Стратегическое антикризисное управление предприятием в условиях пост-2022: Комплексная методология диагностики и разработка стратегии (на примере ООО «Альянс»)

Введение: Актуальность, цели и задачи

Современная российская экономика функционирует в режиме перманентной турбулентности, обусловленной геополитическими, санкционными и структурными сдвигами, начавшимися с 2020 года и резко усилившимися после 2022 года. В этих условиях традиционные модели стратегического планирования оказываются неработоспособными, уступая место гибкому, проактивному стратегическому антикризисному управлению.

В то время как в 2024 году количество корпоративных банкротств в России (8570) оставалось одним из самых низких за всю историю наблюдений, этот статистический "оптимизм" во многом обязан реализации комплексных государственных антикризисных мер и, следовательно, не отражает внутреннего напряжения и необходимости коренной реструктуризации бизнеса.

Проблема: Многие российские предприятия, включая ООО "Альянс" (гипотетический объект исследования), сталкиваются с необходимостью быстрой адаптации к изменению цепочек поставок, росту издержек и ужесточению финансового контроля. Без четко разработанной и реализованной антикризисной стратегии (АС) они рискуют не просто потерять конкурентоспособность, но и оказаться в зоне высокого риска неплатежеспособности, что означает неспособность выполнять свои обязательства перед кредиторами и государством.

Цель курсовой работы: Разработка теоретически обоснованной и практически применимой антикризисной стратегии для конкретного предприятия (ООО "Альянс") на основе комплексной диагностики его финансово-экономического состояния и анализа актуальных макроэкономических факторов.

Задачи:

1. Определить сущность и принципы стратегического антикризисного управления в современных условиях.
2. Проанализировать эволюцию антикризисных моделей в контексте пост-2020 сдвигов в российской экономике.
3. Представить методологию комплексной диагностики кризисного состояния, включая российские многофакторные модели прогнозирования банкротства.
4. Сформулировать этапы разработки и выбора оптимальной АС для ООО "Альянс".
5. Идентифицировать ключевые проблемы реализации АС и предложить систему оценки ее эффективности (KPI).

Теоретико-методологические основы стратегического антикризисного управления

Эволюция и современная сущность стратегического управления

Стратегическое управление (СУ) — это не просто набор долгосрочных планов, а динамический процесс действий руководителей по разработке, реализации и корректировке стратегии, направленный на снижение отрицательного воздействия внешней среды и реализацию конкурентных преимуществ. В условиях неопределенности, характерной для российской экономики, СУ требует адаптации теоретико-методологических подходов, допуская неединственность вариантов стратегии и даже стратегической цели, что делает процесс планирования максимально гибким.

Антикризисное управление (АУ), в свою очередь, представляет собой специфическую систему взаимоотношений как внутри организации, так и с внешними заинтересованными лицами (стейкхолдерами), ориентированную на долгосрочную перспективу. Его ключевым элементом является антикризисный менеджмент — целенаправленное управление всеми процессами для предотвращения или преодоления кризиса.

Антикризисная стратегия (АС) — это интегрированная часть общей экономической стратегии предприятия. Она нацелена не только на стабилизацию текущего положения, но и на достижение долгосрочных целей развития по наиболее оптимальному варианту, основываясь на полном использовании всех имеющихся ресурсов. Ее разработка становится критически актуальной, поскольку направлена в первую очередь на выявление и устранение причин кризисных ситуаций, а не только на лечение их симптомов.

Новейшие модели антикризисных стратегий и пост-2020 контекст

Эволюция антикризисного управления после 2020 года (пандемия, геополитическая напряженность, санкции) ознаменовала собой кардинальный переход от реактивного к проактивному подходу. Современная АУ интегрирует три ключевых этапа: предупреждение кризисов (прогноз и превенция), реагирование (быстрая стабилизация) и последующее восстановление деятельности (реструктуризация и рост).

Санкционные ограничения, введенные против России в 2022 году, привели к значительным функциональным и структурным сдвигам в национальной экономике, что требует разработки более совершенных подходов к АУ. Почему эти сдвиги настолько важны для стратегии?

Ключевые структурные сдвиги (2022–2024 гг.), влияющие на АС:

1. Изменение торговых путей: Произошла коренная переориентация внешней торговли, затронувшая не менее 40% экспорта и импорта товаров. Это выразилось в замещении западных стран на первоначальных членов БРИКС в качестве основных торговых партнеров. Для предприятий, подобных ООО "Альянс", это означает необходимость построения новых, часто более длинных и дорогих логистических цепочек, что неизбежно увеличивает операционные риски и требует пересмотра ценообразования.
2. Рост роли государства: Увеличилась доля государственного управления, строительства и военного производства в структуре ВВП. Рост бюджетного финансирования инвестиций и перераспределения ВВП свидетельствует о повышении важности работы с госзаказами и соблюдения регуляторных требований.
3. Отраслевая диспропорция: Наблюдается опережающий рост сектора транспорта, связи и информационных технологий. Это подчеркивает критическую важность цифровизации для сохранения операционной устойчивости.

В новейших моделях антикризисное управление рассматривается как многомерный процесс. Типология четырех моделей поведения предприятия, зависящих от стадии кризисного цикла и динамики потенциалов, становится ключевой:

Модель поведения	Стратегическая цель	Условия применения
«Наступление»	Реализация рыночных преимуществ	Высокий потенциал, возможность захвата освободившихся ниш.
«Защита»	Минимизация затрат, сохранение доли рынка	Средний/достаточный потенциал, необходимость стабилизации и сокращения потерь.
«Отступление»	Реструктуризация, продажа непрофильных активов	Низкий потенциал, необходимость сжатия до основного ядра бизнеса.
«Капитуляция»	Ликвидация, банкротство	Полная утрата потенциала и нецелесообразность дальнейшего функционирования.

Цифровая трансформация как инструмент стратегического АУ

Кризис показал, что цифровая трансформация (ЦТ) является не просто опцией, а мощным инструментом антикризисного управления. Компании, которые еще до кризиса инвестировали в ЦТ, смогли быстрее адаптироваться к удаленной работе, нарушению логистики и изменению потребительского спроса. Они получили ключевое преимущество — гибкость операционного управления.

Конкретные цифровые инструменты АУ:

1. Аналитика Больших Данных (Big Data Analytics) и Машинное Обучение (МО): Позволяют проводить предиктивный анализ рисков, прогнозировать спрос в условиях высокой волатильности и оперативно выявлять узкие места в цепочках поставок.
2. Искусственный Интеллект (ИИ): Применяется для автоматизации рутинных финансовых процессов, повышения точности бюджетирования и оптимизации складских запасов, тем самым снижая операционные расходы.
3. CRM-системы (например, 1С:CRM): Критически важны для управления знаниями и удержания клиентов в условиях кризиса. Они позволяют персонализировать взаимодействие, быстро реагировать на изменения потребностей и сохранять лояльность, что является нефинансовым, но стратегически важным ресурсом.

Методология комплексной диагностики кризисного состояния предприятия

Диагностика кризисного состояния — это совокупность экономически обоснованных методов и приемов финансово-экономического анализа, которые позволяют не просто констатировать наличие кризиса, но и своевременно его выявить, а главное — оценить потенциал для дальнейшего развития и выхода из сложной ситуации. Без точной диагностики невозможно перейти к разработке оптимальной стратегии.

Принципы и этапы финансово-экономической диагностики

Финансовая диагностика включает систематическую оценку деятельности компании в статике (на определенную дату) и динамике (за период) с использованием различных методик.

Этапы диагностики:

1. Предварительный анализ: Изучение внешней среды (PESTEL-анализ, анализ отраслевых тенденций) и внутренней среды (структура баланса, динамика выручки и прибыли).
2. Финансовый анализ: Расчет ключевых групп коэффициентов:
   • Ликвидность: Способность компании своевременно погашать краткосрочные обязательства.
   • Платежеспособность (финансовая устойчивость): Отношение собственного и заемного капитала, способность поддерживать структуру активов и пассивов.
   • Рентабельность: Эффективность использования активов, капитала и продаж.
3. Прогнозирование кризиса (банкротства): Применение многофакторных моделей.
4. SWOT-анализ: Определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды. В контексте АУ, слабые стороны и угрозы формируют "опасные зоны", которые должны быть приоритетом для антикризисных мероприятий.

Прогнозирование вероятности банкротства по российской модели О.П. Зайцевой

Для прогнозирования банкротства российских предприятий, помимо зарубежных моделей, наиболее релевантными остаются отечественные многофакторные подходы, учитывающие специфику российского бухгалтерского учета и законодательства. Одной из наиболее распространенных является модель О.П. Зайцевой.

Модель Зайцевой позволяет рассчитать комплексный коэффициент вероятности банкротства (К_факт) на основе шести финансовых показателей, где критическое значение (пороговое) обычно находится в диапазоне 0,25–0,30. Если К_факт < 0,25, вероятность банкротства считается низкой; если К_факт > 0,7, вероятность чрезвычайно высока.

Формула расчета коэффициента вероятности банкротства по модели О.П. Зайцевой:

Кфакт = 0,25 * К1 + 0,1 * К2 + 0,2 * К3 + 0,25 * К4 + 0,1 * К5 + 0,1 * К6

Экономическое содержание коэффициентов:

Коэффициент	Название	Экономический смысл
К1	Коэффициент убыточности	Отношение чистого убытка к собственному капиталу. Отражает потери капитала.
К2	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	Чем выше К2, тем больше задолженность компании перед контрагентами по сравнению с задолженностью перед ней.
К3	Коэффициент абсолютной ликвидности	Отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам. Показывает способность немедленно погасить часть долгов.
К4	Коэффициент капитализации	Отношение заемного капитала к собственному капиталу. Характеризует финансовый леверидж и зависимость от внешних источников.
К5	Коэффициент финансового левериджа	Более детальное отношение заемного капитала к собственному капиталу. Показывает долю финансирования, привлеченного за счет долгов.
К6	Коэффициент загрузки активов	Отношение общей величины активов к выручке. Отражает эффективность использования активов для генерации продаж.

Применяя данную модель к данным ООО "Альянс", можно получить количественную оценку риска, которая послужит основой для выбора стратегии. Может ли предприятие, имея низкую ликвидность (К₃), но высокий потенциал роста (К₆), избежать банкротства?

Актуальный статистический обзор кризисных тенденций в РФ

Понимание макроэкономического контекста и отраслевой статистики критически важно для курсовой работы, поскольку позволяет оценить внешние риски.

Статистика банкротств в России (2024 г.):

Несмотря на общее снижение числа корпоративных банкротств по итогам 2024 года по сравнению с докризисными годами, наблюдается значительная концентрация рисков в определенных секторах:

Отрасль	Количество банкротств (2024 г.)	Динамика к 2023 г.
Строительство	2171 шт.	+19,1%
Торговля	2022 шт.	+11,5%
Операции с недвижимостью	Значительная доля	Рост
Всего корпоративных банкротств	8570 шт.	Один из самых низких показателей

Вывод для анализа: Если ООО "Альянс" работает в сфере строительства или торговли, его риски, несмотря на общее снижение национальной статистики банкротств, остаются высокими, что требует максимально жесткой стратегии "Защиты" или "Отступления".

С другой стороны, реализация антикризисных мер в обрабатывающей промышленности в 2022 году привела к тому, что сальдированный финансовый результат составил 7806 млрд руб. (в 2 раза больше, чем в 2019 г.), а доля убыточных предприятий сократилась до 23,0%. Это демонстрирует, что своевременная и эффективная АС способна не только предотвратить крах, но и обеспечить рост даже в нестабильных условиях, при условии глубокого понимания отраслевой специфики.

Разработка и выбор оптимальной антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии начинается сразу после этапа диагностики и включает в себя логическую последовательность действий, ведущих от оценки текущего положения к формулированию конкретных мероприятий.

Типология стратегий и выбор оптимальной модели

Процесс разработки АС включает:

1. Корректировка миссии и системы целей: Пересмотр долгосрочных целей с учетом выявленных рисков. Цели должны быть более краткосрочными, реалистичными и направленными на финансовую стабилизацию (например, не "увеличение доли рынка", а "сокращение кредиторской задолженности на 15%").
2. Оценка внутренней и внешней среды (SWOT): Определение "опасных зон", то есть слабых сторон, усугубляемых внешними угрозами.
3. Формулирование антикризисных мероприятий.

Выбор оптимальной стратегии для ООО "Альянс" зависит от его текущего финансового состояния (результатов диагностики) и потенциала. Используя матричный подход, мы определяем модель поведения:

Если диагностика показывает высокий риск банкротства (К_факт > 0,7) и низкий потенциал (например, изношенное оборудование, высокая зависимость от импорта), оптимальной может стать стратегия «Отступления». Ее суть — максимальное сжатие, сокращение неэффективных направлений, продажа избыточных активов для высвобождения денежных средств и фокусирование на ключевом, наиболее маржинальном продукте, что позволит предприятию сохранить жизнеспособное ядро.

Если риск средний (0,25 < К_факт < 0,7) и потенциал достаточен (есть лояльная клиентская база, современное оборудование), предпочтительна стратегия «Защиты». Она нацелена на минимизацию затрат, оптимизацию операционной деятельности и сохранение текущей доли рынка.

Содержание антикризисных мероприятий (прикладная часть)

Для ООО "Альянс" (предположим, что диагностика выявила средний риск и необходимость стратегии "Защита"), ключевые антикризисные мероприятия должны быть сфокусированы на финансовой стабилизации и повышении операционной гибкости:

Направление	Мероприятия	Ожидаемый эффект
Финансовая стабилизация	Рационализация активов: Продажа неиспользуемого оборудования или недвижимости.	Увеличение денежных потоков, снижение налоговой нагрузки.
Операционная оптимизация	Оптимизация затрат: Внедрение бережливого производства; пересмотр контрактов с поставщиками для получения отсрочек/скидок.	Снижение себестоимости, повышение рентабельности.
Логистика и снабжение	Диверсификация логистических путей: Переход на поставщиков из дружественных стран (например, членов БРИКС) для снижения зависимости от импорта (где доля машин и оборудования была 48,6% в 2022 г.).	Снижение риска остановки производства из-за санкций и проблем с поставками.
Персонал	Создание системы мотивации, ориентированной на результат и кризисную устойчивость.	Повышение сплоченности и согласия персонала со стратегией.

Проблемы реализации и оценка эффективности антикризисной стратегии

Даже идеально разработанная стратегия может потерпеть неудачу на этапе реализации. В российских условиях возникают специфические внешние и внутренние барьеры, которые необходимо учитывать при планировании.

Внешние и внутренние проблемы реализации АС в РФ

Ключевые проблемы реализации АС в современных российских условиях делятся на две категории:

1. Внешние (Макроэкономические) Проблемы:

• Импортозависимость: Высокая зависимость промышленности от импорта (48,6% в товарной структуре импорта в 2022 году приходилось на машины и оборудование) делает стратегию уязвимой к дальнейшим санкционным ограничениям и волатильности валютного курса.
• Логистические и финансово-платежные трудности: Санкции создали проблемы с международными расчетами и усложнили логистику, требуя дорогостоящего поиска новых посредников и маршрутов.

2. Внутренние (Организационные) Проблемы:

• «Кризис персонала»: Одна из наиболее недооцененных внутренних проблем. Проявляется в низком согласии сотрудников с политикой и механизмами стратегии (оценки согласия в исследованиях часто не превышают 2,2–2,9 балла по 5-балльной шкале), сверхурочных переработках и, как следствие, высоком желании сменить место работы. Немотивированный персонал не способен обеспечить эффективную реализацию АС.
• Сопротивление изменениям: Инертность управленческого аппарата, нежелание отказываться от привычных, но неэффективных бизнес-процессов.

Система оценки результативности и эффективности (KPI)

Оценка результативности антикризисной стратегии должна быть интегрирована в процесс стратегического планирования через адаптацию системы ключевых показателей эффективности (KPI). В условиях кризиса KPI должны фокусироваться на опережающих метриках, сигнализирующих о будущих проблемах или успехах.

Система KPI для оценки АС ООО "Альянс":

Категория KPI	Показатель	Назначение в АУ
Финансовые	Коэффициент абсолютной ликвидности (К3 Зайцевой)	Мониторинг немедленной платежеспособности.
	Показатель денежного цикла (Cash Conversion Cycle)	Эффективность управления оборотным капиталом. Цель — сокращение цикла.
	Рентабельность активов (ROA)	Эффективность использования имеющихся ресурсов.
Операционные	Эффективность реструктуризации цепочек поставок	Снижение стоимости логистики/закупок, сокращение сроков поставки.
	Уровень оптимизации затрат (Сокращение постоянных расходов)	Контроль над реализацией программы экономии.
Нефинансовые (Критически важные)	Индекс удержания ключевых клиентов (Customer Retention Rate)	Оценка стабилизации рыночных позиций.
	Коэффициент мотивации/сплоченности персонала	Мониторинг и управление "кризисом персонала". Отражает внутреннюю устойчивость.

Оценка эффективности цифровой трансформации

Цифровая трансформация, являющаяся элементом АС (внедрение ИИ, CRM), часто не имеет единого подхода к оценке эффективности. Ее результаты носят стратегический характер и формируются с существенным временным лагом. Как измерить успех ЦТ, если прямой финансовой отдачи нет?

Например, внедрение CRM-системы (1С:CRM) для управления знаниями может не дать немедленного финансового эффекта (ликвидность), но стратегически повысит Индекс удержания ключевых клиентов и улучшит скорость принятия решений. Оценка должна быть качественной и фокусироваться на снижении операционных рисков и повышении прозрачности, а не только на прямой финансовой отдаче в краткосрочном периоде.

Заключение

Настоящая курсовая работа предоставила исчерпывающую теоретическую и методологическую базу для разработки стратегической антикризисной программы в условиях современной российской нестабильности.

Мы определили, что стратегическое антикризисное управление (АУ) после 2020 года сместилось от реактивного к проактивному подходу, требующему учета коренных структурных сдвигов в российской экономике (переориентация торговли, рост госсектора). В качестве ключевого инструмента диагностики кризисного состояния была детализирована российская многофакторная модель О.П. Зайцевой, позволяющая количественно оценить риск банкротства.

Для гипотетического предприятия ООО "Альянс" (при условии среднего риска) была предложена стратегия «Защита», основанная на финансовой стабилизации, рационализации активов и диверсификации логистики. Критически важным аспектом реализации стратегии является преодоление внешних барьеров (импортозависимость) и внутренних проблем, в частности, "кризиса персонала", поскольку именно человеческий фактор определяет устойчивость в условиях перманентных изменений.

Для оценки результативности стратегии предложена адаптированная система KPI, которая включает не только традиционные финансовые и операционные метрики, но и стратегически важные нефинансовые показатели, такие как коэффициент мотивации персонала. Таким образом, цель курсовой работы по разработке комплексной и актуальной антикризисной стратегии для ООО "Альянс" была полностью достигнута.

Список использованной литературы

1. Адамов Н. А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. СПб.: Питер, 2007. 144 с.
2. Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина А. В. Финансовый анализ: учеб, пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 344 с.
3. Банкротства в России: январь-сентябрь 2024 года. Статистический релиз Ф. URL: https://fedresurs.ru/news/Bankrotstva-v-Rossii-yanvar-sentyabr-2024-goda-Statisticheskiy-reliz-Fedresursa?attempt=1 (дата обращения: 25.10.2025).
4. Банкротство в России: статистика за 2024 год. URL: https://probankrotstvo.ru/articles/bankrotstvo-v-rossii-statistika-za-2024-god-6401 (дата обращения: 25.10.2025).
5. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2005. 536 с.
6. Беляев А. А., Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 311 с.
7. Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. К.: Ника-Центр, 2004. 720 с.
8. Боронос В. Г., Захаркин А. А. Финансы предприятий: Электронно учебное пособие. URL: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Finansyi-predpriyatiy/16415/index.html#h8-2 (дата обращения: 25.10.2025).
9. Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. СПб.: Питер, 2005. 432 с.
10. Бочаров В. В. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2006. 240 с.
11. Войтоловский Н. В. Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ. М.: Высшее образование, 2005. 509 с.
12. Володин А. В. Управление финансами (Финансы предприятий). М.: ИНФРА-М, 2004. 504 с.
13. Гаврилов А. Н. Финансы организаций. М.: КНОРУС, 2007. 608 с.
14. Гетьман В. Г. Финансовый учет. М.: Финансы, 2005. 818 с.
15. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 670 с.
16. Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 112 с.
17. Давыденко Е. А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент. 2005. №2. С. 36-40.
18. ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://scilead.ru/article/diagnostika-finansovogo-sostoyaniya-kak-element-antikrizisnogo-upravleniya-1049 (дата обращения: 25.10.2025).
19. Добросердова И. И. Финансы предприятий. М.: «Финансы предприятий»: Питер; Спб.; 2010. 208 с.
20. Дворец Н. Н. Основы антикризисного управления: Учебно-методическое пособие. М.: Изд-во МАРТИТ, 2012. 66 с.
21. Дранко О. И. Технология финансового планирования. URL: http://www.elitarium.ru/2009/09/15/tekhnologija_finansovogo_planirovanija.html (дата обращения: 25.10.2025).
22. Дранко О. И. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 351 с.
23. Ефимова О. В., Мельник М. В. Анализ финансовой отчетности. М.: Омега-Л, 2006. 408 с.
24. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е., Бродский И. Б. Антикризисное управление. 7-е изд., испр. и доп. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. 467 с.
25. Задорожная А. Н. Финансы организации (предприятия): Учебный курс (учебно-методический комплекс). Электронное пособие. URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook108/book/index/index.html? go=part-016*page.htm (дата обращения: 25.10.2025).
26. Зарубежные и Российские методики прогнозирования банкротства. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/5/3348.html (дата обращения: 25.10.2025).
27. Ионова А. Ф., Селезнева Н. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Бухгалтерский учет, 2005. 312 с.
28. Какая модель лучше прогнозирует банкротство российских предприятий? URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kakaya-model-luchshe-prognoziruet-bankrotstvo-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 25.10.2025).
29. Карасева И. М. Финансовый менеджмент. М.: Омега-Л, 2006. 335 с.
30. Ковалев В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 432 с.
31. Колчина Н. В. Финансы организаций (предприятий). М.: Издательство: Юнити-Дана, 2007. 384 с.
32. Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2010. 620 с.
33. Котельникова Н. В. Экономика организаций (предприятий). Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. 108 с.
34. Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. М.: КноРус, 2010. 512 с.
35. Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия. М: Издательство «Экзамен», 2005. 160 с.
36. Литвинов А. В., Юрченко Е. В. Современный мировой опыт антикризисного управления: Учебно-методическое пособие. М.: Изд-во МАРТИТ, 2011. 122 с.
37. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ И ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46549226 (дата обращения: 25.10.2025).
38. Методика диагностики кризисного состояния предприятия. URL: https://publications.hse.ru/books/78103323 (дата обращения: 25.10.2025).
39. Методика оценки финансового состояния предприятия: определение кризисной и избыточной ликвидности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-finansovogo-sostoyaniya-predpriyatiya-opredelenie-krizisnoy-i-izbytochnoy-likvidnosti (дата обращения: 25.10.2025).
40. Петухов Д. В. Антикризисное управление. М.: МИЭМП, 2010. 134 с.
41. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-realizatsii-antikrizisnogo-upravleniya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 25.10.2025).
42. Прогнозирование банкротства: модели и пошаговый алгоритм. URL: https://пробанкротство.рф/prognozirovanie-bankrotstva (дата обращения: 25.10.2025).
43. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы. URL: https://www.iteam.ru/publications/finance/section_28/article_1117 (дата обращения: 25.10.2025).
44. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДОЛОГИЯ И ПРОБЛЕМЫ. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39890 (дата обращения: 25.10.2025).
45. Разработка антикризисной стратегии организации. URL: https://apni.ru/article/680-razrabotka-antikrizisnoj-strategii-organizatsi (дата обращения: 25.10.2025).
46. Разработка программы антикризисного управления персоналом научно-ис. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104990/1/978-5-7996-3392-2_2022_117.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
47. Романовский М. В. Финансы. М.: Юрайт-М, 2005. 504 с.
48. Савчук В. П. Управление финансами предприятия. М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005. 480 с.
49. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 639 с.
50. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА: СУЩНОСТЬ, ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-strategicheskogo-menedzhmenta-suschnost-tendentsii-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 25.10.2025).
51. Скляренко В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 2006. 528 с.
52. Современный менеджмент: проблемы и перспективы. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54411132 (дата обращения: 25.10.2025).
53. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности. URL: https://1economic.ru/lib/116639 (дата обращения: 25.10.2025).
54. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-antikrizisnoe-upravlenie-v-sovremennyh-organizatsiyah (дата обращения: 25.10.2025).
55. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ ЭКОНОМИКИ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46313783 (дата обращения: 25.10.2025).
56. Структура антикризисной стратегии современного российского государства: цели, задачи, особенности. URL: https://apni.ru/article/3081-struktura-antikrizisnoj-strategii-sovremennogo-ro (дата обращения: 25.10.2025).
57. Тронин Ю. Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. М.: «Альфа-Пресс», 2005. 208 с.
58. УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ РОССИИ — 2024 — НОВАЯ НАУКА. URL: https://sciencen.org/wp-content/uploads/2024/01/ustojchivoe-razvitie-rossii-2024.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
59. Уткин Э. А. Финансовое управление. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 2006. 208 с.
60. Финансовая диагностика кризисного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovaya-diagnostika-krizisnogo-predpriyatiya (дата обращения: 25.10.2025).
61. Шохин Е. И. Финансовый менджмент. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. 408 с.
62. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЙ В КОНТЕКСТЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-teorii-antikrizisnogo-upravleniya-kompaniy-v-kontekste-tsifrovoy-transformatsii (дата обращения: 25.10.2025).