Диагностика проблем в процессе принятия управленческих решений: Теоретические основы, методы анализа и практический кейс

Введение

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ. Согласно исследованиям в области управленческого консалтинга, до 75% неудач стратегических инициатив компаний напрямую связаны не с ошибками на этапе реализации, а с неверной или неполной диагностикой проблемы на начальном этапе принятия решения. Это демонстрирует, что качество управленческого решения (УР) закладывается не на стадии выбора альтернативы, а в момент, когда руководитель определяет, что именно он собирается решать.

Актуальность темы продиктована возрастающей сложностью бизнес-среды, высокой скоростью изменений и усилением конкуренции. В условиях неопределенности цена ошибочного управленческого решения возрастает кратно. Диагностика проблемы, представляющая собой начальную и ключевую фазу принятия УР, является критическим фильтром, который отделяет симптомы от истинных причин. От ее качества зависит, будет ли организация тратить ресурсы на борьбу с проявлениями или на устранение корневых факторов неэффективности, что становится ключевым моментом для достижения стратегического успеха.

Цель исследования: Разработать методологическую базу и практические рекомендации по совершенствованию процесса диагностики проблем в системе принятия управленческих решений на современном предприятии.

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность и представить современную классификацию управленческих решений.
2. Проанализировать классические и современные теоретические модели диагностики проблем.
3. Исследовать специфику и инструментарий диагностики слабо структурированных проблем.
4. Провести критический анализ влияния субъективных факторов (стиля управления и когнитивных искажений) на качество диагностики.
5. На основе практического кейса выявить проблемы в процессе принятия решений на предприятии и разработать оптимизационные мероприятия с обоснованием.

Объект исследования: Процесс принятия управленческих решений в организации.
Предмет исследования: Методологические и практические подходы к диагностике проблем в рамках процесса принятия управленческих решений.

Теоретические основы управленческих решений и их диагностики

Сущность, содержание и классификация управленческих решений

Управленческое решение (УР) — это краеугольный камень менеджмента. В широком смысле оно представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), который, основываясь на знании объективных законов функционирования системы и анализе информации, определяет программу действий коллектива для эффективного разрешения назревшей проблемы. Мы должны помнить, что любое УР несет в себе не только рациональное зерно, но и отпечаток личного опыта.

УР традиционно рассматривается в трех ключевых аспектах, каждый из которых определяет его содержание:

1. Как фиксированный управленческий акт: Это документально оформленный результат (приказ, постановление, распоряжение), обладающий юридической силой и направленный на выполнение конкретных действий.
2. Как процесс: Это последовательность действий, включающая разработку, согласование, утверждение и реализацию решения.
3. Как выбор альтернативы: Это акт волеизъявления, направленный на выбор наилучшего варианта действий из множества существующих.

В процессе принятия решения неизбежно присутствуют три элемента: интуиция (основанная на опыте и бессознательном), суждение (промежуточный анализ, основанный на знаниях) и рациональность (логически обоснованный, структурированный подход).

Для систематизации процесса управления и выбора адекватных методов диагностики, управленческие решения классифицируются по нескольким ключевым критериям:

Критерий классификации	Типы решений	Характеристика
По степени структурированности	Запрограммированные (Алгоритмические)	Применяются к типовым, повторяющимся проблемам; могут быть автоматизированы или решены по стандартным процедурам.
	Незапрограммированные (Эвристические)	Применяются к уникальным, новым ситуациям, требующим творческого подхода и разработки новых правил.
По масштабу	Глобальные	Обязательные для всей организации (например, изменение миссии).
	Локальные	Затрагивают конкретные структурные подразделения.
По функциональному назначению	Плановые, Организационные, Регулирующие	Направлены на выполнение конкретных функций управления (контроль, координация, мотивация).
По продолжительности	Краткосрочные, Среднесрочные, Долгосрочные	Определяют горизонт планирования и реализации (менее года, 1–5 лет, свыше 5 лет).

Классические модели процесса принятия решений и концепция диагностики

Диагностика проблемы является не просто первым шагом, а фундаментом всего процесса принятия решения. Если проблема определена неверно (например, путаются причина и следствие), все последующие действия будут неэффективными.

Центральной классической моделью, определяющей место диагностики, является Трехэтапная модель Герберта Саймона. Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, структурировал процесс принятия решений следующим образом:

1. Интеллект (Intelligence / Разведывательная деятельность): Этот этап полностью эквивалентен фазе диагностики проблемы. На этом этапе происходит поиск причин, объясняющих необходимость принятия решения, обдумывание ситуации, сбор данных, выявление симптомов и установление их причинно-следственных связей. Цель — понять, что происходит, почему это происходит и нужно ли принимать решение.
2. Дизайн (Design / Проектная деятельность): Разработка, формулирование и анализ возможных альтернативных решений.
3. Выбор (Choice): Непосредственный выбор оптимального или удовлетворительного курса действий из разработанных альтернатив.

Концепция Ограниченной Рациональности. Главный вклад Г. Саймона в теорию УР заключается в концепции ограниченной рациональности (Bounded Rationality), впервые подробно обоснованной в 1956 году. В отличие от классической экономической модели, предполагающей, что лицо, принимающее решения (ЛПР), способно собрать и обработать всю доступную информацию для поиска оптимального решения (максимизации полезности), Саймон утверждает:

ЛПР действует в условиях ограниченности времени, информации и когнитивных способностей. Поэтому вместо поиска оптимального решения, он довольствуется первым удовлетворительным (satisficing) решением, которое соответствует минимально приемлемым критериям.

Эта концепция имеет прямое отношение к диагностике: она объясняет, почему руководители часто прекращают сбор информации на этапе диагностики, как только находят "достаточную" причину, а не "истинную" или "полную". И что из этого следует? Следствием является риск принятия поверхностного решения, которое устранит симптом, но оставит корневую проблему нетронутой, что гарантирует ее скорое возвращение.

Диагностические аспекты в современных управленческих теориях

В современных управленческих теориях диагностика смещается от сугубо рационального процесса к анализу организационного контекста и управленческой культуры. Модель Ицхака Адизеса предлагает мощный инструмент для диагностики типовых организационных проблем, возникающих из-за несбалансированности управленческих ролей.

Адизес выделяет четыре ключевые управленческие функции (роли), необходимые для эффективного управления (PAEI):

• P (Producing Results) — Производство результатов (эффективность в краткосрочном периоде).
• A (Administering) — Администрирование (систематизация, порядок, регламенты).
• E (Entrepreneuring) — Предпринимательство (стратегическое видение, инновации).
• I (Integrating) — Интеграция (создание командного духа, мотивация).

Согласно Адизесу, проблема в организации — это всегда результат несбалансированного выполнения этих функций. Например, доминирование роли Производителя при недостатке остальных (код P___) в период роста компании может привести к «Ловушке смерти в младенчестве», поскольку компания отлично производит, но не имеет системного администрирования (A), долгосрочного видения (E) и сплоченной команды (I).

Этапы диагностики в модели Адизеса: Соответствуют первым шагам восьмиэтапного процесса принятия решений:

1. Размораживание: Признание того факта, что текущее положение неоптимально, и требуется вмешательство.
2. Накопление: Сбор информации, обсуждение проблемы, ее симптомов и потенциальных причин.

Таким образом, современные теории, такие как модель Адизеса, позволяют не просто констатировать проблему, а диагностировать ее корневую причину в организационной структуре или управленческой культуре, что является более глубоким подходом, чем просто финансовый анализ.

Специфика и инструментарий диагностики проблем в условиях неопределенности

Особенности слабо структурированных проблем

Диагностика проблем значительно усложняется, когда мы сталкиваемся с неструктуризованными (слабо структурированными) задачами. Если запрограммированные решения касаются типовых, хорошо изученных ситуаций, то слабо структурированные проблемы обладают рядом отличительных черт:

1. Характеризуются доминированием качественных переменных: В отличие от финансовых или производственных проблем, где ключевые факторы легко измеряются (например, объем продаж, себестоимость), здесь преобладают такие факторы, как лояльность персонала, репутация бренда, мотивация команды, которые сложно или невозможно перевести в количественные показатели.
2. Отсутствие совместимых видений: Различные заинтересованные стороны (руководители отделов, акционеры, персонал) могут иметь совершенно разные представления о том, в чем заключается проблема и каковы ее причины.
3. Невозможность полного математического моделирования: Функции между переменными не являются объективными, а многие факторы не поддаются количественному учету.

Для решения таких уникальных проблем требуется сочетание аналитических и эвристических методов, направленных на структуризацию неформализованной информации и экспертную оценку. Но разве можно полностью структурировать хаос? Наша задача — максимально снизить степень неопределенности, используя доступные инструменты.

Методы формализованного и аналитического анализа

Для диагностики отклонений в функционировании системы и выявления конкретных факторов, вызвавших эти отклонения, применяются методы детерминированного факторного анализа.

Метод Цепных Подстановок (МЦП)

Метод цепных подстановок является наиболее распространенным инструментом для изолированного определения влияния каждого фактора на результативный показатель. Он используется, когда результативный показатель ($Y$) представлен в виде произведения, суммы или отношения нескольких факторов ($a, b, c$).

Алгоритм применения МЦП:
Сущность метода заключается в последовательной замене базисного значения каждого фактора ($x_0$) на фактическое ($x_1$) при сохранении остальных факторов на базисном или уже замененном уровне.

Рассмотрим мультипликативную факторную модель:
$$Y = a \cdot b \cdot c$$
где $Y_{0}$ — базовое значение, $Y_{1}$ — фактическое значение. Общее изменение: $\Delta Y = Y_{1} — Y_{0}$.

1. Влияние фактора $a$: Определяется разностью между условным показателем (где $a$ заменено на $a_1$) и базовым показателем:
$$\Delta Y_a = (a_1 b_0 c_0) — (a_0 b_0 c_0)$$

2. Влияние фактора $b$: Определяется разностью между условным показателем (где $a$ и $b$ заменены на фактические) и предыдущим условным показателем:
$$\Delta Y_b = (a_1 b_1 c_0) — (a_1 b_0 c_0)$$

3. Влияние фактора $c$:
$$\Delta Y_c = (a_1 b_1 c_1) — (a_1 b_1 c_0)$$

Сумма влияния факторов должна быть равна общему изменению результативного показателя: $\Delta Y = \Delta Y_a + \Delta Y_b + \Delta Y_c$.

Конечный результат, который дает МЦП, — это не просто констатация факта изменения, а точное измерение веса каждого фактора в этом изменении, что критически важно для принятия целевого решения.

Другие математические модели

• Линейный регрессионный анализ: Применяется для диагностики и прогнозирования зависимости между переменными. Если менеджер подозревает, что продажи ($y$) зависят от рекламного бюджета ($x$), модель $y = a_0 + a_1x$ позволяет количественно оценить силу и направление этой зависимости, выявляя, является ли текущий объем продаж отклонением от статистически ожидаемого уровня.
• Теория массового обслуживания (Теория очередей): Используется для диагностики проблем в операционных процессах (например, в логистике, сервисном обслуживании). Позволяет найти оптимальное равновесие между затратами на обслуживание (например, содержание дополнительного персонала) и величиной упущенной выгоды (из-за потерь клиентов в очереди).

Методы структурирования и экспертных оценок

Для работы со слабо структурированными проблемами, где доминируют качественные суждения, используются методы, направленные на их структурирование и перевод в количественную форму.

Метод	Назначение в диагностике
Дерево Проблем	Визуализирует иерархию причинно-следственных связей. Помогает отделить следствия (листья дерева) от корневых причин (корни), обеспечивая фокусировку УР на истинном источнике проблемы.
Диаграмма Исикавы (Рыбий скелет)	Используется для систематизации потенциальных причин конкретной проблемы по категориям (например, 5M: Man, Machine, Method, Material, Measurement). Идеален для диагностики производственных или операционных сбоев.
SWOT-анализ	Диагностический инструмент стратегического уровня. Выявляет внутренние проблемы (Weaknesses) и внешние угрозы (Threats), которые служат основой для формулировки незапрограммированных стратегических решений.
Метод Дельфи	Коллективный метод экспертных оценок. Характеризуется анонимностью, многократностью и обратной связью. Снижает риск доминирования одного эксперта и используется для получения консенсусной оценки вероятности или значимости факторов слабо структурированной проблемы.
Мозговой штурм	Групповой метод генерации идей для диагностики или поиска альтернатив. На этапе диагностики позволяет быстро собрать широкий спектр мнений о возможных причинах проблемы, отделив этап генерации (свободное высказывание) от этапа оценки (анализ).

Критический анализ процесса диагностики: Когнитивные факторы и стиль управления

Влияние стиля руководителя и когнитивных искажений

Даже при наличии совершенного аналитического инструментария, качество диагностики проблемы может быть подорвано субъективными факторами, связанными с личностью и стилем принятия решений руководителя. Это тот важный нюанс, который часто упускается в чистых математических моделях.

Личностные факторы:

• Импульсивный стиль: Руководитель склонен к быстрому сбору минимального объема информации и принятию решения "на лету". Это часто приводит к поверхностной диагностике, где причина путается со следствием.
• Педантичный/Скрупулезный стиль: Руководитель стремится собрать чрезмерное количество информации, что приводит к "аналитическому параличу" (analysis paralysis). Диагностика затягивается, и решение принимается слишком поздно.
• Избегающий стиль: Страх принятия сложных или непопулярных решений приводит к откладыванию или игнорированию диагностики проблем, пока они не перерастут в кризис.

Когнитивные искажения:
Самую серьезную угрозу для объективной диагностики представляют систематические ошибки мышления, или когнитивные искажения.

Ключевым искажением на этапе диагностики является Смещение подтверждения (Confirmation Bias):

Смещение подтверждения — это склонность ЛПР искать, интерпретировать и запоминать только ту информацию, которая подтверждает их уже существующие убеждения, гипотезы или предпочтения, игнорируя или недооценивая противоречащие данные.

Если руководитель уже уверен, что проблема низкой производительности вызвана ленью персонала, он будет собирать и анализировать только данные, подтверждающие этот тезис (например, опоздания), полностью игнорируя данные о неисправности оборудования, неэффективности ПО или недостаточной мотивации, вызванной системой оплаты труда. В результате, будет предложено неверное решение. Но как же избежать этой ловушки мышления, чтобы обеспечить реальную объективность?

Другие искажения, влияющие на диагностику:

• Эффект наглядности/яркости: Яркий, эмоциональный, но статистически нерепрезентативный случай (например, один крупный скандал) оказывает большее влияние на формулировку проблемы, чем сухая, но надежная статистика.
• Эффект привязки (Якорения): Первое услышанное число или мнение (даже если оно нерелевантно) становится "якорем", вокруг которого строятся все последующие оценки.

Рекомендации по минимизации когнитивных рисков на этапе диагностики:

1. Формирование "Команды дьявольского адвоката": Создание внутри команды подгруппы, задачей которой является активный поиск доказательств, опровергающих основную гипотезу о причине проблемы.
2. Структурированное анкетирование: Использование неструктурированных методов (Мозговой штурм) только на начальном этапе, а для финальной оценки — стандартизированных и обезличенных методов (Метод Дельфи) для исключения эффекта доминирования.
3. Применение контрольных списков (чек-листов) и регламентов: Использование формализованных процедур (например, обязательное применение Диаграммы Исикавы) для обеспечения системного и полного рассмотрения всех потенциальных факторов.

Практический анализ и разработка рекомендаций по диагностике проблем (Кейс-стади)

Практическая часть представляет собой применение теоретических знаний и методов диагностики к деятельности конкретной организации.

Общая характеристика объекта исследования и постановка задач

Задача: Студент должен выбрать реальное предприятие (или использовать его условную модель) и подробно описать его:

1. Общая характеристика: Отрасль, основные виды деятельности, ключевые показатели (штатная численность, оборот, рыночные позиции).
2. Организационная и управленческая структура: Описание иерархии, функционала отделов, системы документооборота и существующих регламентов принятия решений.
3. Постановка проблемной области (Запрос руководства): Четкое определение симптома, который послужил поводом для диагностики (например, "Необоснованное увеличение сроков выполнения заказов на 20%" или "Снижение рентабельности продаж").
4. Цели практической диагностики: Конкретизация задач: выявить корневые причины выявленного симптома, определить степень их влияния и разработать меры по их устранению.

Применение методов и диагностический отчет

На этом этапе происходит непосредственно сбор и анализ данных.

Обоснование выбора методов: Для комплексной диагностики рекомендуется использовать комбинацию методов, охватывающих как количественные, так и качественные аспекты:

• Внешняя/Стратегическая диагностика: PEST-анализ и SWOT-анализ (для выявления внешних угроз и внутренних слабостей, влияющих на принятие стратегических решений).
• Финансово-экономическая диагностика: Факторный анализ (например, МЦП) для определения, какие именно факторы (объем производства, цена, себестоимость) повлияли на снижение рентабельности.
• Операционная/Кадровая диагностика: Анкетирование и интервьюирование ключевых сотрудников (для выявления проблем коммуникации, мотивации, качества информационного обеспечения).

Пример диагностического отчета (Выводы):
Результаты анализа должны быть представлены структурированно.

• Проблема: Снижение рентабельности продаж на 5 процентных пунктов (по данным финансового анализа).
• Применение МЦП: Анализ показал, что 70% снижения рентабельности вызвано ростом переменной части себестоимости, и лишь 30% — снижением объема продаж.
• Применение Диаграммы Исикавы (для роста себестоимости): Анализ с экспертами выявил, что рост себестоимости вызван следующими корневыми причинами:
  1. Материалы: Неэффективная система закупок (отсутствие тендеров).
  2. Методы: Устаревший технологический процесс, высокий уровень брака (проблема качества).
  3. Персонал: Недостаточная квалификация операторов, вызывающая перерасход сырья.
• Иерархия проблем: Истинной проблемой, требующей УР, является неэффективность закупочной деятельности и устаревание технологий, а не просто «снижение рентабельности».

Разработка и обоснование оптимизационных мероприятий

На основе диагностического отчета разрабатываются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) рекомендации.

Пример Рекомендаций по совершенствованию процесса диагностики УР:

Выявленная проблема	Предлагаемое мероприятие	Экономическое обоснование
Неверное определение причин (из-за Смещения подтверждения)	Внедрение регламента по обязательной многофакторной диагностике (Исикава) для незапрограммированных решений.	Снижение риска принятия неверного решения, экономия на повторных и неэффективных инвестициях.
Медленная реакция на отклонения	Автоматизация сбора данных и внедрение системы раннего оповещения на основе Линейной регрессии для ключевых показателей (например, прогнозируемое падение маржи).	Ускорение фазы «Интеллект» (диагностика) по Саймону. Сокращение времени потерь до 15–20% от текущего уровня.
Субъективность оценки	Использование Метода Дельфи для оценки стратегических рисков и выбора поставщиков (слабо структурированные задачи).	Повышение объективности выбора, снижение личных рисков и коррупционной составляющей в закупках.

Заключение

Диагностика проблем — это не просто подготовительный этап, а ключевой фактор, определяющий качество, своевременность и эффективность управленческого решения. От того, насколько точно была определена корневая причина, зависит вся траектория развития организации.

Сводный вывод по результатам теоретической части:
Теоретический анализ подтвердил, что процесс диагностики занимает центральное место в управленческом цикле. Классическая модель Г. Саймона (этап «Интеллект») и современная модель И. Адизеса (роли PAEI) подчеркивают, что успешное решение возможно только при условии глубокого понимания корневых причин проблемы, а не ее симптомов. Концепция ограниченной рациональности требует от менеджера осознанного применения структурированных методов для компенсации субъективных и когнитивных ограничений.

Резюме практического анализа и достигнутых целей:
Практический кейс демонстрирует необходимость комплексного подхода к диагностике, сочетающего строгие формализованные методы (МЦП, регрессия) для анализа отклонений и эвристические методы (Дерево проблем, Экспертные оценки) для структурирования качественных, слабо структурированных проблем. Установлено, что неверная диагностика, часто усугубленная когнитивным искажением «Смещение подтверждения», приводит к нерациональному расходованию ресурсов.

Общие рекомендации по повышению качества диагностики проблем в управлении:
Для повышения эффективности диагностики современное предприятие должно:

1. Институционализировать критическое мышление: Внедрять процедуры, обязывающие ЛПР активно искать информацию, опровергающую первичную гипотезу о проблеме.
2. Стандартизировать инструментарий: Обязательно использовать структурирующие методы (Диаграмма Исикавы) для всех незапрограммированных решений, чтобы обеспечить отделение причины от следствия.
3. Повышать квалификацию: Обучать управленческий персонал применению количественных методов анализа (таких как МЦП) и осведомленности о когнитивных искажениях.

Таким образом, комплексная и методологически обоснованная диагностика проблем является необходимым условием для достижения стратегических целей организации в условиях высокой рыночной неопределенности.

Список использованной литературы

1. Афоничкин, А., Михайленко, Д. Управленческие решения в экономических системах: Учебник. – Санкт-Петербург: Питер, 2009. – 480 с.
2. Балдин, К.В., Воробьев, С.Н., Уткин, В.Б. Управленческие решения. – Москва: Дашков и К, 2008. – 496 с.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — Москва: ИНФРА-М, 2008. — 216 с.
4. Бирман, Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – Москва: Дело, 2008. – 208 с.
5. Бражко, Е.И., Серебрякова, Г.В., Смирнов, Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – Москва: РИОР, 2008. – 126 с.
6. Булаев, Н.И., Юрасов, А.Б. Поиск и принятие решений в проблемных ситуациях: Учебное пособие. – Москва: Изд-во МГИУ, 2007. – 189 с.
7. Горелик, О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: Учебное пособие для ВУЗов. – Москва: КноРус, 2007. – 272 с.
8. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. – С.14-21.
9. Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
10. Карпов, А.В. Психология принятия управленческих решений / Под ред. Шадрикова. – Москва: Юристъ, 2008. – 584 с.
11. Кашин, А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дис. канд. экон. наук. – Москва, 2008. – 27 с.
12. Квятковская, И.Ю. Формирование управленческих решений для социально-экономических систем в условиях слабой структурированности проблемы // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2009. – №2(38). – С.218-226.
13. Кононенко, И.В., Шатохина, Н.В. Модель и метод решения многокритериальной задачи формирования плана развития предприятия с использованием алгоритмических и аналитических целевых функций и ограничений // Приборостроение–2003: материалы ХІІ Междунар. науч.-техн. конф. – Винница – Кореиз, 2003. – С. 149–152.
14. Левина, С.Ш., Турчаева, Р.Ю. Управленческие решения: практикум. – Москва: Инфра-М, 2007. – 224 с.
15. Лифшиц, А.С. Управленческие решения: учебное пособие. — Москва: КНОРУС, 2009. – 248 с.
16. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. – 3-е изд., испр. Москва: Дело, 2008. – 440 с.
17. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. — Москва: Март, 2005. – 495 с.
18. Ременников, В.Б. Управленческие решения. – Москва: ЮНИТИ, 2005. – 140 с.
19. Саак, А.Э., Тюшняков, В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 272 с.
20. Simon Н., Newell А. Heuristic problem solving: the next advance in operations research // Oper. Res. 1958. V. 6, Jan.
21. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.
22. Смирнов, Э.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Москва: РИОР, 2009. – 362 с.
23. Травин, В.В., Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебно-практическое пособие. – Москва: Дело, 2005. – 80 с.
24. Урубков А.Р., Альпина. Курс МВА по оптимизации управленческих решений: Практическое руководство по использованию моделей линейного программирования. – Москва, 2006. – 172 с.
25. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2009. – 344 с.
26. Чуйкин, А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Калининград: Калинингр. ун-т, 2000. – 150 с.
27. Шатохина, Н.В., Реутова, Е.М. Анализ подходов к решению многокритериальной задачи поиска вариантов развития предприятия // Открытые информационные и компьютерные интегрированные технологии. – 2009. – № 42. – С.179-184.
28. Юкаева, В. С. Управленческие решения. – Москва: Дашков и К, 2009. -324 с.
29. Как принимать решения: Ицхак Адизес [Электронный ресурс]. URL: premiummanagement.com (дата обращения: 27.10.2025).
30. Классификация и виды управленческих решений: ключевые аспекты [Электронный ресурс] // Библиотека Бизнес-школы ITC Group. URL: itctraining.ru (дата обращения: 27.10.2025).
31. Классическая 3-х этапная модель принятия решений Г. Саймона [Электронный ресурс]. URL: portalstudenta.ru (дата обращения: 27.10.2025).
32. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 27.10.2025).
33. Модель Адизеса: как стать эффективным руководителем [Электронный ресурс]. URL: 4brain.ru (дата обращения: 27.10.2025).
34. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 27.10.2025).
35. Особенности процессов принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в крупных организациях [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 27.10.2025).
36. Принятие решений в теории Г. Саймона [Электронный ресурс]. URL: bstudy.net (дата обращения: 27.10.2025).
37. ТИПОЛОГИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 27.10.2025).
38. Управленческое решение: понятие, классификация и принятие решения [Электронный ресурс]. URL: kvalifik.ru (дата обращения: 27.10.2025).
39. DEVELOPMENT OF THE TECHNIQUE OF MANAGEMENT BY FINANCIAL RISKS [Электронный ресурс]. URL: fundamental-research.ru (дата обращения: 27.10.2025).