Комплексная диагностика системы управления предприятием: современные методологии, инструментарий и оценка эффективности в условиях цифровизации

Введение: Актуальность, цели и задачи диагностического анализа системы управления

В условиях нарастающей рыночной нестабильности, глобальной конкуренции и ускоряющейся цифровизации, способность предприятия к эффективному и адаптивному управлению становится не просто конкурентным преимуществом, а критическим условием выживания. Если в более стабильные эпохи ошибки управления могли быть компенсированы запасом прочности или благоприятной конъюнктурой, то сегодня дисфункции в системе управления приводят к немедленному снижению конкурентоспособности и потере рыночных позиций. Именно поэтому, осознавая весь спектр рисков, руководители должны воспринимать ДСУ как ключевой элемент стратегического контроля.

Именно в этом контексте диагностика системы управления (ДСУ) приобретает стратегическое значение. Она выступает в роли «рентгена» организации, позволяя выявить скрытые патологии, определить степень их влияния на общую эффективность и, самое главное, установить первопричины этих проблем. ДСУ — это не разовое мероприятие, а регулярный, кросс-функциональный процесс, направленный на контрольное исследование величин, соотношений параметров организационно-производственной системы и внешней среды, а также изменений этих соотношений в динамике. ДСУ обеспечивает проактивное управление, позволяя устранить проблему до того, как она приведет к кризису.

Основная цель настоящего академического исследования — разработать комплексную, структурированную и методологически обоснованную информацию по диагностике системы управления предприятием. Для достижения этой цели в работе последовательно решаются следующие задачи: раскрытие теоретических основ и сущности диагностики, анализ современных управленческих моделей (McKinsey 7S, BSC), разработка пошагового алгоритма диагностирования и интеграция анализа в контекст вызовов цифровизации и рыночной неопределенности. Данное исследование имеет высокую практическую и академическую значимость, предоставляя исчерпывающую базу для написания высококачественной курсовой работы.

Теоретические основы и сущность диагностики системы управления

Понятие и цели диагностического анализа системы управления

Диагностика в управлении — это аналитический процесс, заимствованный из медицинских и технических наук, адаптированный для исследования состояния объекта управления. Согласно авторитетным источникам, диагностический анализ представляет собой кросс-функциональный процесс, направленный на контрольное исследование величин, соотношений параметров организационно-производственной системы и внешней среды, а также изменений этих соотношений в динамике.

Главное отличие диагностики от традиционного анализа заключается в ее целенаправленности. Если анализ часто констатирует факт (например, «прибыль снизилась на 10%»), то диагностика ищет ответ на вопрос «почему?». Основная цель диагностирования — установление причин возникновения каждой проблемы и определение иерархического уровня системы (функций, структуры или параметров), на котором проблема может быть устранена. Таким образом, диагностика всегда предваряет процесс принятия управленческих решений и совершенствования системы. И что из этого следует? Если проблема коренится на уровне структуры, бессмысленно пытаться решить ее точечными изменениями в мотивации; диагностика позволяет адресовать управленческое воздействие строго по адресу.

Система управления как объект диагностики: элементы и структура

Система управления (СУ) предприятия — это сложный, многоуровневый объект, который сам по себе является совокупностью элементов, объединенных единой целью функционирования. В контексте диагностики важно рассматривать СУ не как монолит, а как структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем. Управленческие решения, принимаемые на одном уровне, неизбежно влияют на все остальные элементы.

Ключевые элементы и подсистемы, подлежащие диагностике, включают:

1. Субъект управления: Руководство, менеджеры, аппарат управления, отвечающие за разработку и принятие решений.
2. Объект управления: Производственно-хозяйственная деятельность, персонал, финансы, процессы, подлежащие регулированию.
3. Информационная подсистема: Процессы сбора, обработки, хранения и передачи данных, необходимых для принятия решений.
4. Методы управления: Совокупность способов воздействия субъекта на объект (экономические, административные, социально-психологические).
5. Технология и Процессы: Управленческие технологии, регламенты, стандарты выполнения функций.
6. Управленческие решения: Качество, своевременность и обоснованность принимаемых решений.

Глубокая диагностика требует поэлементного и пофункционального анализа каждой подсистемы, так как дисфункция одного элемента (например, устаревшая информационная система) неизбежно ведет к снижению эффективности всей СУ.

Критерии и показатели оценки эффективности системы управления

Эффективность системы управления не может быть измерена одним показателем. Она всегда оценивается с позиций двух ключевых подходов: экономической и социальной эффективности.

Экономическая эффективность системы управления

Экономическая эффективность отражает степень достижения целей предприятия с минимальными затратами ресурсов. Для аппарата управления экономичность может быть измерена через сравнение полученного экономического эффекта (прирост прибыли, снижение издержек) с затратами на содержание самого аппарата. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто упускается тот факт, что экономическая эффективность аппарата управления может быть высокой только в краткосрочном периоде, если она достигается за счет снижения инвестиций в ИТ-инфраструктуру или обучение персонала, что критически важно для устойчивости в цифровой среде.

Ключевые показатели экономической эффективности, используемые в диагностике, включают:

1. Общеэкономические показатели: Прирост прибыли, производительность труда, рентабельность, оборачиваемость.
2. Показатели использования ресурсов: Окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача.
3. Специфические показатели аппарата управления:
   • Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общих затратах предприятия.
   • Удельный вес управленческих работников в общей численности персонала.
   • Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления ($K_{зу}$).

Формула для расчета коэффициента экономичности труда управленческого персонала ($K_{зу}$) выглядит следующим образом:

Kзу = Зупр / Зобщ

Где $З_{упр}$ — общая сумма затрат на управление (ФОТ управленцев, расходы на ИТ-инфраструктуру, амортизация управленческого оборудования) и $З_{общ}$ — общая сумма затрат предприятия. Снижение данного коэффициента при сохранении или увеличении производственных результатов свидетельствует о росте экономичности управления.

Социальная эффективность системы управления

Социальная эффективность — это мера достижения социальных целей, как внутренних (для сотрудников), так и внешних (для потребителей и общества). Это критически важный аспект, поскольку низкая социальная эффективность неизбежно подрывает долгосрочную экономическую устойчивость.

Показатели социальной эффективности делятся на внутренние и внешние:

Категория	Частные показатели и метрики
Внутренняя социальная эффективность	Условия и качество труда, уровень оплаты труда, система мотивации, текучесть кадров, удовлетворенность персонала, здоровый микроклимат в коллективе, повышение квалификации персонала.
Внешняя социальная эффективность	Степень достижения социальных целей для большего числа людей за меньшее время, своевременность и полнота выполнения заказа, оказание дополнительных услуг и послепродажный сервис. Для государственных или социально ориентированных предприятий: удовлетворенность населения качеством обслуживания, повышение благосостояния граждан, улучшение демографических и медицинских показателей.

Диагностика социальной эффективности часто требует применения качественных методов (анкетирование, интервью) для оценки таких нефинансовых метрик, как удовлетворенность и лояльность.

Современные теоретические подходы и модели диагностики системы управления

Для обеспечения комплексности диагностического процесса современная управленческая наука предлагает ряд структурированных моделей, позволяющих оценить не отдельные функции, а систему в целом. Неужели можно полагаться только на финансовые отчеты, когда ключевые проблемы кроются в несогласованности корпоративной культуры и стратегии?

Модель «7С» McKinsey как инструмент комплексной диагностики

Модель «7С» (McKinsey 7S) является классическим, но не теряющим актуальности инструментом анализа внутренней среды, разработанным для оценки эффективности и согласованности элементов организации. Эффективность деятельности организации напрямую связывается с уровнем гармонизации этих семи составляющих.

Модель делится на два взаимосвязанных блока:

1. «Жесткие» элементы (Hard S): Легко формализуются и документируются.

• Стратегия (Strategy): Долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентного преимущества.
• Структура (Structure): Организационная иерархия, система подчинения и распределения ответственности.
• Системы управления (Systems): Формализованные процедуры и процессы (планирование, бюджетирование, контроль, ИТ-системы).

2. «Мягкие» элементы (Soft S): Сложно формализуются, зависят от человеческого фактора и корпоративной культуры.

• Совместно разделяемые ценности (Shared Values): Основные убеждения и нормы, формирующие корпоративную культуру (центральный элемент модели).
• Навыки (Skills): Ключевые компетенции, которыми обладает организация как целое.
• Стиль (Style): Стиль руководства и оперативное поведение менеджеров.
• Сотрудники (Staff): Кадровый состав, их подготовка, численность и мотивация.

Диагностика по 7С заключается в поиске несоответствий. Например, если организация провозглашает стратегию инноваций, но ее структура остается жестко иерархической, а стиль руководства — авторитарным (несоответствие между Strategy, Structure и Style), то эффективность такой СУ будет низкой. Модель позволяет комплексно подойти к диагностике, исключая однобокий анализ, и обеспечивает понимание, что сбой в одном мягком элементе может парализовать самые совершенные жесткие системы.

Сбалансированная система показателей (BSC) Каплана и Нортона

Концепция Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, представляет собой мощный инструмент стратегического управления и диагностики. Ее основная ценность заключается в том, что она преодолевает традиционный недостаток управленческого анализа — чрезмерную концентрацию на финансовых показателях.

BSC позволяет оценить деятельность организации и ее системы управления с четырех ключевых перспектив:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные показатели (прибыльность, рентабельность, рост доходов).
2. Клиенты (Customer Perspective): Показатели, отражающие удовлетворенность, лояльность, долю рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Показатели операционной эффективности (качество, время цикла, производительность).
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Показатели, связанные с инновациями, развитием компетенций персонала и качеством информационной системы.

Диагностика с использованием BSC заключается в следующем: для каждой стратегической цели (например, «увеличение доли рынка») разрабатывается четкая система метрик, и эти метрики связываются причинно-следственными связями. Это позволяет менеджерам не только видеть текущие результаты, но и понимать, какие внутренние процессы и компетенции (3-я и 4-я перспективы) должны быть улучшены, чтобы добиться желаемых финансовых результатов (1-я перспектива). BSC переводит стратегические цели в операционные задачи, делая систему управления прозрачной и измеримой.

SWOT-анализ в контексте диагностики управленческой системы

SWOT-анализ является базовым инструментом стратегического планирования и диагностики. В контексте анализа системы управления он используется для систематизации полученных диагностических данных.

Категория SWOT	Описание в контексте СУ	Примеры факторов
Сильные стороны (Strengths)	Внутренние характеристики СУ, дающие конкурентное преимущество.	Высокая квалификация управленческого персонала, наличие современной ИТ-инфраструктуры, эффективная система мотивации.
Слабые стороны (Weaknesses)	Внутренние дисфункции СУ, требующие устранения.	Бюрократизированная структура, низкая скорость принятия решений, высокая текучесть кадров в управленческом звене.
Возможности (Opportunities)	Внешние факторы, которые СУ может использовать для повышения эффективности.	Государственные программы поддержки цифровизации, появление новых управленческих технологий, выход на новые рынки, требующие реструктуризации.
Угрозы (Threats)	Внешние факторы, способные снизить эффективность СУ.	Ужесточение регулирования, дефицит квалифицированных управленческих кадров на рынке, высокая рыночная нестабильность.

SWOT-анализ не только систематизирует информацию, но и формирует основу для стратегических решений, показывая, как сильные стороны управления могут быть использованы для нейтрализации угроз или реализации возможностей.

Другие подходы к диагностике: структурная, функциональная, процессная, системная

Выбор методологии диагностики зависит от целей исследования и предполагаемого характера проблем.

1. Структурная диагностика: Фокусируется на организационной структуре (оргсхеме). Цель — выявление дублирования функций, чрезмерной иерархичности, неадекватной централизации/децентрализации.
2. Функциональная диагностика: Анализирует эффективность выполнения конкретных управленческих функций (планирование, учет, контроль, мотивация). Позволяет определить, какие функции выполняются некачественно или не в полном объеме.
3. Процессная диагностика: Сфокусирована на бизнес-процессах (например, процесс принятия заказа, процесс найма). Цель — устранение «узких мест», оптимизация временных затрат и повышение сквозной эффективности.
4. Системная диагностика: Наиболее комплексный подход, рассматривающий организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Объединяет структурный, функциональный и процессный анализ, уделяя особое внимание обратным связям и адаптивности системы.

Для большинства комплексных академических исследований наиболее адекватным является именно системный подход, интегрирующий инструменты (McKinsey 7S, BSC) для получения многомерной картины.

Методология проведения диагностики системы управления: пошаговый алгоритм

Эффективная диагностика требует четкого, последовательного алгоритма действий, который обеспечивает объективность и полноту исследования.

Подготовительный этап: Определение целей, объекта и критериев диагностики

Этот этап является фундаментом всего исследования. Ошибки здесь могут свести на нет результаты последующего анализа.

1. Постановка проблемы и целей: Четко определить, что именно подлежит диагностике (например, только подсистема стратегического планирования или СУ в целом), и какой результат ожидается (например, снижение времени принятия решений на 20%).
2. Формирование рабочей группы: Определение состава аналитиков. Для курсовой работы это означает разработку четкой методологической карты.
3. Определение критериев оценки: На основе анализа фиксируются ключевые показатели эффективности (KPI) — как экономические ($K_{зу}$, рентабельность), так и социальные (текучесть кадров, удовлетворенность). Эти критерии станут эталоном для сравнения фактического состояния.
4. Сбор первичной информации: Сбор уставн��х документов, организационных схем, должностных инструкций, финансовых и статистических отчетов за анализируемый период (например, 3 года).

Этап сбора и анализа информации: Инструментарий диагностики

На этом этапе происходит непосредственное измерение и анализ состояния системы управления. Используется комплексный инструментарий:

1. Анализ документации: Изучение регламентов, приказов, протоколов совещаний для оценки формальной структуры и процедур.
2. Анализ дерева целей: Проверка логической связанности иерархии целей от стратегического уровня до операционного. Выявляются противоречия или отсутствие целей на определенных уровнях.
3. Анализ бизнес-процессов: Использование процессных карт (например, нотации BPMN) для визуализации и измерения фактической продолжительности, стоимости и качества ключевых процессов. Это позволяет выявить «узкие места» (bottlenecks).
4. Качественные методы (Анкетирование и Интервьюирование): Сбор данных о «мягких» элементах (стиль, культура, ценности). Анкетирование проводится для оценки удовлетворенности, мотивации и восприятия управленческого стиля. Интервьюирование ключевых менеджеров позволяет получить субъективную оценку проблем и скрытых конфликтов.
5. Применение SWOT-анализа: Сопоставление выявленных внутренних дисфункций (слабых сторон) с внешними факторами для оценки уязвимости управленческой системы.
6. Применение моделей: Использование опросников и матриц, основанных на моделях 7С McKinsey и BSC, для оценки гармоничности и сбалансированности системы.

Этап формулирования выводов и разработки рекомендаций

На этом этапе аналитические данные переводятся в управленческие решения.

1. Интерпретация данных и выявление патологий: Сравнение фактических показателей с эталонными (критериями). Идентификация ключевых патологий (например, конфликт между функциональной структурой и процессным подходом; низкая экономичность управления, выражающаяся в высоком $K_{зу}$).
2. Иерархизация проблем: Определение причинно-следственных связей. Проблемы должны быть структурированы по степени критичности и возможности их устранения.
3. Разработка конкретных мероприятий по совершенствованию: Рекомендации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии). Например, не просто «улучшить мотивацию», а «внедрить систему KPI, привязанную к показателям BSC, для 80% управленческого персонала до конца года».

Особенности диагностики системы управления в условиях цифровизации и рыночной нестабильности

Современный контекст требует включения в диагностику специфических аспектов, связанных с адаптивностью и технологической зрелостью предприятия. Диагностика системы управления в условиях VUCA-мира должна фокусироваться не только на том, что есть, но и на том, насколько быстро организация способна трансформироваться.

Влияние цифровых технологий на управленческие системы

Цифровизация не просто автоматизирует существующие процессы; она кардинально меняет объект и субъект управления. Диагностика должна учитывать эти изменения:

• Изменение организационных структур: Переход от иерархических структур к более гибким, сетевым или матричным, ориентированным на проектную работу. Диагностика должна оценить, соответствует ли текущая структура уровню цифровой зрелости компании.
• Информационные потоки: Оценка качества и скорости прохождения информации. В цифровой среде критически важна интеграция данных между разными подсистемами (ERP, CRM, BI), а не их разрозненное существование.
• Процессы принятия решений: Смещение акцента от интуитивных или основанных на личном опыте решений к решениям, основанным на данных (Data-Driven Decision Making). Диагностика должна проверить наличие и использование аналитических инструментов.

Диагностика адаптивности и устойчивости системы управления

Рыночная нестабильность (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность — VUCA-мир) требует от СУ высокой степени адаптивности (гибкости) и устойчивости (способности сохранять работоспособность при шоках).

Диагностика адаптивности фокусируется на:

1. Скорости реакции: Время от момента выявления внешней угрозы/возможности до принятия и реализации первого управленческого решения.
2. Гибкости ресурсов: Способность быстро перераспределять финансовые, кадровые и технологические ресурсы в ответ на изменения рынка.
3. Наличие механизмов сценарного планирования: Оценка того, насколько хорошо система управления готова к различным вариантам развития событий (планы A, B, C).

Выявление патологий и дисфункций, характерных для современной среды

Цифровая трансформация порождает новые типы управленческих патологий, которые необходимо выявлять на этапе диагностики:

• «Ловушка компетенций» (Competency Trap): Ситуация, когда успешный опыт прошлого мешает осваивать новые, необходимые в цифровой среде компетенции. Управленческий персонал сопротивляется внедрению новых технологий, предпочитая привычные, но неэффективные методы.
• Цифровая фрагментация: Неравномерная цифровизация различных подразделений, что приводит к разрывам в сквозных процессах и потере контроля.
• Информационная перегрузка (Infobesity): Обилие данных, генерируемых цифровыми системами, которое не сопровождается адекватными инструментами аналитики, что парализует процесс принятия решений.

Диагностика в современной среде должна включать оценку не только того, что делает система управления, но и того, как быстро и насколько гибко она способна изменить то, что она делает.

Заключение: Перспективы развития и роль диагностики в совершенствовании системы управления

Проведенное исследование подтверждает, что диагностика системы управления предприятием является не просто одним из этапов управленческого цикла, а его стратегической основой. В условиях динамичной внешней среды и вызовов цифровизации, роль диагностики возрастает, становясь инструментом обеспечения устойчивости и адаптивности организации.

Регулярное и глубокое диагностирование является стратегическим императивом для любого предприятия, стремящегося к совершенству управления и долгосрочному устойчивому развитию.

Ключевые выводы исследования заключаются в следующем:

1. Диагностика — это кросс-функциональный процесс, целью которого является не констатация проблем, а установление их первопричин и определение иерархического уровня для их устранения.
2. Оценка эффективности системы управления должна быть комплексной и включать как традиционные экономические показатели (например, $K_{зу}$, рентабельность), так и социальные метрики (удовлетворенность персонала, качество обслуживания), обеспечивающие долгосрочную устойчивость.
3. Современная диагностика требует интеграции комплексных моделей, таких как Модель «7С» McKinsey для оценки гармоничности внутренней среды, и Сбалансированной системы показателей (BSC) для увязки стратегических целей с операционной деятельностью.
4. Разработанный пошаговый алгоритм, сочетающий анализ документации, процессные карты и качественные методы, обеспечивает методологическую корректность проведения исследования.
5. В условиях цифровизации критически важным становится анализ адаптивности, скорости реакции и выявление новых патологий, таких как «ловушка компетенций» и цифровая фрагментация.

Перспективы развития методологии диагностики связаны с дальнейшей интеграцией технологий искусственного интеллекта и Big Data, которые позволят перейти от периодических «снимков» состояния СУ к непрерывному мониторингу и предиктивной диагностике. Благодаря этим технологиям, процесс диагностики станет неотъемлемой частью оперативного управления, обеспечивая мгновенную обратную связь.

Список использованной литературы

1. Алехина О., Удалов Ф., Губанов Д. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты // Пробл. теории и практики управл. 2013. N 3. С. 82–88.
2. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. 2008. N 6. С. 267–277.
3. Базарова Л.А., Бондарев С.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Микроэкономика. 2012. N 5. С. 53–57.
4. Бром А.Е., Гогулина Л.С. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. 2012. N 2. С. 66–70.
5. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. 2009. N 10. С. 118–126.
6. Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. 2011. N 9. С. 118–126.
7. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. 2012. N 10. С. 67–78.
8. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2012. 223 с.
9. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. 2012. N 7. С. 181–191.
10. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. 2011. N 4. С. 60–68.
11. Заложнев А., Бородулин А., Чистов Д. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса // Пробл. теории и практики управл. 2013. N 5. С. 78–81.
12. Ивахненко А.Г., Сторублев М.Л. Управление процессами организации // Методы менеджмента качества. 2009. N 5. С. 8–12.
13. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. 2012. N 4. С. 33–36.
14. Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. 2009. N 6. С. 150–154.
15. Коробова В.В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. 2012. N 3. С. 90–96.
16. Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. 2009. N 11. С. 25–29.
17. Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. 2009. N 11. С. 52–61.
18. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. 2011. Т. 10, вып. 4. С. 111–115.
19. Райченко А.В. Административный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2013. N 3. С. 60–62.
21. Хорольская Т.Е., Есенкова Г.А., Евченко А.В. Диагностический анализ как инструмент системного исследования и совершенствования управления предприятием: кросс-функциональный аспект. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diagnosticheskiy-analiz-kak-instrument-sistemnogo-issledovaniya-i-sovershenstvovaniya-upravleniya-predpriyatiem-kross
22. Скопин О.В., Назарова Н.Л. Теоретические основы исследования систем управления предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-issledovaniya-sistem-upravleniya-predpriyatiem
23. Турчаева Р.Ю., Левина С.Ш. Теория и практика исследования систем управления: учеб. пособие. URL: https://pguas.ru
24. Новожилов А.С. Формирование механизма диагностики систем управления предприятиями: диссертация. URL: https://www.dissercat.com/content/formirovanie-mekhanizma-diagnostiki-sistem-upravleniya-predpriyatiyami
25. Кузнецова Е.Ю., Тягунов В.В. Современная трактовка модели «7с» в практике изучения конкурентоспособности промышленных предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-traktovka-modeli-7s-v-praktike-izucheniya-konkurentosposobnosti-promyshlennyh-predpriyatiy
26. На заседании ученого совета говорили о ходе выполнения программы «Приоритет 2030». URL: https://vstu.ru/news/na-zasedanii-uchenogo-soveta-govorili-o-khode-vypolneniya-programmy-prioritet-2030
27. Мирбабаев Ф., Илхамов Х. Анализ модели Mckinsey 7s и ее значение в совершенствовании системы управления. URL: https://inlibrary.uz/index.php/archive/article/view/17498/15668
28. Игнатьев Я. Управление данными на практике: эволюция, перспективы, инструменты. URL: https://www.osp.ru/os/2024/02/13063548
29. Студент Института информационных технологий занял первое место в треке хакатона T1 Impulse в Новосибирске. URL: https://www.mirea.ru/news/student-instituta-informatsionnykh-tekhnologiy-zanyal-pervoe-mesto-v-treke-khakatona-t1-impulse-v-novosibirske/