Эффективность менеджмента в сервисе и туризме: теоретические основы, инновационные подходы и российская практика

В 2022 году российские туристы совершили 153,9 миллиона поездок по стране, а доля валовой добавленной стоимости туристской индустрии в ВВП Российской Федерации выросла до 2,6%, с прогнозом роста до 2,9% к 2025 году. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о беспрецедентном динамизме и стратегической важности сектора сервиса и туризма для национальной экономики. В условиях столь стремительного роста, глобализации и постоянно меняющихся потребительских ожиданий, вопросы эффективности менеджмента в этой индустрии приобретают особую актуальность, ведь именно от него зависит способность компаний адаптироваться к вызовам, внедрять инновации, обеспечивать высочайший уровень обслуживания и, в конечном итоге, достигать устойчивого экономического роста.

Эффективный менеджмент становится не просто конкурентным преимуществом, но и жизненной необходимостью для выживания и процветания предприятий гостеприимства и туризма. Настоящая курсовая работа нацелена на всестороннее исследование этой критически важной темы, предоставляя студенту глубокий академический анализ и практические инструменты.

Цель исследования: Разработка комплексного теоретического и практического анализа эффективности менеджмента в сфере сервиса и туризма, с учетом современных вызовов и российской специфики.

Задачи исследования:

1. Определить ключевые понятия и теоретические основы менеджмента, применимые к индустрии сервиса и туризма.
2. Выявить и классифицировать факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в отрасли.
3. Проанализировать основные методы оценки и индикаторы эффективности менеджмента в гостеприимстве и туризме.
4. Изучить влияние инновационных подходов, цифровых технологий и современных стилей руководства на эффективность.
5. Рассмотреть успешные практики повышения эффективности и основные проблемы, с которыми сталкивается российский менеджмент.
6. Представить актуальный обзор нормативно-правового регулирования и статистические данные рынка сервиса и туризма в РФ.

Объект исследования: Процессы менеджмента в предприятиях сферы сервиса и туризма.

Предмет исследования: Эффективность управленческих решений и процессов в индустрии гостеприимства и туризма.

Структура работы охватывает все эти аспекты, обеспечивая логичное и последовательное изложение материала: от фундаментальных определений и теорий до практических кейсов, инноваций и текущего состояния отрасли в России.

Теоретические основы менеджмента в сфере сервиса и туризма

Основные понятия и их специфика в сервисе и туризме

Погружение в проблематику эффективности менеджмента в сфере сервиса и туризма начинается с четкого определения базовых категорий, которые, хотя и имеют общее значение в экономической науке, приобретают уникальные оттенки и специфику применительно к индустрии, где нематериальные активы, человеческий фактор и эмоциональный опыт клиента играют первостепенную роль.

Менеджмент в контексте сервисной экономики выходит за рамки классического управления ресурсами. Это тотальный организационный подход, ставящий во главу угла качество сервиса, воспринимаемое клиентом, и делающий его основной движущей силой всех бизнес-процессов. Такой менеджмент носит интегративный характер, объединяя функции маркетинга, операционного управления и управления человеческими ресурсами. Ведь в сервисе каждый сотрудник, от топ-менеджера до линейного персонала, является частью "продукта", а его взаимодействие с клиентом напрямую формирует ценность услуги.

Понятие "эффективность менеджмента в туризме" определяется как управленческая деятельность, которая обеспечивает не только успешное функционирование, но и динамичное развитие всех звеньев туристской отрасли – от отдельных фирм до комплексных кластеров. Это непрерывный процесс, направленный на оптимизацию работы всех подсистем на рынке туризма. Важность правильной оценки эффективности здесь трудно переоценить, поскольку она позволяет активно вмешиваться в текущее состояние и формировать позитивные тенденции развития туристских компаний, что, в свою очередь, напрямую влияет на их конкурентоспособность и устойчивость на рынке.

Что касается самого "сервиса", то в экономическом понимании это любая неосязаемая деятельность, которую одна сторона может предложить другой, и которая, в отличие от производства товаров, не приводит к владению чем-либо. Сервисная экономика, в свою очередь, характеризуется отождествлением полезности товаров не только с их материальным качеством, но и с развитием сопутствующих услуг, которые обеспечивают общую эффективность бизнеса. Это означает, что даже при покупке физического продукта (например, сувенира в путешествии), сопутствующие услуги (консультации, упаковка, доставка) существенно влияют на восприятие ценности.

Под "туризмом" традиционно понимается путешествие ради удовольствия или по делам. Всемирная туристская организация (UNWTO) расширяет это определение, трактуя туризм как путешествие и пребывание за пределами обычной среды на срок не более одного года подряд, с целью отдыха, бизнеса или другими целями. Соответственно, "туристская индустрия" — это сложная совокупность предприятий, учреждений и организаций, которые совместно обеспечивают весь жизненный цикл туристского продукта: его производство, распределение, обмен и, конечно, потребление.

Неразрывно связанной категорией является "индустрия гостеприимства". Это собирательное понятие охватывает широкий спектр форм предпринимательства, специализирующихся на рынке услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей. Сюда входят общественное питание, размещение (отели, хостелы, санатории), перевозки и разнообразные виды отдыха. Это комплексная сфера, где трудятся специалисты, чья задача — удовлетворять любые запросы и желания туристов.

Наконец, в основе любого управленческого процесса лежит "управленческое решение". Это не что иное, как выбор конкретных действий, призванных помочь компании достичь поставленных целей. Процесс принятия решения – это анализ информации, оценка множества возможных вариантов и, в конечном итоге, выбор оптимального пути развития. В сервисе и туризме управленческие решения часто принимаются в условиях высокой неопределенности и требуют быстрой реакции на меняющиеся обстоятельства.

Ключевые концепции и модели менеджмента

Эффективное управление в сервисе и туризме требует глубокого понимания и адаптации универсальных управленческих концепций к специфике отрасли. Здесь нет места для шаблонных подходов; каждый элемент менеджмента должен быть тонко настроен на работу с нематериальными услугами, высоким уровнем человеческого взаимодействия и переменчивым спросом.

Стратегический менеджмент в этой сфере — это компас, указывающий долгосрочные цели и направления развития организации. В туризме и гостеприимстве он имеет критическое значение, поскольку отрасль подвержена внешним шокам (экономические кризисы, пандемии, геополитические изменения) и внутренним вызовам (сезонность, высокая конкуренция). Для формирования устойчивой стратегии активно используются такие аналитические инструменты, как:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет оценить сильные и слабые стороны компании, а также внешние возможности и угрозы. Например, сильной стороной может быть уникальное местоположение отеля, а угрозой — появление нового конкурента.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) помогает оценить макроэкономические факторы. Например, изменение визового режима (политический фактор) или развитие экологического туризма (экологический фактор) могут существенно повлиять на стратегию.
• Модель пяти сил Портера используется для оценки конкурентной среды, анализируя угрозу появления новых игроков, силу поставщиков, силу покупателей, угрозу товаров-заменителей и интенсивность конкуренции.

Эти инструменты помогают выработать долгосрочные планы, например, по диверсификации предложений, освоению новых рынков или формированию уникального торгового предложения.

Операционный менеджмент — это мотор, обеспечивающий бесперебойное создание и функционирование систем предоставления услуг. В гостеприимстве, где важна каждая деталь, от чистоты номера до скорости подачи блюда, операционный менеджмент охватывает планирование, организацию, контроль и регулирование всех операций. Его основные цели — обеспечить стабильную работу, повысить производительность (например, сократить время ожидания при заселении), увеличить гибкость (быстрая адаптация к изменению спроса) и, конечно, поддерживать высокое качество услуг. Ключевые области включают управление мощностями (оптимальная загрузка номерного фонда), управление цепочками поставок (своевременная доставка продуктов для ресторана, белья для прачечной), проектирование процессов (стандартизация процедур обслуживания) и эффективное формирование турпродукта или гостиничного продукта.

Управление качеством в индустрии сервиса и туризма — это не просто желаемый атрибут, а необходимое условие конкурентной борьбы. Главная задача здесь — удовлетворение или даже превышение ожиданий потребителей. Помимо Всеобщего управления качеством (TQM), о котором будет сказано подробнее, широко применяются международные стандарты менеджмента качества, такие как серия ISO 9000. Эти стандарты помогают систематизировать процессы и гарантировать соответствие услуг определенным критериям. Качество услуг в этой сфере часто измеряется через показатели удовлетворенности клиентов (например, с помощью онлайн-отзывов и рейтингов), количество и характер жалоб, а также стабильность и предсказуемость предоставляемого сервиса.

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это сердце гостиничного бизнеса. Здесь исключительное качество обслуживания напрямую зависит от персонала. HRM охватывает подбор, обучение, мотивацию и удержание сотрудников. Высокое качество обслуживания достигается через разработку и реализацию целевых программ обучения, которые охватывают не только стандарты обслуживания, но и коммуникативные навыки, а также методы разрешения конфликтных ситуаций. Стратегии удержания персонала направлены на создание позитивной рабочей среды, предоставление возможностей для карьерного роста и справедливую систему вознаграждений, ведь текучесть кадров в этой отрасли традиционно высока.

Финансовый менеджмент обеспечивает экономическую устойчивость предприятий. Он рассматривает особенности финансового планирования и бюджетирования, инвестиционной деятельности, а также классификацию факторов риска. Для туризма и гостиничного хозяйства это особенно актуально, так как отрасль подвержена сезонным колебаниям, валютным рискам и влиянию внешних факторов. Инструменты финансового менеджмента включают финансовое прогнозирование, анализ затрат и выгод для инвестиционных проектов (например, строительство нового отеля или реновация существующего), а также управление рисками, такими как колебания валютных курсов, сезонные изменения спроса и волатильность операционных затрат.

Наконец, Маркетинг-менеджмент — одна из ключевых дисциплин, сформировавших сервисный менеджмент. В сфере туризма он отвечает за привлечение и удержание клиентов, формирование бренда, разработку и продвижение турпродуктов. Он неразрывно связан со всеми остальными аспектами менеджмента, поскольку даже самый качественный продукт не найдет своего потребителя без эффективной маркетинговой стратегии.

Эти концепции, будучи адаптированными и интегрированными, формируют прочную основу для эффективного менеджмента в динамичной и клиентоориентированной индустрии сервиса и туризма.

Факторы и методы оценки эффективности менеджмента в индустрии гостеприимства и туризма

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

В сложной и динамичной среде сервиса и туризма, где успех зависит от бесчисленного множества переменных, качество управленческих решений становится краеугольным камнем эффективности. Эти решения, словно нити, сплетаются в ткань деятельности предприятия, определяя его способность к адаптации, росту и достижению стратегических целей.

Одним из наиболее очевидных факторов является качество самого управленческого решения. Это не просто факт его существования, а совокупность свойств, которыми оно должно обладать, чтобы успешно разрешить проблему. Своевременность, адресность и конкретность – вот три кита, на которых покоится качественное решение. Несвоевременное решение, даже идеально продуманное, может оказаться бесполезным; решение, не учитывающее специфику конкретного отдела или сотрудника, останется лишь на бумаге; неконкретное, размытое решение не приведет к ожидаемым результатам. Количественные аспекты качества управленческого решения включают степень достижения поставленных целей, экономическую эффективность (например, сколько денег было сэкономлено или заработано благодаря этому решению) и скорость внедрения. В условиях туризма, где сезонность и быстрые изменения рынка — обычное дело, скорость реакции на вызовы становится критически важной.

Далее, процесс принятия решений неразрывно связан с человеческим фактором. Он напрямую зависит от квалификации руководителя, его опыта, образования, способности анализировать большие объемы информации и предвидеть последствия. Ситуация, в которой принимается решение, также играет огромную роль. Решение, оптимальное в условиях роста, может оказаться катастрофическим в кризис. Стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный – подробнее об этом будет сказано ниже) и культура организации формируют рамки, в которых решения принимаются и реализуются. В демократической среде решение может пройти через широкое обсуждение и получить большую поддержку, тогда как в авторитарной оно будет спущено сверху.

Важными факторами, лежащими в основе эффективного решения, являются анализ данных, знание законов управления и опыт руководителя. Современный менеджмент немыслим без глубокого анализа данных – от отзывов клиентов до финансовых показателей и трендов рынка. Знание же законов управления (например, принципов делегирования, мотивации, контроля) помогает избежать типичных ошибок. Опыт руководителя, в свою очередь, позволяет интуитивно находить оптимальные пути даже в условиях неполной информации.

Общие требования к управленческим решениям включают своевременность, оптимальность (выбор наилучшего варианта по критерию эффективности) и законность. Критерии оптимальности часто бывают многофакторными и могут включать максимизацию прибыли, минимизацию издержек, повышение удовлетворенности клиентов, оптимизацию распределения ресурсов или достижение баланса между этими целями. В туризме, например, оптимальное решение может одновременно стремиться к увеличению загрузки отеля и повышению лояльности гостей. Соблюдение законности, в свою очередь, обеспечивает устойчивость бизнеса и предотвращает риски, связанные с регуляторами и потребителями.

Методы оценки и ключевые показатели эффективности (KPIs)

Чтобы понять, насколько хорошо работает управленческая система, необходимо иметь инструменты для ее измерения. Именно здесь на первый план выходят методы оценки и ключевые показатели эффективности, которые позволяют превратить интуитивные ощущения в конкретные, измеримые данные. Это критически важно, поскольку без метрик невозможно адекватно оценить прогресс и скорректировать курс.

Одним из наиболее мощных и всеобъемлющих инструментов является Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Это не просто набор финансовых метрик, а стратегическая карта, позволяющая собственникам и топ-менеджерам получить целостное представление о состоянии компании, о том, насколько успешно выполняются стратегические цели, и что необходимо предпринять, если реальность отклоняется от плана. BSC особенно ценна для туристических компаний, стремящихся улучшить результаты в различных областях и повысить конкурентоспособность. Однако ее внедрение требует четко сформулированной стратегии развития.

BSC интегрирует четыре ключевые перспективы:

1. Финансовая перспектива: Включает традиционные финансовые показатели, такие как прибыльность, рост выручки, рентабельность инвестиций. В туризме это может быть выручка на доступный номер (RevPAR), средняя суточная цена номера (ADR) или маржа прибыли от турпакетов.
2. Клиентская перспектива: Отражает удовлетворенность клиентов, их лояльность, долю рынка. Для турфирм это может быть индекс лояльности клиентов (NPS), количество повторных бронирований, отзывы на онлайн-платформах.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Измеряет операционную эффективность, инновации, качество услуг. Например, время обработки заявки, процент ошибок при бронировании, количество запущенных новых турпродуктов.
4. Перспектива обучения и развития: Оценивает навыки сотрудников, организационную культуру, способность к инновациям. Это может быть количество часов обучения персонала, индекс вовлеченности сотрудников, процент сотрудников, прошедших сертификацию.

BSC помогает перевести стратегические цели в набор конкретных измеримых показателей, обеспечивая баланс между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочным созданием ценности.

Дополняют BSC Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Это конкретные, измеримые показатели, используемые для оценки работы каждого сотрудника и подразделения в достижении общих стратегических результатов. KPI служат мощным инструментом для оценки работы менеджеров, влияя на рост бизнеса, особенно в динамичном туризме.

Примеры KPI для турфирм:

• Конверсия из заявки в продажу: Процент заявок, которые успешно превратились в оплаченные туры.
• Средний чек: Средняя сумма, которую клиент тратит на один турпродукт.
• Повторные продажи: Процент клиентов, которые возвращаются за новыми услугами.
• LTV (Lifetime Value) клиента: Общая прибыль, которую компания ожидает получить от клиента за весь период его сотрудничества.

В гостиничном бизнесе широко используются специфические KPI:

• Коэффициент загрузки (Occupancy Rate, OCC): Процент занятых номеров от общего числа доступных.
• Средняя суточная цена номера (Average Daily Rate, ADR): Средняя выручка, получаемая от сданного номера за определенный период.
• Выручка на доступный номер (Revenue Per Available Room, RevPAR): Ключевой показатель, объединяющий OCC и ADR: RevPAR = OCC × ADR.
• Валовая операционная прибыль на доступный номер (Gross Operating Profit Per Available Room, GOPPAR): Более комплексный показатель, отражающий эффективность управления операционными расходами: GOPPAR = (Общая выручка - Операционные расходы) / Количество доступных номеров.

Еще одним фундаментальным подходом к повышению эффективности является Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). TQM — это система действий, направленных на максимальное удовлетворение потребителей, рост возможностей персонала, увеличение долгосрочных доходов и снижение затрат. В основе TQM лежат принципы ориентации на потребителя и лидерства руководителя.

Дополнительные ключевые принципы TQM включают:

• Постоянное совершенствование (Кайдзен): Непрерывный поиск способов улучшения процессов и услуг.
• Вовлечение всего персонала: Каждый сотрудник является частью системы качества.
• Процессный подход: Управление деятельностью как системой взаимосвязанных процессов.
• Системный подход к управлению: Рассмотрение всех элементов организации как единой системы.
• Принятие решений на основе фактов: Использование данных и анализа для обоснования управленческих действий.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками: Сотрудничество с партнерами для повышения общего качества.

Применение этих методов и показателей позволяет менеджменту не только отслеживать текущие результаты, но и активно формировать будущее компании, выявляя сильные и слабые стороны, а также точки роста.

Экономические, социальные показатели и результативность труда

Эффективность менеджмента в сервисе и туризме — это многогранное понятие, которое не может быть оценено исключительно финансовыми показателями. Оно охватывает широкий спектр метрик, от строгих экономических до тонких социально-психологических аспектов, которые в совокупности формируют полную картину успешности управления.

Экономическая эффективность — это фундамент, на котором строится любое коммерческое предприятие. Она измеряется через традиционные финансовые метрики, но в контексте туризма и гостеприимства они приобретают особую значимость из-за высокой капиталоемкости и сезонности отрасли. К ним относятся:

• Прибыль: Абсолютный показатель финансового успеха, отражающий разницу между доходами и расходами.
• Выручка от реализации: Общий объем денежных средств, полученных от продажи туристских продуктов и услуг.
• Доходность: Способность активов генерировать доход.
• Себестоимость: Общие затраты на производство и реализацию услуг.
• Рентабельность: Относительный показатель, отражающий прибыльность бизнеса (например, рентабельность продаж, рентабельность активов).
• Ликвидность: Способность компании оперативно выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства.
• Управленческие затраты: Расходы, связанные с функционированием управленческого аппарата, которые должны быть оптимизированы для повышения эффективности.

Конкретные метрики прибыльности и рентабельности включают:

• Рентабельность инвестиций (ROI): Позволяет оценить эффективность капиталовложений в новые проекты или объекты.
• Рентабельность активов (ROA): Показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли.
• Чистая маржа прибыли и валовая маржа прибыли: Отражают, сколько прибыли компания получает с каждого рубля выручки после учета различных видов расходов.

Показатели, характеризующие качество и результативность труда, напрямую связаны с операционной эффективностью и уровнем удовлетворенности клиентов. В сервисной отрасли, где "продуктом" часто является само взаимодействие с клиентом, эти метрики имеют решающее значение:

• Качество продукции или услуги: Измеряется через соответствие стандартам, отсутствие дефектов, а главное – через восприятие клиента. В туризме это может быть индекс удовлетворенности гостей отеля, чистота номеров, оперативность обслуживания, соответствие турпродукта заявленным характеристикам.
• Производительность труда: Объем услуг, произведенных одним сотрудником за единицу времени. Может быть оценена по доходу на одного сотрудника или количеству обслуженных гостей на одного сотрудника.
• Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы: Важный показатель, отражающий эффективность использования человеческого капитала. В идеале производительность должна расти быстрее заработной платы.
• Фонд оплаты труда и средняя заработная плата: Показатели, характеризующие расходы на персонал и его мотивацию.
• Потери рабочего времени: Отпуска по болезни, опоздания, простои – все это снижает эффективность.
• Качество труда персонала: Оценивается через соблюдение стандартов, профессионализм, клиентоориентированность.

Качество услуг в туризме часто измеряется с помощью:

• Опросов удовлетворенности клиентов (например, индекс лояльности клиентов – NPS, который измеряет готовность клиентов рекомендовать компанию).
• Онлайн-отзывов и рейтингов на платформах типа TripAdvisor, Booking.com.
• Количества жалоб и их характера.
• Постоянства качества обслуживания – способность предоставлять одинаково высокий уровень сервиса всем клиентам.

Наконец, социальная эффективность отражает внутренний климат в организации и ее способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников, что особенно важно в сфере услуг. Эти показатели включают:

• Текучесть персонала: Процент сотрудников, покидающих компанию за определенный период. Высокая текучесть — признак проблем в управлении персоналом и серьезная статья расходов.
• Уровень трудовой дисциплины: Соблюдение правил внутреннего распорядка, отсутствие нарушений. Уровень трудовой дисциплины может быть оценен по показателям текучести кадров и соблюдению внутренних регламентов.
• Равномерность загрузки персонала: Оптимальное распределение нагрузки, позволяющее избежать переработок и простоев.
• Социально-психологический климат в коллективе: Атмосфера доверия, поддержки, взаимопомощи. Измеряется с помощью анонимных анкет (например, методика А.Н. Лутошкина), опросов вовлеченности сотрудников и наблюдений, которые оценивают такие факторы, как доверие, взаимопомощь, способы разрешения конфликтов в команде, уровень стресса и общая удовлетворенность работой. Позитивный климат напрямую влияет на производительность и качество обслуживания.

Комплексный анализ этих показателей позволяет менеджменту получить полную картину эффективности своей деятельности, выявить узкие места и разработать целенаправленные стратегии для устойчивого развития предприятия в сервисной и туристической индустрии.

Инновационные подходы, цифровые технологии и современные стили руководства как драйверы эффективности

Динамичный мир сервиса и туризма требует от менеджмента не только фундаментальных знаний, но и способности к постоянным инновациям, адаптации к цифровой трансформации и гибкости в стилях руководства. Эти три фактора сегодня являются мощными драйверами эффективности, позволяя компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях жесткой конкуренции и меняющихся потребительских ожиданий.

Инновационная деятельность и управленческие подходы

Инновации в туризме — это не просто прихоть, а стратегическая необходимость. Они позволяют создавать новые продукты, оптимизировать процессы, повышать лояльность клиентов и формировать конкурентные преимущества. Инновационная деятельность в туризме охватывает широкий спектр направлений:

• Организационные инновации: Включают внедрение новых методов управления, таких как гибкие методологии (например, Agile-подходы к разработке турпродуктов), создание удаленных команд для повышения гибкости и снижения затрат, или реструктуризация отделов для оптимизации взаимодействия.
• Маркетинговые инновации: Направлены на новые способы продвижения и взаимодействия с клиентами. Примеры включают персонализированные цифровые кампании на основе анализа больших данных, использование виртуальной реальности для "виртуальных туров" по направлениям, или создание интерактивных платформ для бронирования и планирования путешествий.
• Продуктовые инновации: Разработка принципиально новых или значительно улучшенных турпродуктов и услуг. Это могут быть уникальные приключенческие туры, создание эко-туристических пакетов с акцентом на устойчивость, интеграция оздоровительных услуг в гостиничных комплексах или разработка культурно-познавательных маршрутов с использованием элементов геймификации.

В условиях, например, низкой загрузки отелей, инновационным управленческим решением может стать использование этого времени не для простоя, а для интенсивного повышения квалификации персонала, что в перспективе улучшит качество обслуживания. Использование инновационного механизма в управлении туристической отраслью является прерогативой управленцев, которые должны не только генерировать идеи, но и создавать условия для их реализации.

Цифровая трансформация и ее влияние на эффективность менеджмента

Ни одна другая тенденция не изменила индустрию гостеприимства и туризма так кардинально, как цифровая трансформация. Она создала новые возможности для повышения эффективности, персонализации услуг и конкурентоспособности. Важно отметить, что цифровая трансформация — это не только внедрение технологий, но и глубокий пересмотр традиционных бизнес-моделей и подходов к управлению персоналом.

Ключевые технологии цифровизации и их влияние:

• Системы автоматизации (PMS — Property Management Systems): Эти системы стали основой операционного управления. Они сокращают количество ручных задач (например, регистрацию гостей, управление номерным фондом), ускоряют предоставление услуг, снижают человеческие ошибки и повышают точность в управлении запасами, выставлении счетов и бронировании. Например, PMS могут сократить время регистрации гостей до 50% и повысить точность бронирования, что напрямую ведет к улучшению удовлетворенности гостей и экономии операционных затрат.
• Искусственный интеллект (ИИ) и чат-боты: Открывают новые горизонты для повышения качества обслуживания и персонализации. ИИ-чат-боты обеспечивают мгновенную круглосуточную поддержку клиентов, помогают с бронированием, отвечают на часто задаваемые вопросы, предлагая персонализированные рекомендации по направлениям и мероприятиям на основе предпочтений пользователя и истории его путешествий. ИИ также оптимизирует ценовые стратегии путем анализа спроса и конкуренции, позволяя динамически корректировать цены.
• Интернет вещей (IoT) и биометрическая идентификация: Эти технологии способствуют персонализации услуг и улучшению безопасности. В отелях IoT позволяет создавать "умные номера", где гости могут управлять освещением, температурой, шторами и развлекательными системами с помощью мобильных приложений или голосовых команд. Биометрическая идентификация (например, распознавание лиц, сканирование отпечатков пальцев) может использоваться для бесключевого доступа в номер, оптимизации процесса регистрации (саморегистрация), а также для повышения безопасности. Примерами таких внедрений являются "IoT Roomroom" Marriott и "Connected Room" Hilton, которые предлагают гостям беспрецедентный уровень комфорта и контроля.
• Big Data (Большие данные): Сбор и анализ больших данных из различных источников (история бронирований, активность в социальных сетях, программы лояльности, онлайн-поисковые запросы) используются для глубокой персонализации предложений. Их анализ позволяет выявлять предпочтения клиентов, их покупательские привычки и модели путешествий. Это дает возможность для высокотаргетированного маркетинга, динамического ценообразования и разработки новых персонализированных услуг, которые точно соответствуют потребностям каждого гостя.
• Системы онлайн-бронирования и управления доходами (RMS — Revenue Management Systems): Крайне важны для эффективного финансового планирования и повышения конкурентоспособности. RMS используют сложные алгоритмы для динамической корректировки цен на номера и турпакеты на основе спроса, сезонности, данных о конкурентах, событий и других факторов, максимизируя выручку на доступный номер (RevPAR). Менеджеры каналов, входящие в эти системы, позволяют эффективно распределять инвентарь по множеству онлайн-платформ.
• Технологии речевой аналитики: Позволяют повысить эффективность бизнес-показателей и улучшить качество обслуживания за счет анализа телефонных звонков и разговоров персонала. Речевая аналитика помогает выявлять распространенные проблемы клиентов, оптимизировать сценарии продаж, мониторить соблюдение стандартов обслуживания и автоматизировать расчет KPI. Например, туроператор FUN&SUN использовал речевую аналитику для автоматизации оценки работы менеджеров, что позволило значительно сократить время на контроль и снизить количество негативных реакций со стороны туристов.

Современные стили руководства в сфере сервиса и туризма

Выбор стиля руководства оказывает фундаментальное влияние на эффективность работы персонала, качество обслуживания и общую атмосферу в компании. В индустрии сервиса и туризма, где человеческий фактор играет центральную роль, адаптация стиля к конкретной ситуации и команде становится критически важной. Что же является наиболее важным при выборе стиля руководства?

• Авторитарный (автократический) стиль: Характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, единоличным принятием решений, категоричностью и требованием докладов только ему. В туризме и гостеприимстве такой стиль может быть эффективен в кризисных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий (например, при эвакуации гостей, решении внезапных чрезвычайных ситуаций). Он также применим при работе с низкоквалифицированным персоналом или при строгом соблюдении стандартов безопасности. Однако в долгосрочной перспективе он может подавлять инициативу, снижать мотивацию сотрудников и приводить к высокой текучести кадров, что особенно нежелательно в клиентоориентированной отрасли.
• Демократический стиль: Считается наиболее эффективным в современных условиях. Он предполагает децентрализованное управление и стремление использовать методы мотивации, основанные на доверии, участии, самостоятельности и поощрении инициативы. Менеджер, использующий демократический стиль, осознает способность сотрудников к продуктивному труду при понимании целей и наличии возможности реализовать свою инициативу. В туризме это проявляется в вовлечении персонала в разработку новых турпродуктов, обсуждении проблем обслуживания, формировании корпоративной культуры, основанной на взаимоуважении. Такой подход способствует повышению удовлетворенности сотрудников, их лояльности и, как следствие, улучшению качества обслуживания клиентов. Например, предоставление горничным возможности самостоятельно принимать решения по нестандартным запросам гостей (в пределах разумного) повышает их вовлеченность и качество сервиса.
• Либеральный (невмешательский) стиль: Характеризуется минимальным участием менеджера в принятии решений. Решения часто принимаются группой самостоятельно, или активно действует неформальный лидер. Этот стиль эффективен при высокой зрелости персонала, его профессионализме и общности целей. Он может применяться в командах высококвалифицированных гидов, экспертов по направлениям или креативных отделах, где сотрудники способны к самоорганизации и ответственному выполнению задач без постоянного контроля. Однако при недостаточной зрелости команды он может привести к потере контроля, снижению дисциплины и хаосу в процессах, что в сервисе напрямую отразится на качестве услуг.

Таким образом, наиболее эффективный менеджер в сфере сервиса и туризма — это тот, кто способен гибко сочетать различные стили руководства, адаптируя их к конкретной ситуации, задачам и уровню зрелости своей команды, используя при этом весь арсенал инновационных и цифровых инструментов.

Практические аспекты повышения эффективности менеджмента и современные вызовы в России

Успешные практики повышения эффективности (кейсы)

Теория менеджмента обретает реальную ценность лишь тогда, когда она воплощается в успешных практических кейсах. Индустрия гостеприимства и туризма, с её высокой конкуренцией и фокусом на клиентском опыте, является плодородной почвой для внедрения инновационных управленческих стратегий. Анализ таких примеров позволяет выявить действенные подходы и лучшие практики.

Одним из наиболее ярких примеров применения системы Всеобщего Управления Качеством (TQM) является гостиничная сеть Ritz Carlton. Их подход включал:

• Тщательный анализ компании: Позволил выявить ключевые процессы и точки соприкосновения с клиентами.
• Изучение опыта лидеров качества: Бенчмаркинг лучших практик в индустрии и за её пределами.
• Организация обратной связи со служащими: Вовлечение персонала в процесс улучшения, поскольку именно они непосредственно контактируют с гостями.
• Детальный анализ функциональных обязанностей: Четкое определение ролей и ответственности каждого сотрудника.
• Ориентация работников на правильное выполнение задач: Формирование культуры "сделать правильно с первого раза".
• Обучение необходимым навыкам и внушение правил соответствующего поведения: Систематические тренинги и развитие корпоративной этики.

Внедрение TQM в Ritz Carlton привело к стабильно высокому уровню удовлетворенности гостей, что подтверждается многочисленными отраслевыми наградами, и укрепило репутацию бренда как поставщика роскошных услуг. Ключевые программы, такие как "Золотые стандарты" (The Gold Standards), определяющие ценности обслуживания, и "Ежедневные линейки" (Daily Line-Ups) для обеспечения постоянной коммуникации и согласованности, стали визитной карточкой их успеха.

Внедрение цифровых решений в российских и зарубежных отелях демонстрирует очевидную эффективность. Примеры, такие как отели «Метрополь» (Россия) или Address Hotels & Resorts (ОАЭ), а также использование платформ типа AperionSpace, показывают, что цифровизация может приводить к значительному повышению доходности и снижению операционных затрат. Согласно общим отраслевым тенденциям, внедрение современных Property Management Systems (PMS) и Revenue Management Systems (RMS) может привести к увеличению выручки на 10-20% за счет оптимизации ценообразования и управления бронированиями, а также сократить операционные расходы на 5-15% благодаря автоматизации рутинных процессов и оптимизации использования ресурсов (например, снижение затрат на персонал).

Стратегии апселла (Upsell) и развитие MICE-туризма (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) являются проверенными методами увеличения доходности гостиниц. Стратегии апселла, такие как предложение повышения категории номера при регистрации, продажа дополнительных платных услуг (например, завтрак, спа-процедуры, экскурсии), могут увеличить средний чек на 10-30%. Мероприятия MICE, часто предполагающие групповое бронирование номеров, конференц-залов, банкетных услуг и специализированного обслуживания, могут приносить значительный доход отелям, иногда составляя более 20% от общего дохода для гостиниц, ориентированных на бизнес-сегмент.

Организация командировок для компаний через заключение долгосрочных договоров обеспечивает регулярный и предсказуемый поток клиентов для отелей, снижая зависимость от спонтанного спроса и сезонных колебаний. Это формирует стабильную загрузку и упрощает финансовое планирование.

Пример регионального роста доходности демонстрирует Южный Урал. За первые восемь месяцев 2025 года турпоток в Челябинскую область вырос на 7,8% и составил 1,38 млн человек, при среднегодовом приросте выручки гостиничного бизнеса порядка 20%. Этот рост обусловлен не только расширением спектра услуг в отелях и их клиентоориентированностью, но также поддерживается региональными инициативами по развитию туристической инфраструктуры (строительство новых объектов, обновление дорог) и усилением маркетинговых кампаний, привлекающих как отдыхающих, так и деловых путешественников.

Проблемы и вызовы для российского менеджмента

Несмотря на успехи и потенциал, российский менеджмент в сфере сервиса и туризма сталкивается с рядом существенных проблем и вызовов, которые требуют комплексных решений.

Одна из ключевых проблем — обучение нового поколения представителей отечественного менеджмента. Исторически, российская система образования часто отставала от международных практик, и этот пробел частично устраняется за счет получения зарубежного образования. Специфические пробелы в компетенциях отечественного менеджмента часто связаны с недостатком практического опыта применения современных международных управленческих практик, недостаточным вниманием к развитию стратегического мышления, ограниченным доступом к передовым цифровым инструментам и принятию решений на основе данных. Необходимы инвестиции в программы переподготовки и повышения квалификации, адаптированные к специфике российской туристической отрасли.

Особенности туристских услуг и развитие сферы в условиях пространственной неравномерности затрудняют эффективное управление качеством. Огромные территории России, различия в уровне развития инфраструктуры, квалификации персонала и доступности ресурсов между регионами создают трудности в стандартизации качества услуг. Координация логистики для многонаправленных туров и адаптация к разнообразным местным нормативным актам и возможностям инфраструктуры также представляют собой серьезный вызов.

Необходимость обеспечения качества управленческих решений в туризме остается сложной задачей. Эта сложность возникает из-за:

• Высокой степени человеческого взаимодействия: Качество услуги во многом зависит от эмоционального состояния и профессионализма персонала.
• Неосязаемого характера услуг: Качество трудно измерить и стандартизировать.
• Выраженной сезонности: Колебания спроса требуют гибкого планирования и управления ресурсами.
• Быстрых изменений рынка: Мода на направления, изменения в предпочтениях туристов, влияние внешних событий.
• Необходимости учета интересов различных заинтересованных сторон: От туристов и персонала до поставщиков и региональных властей.

Меняющиеся потребительские ожидания являются постоянным вызовом. Современные туристы требуют персонализированного сервиса, мгновенного доступа к информации через мобильные устройства, а также все больше ценят устойчивое развитие и аутентичные местные впечатления. Компании должны быть готовы предложить гиперперсонализированный опыт и бесшовное цифровое взаимодействие от бронирования до послепродажного обслуживания.

Усиление конкурентной борьбы на гостиничном рынке вынуждает компании постоянно искать инновационные способы дифференциации предложения. Это проявляется в насыщении рынка в крупных городских центрах, появлении новых сегментов (например, бюджетных и бутик-отелей), а также растущем влиянии онлайн-туристических агентств (OTA) и альтернативных поставщиков размещения (например, Airbnb), которые заставляют традиционные отели пересматривать свои стратегии.

Цифровая трансформация, хоть и является мощным драйвером эффективности, сама по себе представляет вызов. Она требует не только инвестиций в технологии, но и пересмотра традиционных бизнес-моделей, адаптации персонала и изменения корпоративной культуры.

Наконец, неразграниченные полномочия федерального центра и регионов в сфере туризма, а также "выпавшие" из правового регулирования области отношений (например, между туроператором, турагентом и гостиницей) создают серьезные правовые и организационные проблемы. Последствия включают фрагментацию реализации политики, трудности в последовательном применении стандартов обслуживания и правовые пробелы, которые могут приводить к спорам, проблемам защиты прав потребителей и снижению инвестиционной привлекательности отрасли. Преодоление этих вызовов требует скоординированных усилий со стороны государства, бизнеса и образовательных учреждений, направленных на развитие компетенций, внедрение инноваций и создание прозрачной и эффективной регуляторной среды.

Нормативно-правовое регулирование и статистический обзор рынка

Эффективность менеджмента в сервисе и туризме не может рассматриваться в вакууме. Она тесно связана с внешним контекстом, формируемым законодательной базой и актуальными статистическими данными, которые отражают состояние и динамику развития отрасли. Понимание этих аспектов критически важно для принятия обоснованных управленческих решений.

Основные законодательные и нормативные акты

Правовое поле, регулирующее туристскую деятельность в Российской Федерации, является многоуровневым и постоянно развивается, стремясь соответствовать вызовам времени и требованиям рынка.

Фундаментом является Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации". Этот базовый законодательный акт определяет основные понятия, регулирует отношения между турорганизациями и гражданами, а также закрепляет правовые нормы в области обеспечения безопасности туризма, что является одним из ключевых аспектов для потребителей и бизнеса.

Важную роль играет Гражданский кодекс Российской Федерации, который регулирует обязательственные отношения между гражданами и предпринимателями, включая заключение договоров на оказание туристических услуг. Не менее значим Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. N 2300-1 "О защите прав потребителей". Он распространяется на субъекты туристской деятельности и определяет требования в области безопасности услуг, порядок рассмотрения претензий и возмещения ущерба, что формирует рамки для работы с клиентами и управления качеством.

Детализацию и уточнения к законодательным нормам вносят Постановления Правительства РФ. Например, Постановление от 18 июля 2007 г. N 452 (и его обновленная версия от 18 ноября 2020 года) "Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта" четко регламентирует права и обязанности сторон, порядок формирования и реализации турпродукта.

Для обеспечения стандартов качества и безопасности применяются Государственные стандарты (ГОСТы), утвержденные Госстандартом России. Они лежат в основе сертификации туристских услуг и включают такие документы, как:

• ГОСТ 28681.0-90 "Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения".
• ГОСТ Р 50644-94 "Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов".
• ГОСТ Р 51185-98 "Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования".

Эти стандарты служат ориентиром для менеджмента по обеспечению минимально необходимого уровня качества и безопасности.

Стратегическое направление государственного управления в сфере туризма задает Указ Президента РФ от 05.06.2020 N 372 "О совершенствовании государственного управления в сфере туризма и туристской деятельности". Этот документ подчеркивает приоритетность развития туризма на государственном уровне.

В качестве одного из важнейших инструментов развития отрасли выступает Национальный проект "Туризм и индустрия гостеприимства", реализуемый с 2021 года. Он нацелен на увеличение числа внутренних поездок, обновление туристической инфраструктуры и улучшение качества обслуживания. В 2024 году нацпроект был расширен новой программой строительства круглогодичных курортов «Пять морей и озеро Байкал», что является беспрецедентной инициативой по развитию туристских кластеров в России.

Актуальные статистические данные рынка сервиса и туризма в РФ

Статистика Росстата рисует картину динамичного развития российского туристского рынка, что создает как возможности, так и вызовы для эффективного менеджмента.

По данным Росстата, в 2022 году туристы совершили 153,9 миллионов поездок по России. Это свидетельствует о значительном внутреннем спросе и потенциале для развития. Число туристских поездок, организованных через турфирмы, за границу составило 4,5 млн, в то время как по России — 6 млн. Это соотношение подчеркивает растущую популярность внутреннего организованного туризма.

Среди популярных направлений для организованных туристских поездок россиян по территории России в 2022 году лидировали:

• Краснодарский край (37,8%).
• Республика Крым (13,4%).
• г. Санкт-Петербург (6,9%).

Эти данные указывают на концентрацию турпотока и необходимость развития инфраструктуры и сервиса в этих регионах, а также стимулирования развития новых направлений.

В 2022 году в России насчитывалось порядка 29,5 тысяч гостиниц, санаториев и других коллективных средств размещения. Это огромный фонд, управление которым требует высокоэффективного менеджмента.

Вклад туризма в экономику России фиксируется по данным платежного баланса Банка России и собирательной группировке "Туризм" на основе ОКВЭД2. Доля валовой добавленной стоимости туристской индустрии в ВВП Российской Федерации (в основных текущих ценах) составила 2,6% в 2022 году и 2,8% в 2023 году. При этом, по прогнозам, к 2025 году этот показатель может вырасти до 2,9%. Это демонстрирует растущее экономическое значение отрасли. Средняя численность работников в туристской индустрии России составляла около 1,14 млн человек в 2022 году и 1,16 млн человек в 2023 году, что подчеркивает ее значимость как работодателя.

Региональные данные также показывают позитивную динамику. Так, за первые восемь месяцев 2025 года турпоток в Челябинскую область вырос на 7,8% и составил 1,38 млн человек. Среднегодовой прирост выручки гостиничного бизнеса в регионе составил порядка 20%. Эти цифры подтверждают, что при правильном управлении и благоприятных условиях регионы могут демонстрировать впечатляющий рост.

Таким образом, законодательная база формирует правила игры, а статистика отражает реальное положение дел, предоставляя менеджменту необходимую информацию для стратегического планирования и оперативного управления в индустрии сервиса и туризма.

Заключение

Исследование эффективности менеджмента в сфере сервиса и туризма позволило не только углубиться в теоретические основы, но и проанализировать практические аспекты функционирования столь динамичной и клиентоориентированной отрасли. Мы убедились, что эффективность менеджмента здесь — это многомерное понятие, требующее всестороннего подхода, сочетающего классические управленческие концепции с инновационными решениями.

Ключевые выводы, сформулированные по итогам работы, подчеркивают несколько фундаментальных аспектов:

Во-первых, теоретический фундамент менеджмента в сервисе и туризме неразрывно связан со спецификой отрасли, где нематериальный характер услуг, высокая степень человеческого взаимодействия и эмоциональный опыт клиента определяют уникальность управленческих задач. Стратегический, операционный, финансовый менеджмент, управление качеством и человеческими ресурсами — все эти дисциплины требуют адаптации и тонкой настройки с использованием специализированных инструментов, таких как SWOT-анализ, PESTEL, модели Портера, стандарты ISO 9000 и принципы TQM.

Во-вторых, эффективность управленческих решений напрямую зависит от качества самого решения (его своевременности, адресности и конкретности), квалификации и опыта руководителя, а также от организационной культуры и адекватности используемых данных. Для объективной оценки эффективности критически важны такие инструменты, как Сбалансированная система показателей (BSC), позволяющая комплексно оценивать финансовые, клиентские, операционные и развивающие аспекты деятельности, и Ключевые показатели эффективности (KPIs), адаптированные под специфику турфирм (конверсия, LTV) и гостиничного бизнеса (RevPAR, ADR). Не менее важен учет экономических, социальных показателей и результативности труда, которые дают целостную картину здоровья организации.

В-третьих, инновационные подходы, цифровая трансформация и современные стили руководства выступают мощными драйверами повышения эффективности. Внедрение организационных, маркетинговых и продуктовых инноваций позволяет создавать новые ценности для потребителей. Цифровые технологии, такие как PMS, ИИ-чат-боты, IoT, Big Data, RMS и речевая аналитика, радикально меняют операционные процессы, повышают персонализацию услуг и оптимизируют управление доходами, что подтверждается успешными кейсами (например, FUN&SUN, Marriott, Hilton). Гибкость в применении стилей руководства – от авторитарного в кризис до демократического для развития инициативы – также является залогом успеха в этой человекоцентрированной отрасли.

В-четвертых, практические аспекты российского менеджмента демонстрируют как успехи (внедрение TQM в Ritz Carlton, цифровизация отелей, стратегии апселла и MICE, региональный рост туризма на Южном Урале), так и серьезные вызовы. К ним относятся проблемы обучения квалифицированных кадров, пространственная неравномерность развития услуг, сложности обеспечения качества управленческих решений в условиях высокой неопределенности, постоянно меняющиеся потребительские ожидания, усиление конкуренции и, что особенно важно, необходимость совершенствования нормативно-правовой базы.

Наконец, актуальное нормативно-правовое регулирование и статистический обзор рынка формируют важный контекст для понимания текущего состояния и перспектив развития отрасли. Законодательная база (ФЗ № 132-ФЗ, ГК РФ, Закон "О защите прав потребителей", ГОСТы) и государственные инициативы (Национальный проект "Туризм и индустрия гостеприимства") создают основу для деятельности. Статистические данные Росстата о растущем внутреннем турпотоке (153,9 млн поездок в 2022 году), увеличении вклада туризма в ВВП (до 2,8% в 2023 году) и росте числа коллективных средств размещения подтверждают стратегическую важность и динамику развития сектора.

В заключение, для достижения высокой эффективности менеджмента в сервисе и туризме необходим комплексный подход, объединяющий глубокие теоретические знания, гибкое применение инновационных технологий, адаптивные стили руководства и постоянный учет специфики российского рынка, а также его нормативно-правовых и статистических реалий.

Возможные направления для дальнейших исследований могут включать:

• Детальный анализ влияния устойчивого туризма и ESG-факторов на эффективность менеджмента.
• Исследование роли кросс-культурного менеджмента в развитии международного туризма.
• Разработка методик оценки эффективности инвестиций в цифровые технологии в малых и средних туристических предприятиях.
• Изучение влияния "экономики впечатлений" на формирование управленческих стратегий.

Эти направления позволят углубить понимание сложного и многогранного мира менеджмента в сервисе и туризме, предлагая новые пути для повышения его эффективности и устойчивого развития.

Список использованной литературы

1. Боголюбов В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве.
2. Гуляев В. Г. Организация туристической деятельности: Учебное пособие. М.: Нелидж, 1996.
3. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Финансы и статистика, 1999.
4. Квартальнов В. А. Теория и практика туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2003.
5. Купер К. и др. Экономика туризма: теория и практика: Учебное пособие. СПб.: Омега, 1998.
6. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2000.
7. Орлов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Изумруд, 2003.
8. Анализ рынка гостиничных услуг в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. BusinesStat.
9. Анализ рынка туризма в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. BusinesStat.
10. ЗНАЧЕНИЕ И ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ СЕРВИСА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка.
11. Инновации в туризме.
12. Концепция сервисного менеджмента. МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ. Studme.org.
13. Методы повышения эффективности менеджмента в сфере туристского бизнеса // Молодой ученый.
14. Оценка эффективности менеджмента в туризме. Справочник Автор24.
15. Оценка эффективности управленческих решений в планировании развития туризма и гостиничного хозяйства в регионе. СтудИзба.
16. Понятие и структура индустрии гостеприимства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка.
17. Понятие туристской индустрии. Туристическая библиотека.
18. Показатели гостиничного бизнеса: разбираем на примере загородного клуба. TravelLine.
19. Разработка управленческих решений в туристических организациях.
20. Роль человеческих ресурсов в менеджменте. Туристическая библиотека.
21. Сервисная экономика: признаки и сущность.
22. СТАТИСТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ РОССТАТА К ВСЕМИРНОМУ ДНЮ ТУРИЗМА. 2024.
23. Стили управления. Гостиничный менеджмент. Bstudy.
24. Туризм. Циклопедия.
25. Туризм в России. Понятная статистика. Росстат.
26. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ТУРИЗМЕ. Издательский центр «Академия».
27. Управление качеством услуг в туризме. ДГТУ. Дистанционные ресурсы.
28. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. Баскакова М.А.
29. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ И ГОСТИНИЧНОМ ХОЗЯЙСТВЕ. Издательский центр «Академия».
30. Что такое гостиничный менеджмент? Отельные операторы. Карьера.
31. Экономическое исследование понятия сервисного сектора экономики Текст научной статьи по специальности. КиберЛенинка.
32. Эффективность менеджмента в туризме. studwood.