Оценка и повышение эффективности производства косметической компании на основе Сбалансированной системы показателей (на примере L’Oréal SA)

В 2024 году чистая прибыль L’Oréal увеличилась на 3,6%, составив 6,409 млрд евро, а выручка повысилась на 5,6%, достигнув 43,487 млрд евро. Эти впечатляющие цифры, однако, не всегда отражают полную картину внутренней эффективности производственных процессов и устойчивости стратегического развития. В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, где потребительские предпочтения, регуляторные требования и технологические инновации диктуют новые правила игры, традиционные финансовые показатели становятся недостаточными для всесторонней оценки здоровья компании. Производственные предприятия, особенно в высококонкурентных отраслях, таких как косметическая, сталкиваются с необходимостью не только наращивать объемы и прибыль, но и оптимизировать каждый этап создания стоимости, минимизировать воздействие на окружающую среду и развивать человеческий капитал. Что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность и стабильный рост.

Введение

Современная экономическая среда требует от компаний не просто выживания, но и постоянного развития, основанного на глубоком понимании своих внутренних процессов и адекватной реакции на внешние вызовы. Оценка и повышение эффективности производства становятся краеугольным камнем успешной стратегии, позволяя не только сокращать издержки, но и улучшать качество продукции, сокращать сроки вывода на рынок новых товаров и укреплять лояльность потребителей. Проблема заключается в том, что традиционные методы оценки часто фокусируются исключительно на финансовых показателях, игнорируя не менее важные нефинансовые аспекты, такие как удовлетворенность клиентов, качество внутренних процессов, инновационный потенциал и компетенции персонала.

В ответ на эту потребность были разработаны комплексные инструменты стратегического управления, среди которых Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) занимает особое место. Предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, ССП позволяет связать стратегические цели компании с конкретными операционными действиями, обеспечивая всесторонний взгляд на ее эффективность.

Цель настоящей работы — разработать практические рекомендации по повышению эффективности производства для крупной международной косметической компании L’Oréal SA, используя методологию Сбалансированной системы показателей. Для достижения этой цели в работе будут последовательно рассмотрены теоретические основы экономической эффективности, проанализированы ключевые показатели и факторы, влияющие на производственные процессы, изучены современные инструменты повышения эффективности, детально раскрыта концепция ССП, а также выявлены типичные ошибки при ее внедрении. Кульминацией исследования станет комплексный анализ деятельности L’Oréal SA и разработка предложений по применению ССП с учетом специфики косметической отрасли. Структура работы призвана обеспечить логичность и полноту изложения, начиная от фундаментальных теоретических концепций и заканчивая прикладными рекомендациями для конкретной компании.

Теоретические основы экономической эффективности производства

Понимание эффективности производства лежит в основе любой успешной экономической деятельности. Это не просто желаемый результат, а многогранное понятие, эволюционировавшее от простых соотношений затрат и результатов до сложных моделей, учитывающих динамику, риски и стратегические цели.

Понятие и сущность эффективности производства

В своей наиболее фундаментальной трактовке экономическая эффективность (или эффективность производства) определяется как соотношение между полученными результатами производства (продукцией, услугами) и затратами труда и средств производства, необходимыми для их достижения. Это отношение полезного результата к затратам факторов производственного процесса. Иными словами, это мера того, насколько рационально используются ресурсы для создания конечного продукта.

Эффективность производства является не просто бухгалтерской метрикой, а отражением конечных результатов использования всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) за определенный промежуток времени. Высокая эффективность означает, что предприятие способно создавать больше стоимости с меньшими затратами, что напрямую влияет на его конкурентоспособность на рынке. Предприятие, демонстрирующее стабильный рост экономической эффективности, создает прочную основу для расширенного воспроизводства, позволяя реинвестировать прибыль в развитие, модернизацию и инновации. Даже компания, инвестирующая значительные средства в долгосрочное развитие, может временно демонстрировать низкую текущую эффективность, но при этом стратегически двигаться к достижению поставленных целей и получению значительного экономического эффекта в будущем. Таким образом, эффективность — это динамичное понятие, требующее не только моментальной оценки, но и учета стратегических перспектив.

Классические и современные подходы к оценке эффективности

Эволюция экономической мысли тесно связана с развитием представлений об эффективности. Одним из ключевых ученых, заложивших фундамент для современного понимания эффективности, был Пол Самуэльсон. В 1970 году он был удостоен Нобелевской премии по экономике за научную работу, которая существенно развила статическую и динамическую экономическую теорию, значительно повысив общий уровень анализа в области экономической науки.

Самуэльсон внес колоссальный вклад в создание прочной математической основы для экономической науки, что особенно ярко проявилось в его новаторской работе «Основы экономического анализа» (1947). Он утверждал, что важные экономические результаты могут быть получены при математическом выведении функций, подверженных ряду ограничений, предполагая существование задачи на максимум и минимум. Эта идея лежит в основе концепции получения максимума благ от имеющихся ресурсов, что является квинтэссенцией экономической эффективности. Его работы позволили перевести качественные экономические рассуждения на язык строгих математических моделей, что сделало экономический анализ более точным и предсказуемым.

В контексте экономической эффективности Самуэльсон также исследовал проблемы оптимальности и в своей «теореме о магистрали» (turnpike theorem) описал условия, при которых экономика, стремящаяся к максимальному потреблению в долгосрочной перспективе, должна временно отклоняться от этого пути, чтобы достичь максимально возможного устойчивого роста. Его концепция неоклассического синтеза, объединяющая различные экономические теории, была воплощена в учебнике «Экономика» (1948), который стал одним из самых распространенных учебников по экономической теории в мире, формируя мышление поколений экономистов.

Помимо Самуэльсона, другие ученые и практики внесли значительный вклад в развитие концепций эффективности. Классические подходы, начиная с Адама Смита и Давида Рикардо, фокусировались на таких понятиях, как разделение труда, специализация и сравнительные преимущества. В XX веке Питер Друкер акцентировал внимание на эффективности как на достижении целей, подчеркивая важность правильного выбора «делать правильные вещи» (эффективность) в отличие от «делать вещи правильно» (производительность). Майкл Портер, в свою очередь, связал эффективность с конкурентной стратегией, вводя понятия операционной эффективности и стратегического позиционирования.

Современные подходы к оценке эффективности производства выходят за рамки чисто финансовых показателей, интегрируя концепции устойчивого развития, социальной ответственности, инноваций и человеческого капитала. Они подчеркивают необходимость баланса между краткосрочными финансовыми результатами и долгосрочной стратегической устойчивостью, что находит отражение в таких инструментах, как Сбалансированная система показателей.

Показатели и факторы, влияющие на эффективность производства

Для всесторонней оценки эффективности производства необходимо не только понимать ее теоретическую сущность, но и располагать инструментарием для ее измерения. Этот инструментарий представлен системой показателей, которые, в свою очередь, подвержены влиянию множества факторов.

Система показателей оценки эффективности производства

В основе оценки лежит обобщающий и главный (ключевой) показатель эффективности производства, который можно выразить формулой:

Э = Р / З

где:

• Э — эффективность деятельности предприятия;
• Р — результат производственной деятельности (например, объем выпуска продукции, выручка);
• З — затраты на производство (материальные, трудовые, финансовые).

Эта формула отражает базовый принцип: насколько эффективно результаты превышают затраты. Однако для получения полной картины необходимо использовать систему частных показателей, позволяющих детализировать анализ.

К основным показателям эффективности фирмы относятся:

1. Производительность труда (П): Этот показатель является универсальным критерием эффективности, так как отражает результативность использования трудовых ресурсов и влияет на все остальные показатели. Рост производительности труда означает, что каждый работник создает больше продукции за единицу времени, что снижает себестоимость и увеличивает прибыль. Рассчитывается по формуле:

   П = Q / N

   где:

   • Q — объем выпуска продукции (в натуральном или стоимостном выражении);
   • N — численность персонала (или количество отработанного времени).
2. Материалоемкость (МЕ): Позволяет оценить эффективность использования сырья и материалов. Выражает отношение величины материальных затрат к стоимости выпущенной продукции. Формула расчета:

   МЕ = МЗ / ВП

   где:

   • МЗ — материальные затраты;
   • ВП — объем выпущенной продукции (в стоимостном выражении).

   Этот показатель отражает, сколько материальных затрат требуется на производство одного рубля продукции. Значение МЕ < 1 указывает на экономичное производство. Снижение материалоемкости при сохранении качества свидетельствует о повышении эффективности.

3. Рентабельность: Является важнейшим показателем, с помощью которого оценивают финансовую эффективность производства. Низкая рентабельность продаж или убыточность продукции свидетельствуют о неэффективности. Существуют различные виды рентабельности:
   • Рентабельность активов (ROA): Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Показывает, сколько прибыли генерирует каждый рубль активов.
   • Рентабельность продаж (ROS): Отношение прибыли от продаж к выручке. Отражает долю прибыли в каждом рубле выручки.
4. Фондоотдача (ФО): Показывает эффективность использования основных производственных фондов (оборудования, зданий). Рассчитывается как отношение объема выпуска к средней стоимости основных фондов.
5. Фондовооруженность (ФВ): Отношение средней стоимости основных производственных фондов к численности персонала. Показывает, сколько основных средств приходится на одного работника.
6. Энергоэффективность: Отношение объема выпущенной продукции к затраченной энергии. Особенно актуально в условиях роста цен на энергоресурсы и экологических требований.
7. Качество продукции: Хотя напрямую не выражается в формулах соотношения затрат/результатов, улучшение качества продукции (например, снижение доли брака, увеличение срока службы) ведет к снижению гарантийных издержек, повышению лояльности клиентов и, как следствие, к росту экономической эффективности.
8. Анализ оборачиваемости активов: Показатели оборачиваемости (оборачиваемость запасов, дебиторской задолженности) отражают скорость трансформации активов в выручку и прибыль. Ускорение оборачиваемости высвобождает капитал и повышает эффективность его использования.

Использование комплексной системы показателей позволяет не только констатировать факт эффективности или неэффективности, но и выявить «узкие места» в производственной деятельности.

Факторы повышения эффективности производства: классификация и влияние

На расчет и динамику показателей эффективности производства влияет множество факторов, которые традиционно классифицируются по нескольким группам:

1. Научно-технические факторы: Связаны с прогрессом науки и техники. Включают внедрение новых технологий (например, аддитивных технологий, нанотехнологий), автоматизацию различных процессов, роботизацию, использование искусственного интеллекта и машинного обучения, а также разработку новых материалов и продуктов. Эти факторы позволяют значительно увеличить производительность, снизить материалоемкость и энергопотребление, улучшить качество продукции.
2. Организационно-экономические факторы: Охватывают совершенствование организации труда, производства и управления. Включают:
   • Изменение форм организации производства (специализация, концентрация, кооперирование).
   • Оптимизацию размещения ресурсной базы и производственных мощностей.
   • Внедрение современных систем планирования (MRP, ERP).
   • Оптимизацию логистики и управления запасами.
   • Совершенствование систем мотивации и оплаты труда.
   • Снижение себестоимости продукции при сохранении или улучшении качества.
3. Социально-психологические факторы: Отражают влияние человеческого фактора на эффективность. К ним относятся:
   • Корпоративная культура: создание благоприятного климата, стимулирующего инициативу и вовлеченность.
   • Профессиональная компетенция сотрудников: уровень образования, квалификации, опыта.
   • Системы обучения и развития персонала.
   • Мотивация сотрудников: материальное и нематериальное стимулирование.
   • Удовлетворенность трудом и лояльность персонала.
4. Внешнеэкономические факторы: Это факторы внешней среды, на которые предприятие не может непосредственно влиять, но должно их учитывать. К ним относятся:
   • Общее положение дел в стране и мире (экономический рост/спад, политическая стабильность).
   • Состояние отрасли (уровень конкуренции, динамика спроса, появление новых игроков).
   • Изменения в законодательстве и регулировании (налоговая политика, экологические стандарты).
   • Доступность и стоимость ресурсов (сырья, энергии, рабочей силы).
   • Развитие инфраструктуры (транспорт, связь).

   Предприятию остается лишь учитывать эти факторы, адаптировать свою стратегию, минимизировать негативные последствия и использовать открывающиеся возможности.

Комплексный анализ всех этих показателей и факторов позволяет не просто измерить, но и понять механизмы формирования эффективности, а затем разработать целенаправленные меры для ее повышения.

Инструменты и методы повышения эффективности производства

Повышение эффективности производственных процессов — это непрерывный поиск оптимальных решений, позволяющих улучшить качество продукции, сократить время выполнения задач, оптимизировать затраты и в конечном итоге укрепить рыночные позиции предприятия. Методы повышения эффективности производства представляют собой комплекс мероприятий, который непосредственно связан с увеличением результативности деятельности предприятия в определенных направлениях.

Обзор современных методов повышения эффективности

Современные предприятия используют разнообразные методы и инструменты, каждый из которых нацелен на конкретный аспект производственной деятельности:

1. Анализ текущих процессов: Это отправная точка любого улучшения. Метод включает систематический сбор данных о каждом этапе производства, картирование потоков создания ценности (Value Stream Mapping) и поиск «узких мест» (bottlenecks). Цель — выявить все потери времени, ресурсов, материалов и определить причины низкой эффективности. Детализированный анализ позволяет понять, где именно возникают задержки, перепроизводство, избыточные перемещения или дефекты. Например, картирование процесса может показать, что значительное время уходит на ожидание следующего этапа или на перемещение материалов между удаленными цехами.
2. Внедрение принципов бережливого производства (Lean Manufacturing): Эта философия, зародившаяся в Toyota, направлена на устранение всех видов потерь (муда) в производственном процессе. Основные категории потерь включают:
   • Перепроизводство (производство большего количества, чем требуется).
   • Лишние запасы (сырья, незавершенного производства, готовой продукции).
   • Ненужные действия (лишние движения персонала, поиск инструментов).
   • Долгие ожидания (простои оборудования или персонала).
   • Дефекты (производство некачественной продукции, требующей переработки или утилизации).
   • Переработки (излишние операции, не добавляющие ценности).
   • Ненужные перемещения (транспортировка, не добавляющая ценности).

   Одним из ключевых инструментов Lean является метод 5S:

   • Сортировка (Seiri): Удаление всего ненужного с рабочего места.
   • Соблюдение порядка (Seiton): Организация хранения так, чтобы все было на своих местах и легкодоступно.
   • Содержание в чистоте (Seiso): Регулярная уборка рабочего места и оборудования.
   • Стандартизация (Seiketsu): Разработка стандартов для поддержания порядка и чистоты.
   • Совершенствование (Shitsuke): Постоянное поддержание и улучшение всех предыдущих пунктов.

   5S помогает организовать рабочие места, повысить безопасность, сократить время на поиск и улучшить качество.

3. Автоматизация и цифровизация: Внедрение современных технологий позволяет радикально изменить производственные процессы.
   • Системы управления производством (MES): Интегрированные системы, которые отслеживают и управляют всеми производственными операциями в реальном времени, от момента заказа до выпуска готовой продукции.
   • Программируемые логические контроллеры (PLC): Устройства, автоматизирующие работу оборудования и машин, повышая точность и скорость выполнения операций.
   • Роботизация: Использование промышленных роботов для выполнения рутинных, опасных или высокоточных операций, что снижает влияние человеческого фактора и вероятность ошибок.
   • Промышленный интернет вещей (IIoT): Сеть подключенных устройств, датчиков и оборудования, собирающих и передающих данные в реальном времени. Эти данные используются для предиктивного обслуживания, оптимизации производственных параметров и быстрого принятия решений. Например, датчики могут отслеживать температуру, давление, вибрацию оборудования, предупреждая о потенциальных поломках до их наступления.
4. Обучение и мотивация персонала: Человеческий капитал является одним из важнейших факторов эффективности.
   • Регулярное обучение: Сотрудники должны быть в курсе новых методов, технологий и стандартов работы. Это включает как техническое обучение, так и развитие «мягких» навыков (решение проблем, командная работа).
   • Поощрение за предложения по улучшению: Создание системы, где сотрудники могут вносить свои идеи по оптимизации процессов, и где эти идеи ценятся и внедряются (например, «кружки качества» или системы подачи рацпредложений).
   • Система мотивации, основанная на результатах: Справедливая и прозрачная система вознаграждения, связывающая вклад сотрудника или подразделения с общими показателями эффективности, стимулирует к достижению высоких результатов.
5. Внедрение системы по управлению качеством (например, стандарты ISO 9000): Систематический подход к обеспечению соответствия продукции установленным требованиям, минимизации брака и повышению удовлетворенности потребителей.

Все эти методы и инструменты направлены на повышение эффективности производственной системы, что является ключевым для успешного развития предприятия, включая повышение эффективности использования мощностей, снижение незавершенного производства и сокращение сроков выполнения заказов. Не кажется ли вам, что без этих методов в современном мире успешное производство просто невозможно?

Роль инноваций и технологий в повышении эффективности

Внедрение цифровых технологий и автоматизации играет критически важную роль в современном производстве, выступая в качестве катализатора для значительного повышения эффективности. Эти инновации не просто ускоряют процессы, они трансформируют саму парадигму производства, снижая влияние человеческого фактора и минимизируя вероятность ошибок, которые могут привести к дорогостоящим простоям, браку или отзыву продукции.

Рассмотрим, как это происходит:

• Устранение рутинных операций: Автоматизация берет на себя выполнение повторяющихся, монотонных задач, освобождая человеческие ресурсы для более сложных, творческих и аналитических функций. Это не только повышает скорость и точность, но и снижает утомляемость персонала, предотвращая ошибки, связанные с человеческим фактором.
• Стабильность и воспроизводимость качества: Роботы и автоматизированные системы способны выполнять операции с высочайшей степенью точности и повторяемости, что критически важно для обеспечения стабильного качества продукции. Отклонения от стандартов минимизируются, что приводит к сокращению брака и переработок.
• Оптимизация использования ресурсов: Цифровые системы мониторинга и управления (например, IIoT) позволяют в реальном времени отслеживать потребление сырья, энергии, воды и других ресурсов. Анализ этих данных дает возможность оптимизировать параметры процессов, снижая издержки и экологическое воздействие. Например, интеллектуальные системы могут автоматически регулировать расход электроэнергии в зависимости от загрузки оборудования.
• Предиктивное обслуживание: Сбор данных с датчиков оборудования позволяет предсказывать потенциальные поломки до их возникновения. Это переводит обслуживание из реактивного в проактивное, сокращая незапланированные простои и значительно увеличивая срок службы оборудования.
• Улучшение планирования и управления: Интегрированные системы (MES, ERP) предоставляют менеджерам полную картину производственного процесса, облегчая планирование, диспетчеризацию и контроль. Быстрый доступ к актуальным данным позволяет оперативно принимать решения, адаптироваться к изменениям спроса и оптимизировать загрузку мощностей.
• Сокращение времени цикла: Автоматизированные линии работают быстрее и без перерывов, значительно сокращая общее время производства от момента получения сырья до выпуска готовой продукции. Это увеличивает гибкость производства и способность быстро реагировать на рыночные запросы.

Таким образом, инновации и технологии не просто являются «дополнением» к производству, а становятся его неотъемлемой частью, фундаментально изменяющей экономику предприятия и его способность к эффективному развитию.

Сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент стратегического управления эффективностью

В условиях все возрастающей сложности бизнеса и динамичности рынков, компаниям требуется нечто большее, чем просто финансовые отчеты, чтобы принимать стратегически верные решения. Именно здесь на сцену выходит Сбалансированная система показателей (ССП), предлагающая комплексный взгляд на результативность организации.

Концепция и принципы ССП Каплана и Нортона

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) — это революционный инструмент управления бизнес-процессами, разработанный американскими экономистами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1992 году. Их идея заключалась в том, чтобы помочь руководству анализировать результативность предприятия не только через призму прошлых финансовых успехов, но и через индикаторы будущих достижений.

Суть BSC заключается в том, что она является системой стратегического управления компанией, основанной на измерении и оценке ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей. Эти показатели отражают все аспекты деятельности организации — как финансовые, так и нефинансовые, — создавая сбалансированную картину.

В классическом варианте концепции Каплана и Нортона информация, необходимая руководителю для принятия решений, делится на четыре взаимосвязанных блока, или перспективы:

1. Финансы / Экономика (Financial Perspective): Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?». Она включает традиционные финансовые показатели, такие как выручка, прибыль, рентабельность инвестиций, экономическая добавленная стоимость (EVA), денежный поток. Финансовые цели обычно связаны с ростом прибыли, увеличением акционерной стоимости, повышением эффективности использования капитала.
2. Рынок / Клиенты (Customer Perspective): Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах наших клиентов?». Она фокусируется на показателях, отражающих удовлетворенность клиентов, их лояльность, долю рынка, привлечение новых клиентов, качество обслуживания и ценностное предложение. Цели здесь могут быть связаны с увеличением доли рынка, улучшением индекса удовлетворенности клиентов, сокращением времени выполнения заказа.
3. Бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Эта перспектива отвечает на вопрос: «Что мы должны делать лучше всего?». Она охватывает ключевые внутренние процессы, которые создают ценность для клиентов и акционеров. Показатели могут включать время цикла производства, уровень брака, эффективность логистики, скорость разработки новых продуктов, инновационность процессов. Цели могут быть направлены на сокращение времени цикла, повышение качества процессов, снижение операционных издержек.
4. Инфраструктура / Сотрудники (Learning and Growth Perspective): Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы можем поддерживать нашу способность изменяться и совершенствоваться?». Она измеряет потенциал компании к будущему росту и развитию. Показатели здесь связаны с обучением и развитием персонала (например, количество часов обучения на сотрудника), инновационным потенциалом, мотивацией сотрудников, уровнем текучести кадров, доступностью информационных систем. Цели могут включать повышение квалификации персонала, внедрение новых технологий, улучшение корпоративной культуры.

Ключевой принцип ССП заключается в установлении причинно-следственных связей между показателями различных перспектив. Например, инвестиции в обучение персонала (перспектива «Обучение и развитие») могут привести к улучшению качества внутренних процессов (перспектива «Бизнес-процессы»), что повысит удовлетворенность клиентов (перспектива «Клиенты») и, в конечном итоге, увеличит финансовые показатели (перспектива «Финансы»). Таким образом, BSC помогает спланировать стратегию организации, связать между собой все задачи и установить достижимые KPI для отслеживания результатов.

Преимущества и возможности применения ССП для управления эффективностью производства

Сбалансированная система показателей предоставляет мощный каркас для управления эффективностью, выходящий далеко за рамки традиционного финансового анализа. Ее преимущества и возможности для управления эффективностью производства многообразны и глубоки:

1. Комплексное управление всеми функциями организации: ССП интегрирует все ключевые управленческие функции: планирование (формулирование стратегии и целей), организацию (распределение ресурсов и ответственности), мотивацию (связь целей с вознаграждением) и контроль (мониторинг показателей и обратная связь). Это позволяет руководству иметь целостную картину деятельности предприятия.
2. Согласование и визуализация стратегии: Разработка стратегических карт — визуального представления причинно-следственных связей между стратегическими целями — делает стратегию понятной и доступной для всех уровней организации. Каждый сотрудник видит, как его повседневная работа вносит вклад в достижение глобальных целей.
3. Связь стратегии с оперативной деятельностью: ССП преодолевает разрыв между долгосрочной стратегией и краткосрочными операционными решениями. Она преобразует стратегические цели в конкретные, измеримые показатели (KPI), которые могут отслеживаться на ежедневной основе, обеспечивая оперативную реализацию стратегии.
4. Установление целевых показателей и оценка реализации стратегии: Для каждого KPI в ССП устанавливаются целевые значения, что позволяет не только измерять текущие результаты, но и оценивать прогресс в достижении стратегических целей. Отклонения от целей становятся сигналом для корректирующих действий.
5. Анализ финансовых и нефинансовых показателей: ССП обеспечивает баланс между финансовыми (отражающими прошлые результаты) и нефинансовыми (ориентированными на будущий потенциал) показателями. Это позволяет видеть не только текущую «температуру» бизнеса, но и его «пульс» и «давление», предсказывая будущие проблемы и возможности.
6. Система мотивации сотрудников и определение вклада каждого исполнителя: Благодаря каскадированию ССП, стратегические цели и показатели трансформируются в цели и KPI для отдельных подразделений и даже сотрудников. Это позволяет четко определить вклад каждого исполнителя в общую стратегию и связать систему премирования с достижением этих целей. Например, менеджеры получают премии только за те KPI, которые измеряют достижение наиболее значимых для компании целей, при этом для целевых значений должны быть определены «пороговые» значения.
7. Установление причинно-следственных связей: Одна из наиболее мощных возможностей ССП — это моделирование причинно-следственных связей между целями и показателями различных перспектив. Это позволяет менеджерам понимать, как улучшения в одной области (например, инвестиции в обучение) влияют на другие (например, качество продукции, удовлетворенность клиентов и, в конечном итоге, финансовые результаты).

В контексте повышения эффективности производства, ССП может быть использована для:

• Определения ключевых показателей производительности (KPI) для производственных процессов (например, время цикла, процент брака, коэффициент использования мощностей).
• Связывания этих показателей с финансовыми целями (снижение себестоимости, увеличение рентабельности).
• Мотивации производственного персонала к улучшению качества и эффективности.
• Оценки влияния инвестиций в новые технологии или обучение на производственные результаты.

Таким образом, Сбалансированная система показателей помогает выстроить понятную, прозрачную и действенную картину развития компании, обеспечивая стратегическое управление эффективностью производства на качественно новом уровне.

Внедрение Сбалансированной системы показателей и анализ типичных ошибок

Внедрение Сбалансированной системы показателей — это не просто технический процесс, а стратегический проект, требующий тщательного планирования, вовлеченности руководства и адаптации к уникальным условиям предприятия. Несмотря на очевидные преимущества, путь к успешному внедрению может быть тернистым, и многие компании сталкиваются с типичными ошибками.

Этапы разработки и внедрения ССП

Процесс внедрения ССП на предприятии, как правило, включает в себя несколько стадий, которые можно разделить на три основные фазы, дополняемые фазой непрерывного управления:

1. Подготовка к разработке BSC (Стратегическая фаза):

• Создание стратегии и видения компании: Этот этап включает переосмысление или подтверждение миссии, видения и стратегических целей компании. Без четко сформулированной стратегии ССП будет лишена смысла, так как нечего будет измерять.
• Определение организационных единиц и уровней: Важно решить, для каких уровней будет разрабатываться ССП (корпоративный уровень, бизнес-единицы, функциональные подразделения) и как они будут взаимосвязаны (каскадирование).
• Формирование команды проекта: Создание межфункциональной команды, включающей представителей топ-менеджмента, ключевых подразделений и экспертов. Высокие компетенции команды реформаторов являются ключевым фактором успеха.
• Комплексный анализ организации (диагностика): Оценка текущего состояния компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ), а также готовности к изменениям. Это критически важный шаг для адекватной исходной оценки ситуации.

2. Разработка BSC (Дизайнерская фаза):

• Формирование и группировка стратегических целей: На основе стратегии компании, цели детализируются и распределяются по четырем перспективам ССП: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».
• Разработка визуальной стратегической карты: Создание графического представления причинно-следственных связей между целями различных перспектив. Это делает стратегию наглядной и понятной.
• Разработка показателей (KPI) для каждой цели: Для каждой стратегической цели определяются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) ключевые показатели эффективности.
• Определение целевых значений и инициатив: Для каждого KPI устанавливаются целевые значения, которые необходимо достичь, а также разрабатываются стратегические инициативы и проекты, направленные на достижение этих целей.

3. Каскадирование BSC (Внедренческая фаза):

• Распространение ССП на все уровни организации: Это процесс декомпозиции корпоративной ССП на более низкие уровни (подразделения, отделы). Каждое подразделение разрабатывает свою ССП, которая поддерживает и способствует достижению целей вышестоящего уровня.
• Интеграция ССП в систему управления: Внедрение ССП в повседневную операционную деятельность, бюджетный процесс, систему планирования и отчетности.
• Связь ССП с системой стимулирования: Интеграция целей и KPI из ССП в систему мотивации и премирования сотрудников. Для целевых значений показателей должны быть определены «пороговые» значения, а в системе премирования участвуют только те KPI менеджера (подразделения), которые измеряют достижение наиболее значимых для компании целей.
• Обучение и коммуникация: Информирование всех сотрудников о целях, принципах и преимуществах ССП, обучение работе с новой системой.

4. Мониторинг, обратная связь и адаптация (Непрерывная фаза):

• Регулярный мониторинг показателей: Постоянный сбор и анализ данных по всем KPI.
• Анализ результатов и обратная связь: Оценка достижения целевых значений, выявление отклонений и их причин.
• Адаптация и корректировка: Регулярный пересмотр стратегии, целей, показателей и инициатив ССП в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде. Это обеспечивает актуальность и эффективность системы.

Разработка и внедрение Сбалансированной системы показателей — это важный этап для компании, который может вывести управление на новый уровень, при условии эффективного применения инструментов проектного менеджмента на всех фазах.

Типичные ошибки при внедрении ССП и пути их преодоления

Несмотря на мощный потенциал ССП, многие компании сталкиваются с трудностями при ее внедрении, что приводит к разочарованию и формальному использованию системы. Анализ «слепых зон» конкурентов и практического опыта выявляет ряд типичных ошибок:

1. Отсутствие диагностики компании на предмет готовности к ССП:
   • Ошибка: Спешка во внедрении без оценки корпоративной культуры, инфраструктуры, аналитических способностей персонала и общего климата к изменениям.
   • Путь преодоления: Проведение тщательного предпроектного аудита, включающего SWOT-анализ, оценку уровня зрелости процессов и готовности к изменениям. Создание «дорожной карты» внедрения с учетом выявленных особенностей.
2. Неправильная подготовка проекта (календарное планирование и команда):
   • Ошибка: Недостаточное выделение ресурсов, сжатые сроки, формирование команды без должных компетенций или без вовлечения топ-менеджмента.
   • Путь преодоления: Привлечение высшего руководства к проекту с самого начала. Формирование межфункциональной команды с четко определенными ролями и ответственностью. Разработка реалистичного календарного плана с адекватным бюджетом. Использование принципов проектного менеджмента.
3. Копирование чужих моделей без адаптации к специфике компании:
   • Ошибка: Попытка применить «лучшие практики» других компаний без учета уникальных стратегических целей, бизнес-процессов, отрасли и корпоративной культуры.
   • Путь преодоления: Индивидуальная разработка ССП, основанная на собственной стратегии компании. Применение бенчмаркинга как источника идей, но не как шаблона для копирования.
4. Выбор показателей, не вытекающих напрямую из стратегических целей:
   • Ошибка: Использование «удобных» или легкоизмеряемых показателей, которые не отражают истинные стратегические приоритеты или не имеют четкой причинно-следственной связи с ними.
   • Путь преодоления: Строгое построение стратегической карты, где каждый KPI непосредственно связан с конкретной стратегической целью и участвует в причинно-следственной цепочке. Фокус на показателях, которые действительно важны для достижения стратегии, а не просто «есть в базе данных».
5. Нарушение баланса системы (например, перекос в одну перспективу):
   • Ошибка: Чрезмерное внимание к финансовым показателям в ущерб остальным перспективам, или наоборот, создание множества нефинансовых KPI без их связи с финансовыми результатами.
   • Путь преодоления: Обеспечение равномерного распределения целей и показателей по всем четырем перспективам, отражающее их взаимосвязь. Подчеркивание того, что нефинансовые показатели являются опережающими индикаторами будущих финансовых успехов.
6. Формальный подход, при котором ССП не интегрирована в реальное управление:
   • Ошибка: ССП существует «на бумаге» или в виде ежеквартальных отчетов, но не используется для принятия ежедневных решений, распределения ресурсов или коррекции стратегии.
   • Путь преодоления: Интеграция ССП в ключевые управленческие процессы: стратегическое планирование, бюджетирование, оперативное управление, система мотивации. Регулярные совещания по ССП, где принимаются конкретные управленческие решения.
7. Отсутствие вовлечения топ-менеджмента и слабая коммуникация смысла ССП для сотрудников:
   • Ошибка: Руководство не демонстрирует приверженности системе, а рядовые сотрудники не понимают, зачем нужна ССП и как она влияет на их работу.
   • Путь преодоления: Активное лидерство топ-менеджмента в процессе внедрения и использования ССП. Разработка четкой коммуникационной стратегии, объясняющей преимущества ССП для каждого уровня сотрудников и демонстрирующей, как их работа вписывается в общую стратегию.
8. Избыточное количество показателей, их формальность и несогласованность:
   • Ошибка: Попытка измерить «все подряд», что приводит к информационной перегрузке, сложности анализа и потере фокуса. Показатели дублируются или противоречат друг другу.
   • Путь преодоления: Принцип «меньше да лучше». Выбор ограниченного числа критически важных KPI для каждой цели (обычно 1-3). Регулярный пересмотр показателей на предмет их актуальности и согласованности.

Преодоление этих ошибок требует не только методологической строгости, но и глубокого понимания организационной психологии, а также умения управлять изменениями. Успешное внедрение ССП — это марафон, а не спринт, требующий постоянного внимания и адаптации.

Анализ эффективности производства и применение ССП в косметической отрасли (на примере L’Oréal SA)

Применение теоретических концепций и управленческих инструментов к конкретному предприятию позволяет не только проверить их применимость, но и выработать практические рекомендации. L’Oréal SA, как один из мировых лидеров в косметической индустрии, представляет собой идеальный объект для такого анализа.

Общая характеристика деятельности L’Oréal SA

L’Oréal SA — крупная французская компания, основанная в 1909 году, которая сегодня является мировым лидером в производстве парфюмерии и косметики. Ее портфель включает широкий спектр брендов, от массового рынка до элитной продукции и дерматологической косметики, что позволяет охватывать различные сегменты потребителей. Компания оперирует на глобальном уровне, имея производственные мощности и представительства по всему миру.

Финансовые показатели и динамика (на основе данных за 2024 год, если не указано иное):

Показатель	Значение (2024)	Динамика (по сравнению с предыдущим годом)
Чистая прибыль	6,409 млрд евро	↑ 3,6%
Операционная прибыль	8,688 млрд евро	↑ 6,7%
Выручка	43,487 млрд евро	↑ 5,6%
Сопоставимые продажи	—	↑ 5,1%

Продажи по подразделениям (2024 год):

Подразделение	Выручка (млрд евро)	Динамика
Профессиональная косметика	4,886	↑ 5%
L’Oréal Luxe (премиум)	15,591	↑ 4,5%
Dermatological Beauty	7,027	↑ 9,3%
Потребительские товары	15,591	↑ 5,3%

Продажи по регионам (2024 год):

Регион	Выручка (млрд евро)	Динамика
Европа	14,2	↑ 9,3%
Северная Америка	11,8	↑ 5,9%
Латинская Америка	3,3	↑ 13,3%
Северная Азия (вкл. Китай)	10,3	↓ 3,4%

Эти данные показывают, что L’Oréal демонстрирует стабильный рост по большинству показателей и во многих регионах, что свидетельствует о сильной рыночной позиции и эффективном управлении. Однако снижение доходов в Северной Азии, несмотря на общий положительный тренд, может указывать на локальные вызовы, требующие стратегического внимания.

Особое внимание компания уделяет устойчивому развитию. С 2005 по 2019 год L’Oréal сократила выбросы парниковых газов на производственных площадках на 78%, при этом объем производства за этот период увеличился на 37%. Это демонстрирует способность компании не только наращивать производство, но и значительно повышать экологическую эффективность, что является критически важным для современного потребителя и регуляторов.

Специфические факторы эффективности производства в косметической отрасли

Косметическая отрасль обладает рядом уникальных характеристик, которые формируют специфические факторы эффективности производства:

1. Устойчивое развитие и экологическая ответственность: Для таких компаний, как L’Oréal, устойчивое развитие и экологическая ответственность стали не просто трендом, а фундаментальными критериями, наравне с качеством и прибыльностью. Потребители все больше предпочитают бренды, которые демонстрируют заботу об окружающей среде и социальную ответственность.
   • Потребление воды: Оценка полного жизненного цикла продукции показывает, что одним из главных факторов воздействия на окружающую среду является потребление воды, особенно при смывании средств после использования. Производители вынуждены инвестировать в разработку «водно-эффективных» формул и технологий производства.
   • Сокращение выбросов парниковых газов (CO₂): Как показал пример L’Oréal (сокращение на 78% при росте производства на 37%), это не только снижает экологический след, но и оптимизирует энергопотребление, что приводит к экономии затрат.
   • Экологический профиль продукции: Улучшение экологического или социального профиля новых и обновленных средств (L’Oréal стремилась к 100% к концу 2020 года, достигнув 85% в 2019 году) становится конкурентным преимуществом. Это включает использование более натуральных ингредиентов, биоразлагаемых формул, упаковки из переработанных материалов.
   • Циркулярная экономика: Разработка систем переработки отходов производства, использование возобновляемых источников энергии, замкнутые циклы водопользования.
2. Инновации и скорость вывода новых продуктов (Time-to-Market): Косметический рынок чрезвычайно динамичен, и успех во многом зависит от способности быстро разрабатывать и выводить на рынок новые, актуальные продукты, отвечающие меняющимся запросам потребителей. Эффективность производства здесь означает способность быстро перестраивать линии под новые формулы и упаковки.
3. Качество и безопасность продукции: В косметике стандарты качества и безопасности крайне высоки из-за прямого контакта с кожей и волосами потребителей. Эффективность производства не может быть достигнута за счет снижения качества или рисков для здоровья.
4. Гибкость производства и кастомизация: Растущий спрос на персонализированные продукты и небольшие партии требует от производства высокой гибкости, способности быстро перенастраиваться и производить широкий ассортимент продукции.
5. Управление цепочками поставок: Сложные глобальные цепочки поставок, включающие множество ингредиентов из разных стран, требуют эффективного управления для обеспечения бесперебойности, минимизации запасов и контроля качества сырья.

Эти факторы существенно влияют на операционную стратегию и требуют комплексного подхода к оценке и повышению эффективности производства, где традиционные финансовые метрики должны быть дополнены показателями устойчивого развития, инновационности и клиентской ориентации.

Разработка предложений по применению ССП для оценки и повышения эффективности производства L’Oréal

Применение Сбалансированной системы показателей к L’Oréal SA позволит создать комплексную модель оценки и управления производственной эффективностью, учитывающую как финансовые, так и нефинансовые стратегические приоритеты, специфичные для косметической отрасли.

Основные стратегические цели для L’Oréal в контексте производственной эффективности:

1. Финансовая перспектива:
   • Увеличение рентабельности производства.
   • Снижение себестоимости продукции при сохранении или улучшении качества.
   • Оптимизация капитальных затрат на производственные активы.
2. Клиентская перспектива:
   • Повышение качества и безопасности продукции.
   • Сокращение сроков выполнения заказов и гибкость производства для удовлетворения изменяющегося спроса.
   • Улучшение репутации бренда через устойчивое производство.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов:
   • Сокращение производственного цикла и повышение скорости вывода новых продуктов.
   • Минимизация производственных отходов и брака.
   • Повышение эффективности использования ресурсов (вода, энергия, сырье).
   • Оптимизация логистики и управления запасами.
4. Перспектива обучения и развития:
   • Развитие компетенций персонала в области устойчивых технологий и цифровизации.
   • Стимулирование инноваций в производственных процессах.
   • Повышение вовлеченности сотрудников в инициативы по эффективности и устойчивому развитию.

Предлагаемая модель ССП с конкретными показателями (KPI) для L’Oréal:

Перспектива	Стратегические цели	Ключевые показатели эффективности (KPI)	Целевые значения (пример)	Инициативы и проекты
Финансы	Увеличение рентабельности производства	1. Рентабельность операционной деятельности (%)1 2. Себестоимость единицы продукции (евро/единица) 3. ROI в производственные активы (%)2	1. Рост на 0,5% ежегодно 2. Снижение на 2% ежегодно 3. Рост на 1% ежегодно	1. Программа оптимизации производственных затрат (Lean-проекты) 2. Пересмотр поставщиков сырья и логистических схем 3. Инвестиции в энергоэффективное оборудование с ожидаемым сроком окупаемости до 3 лет
Клиенты	Повышение качества и безопасности продукции	1. Процент возвратов/жалоб на качество продукции (%) 2. Индекс удовлетворенности клиентов качеством продукции (шкала от 1 до 5) 3. Время вывода нового продукта на рынок (дней)	1. Снижение на 10% 2. Увеличение до 4,5 3. Сокращение на 15%	1. Внедрение системы контроля качества на основе ИИ 2. Автоматизация линий упаковки для минимизации дефектов 3. Оптимизация производственного планирования с использованием MES-систем для сокращения времени цикла
Бизнес-процессы	Экологическая эффективность и устойчивость производства	1. Сокращение потребления воды на тонну продукции (м3/тонна) 2. Снижение выбросов CO2 на тонну продукции (кг CO2/тонна) 3. Процент использования переработанных материалов в упаковке (%) 4. Коэффициент использования производственных мощностей (%)3	1. Снижение на 5% 2. Снижение на 3% 3. Увеличение до 50% 4. Увеличение до 85%	1. Внедрение систем замкнутого водоснабжения на производствах 2. Переход на возобновляемые источники энергии для производственных объектов 3. Разработка новых упаковочных решений из переработанного пластика 4. Внедрение промышленного интернета вещей (IIoT) для мониторинга и оптимизации загрузки оборудования 5. Проекты по бережливому производству (Lean Manufacturing) для сокращения отходов
Обучение и развитие	Развитие компетенций и инновационный потенциал в производстве	1. Количество часов обучения на сотрудника производственного персонала в год 2. Процент сотрудников, прошедших обучение по устойчивому производству (%) 3. Количество внедренных инновационных предложений от сотрудников производственных подразделений в год	1. Увеличение до 40 часов 2. Увеличение до 80% 3. Рост на 20%	1. Разработка программы «L’Oréal Future Skills» для производственного персонала 2. Создание внутреннего акселератора для производственных инноваций 3. Внедрение системы геймификации для повышения вовлеченности в оптимизацию процессов

¹ Рентабельность операционной деятельности (%) = (Операционная прибыль / Выручка) × 100%

² ROI в производственные активы (%) = (Прибыль от производственных операций / Стоимость производственных активов) × 100%

³ Коэффициент использования производственных мощностей (%) = (Фактический объем производства / Максимально возможный объем производства) × 100%

Эта модель ССП позволяет L’Oréal:

• Сфокусироваться на критически важных областях: Отход от бесконечного количества показателей к нескольким ключевым, которые реально влияют на стратегию.
• Увидеть причинно-следственные связи: Понимать, как инвестиции в обучение персонала или сокращение выбросов влияют на финансовые результаты и лояльность клиентов.
• Мотивировать персонал: Четко связать индивидуальные и командные цели с корпоративной стратегией, создавая систему вознаграждения, ориентированную на результат.
• Адаптироваться к изменениям: Регулярный пересмотр ССП позволяет быстро реагировать на новые вызовы и возможности в динамичной косметической отрасли, особенно в части устойчивого развития и потребительских предпочтений.

Внедрение такой системы требует вовлеченности топ-менеджмента, тщательной коммуникации и постоянного мониторинга, но обещает L’Oréal не только сохранение, но и укрепление лидерских позиций в глобальной косметической индустрии.

Заключение

Исследование экономической сущности, методов оценки и инструментов повышения эффективности производства, с акцентом на Сбалансированную систему показателей (ССП) и ее применение на примере L’Oréal SA, позволило сформировать комплексное представление о современных подходах к управлению производственной деятельностью.

Мы выяснили, что эффективность производства — это не просто соотношение затрат и результатов, а многогранное понятие, эволюционировавшее от классических экономических теорий, заложенных Полом Самуэльсоном и другими мыслителями, до современных моделей, учитывающих динамику рынка, устойчивое развитие и человеческий капитал. Комплексная система показателей, включающая производительность труда, материалоемкость, рентабельность, а также экологические и социальные метрики, является неотъемлемой частью полноценной оценки.

Были рассмотрены ключевые факторы, влияющие на эффективность, от научно-технического прогресса и организационно-экономических решений до социально-психологических аспектов и внешнеэкономических условий. Современные методы повышения эффективности, такие как бережливое производство, автоматизация, цифровизация и системное обучение персонала, играют решающую роль в оптимизации процессов и создании конкурентных преимуществ.

Сбалансированная система показателей Каплана и Нортона была представлена как мощный инструмент стратегического управления, способный связать финансовые и нефинансовые аспекты деятельности через четыре взаимосвязанные перспективы. Ее преимущества заключаются в обеспечении комплексного видения, согласовании стратегии, мотивации персонала и установлении причинно-следственных связей. Вместе с тем, был проведен детальный анализ типичных ошибок при внедрении ССП, что позволило выработать рекомендации по их предотвращению, подчеркивая важность диагностики, адекватного планирования и вовлеченности руководства.

Применительно к L’Oréal SA, анализ показал, что компания демонстрирует впечатляющие финансовые результаты и активно интегрирует принципы устойчивого развития в свою производственную деятельность. Однако специфика косметической отрасли, характеризующаяся высокими требованиями к инновациям, качеству, экологической ответственности и гибкости, требует постоянного совершенствования системы управления эффективностью.

Предложенная модель ССП для L’Oréal SA, включающая стратегические цели и ключевые показатели эффективности по всем четырем перспективам (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие), учитывает эти особенности. Она ориентирована на повышение рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение экологического следа, ускорение вывода новых продуктов и развитие компетенций персонала. Внедрение такой системы позволит L’Oréal не только поддерживать, но и значительно усиливать свои конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.

В заключение, комплексный подход к оценке и повышению эффективности производства, интегрированный через Сбалансированную систему показателей, является не просто управленческой модой, а жизненной необходимостью для современных компаний. Для L’Oréal SA это путь к дальнейшему стратегическому успеху, устойчивому росту и укреплению лидерства на глобальном косметическом рынке. Перспективы дальнейших исследований могут включать детализацию разработки конкретных инициатив в рамках каждой перспективы ССП, количественную оценку ожидаемого эффекта от внедрения системы и анализ влияния внешних шоков на достижение целевых показателей.

Список использованной литературы

1. Асаул А.Н., Войнаренко М.П., Ерофеев В.Ю. Организация предпринимательской деятельности: учебник. СПб.: Гуманистика, 2004.
2. Вахромов Е.Н., Маркарян Д.Ю. Оценка устойчивого развития и функционирования предприятия: факторы, критерии, особенности // Вестник АГТУ. 2008. № 4. С. 52-62.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
4. Глебов В.Ю. Управление эффективностью производственных предприятий на основе кооперации их деятельности: автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2012. 21 с.
5. Джумиго Н.А. Сбалансированная система показателей как управленческая система // Развитие управленческого консалтинга в регионах: сборник научных статей по материалам II Международной научно-практической конференции. 2015. С. 61-68.
6. Комлев М.Х. Сбалансированная система показателей и система ключевых показателей эффективности, как инструменты обеспечения конкурентоспособности // Национальные концепции качества: повышение качества в обеспечении конкурентоспособности экономики: сборник материалов Международной научно-практической конференции. 2015. С. 117-120.
7. Лигоненко Л.А. Дискуссионные вопросы к трактованию сущности и соотношения вопросов «эффективность» и «результативность» предприятия // Актуальные проблемы экономики. 2013. № 7. С. 207-215.
8. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и доп. М., 2003. С. 218.
9. МакКоннел К., Брю С. Экономикс. М.: Инфра-М, 1999.
10. Питер Ф. Друкер. Эффективное управление. М.: Фаир-пресс, 2003. 288 с.
11. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения // Антология экономической классики: в 2 т. М.: Эконов, 1993.
12. Рой Л.В., Третьяк В.П. Анализ отраслевых рынков. М.: Инфра-М, 2008. 442 с.
13. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 415 с.
14. Эмерсон Г. Двенадцать принципов эффективности // Управление — это наука и искусство. М., 1993. С. 96-220.
15. Andreff W., Kalyuzhnova Y. Privatization and Structural Change in Transition Economies. Palgrave Macmillan, 2003.
16. Bourguignon A., Malleret V., Norreklit H. Balanced Scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, Research Paper, 2001, p. 13.
17. Chiapello E., Lebas M. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information, Working Paper (Revised Third Draft), August 2001, p. 3.
18. Drucker P.F. Innovation and entrepreneurship. NY: HarperBusiness, 2006, 288 p.
19. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy — Focused Organisation. Boston: HBS Press, 2001.
20. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: HBS Press, 1996.
21. Kondaurova D.S., Ashmarina S.I., Zotova A.S. The Approaches to the Classification of Enterprise Sustainability Factor // Mediterranean Journal of Social Sciences. Vol. 6. No. 3. 2015. S. 247-251.
22. Loning H., Pesqueux Y. et al. Le controle de gestion, Dunod, Paris, 1998; Lorino P. Le controle de gestion strategique. La gestion par les activites, Dunod, Paris, 1991.
23. McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F. Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree? // Management Accounting. November 1990. p. 28-35.
24. Pareto V. On the Economic Phenomenon // International Economic Papers. L., 1953. № 3. P. 184.
25. Petty W. A Treatise of taxes and contributions. London, 1662.
26. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management.
27. Показатели эффективности производства: анализ и оценка деятельности предприятия. Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10943-pokazateli-effektivnosti-proizvodstva (дата обращения: 12.10.2025).
28. Как повысить эффективность процессов на производстве? Деловая среда. URL: https://delovaya-sreda.ru/news/kak-povysit-effektivnost-protsessov-na-proizvodstve/ (дата обращения: 12.10.2025).
29. Система сбалансированных показателей: определение, этапы внедрения и инструменты управления. InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/university/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 12.10.2025).
30. Табачникас Б.И. Система сбалансированных показателей: роль в управлении предприятием, пути совершенствования // Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-rol-v-upravlenii-predpriyatiem-puti-usovershenstvovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
31. Калашников И.Н. Сбалансированная система показателей: плацебо или панацея от организационных проблем? // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-platsebo-ili-panatseya-ot-organizatsionnyh-problem (дата обращения: 12.10.2025).
32. Узбекова И.К., Киселева О.В. Эффективность производства, понятие, сущность, виды и основные показатели эффективности деятельности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-proizvodstva-ponyatie-suschnost-vidy-i-osnovnye-pokazateli-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
33. Махов М.В. Система сбалансированных показателей Каплана-Нортона: международный опыт для отечественных компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kaplana-nortona-mezhdunarodnyy-opyt-dlya-otechestvennyh-kompaniy (дата обращения: 12.10.2025).
34. Как определить экономическую эффективность производства? Profiz.ru. URL: https://profiz.ru/se/5_2016/effektivnost_proizvodstva/ (дата обращения: 12.10.2025).
35. Сбалансированная система показателей: этапы разработки и внедрения. Академия продаж. URL: https://sales-academy.ru/blog/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-etapy-razrabotki-i-vnedreniya/ (дата обращения: 12.10.2025).
36. Пашаев А.Э., Сапунова Т.А. Методы повышения эффективности производства на предприятии // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-povysheniya-effektivnosti-proizvodstva-na-predpriyatii (дата обращения: 12.10.2025).
37. Ефремова А.А., Наземцева В. Анализ понятия «Эффективность производства» с точки зрения современных ученых // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-ponyatiya-effektivnost-proizvodstva-s-tochki-zreniya-sovremennyh-uchenyh (дата обращения: 12.10.2025).
38. Пол Самуэльсон (Samuelson) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pol-samuelson-samuelson (дата обращения: 12.10.2025).
39. L’Oreal нарастила чистую прибыль на 3,6% в 2024 году. Finversia.ru. URL: https://www.finversia.ru/news/2025-god/loreal-narastila-chistuyu-pribyl-na-3-6-v-2024-godu-125032 (дата обращения: 12.10.2025).
40. Повышение эффективности производственной системы как инструмент для успешного развития предприятия. LeanVector. URL: https://leanvector.ru/upravlenie-izmeneniyami/povyshenie-effektivnosti-proizvodstvennoj-sistemy-kak-instrument-dlya-uspeshnogo-razvitiya-predpriyatiya/ (дата обращения: 12.10.2025).
41. Шаталова Я.В., Зиамбетова Г.В. Инструменты повышения эффективности производства: сравнительный анализ концепций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-povysheniya-effektivnosti-proizvodstva-sravnitelnyy-analiz-kontseptsiy (дата обращения: 12.10.2025).
42. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ЗА 2020 ГОД В ЧЕТВЕРТОМ КВАРТАЛЕ L’ORÉAL УСКОРЯЕТ СВОЙ РОСТ. L’Oréal Finance. URL: https://www.loreal-finance.com/system/files/2021-02/press-release-fy2020-ru.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
43. Внедрение сбалансированной системы показателей. Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159844-vnedrenie-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley (дата обращения: 12.10.2025).
44. ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ — 2019. L’Oréal. URL: https://www.loreal.ru/media/press-releases/2020/jan/otchet-o-rezultatakh-2019/ (дата обращения: 12.10.2025).
45. Annual Report. L’Oréal Finance. URL: https://www.loreal-finance.com/en/annual-report/ (дата обращения: 12.10.2025).