регулярные кросс-функциональные совещания: Внедрение практики еженедельных или двухнедельных встреч между руководителями разных отделов (проектирование, снабжение, строительство, продажи) для оперативного решения возникающих проблем и координации действий.
   • Использование корпоративных мессенджеров и платформ: Внедрение внутренних коммуникационных платформ (например, на базе российских разработок) для быстрого обмена информацией, создания проектных чатов и снижения зависимости от электронной почты.
   • Принцип «единого окна»: Для решения типовых вопросов внутри компании создать механизм «единого окна», где сотрудники смогут получить необходимую информацию или помощь без обращения в несколько отделов.
3. Делегирование полномочий и расширение ответственности: Передача части оперативных решений на более низкие уровни управления (руководителям проектов, бригадирам) позволит ускорить принятие решений и стимулировать инициативу сотрудников. Это требует чёткого определения границ ответственности и полномочий.

Развитие системы мотивации и управления персоналом

В условиях острого дефицита квалифицированных кадров в строительной отрасли (до 400 тыс. человек к 2025 году), ЗАО «Градострой» жизненно необходимо разработать и внедрить эффективную систему мотивации и управления человеческими ресурсами.

1. Прозрачная система материальной мотивации:
   • Конкурентоспособная заработная плата: Обеспечить уровень оплаты труда, соответствующий или превышающий среднеотраслевые показатели. В апреле 2025 года средняя зарплата в строительстве по России достигла 108 729 ₽ (до вычета НДФЛ). В московском регионе для квалифицированных специалистов она может достигать 350 тыс. руб. в месяц. ЗАО «Градострой» должно регулярно проводить бенчмаркинг зарплат по региону и отрасли.
   • Бонусные программы: Разработать чёткие и понятные бонусные системы, привязанные к достижению конкретных KPI проекта (соблюдение сроков, бюджета, качества) и личных результатов.
   • Система премирования за инновации: Стимулировать сотрудников к внесению предложений по оптимизации процессов, внедрению новых технологий или повышению безопасности.
2. Развитие системы нематериальной мотивации: Основываясь на теориях Герцберга и МакКлелланда, необходимо создать комплекс стимулов, которые не связаны напрямую с деньгами, но повышают удовлетворённость и лояльность:
   • Профессиональное признание: Публичное признание заслуг, благодарственные письма, награды за достижения, возможность видеть реальные результаты своего труда.
   • Социальные программы: Расширение пакета социальных льгот (ДМС, санаторно-курортное лечение, жилищные программы, корпоративные спортивные мероприятия, поддержка семей).
   • Возможности профессионального и карьерного роста: Разработка чётких карьерных лестниц, программ наставничества, оплата дополнительного образования и сертификации.
   • Вовлечение в принятие решений: Привлечение сотрудников к обсуждению стратегических вопросов, формирование рабочих групп для решения проблемных задач.
   • Создание комфортной рабочей среды: Инвестиции в улучшение условий труда, обеспечение современным оборудованием, развитие корпоративной культуры.
3. Программы повышения квалификации и переподготовки:
   • Обучение новым технологиям: Организация курсов по BIM-моделированию, работе с новым ПО, управлению дронами и 3D-печатью.
   • Развитие управленческих компетенций: Для менеджеров – тренинги по проектному управлению, управлению изменениями, лидерству, конфликтологии.
   • Программы адаптации для молодых специалистов: Разработка системы наставничества и обучения для привлечения и интеграции молодых кадров в отрасль.

Инновационные подходы в маркетинге и работе с клиентами

В условиях падения спроса на новостройки и усиления конкуренции, ЗАО «Градострой» необходимо пересмотреть свои маркетинговые стратегии, особенно для выхода на рынок элитного жилья.

1. Цифровизация маркетинга:
   • Создание современного онлайн-представительства: Разработка интуитивно понятного, информативного и визуально привлекательного корпоративного сайта с 3D-турами по объектам, онлайн-калькуляторами и возможностью записи на просмотр.
   • Активное присутствие в социальных сетях: Разработка контент-стратегии для целевых платформ, демонстрация хода строительства, отзывов клиентов, публикация экспертного контента.
   • Применение целевой рекламы: Использование контекстной и таргетированной рекламы для привлечения конкретных сегментов клиентов, включая потенциальных покупателей элитного жилья.
   • SEO-оптимизация: Продвижение сайта в поисковых системах для увеличения органического трафика.
2. Стратегии выхода на рынок элитного жилья:
   • Разработка уникального ценностного предложения (УТП): Акцент на эксклюзивность, качество материалов, инновационные инженерные решения, архитектурный дизайн, развитую инфраструктуру и индивидуальный подход к клиенту.
   • Партнёрство с агентствами недвижимости: Сотрудничество с ведущими агентствами, специализирующимися на продаже элитной недвижимости, позволит расширить клиентскую базу.
   • Использование PR и мероприятий: Организация закрытых презентаций для потенциальных покупателей, участие в профильных выставках и форумах, публикации в специализированных изданиях.
   • Визуализация и виртуальная реальность: Создание высококачественных визуализаций, использование VR/AR-технологий для демонстрации будущих объектов, что особенно важно для требовательной аудитории элитного сегмента.

Логистическая оптимизация и повышение конкурентоспособности

Оптимизация логистических процессов и повышение конкурентоспособности являются ключевыми направлениями для снижения издержек и укрепления позиций ЗАО «Градострой».

1. Оптимизация логистических потоков:
   • Внедрение ERP-систем с модулем логистики: Это позволит централизованно управлять закупками, складированием, транспортировкой материалов, контролировать графики поставок и прогнозировать потребности. 74% строительных компаний в РФ уже используют отечественные ERP-системы.
   • GPS-мониторинг транспорта: Отслеживание местоположения и перемещения строительной техники и грузового транспорта для оптимизации маршрутов, снижения времени простоя и контроля расхода топлива.
   • «Точно в срок» (Just-In-Time) поставки: Минимизация складских запасов за счёт синхронизации поставок материалов с графиком выполнения работ. Это снижает затраты на хранение и риски порчи материалов.
   • Консолидация грузов: Объединение заказов от разных поставщиков или для разных объектов в единые партии для снижения транспортных расходов.
   • Выявление и минимизация рисков: Разработка стратегий по снижению рисков, связанных с задержками поставок, некачественными материалами или непредвиденными обстоятельствами.
2. Снижение зависимости от импортных материалов и оборудования:
   • Активное импортозамещение: Проведение аудита используемых материалов и оборудования, выявление позиций с высокой долей импорта и поиск надёжных отечественных аналогов. В сегменте базовых стройматериалов уже достигнута высокая степень самодостаточности (90-95%).
   • Развитие партнёрских отношений с российскими производителями: Долгосрочные контракты с отечественными поставщиками для обеспечения стабильности цен и качества.
   • Мониторинг рынка китайской техники: Учитывая, что доля китайской строительной техники в импорте РФ достигла 86% в 2024 году, следует активно изучать предложения и условия сотрудничества с китайскими производителями.
3. Внедрение технологических инноваций для повышения конкурентоспособности:
   • Широкое применение BIM-моделирования: Сделать использование BIM обязательным для всех новых проектов. Это позволит сократить сроки строительства на 15-30% и себестоимость до 20%, улучшить координацию между участниками проекта и повысить качество проектной документации. Внедрение ТИМ выросло до 41% в 2025 году, что говорит о его значимости.
   • Использование дронов и БПЛА: Применение дронов для мониторинга хода строительства, инспекции труднодоступных участков, создания 3D-моделей местности и объектов. Это повышает безопасность и эффективность контроля.
   • Изучение возможностей 3D-печати в строительстве: Хотя массовому внедрению 3D-печати препятствуют законодательные и технические сложности, ЗАО «Градострой» может инвестировать в пилотные проекты или исследования для создания малых архитектурных форм или сложных элементов.
   • Внедрение «зелёных» технологий: Использование энергоэффективных материалов, систем рекуперации тепла, альтернативных источников энергии. Это не только снижает эксплуатационные расходы, но и повышает привлекательность объектов для клиентов и соответствует современным экологическим трендам.

Эти рекомендации, будучи комплексными и взаимосвязанными, позволят ЗАО «Градострой» не только эффективно реагировать на текущие вызовы, но и создать прочный фундамент для долгосрочного устойчивого развития.

Заключение

Исследование деятельности менеджера по повышению эффективности работы на примере ЗАО «Градострой» подтвердило критическую важность управленческих решений в условиях динамичной и сложной строительной отрасли. В ходе работы были систематизированы теоретические основы менеджмента, стратегического планирования и мотивации персонала, а также проанализированы актуальные вызовы российской строительной отрасли в период 2024-2025 годов, включая макроэкономическую нестабильность, рост себестоимости, дефицит кадров и необходимость цифровизации.

Диагностика управленческой деятельности ЗАО «Градострой» выявила ряд «болевых точек», таких как недостаточная гибкость стратегического планирования, определённый консерватизм в подходах к инновациям, ограниченное использование современных цифровых технологий, а также необходимость совершенствования систем мотивации и логистики.

Разработанные рекомендации охватывают ключевые аспекты деятельности менеджера и предприятия в целом. Предложения по внедрению гибких моделей стратегического планирования (OKR), оптимизации организационных процессов с помощью ERP-систем и мобильных технологий, развитию комплексной системы мотивации (включая конкурентоспособную зарплату и нематериальные стимулы), а также применению инновационных подходов в маркетинге и логистике, направлены на повышение операционной эффективности и конкурентоспособности ЗАО «Градострой». Особое внимание уделено цифровизации (BIM, дроны, 3D-печать) и импортозамещению, как факторам, определяющим будущее отрасли.

Реализация данных рекомендаций позволит ЗАО «Градострой» не только успешно преодолеть текущие трудности, но и укрепить свои позиции на рынке, повысить привлекательность для клиентов и сотрудников, а также обеспечить устойчивый рост и развитие в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник. М.: Юристъ, 2005. 568 с.
2. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА М, 2005.
3. Воскресенский Б.В., Паламарчук А.С. Справочник экономиста. М. Юристъ, 1999. 376 с.
4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 2006.
5. Галкин Ю.С. Экономика промышленного производства. М., 1999.
6. Гофинкель П.Н. Экономика предприятия. ЮНИТИ ФЗФИ, 2004.
7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджер. М.: Норма-Инфра М, 2007.
8. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2006. 208 с.: ил.
9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М., 2006.
10. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М., 2008.
11. Финансовый анализ деятельности фирмы. М.: ИСТ-cервис, 2002. 240 с.: ил.
12. Щеглов М.А. Экономика и организация промышленного производства. М., 2005.
13. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivaczii-personala-v-menedzhmente-klassicheskie-sovremennye-i-ih-primenenie (дата обращения: 03.11.2025).
14. Модели стратегического управления — теории, алгоритмы. URL: https://techtrening.ru/modeli-strategicheskogo-upravleniya-teorii-algoritmy/ (дата обращения: 03.11.2025).
15. Общая концепция стратегического управления. Понятие и сущность стратегического управления. URL: https://economy-lib.com/obschaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-ponyatie-i-suschnost-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 03.11.2025).
16. Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно. URL: https://up.business/hr-wiki/motivatsiya/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 03.11.2025).
17. Модели стратегического управления // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/1-3-modeli-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 03.11.2025).
18. Общая модель стратегического управления. Виды управления компанией. URL: https://strategr.ru/obshhaya-model-strategicheskogo-upravleniya-vidy-upravleniya-kompaniej/ (дата обращения: 03.11.2025).
19. 7 советов по повышению операционной эффективности на строительной площадке. URL: https://gk-stroy.ru/articles/7-sovetov-po-povysheniyu-operacionnoj-effektivnosti-na-stroitelnoy-ploshhadke/ (дата обращения: 03.11.2025).
20. Механизмы повышения конкурентоспособности строительной организации. URL: https://stroy-zakaz.ru/mehanizmy-povysheniya-konkurentosposobnosti-stroitelnoy-organizacii/ (дата обращения: 03.11.2025).
21. Анализ строительной отрасли России: перспективы и трудности развития. URL: https://stroy-baza.ru/blog/analiz-stroitelnoy-otrasli-rossii-perspektivy-i-trudnosti-razvitiya/ (дата обращения: 03.11.2025).
22. Система стратегического управления: основные понятия. URL: https://strategium.space/sistema-strategicheskogo-upravleniya-osnovnye-ponyatiya/ (дата обращения: 03.11.2025).
23. Управление организационными изменениями. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8_%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8 (дата обращения: 03.11.2025).
24. Сентябрьский обзор строительной отрасли России. URL: https://vseostroyke.ru/news/sentyabrskiy-obzor-stroitelnoy-otrasli-rossii/ (дата обращения: 03.11.2025).
25. Управление организационными изменениями: Что это такое и как это сделать – Digital Enterprise. URL: https://cleverics.ru/blog/upravlenie-organizatsionnymi-izmeneniyami/ (дата обращения: 03.11.2025).
26. Повышение конкурентоспособности строительной организации с учетом основных и специфических факторов // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-stroitelnoy-organizatsii-s-uchetom-osnovnyh-i-spetsificheskih-faktorov (дата обращения: 03.11.2025).
27. Способы оптимизации логистики в производственных предприятиях строительной отрасли. URL: https://madeinrussia.ru/ru/articles/1233 (дата обращения: 03.11.2025).
28. Управление организационными изменениями и проектами. URL: https://silagroup.ru/articles/upravlenie-organizatsionnymi-izmeneniyami-i-proektami/ (дата обращения: 03.11.2025).
29. Строительство в российских регионах: итоги первого полугодия 2024 года. URL: https://sherpagroup.ru/analytics/stroitelstvo-v-rossiyskih-regionah-itogi-pervogo-polugodiya-2024-goda/ (дата обращения: 03.11.2025).
30. Теории мотивации: важность и значение для управления персоналом. URL: https://happyjob.ru/blog/teorii-motivatsii (дата обращения: 03.11.2025).
31. Организационные изменения. Как эффективно управлять? URL: https://f53.ru/organizacionnye-izmeneniya-kak-effektivno-upravlyat/ (дата обращения: 03.11.2025).
32. Управление организационными изменениями. URL: https://www.bitobe.ru/blog/upravlenie-organizatsionnymi-izmeneniyami/ (дата обращения: 03.11.2025).
33. Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению. URL: https://insaid.ru/blog/teorii-motivatsii-sotrudnikov (дата обращения: 03.11.2025).
34. Теории мотивации и их значение для управления персоналом. URL: https://hurma.work/ru/blog/teorii-motivatsii-i-ih-znachenie-dlya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 03.11.2025).
35. Ежеквартальный обзор «Строительная отрасль РФ: жилищное, гражданское, инфраструктурное строительство. Итоги 2023-2024 годов». URL: https://infoline.spb.ru/analitika/obzory-otraslej/ezhekvartalnyy-obzor-stroitelnaya-otrasl-rf-zhilishchnoe-grazhdanskoe-infrastrukturnoe-stroitelstvo-itogi-2023-2024-godov/ (дата обращения: 03.11.2025).
36. Концепция стратегического управления // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-1 (дата обращения: 03.11.2025).
37. Названы главные проблемы строительной отрасли России 2025. URL: https://nnov.domex.ru/news/nazvany-glavnye-problemy-stroitelnoy-otrasli-rossii-2025-03-13 (дата обращения: 03.11.2025).
38. Обзор и тренды строительной отрасли России. URL: https://fastenex.ru/articles/obzor-i-trendy-stroitelnoy-otrasli-rossii/ (дата обращения: 03.11.2025).
39. Строительство в российских регионах: итоги 2024 года. URL: https://sherpagroup.ru/analytics/stroitelstvo-v-rossiyskih-regionah-itogi-2024-goda/ (дата обращения: 03.11.2025).
40. Логистика в строительстве: основные принципы и эффективные стратегии. URL: https://logistpro.ru/articles/logistika-v-stroitelstve-osnovnye-printsipy-i-effektivnye-strategii (дата обращения: 03.11.2025).
41. Обзор статистики Росстата о строительной отрасли за 2 квартал 2025 года. URL: https://souzpetrostroy.ru/news/obzor-statistiki-rosstata-o-stroitelnoy-otrasli-za-2-kvartal-2025-goda/ (дата обращения: 03.11.2025).
42. Названы главные угрозы, с которыми столкнулись региональные застройщики в 2024 году. URL: https://stroygaz.ru/news/nazvany-glavnye-ugrozy-s-kotorymi-stolknulis-regionalnye-zastroyshchiki-v-2024-godu/ (дата обращения: 03.11.2025).
43. «Нестабильность, да и не только». Российские застройщики назвали главные проблемы строительной отрасли. URL: https://sevastopol.su/news/nestabilnost-da-i-ne-tolko-rossiyskie-zastroyshchiki-nazvali-glavnye-problemy-stroitelnoy-otrasli (дата обращения: 03.11.2025).
44. Как организовать эффективную логистику на строительных площадках? URL: https://fsk-resurs.ru/news/kak-organizovat-effektivnuyu-logistiku-na-stroitelnyh-ploshchadkah/ (дата обращения: 03.11.2025).
45. Проблемы строительной отрасли: Как выйти из кризиса? URL: https://projnotes.ru/problemy-stroitelnoy-otrasli/ (дата обращения: 03.11.2025).
46. КЛАССИКА ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassika-teorii-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 03.11.2025).
47. Управление операционным профилем — инструмент повышения эффективности строительной компании! // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-operatsionnym-profilem-instrument-povysheniya-effektivnosti-stroitelnoy-kompanii (дата обращения: 03.11.2025).
48. Модели стратегического управления и планирования // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-strategicheskogo-upravleniya-i-planirovaniya (дата обращения: 03.11.2025).
49. 8 моделей и инструментов стратегического планирования. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 03.11.2025).
50. Росстат: в 2024 году объем строительных работ составил 16 780,1 млрд рублей. URL: https://pravdasro.ru/news/rosstat-v-2024-godu-obem-stroitelnyh-rabot-sostavil-16-780-1-mlrd-rubley/ (дата обращения: 03.11.2025).
51. ПОВЫШЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА ПУТЕМ РАЦИОНАЛЬНОГО РАЗМЕЩЕНИЯ ОБЪЕКТОВ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-operatsionnoy-effektivnosti-stroitelnogo-proizvodstva-putem-ratsionalnogo-razmescheniya-obektov (дата обращения: 03.11.2025).
52. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-stroitelnogo-predpriyatiya (дата обращения: 03.11.2025).
53. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ООО «РИГИЛ» // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-stroitelnoy-kompanii-ooo-rigil (дата обращения: 03.11.2025).
54. Стратегическое управление. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 03.11.2025).
55. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-stroitelnyh-organizatsiy-v-usloviya (дата обращения: 03.11.2025).
56. Исследование показало, как растет внедрение цифровых решений в строительстве. URL: https://digitaldeveloper.ru/news/issledovanie-pokazalo-kak-rastet-vnedrenie-tsifrovykh-resheniy-v-stroitelstve (дата обращения: 03.11.2025).
57. 10 КРУПНЕЙШИХ СТРОЕК РОССИИ В 2024 ГОДУ. URL: https://www.youtube.com/watch?v=k52-1sS-x1I (дата обращения: 03.11.2025).
58. Дело не в автоматизации: как повысить операционную эффективность строительного бизнеса? URL: https://digitaldeveloper.ru/articles/delo-ne-v-avtomatizatsii-kak-povysit-operatsionnuyu-effektivnost-stroitelnogo-biznesa (дата обращения: 03.11.2025).
59. Факторы и принципы оптимизации логистических бизнес-процессов кластеров строительной индустрии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-printsipy-optimizatsii-logisticheskih-biznes-protsessov-klasterov-stroitelnoy-industrii (дата обращения: 03.11.2025).
60. ОПТИМИЗАЦИЯ ПОСТАВОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ СТРОИТЕЛЬСТВА АВТОДОРОГ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-postavok-materialnyh-resursov-v-logisticheskoy-sisteme-stroitelstva-avtodorog (дата обращения: 03.11.2025).