Эффективность систем премирования рабочих: теоретические основы, методы оценки и практические рекомендации по совершенствованию с учетом российского контекста

В современном мире, где экономическая конъюнктура меняется с невероятной скоростью, а конкуренция за таланты достигает апогея, способность предприятия эффективно управлять своими кадровыми ресурсами становится ключевым фактором выживания и процветания. Согласно недавним исследованиям, эффективная система премирования способна повысить производительность труда в среднем на 10–30%. Этот впечатляющий показатель не просто цифра; он является прямым отражением того, как правильно выстроенные механизмы стимулирования трансформируют трудовые усилия в ощутимые бизнес-результаты. Премирование, выходящее за рамки простого дополнения к заработной плате, превращается в мощный стратегический инструмент, способный нацелить каждого сотрудника на достижение общих корпоративных целей, от увеличения прибыли и повышения производительности до снижения издержек и улучшения качества продукции.

Однако, несмотря на очевидные преимущества, разработка и внедрение по-настоящему эффективных систем премирования остается сложной задачей, требующей глубокого понимания как теоретических основ, так и практических нюансов, особенно в контексте российского законодательства и экономической специфики. Данная работа призвана исследовать теоретические основы, виды и методы оценки эффективности систем премирования рабочих, а также выработать конкретные, практически применимые рекомендации по их совершенствованию. Мы углубимся в фундаментальные понятия, изучим многообразие подходов к стимулированию, проанализируем правовые и финансовые аспекты, выявим типичные проблемы российского бизнеса и предложим пути их решения, чтобы помочь предприятиям построить прозрачную, справедливую и, главное, высокоэффективную систему вознаграждений.

Теоретические основы и современные концепции премирования

Понятие и сущность премирования в системе мотивации персонала

В основе любого успешного предприятия лежит мотивированный персонал. И здесь мы подходим к ключевым понятиям. Премирование — это не просто дополнительное денежное вознаграждение; это мощный рычаг, который, согласно определению, представляет собой материальное вознаграждение стимулирующего или поощрительного характера, выплачиваемое в дополнение к основному заработку работника. Оно призвано мотивировать людей выполнять работу быстро, качественно и эффективно, выходя за рамки обычного исполнения должностных обязанностей.

Связанное с этим понятие стимулирование — это процесс пробуждения, усиления или ускорения мысли, чувства и действия через воздействие определенных рычагов, или стимулов. Стимулы, в свою очередь, это те факторы, которые вызывают эти действия. Таким образом, премирование выступает как один из наиболее действенных материальных стимулов.

В более широком контексте, заработная плата является важнейшей частью материального вознаграждения, включающей базовые ставки, премиальные выплаты и социальные программы. При этом базовая ставка заработной платы должна быть достаточной для привлечения квалифицированных работников. Детализируя, для привлечения и удержания квалифицированных работников минимальный порог заработной платы в компании, ориентированной на рост и развитие, должен соответствовать среднерыночной оплате в отрасли и регионе.

Когда мы говорим о системе премирования, мы подразумеваем комплекс мероприятий, направленных на повышение материальной заинтересованности сотрудников организации в улучшении производственных показателей. Это не просто разовая выплата, а структурированный подход, который при эффективной разработке и внедрении способен мотивировать сотрудников работать на более высоком уровне и достигать конкретных бизнес-целей, приводя к повышению производительности и эффективности. Сотрудники, понимая прямую зависимость своего вознаграждения от результатов, будут стремиться достичь или превзойти поставленные цели, чтобы заработать свои бонусы. В конечном итоге, эффективная система материальной мотивации персонала является решающим условием для нацеленности работника на выполнение задач по увеличению прибыли, повышению производительности труда, снижению затрат и повышению качества.

Содержательные и процессуальные теории мотивации и их применение в премировании

Понимание того, что движет человеком в труде, является краеугольным камнем для создания эффективных систем премирования. Наука управления персоналом традиционно делит теории мотивации на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации сосредоточены на определении внутренних потребностей человека, которые побуждают его к действию. Среди них наиболее известны:

• Иерархия потребностей Маслоу: Абрахам Маслоу предложил пирамиду, в основании которой лежат физиологические потребности (еда, вода, жилье), затем идут потребности в безопасности, социальные потребности (принадлежность, любовь), потребность в уважении (признание, статус) и на вершине — потребность в самоактуализации (реализация потенциала). Применительно к премированию, это означает, что материальное вознаграждение (премия) в первую очередь удовлетворяет физиологические потребности и потребности в безопасности. Если базовая зарплата не покрывает эти нужды, премия воспринимается как способ «выжить», а не как стимул к свершениям. Однако, на более высоких уровнях, премия, особенно в виде бонусов за выдающиеся достижения, может удовлетворять потребность в уважении и даже косвенно способствовать самоактуализации через признание и возможности для развития.
• Двухфакторная теория Герцберга: Фредерик Герцберг разделил факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом, на две категории: гигиенические факторы (зарплата, условия труда, политика компании) и мотивирующие факторы (достижения, признание, ответственность, возможности роста). Согласно этой теории, отсутствие гигиенических факторов (например, низкая зарплата или несправедливая система премирования) вызывает неудовлетворенность, но их наличие не гарантирует высокую мотивацию. Мотивацию же обеспечивают мотивирующие факторы. Это означает, что премирование должно быть не только достаточным, чтобы избежать неудовлетворенности, но и быть связанным с достижениями и признанием, чтобы по-настоящему стимулировать.

Процессуальные теории мотивации сосредоточены на том, как люди принимают решения о распределении усилий и какую роль в этом играют их ожидания и восприятие справедливости.

• Теория ожиданий Врума: Виктор Врум утверждал, что мотивация человека к труду определяется тремя факторами:
  1. Ожидание: Уверенность в том, что приложенные усилия приведут к желаемым результатам.
  2. Инструментальность: Убежденность в том, что достигнутые результаты будут вознаграждены.
  3. Валентность: Ценность вознаграждения для человека.

  Для эффективной системы премирования это означает, что сотрудники должны четко понимать, какие усилия приведут к каким результатам (например, «выполнение плана продаж на 120%»), что эти результаты гарантированно будут премированы (например, «за 120% плана — 15% от базовой премии»), и что это вознаграждение для них ценно (то есть, размер премии должен быть ощутимым).

Применение в премировании: эти теории подчеркивают, что материальное стимулирование является одним из лучших инструментов для эффективного управления персоналом, напрямую влияющим на достижение бизнес-целей. Однако для построения по-настоящему действенной системы премирования необходимо учитывать не только размер выплат, но и то, как они воспринимаются сотрудниками, насколько они прозрачны, справедливы и соответствуют их внутренним потребностям и ожиданиям. Только тогда премия превратится из простого дополнения к зарплате в мощный двигатель производительности и лояльности. Нематериальные методы мотивации, о которых мы поговорим позже, эффективны только при условии удовлетворенности сотрудников материальными стимулами, что еще раз подтверждает первичность базового вознаграждения и его справедливого дополнения в виде премий.

Виды, формы и принципы построения систем премирования

Классификация систем премирования: индивидуальные, коллективные и специализированные формы

Мир систем премирования удивительно разнообразен, предлагая компаниям широкий спектр инструментов для стимулирования своих сотрудников. Это разнообразие обусловлено необходимостью адаптации к специфике различных видов деятельности, организационной культуры и стратегических целей, а также стремлением максимально точно воздействовать на мотивацию каждого работника.

По объекту стимулирования премии можно разделить на:

• Индивидуальные премии: Это вознаграждения, напрямую связанные с личными показателями сотрудника. Примеры включают процент от выручки для менеджеров по продажам, премии за выполнение личного плана продаж, за достижение индивидуальных KPI.
  • Преимущества: Четкая и прямая связь между усилиями, результатом и вознаграждением, что обеспечивает высокую личную мотивацию.
  • Недостатки: Могут провоцировать нездоровую конкуренцию между сотрудниками, пренебрежение командной работой и «перетягивание одеяла» на себя.
• Коллективные премии: Выплачиваются за общие достижения подразделения, отдела, команды или всей компании. Это могут быть премии за выполнение общего производственного плана, снижение издержек в цехе, успешное завершение командного проекта.
  • Преимущества: Стимулируют командную работу, взаимопомощь, обмен знаниями и ориентацию на общий результат.
  • Недостатки: Вклад отдельных сотрудников, особенно тех, кто работал больше или эффективнее остальных, может быть незаметен или недооценен, что может снижать индивидуальную мотивацию.

По основаниям для выплаты премии могут быть:

• По результатам работы (за достижение KPI): Привязаны к ключевым показателям эффективности, таким как планы продаж, показатели производительности, качество продукции, доля лояльных клиентов, сокращение расходов.
  • Пример: Бонус за достижение или превышение целевых показателей.
  • Преимущества: Объективность оценки, прямая связь с бизнес-целями компании.
  • Недостатки: Сложность и трудоемкость разработки системы KPI, риск выбора нерелевантных или легко манипулируемых показателей.
• За проекты: Выплачиваются по итогам успешной реализации конкретных проектов, особенно если они были выполнены досрочно или с выдающимся качеством.
• За идеи и инновации: Вознаграждение за предложения, которые приводят к улучшению процессов, снижению затрат или созданию новых продуктов.
• За стаж работы (лояльность): Премии, выплачиваемые сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество лет, стимулируя удержание ключевых кадров.
• За профессиональное развитие: Бонусы за получение новых квалификаций, прохождение обучения, повышение уровня мастерства.
• Точечные премии: Единовременные выплаты за исключительные результаты работы или выполнение задач сверх должностных обязанностей. Они оказывают значительное влияние на моральный дух и мотивацию сотрудников, демонстрируя признание их сверхнормативных усилий.

По источникам формирования фонда премирования различают:

• Премирование из выручки: Фонд формируется как процент от общей выручки. Чаще применяется в торговых компаниях.
• Премирование из дохода: Фонд формируется от валового дохода или маржи.
• Премирование из прибыли: Фонд формируется из чистой прибыли или операционной прибыли. Это наиболее распространенный подход. Системы участия в прибылях (например, Скэнлона, Ракера, Ипрошеара) формируют премиальный фонд из установленной доли прибыли или экономии издержек. Премии за участие в прибылях обычно начисляются ежегодно или ежеквартально и могут варьироваться в зависимости от премиального бюджета и прибыльности компании.

Специализированные форматы оплаты:

Для «продающих» сотрудников доказана эффективность формата оплаты «30:30:40», где 30% — это «несгораемая» (фиксированная) часть оклада, 30% — переменная часть, зависящая от выполнения целей по матрице MBO (Management By Objectives), а 40% — сдельная часть, напрямую привязанная к выполнению плана продаж. Такой подход сочетает стабильность с мощным стимулом к достижению результатов.

Для сотрудников бэк-офиса (поддержка, администрация) может быть эффективен формат «50:50», где 50% — фиксированный оклад, а 50% — «переменная» часть, зависящая от эффективности по матрице MBO и достижения SMART-задач.

Таким образом, выбор оптимальной системы премирования — это не одноразовое решение, а постоянный процесс адаптации и настройки, направленный на достижение конкретных стратегических целей компании.

Основные принципы и элементы эффективной системы премирования

Создание системы премирования, которая не только выплачивает бонусы, но и реально стимулирует сотрудников, требует соблюдения ряда фундаментальных принципов и учета ключевых элементов. Как показывает практика, эффективная система премирования может повысить производительность труда в среднем на 10–30%.

Основные принципы премирования, обеспечивающие его эффективность:

1. Прямая зависимость размера премии от результатов труда: Это краеугольный камень любой стимулирующей системы. Сотрудник должен четко понимать, что его усилия и достижения напрямую влияют на размер вознаграждения.
2. Сочетание личных и коллективных результатов: Идеальная система должна балансировать между поощрением индивидуальных достижений и стимулированием командной работы, избегая перекосов, которые могут привести к конкуренции или безразличию к общему делу.
3. Поощрение ответственного отношения и инициативы: Система должна не только вознаграждать за выполнение планов, но и стимулировать сотрудников к проявлению инициативы, улучшению процессов, поиску новых решений.
4. Четкое понимание сотрудниками условий вознаграждения (Прозрачность): Этот принцип критически важен. Сотрудники должны точно знать, за что и как они будут премированы, какие показатели влияют на размер премии, и как происходит ее расчет. Непонимание порождает недоверие и демотивацию.
5. Гибкость и адаптивность системы: Экономическая среда и цели компании постоянно меняются. Система премирования должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться к новым условиям, без необходимости полной перестройки.
6. Доступность информации о результатах премирования: Сотрудники должны иметь возможность видеть свой прогресс и понимать, как их работа влияет на премию. Отсутствие обратной связи снижает мотивацию.
7. Объективность и справедливость: Оценка достижений должна основываться на объективных критериях, исключающих дискриминацию. Справедливость восприятия — залог лояльности.
8. Целевая ориентированность: Система премирования должна быть тесно связана со стратегическими целями организации и направлена на их достижение.
9. Дифференциация по достижениям: Размер премии должен учитывать уровень достижений – чем выше результат, тем больше вознаграждение.

Для обеспечения справедливости и прозрачности системы премирования необходимо четко сформулировать условия начисления премий, установить периодичность и порядок выплат, довести до сведения всех сотрудников показатели и условия премирования посредством корпоративного документа или приказа, а также регулярно проводить опросы работников на предмет понимания ими принципов начисления и оценки справедливости системы.

Ключевые элементы системы премирования:

При построении системы премирования необходимо определить ее структурные компоненты:

1. Стимулируемые направления производства: Определить, какие аспекты деятельности компании (объем производства, качество, экономия ресурсов, инновации) являются приоритетными для стимулирования.
2. Показатели и условия премирования: Это конкретные измеримые критерии, по которым будет оцениваться работа сотрудника или подразделения. В качестве критериев оценки производительности и показателей эффективности труда могут выступать:
   • Количественные показатели: уровень прибыли, объем продаж, доля лояльных клиентов, сокращение расходов предприятия, объем произведенной продукции, соблюдение сроков.
   • Качественные показатели: качество выполненных работ, отсутствие брака, отзывы клиентов, отсутствие дисциплинарных взысканий, стаж в компании, соблюдение корпоративных стандартов.

   Рекомендуется использовать от 3 до 5 показателей эффективности, вес каждого из которых должен быть учтен в общем уровне премирования, чтобы избежать перегрузки и расфокусировки.

3. Размеры и источники выплат: Четкое определение того, какой процент от прибыли, выручки или фиксированной суммы будет выделяться на премии, и из каких бюджетов они будут финансироваться.
4. Круг премируемых работников: Уточнение, кто именно из сотрудников или подразделений подпадает под действие системы премирования.
5. Периодичность премирования: Определение частоты выплат (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, разово).

Для разработки системы премирования важно проанализировать имеющиеся рабочие показатели, оценить уровень текучести кадров и стабильность финансового положения компании в долгосрочной перспективе, чтобы избежать отмены премий из-за недостатка средств, что негативно скажется на мотивации персонала. При разработке системы премирования необходимо определить показатели эффективности труда, рассчитать бюджет и убедиться в достаточности ресурсов.

Таким образом, эффективная система премирования — это не просто набор правил, а тщательно продуманный механизм, который учитывает множество факторов и постоянно настраивается для достижения максимального эффекта. Сотрудники должны понимать, за какие достижения и результаты они будут вознаграждены.

Юридические аспекты регулирования премирования в Российской Федерации

Внедрение и функционирование системы премирования в России строго регламентируется законодательством, в первую очередь Трудовым кодексом РФ (ТК РФ), а также другими нормативными актами. Работодатели обязаны соблюдать установленные нормы, чтобы избежать правовых споров и штрафов.

Основные положения ТК РФ о премировании:

• Оплата труда и стимулирующие выплаты: Согласно статье 129 ТК РФ, заработная плата (оплата труда работника) включает вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). Это означает, что премия является частью заработной платы и регулируется нормами трудового права.
• Обязанность работодателя: Статья 135 ТК РФ устанавливает, что система оплаты труда, включая системы премирования, устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Ключевое изменение с 1 сентября 2025 года:

С 1 сентября 2025 года вступает в силу важное изменение, которое значительно ужесточает требования к оформлению систем премирования. Система премирования должна быть закреплена в коллективном договоре, соглашении или локальном нормативном акте (ЛНА). Это не просто рекомендация, а обязательное требование. Более того, детализированные положения о премировании могут быть включены и в трудовые договоры с работниками, хотя основная масса условий должна содержаться в вышеуказанных документах.

Требования к содержанию ЛНА (или коллективного договора) о премировании:

В локальном нормативном акте (например, в «Положении о премировании» или «Положении об оплате труда») необходимо зафиксировать обязательные элементы, обеспечивающие прозрачность и юридическую чистоту:

1. Виды премий: Четкое перечисление всех видов премий, которые могут быть выплачены (например, ежемесячные, квартальные, годовые, разовые, за KPI, за стаж, за инновации).
2. Размеры премий: Указание конкретных размеров премий или методик их расчета (фиксированная сумма, процент от оклада, процент от выручки/прибыли, шкала в зависимости от выполнения показателей).
3. Сроки выплат: Четко установленные сроки начисления и выплаты премий (например, «не позднее 10-го числа месяца, следующего за отчетным кварталом»).
4. Основания и условия выплат: Подробное описание критериев, при выполнении которых возникает право на премию. Эти условия должны учитывать не только производственные показатели (объем, качество), но и другие важные для компании аспекты:
   • Качество выполнения обязанностей.
   • Эффективность работы.
   • Продолжительность работы (для премий за стаж).
   • Наличие дисциплинарных взысканий (как условие для снижения или лишения премии, если это предусмотрено и обосновано).
   • Отсутствие нарушений трудовой дисциплины.
   • Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.
5. Круг премируемых работников: Указание категорий работников, на которых распространяется данное положение.
6. Порядок принятия решения о премировании: Кто принимает решение (руководитель отдела, директор, комиссия), на основании каких документов (отчеты, служебные записки).
7. Порядок снижения или лишения премии: Если такая возможность предусматривается, должны быть четко прописаны основания (например, нарушение трудовой дисциплины, невыполнение плановых показателей) и порядок принятия такого решения. Это крайне важно для предотвращения произвола и защиты прав работников.

Значение детального регулирования:

Отсутствие четко прописанной и доведенной до сведения работников системы премирования создает риски. Сотрудники могут воспринимать премии как гарантированную часть зарплаты, и их отмена или снижение без понятных оснований может быть оспорена в суде. Судебная практика показывает, что суды часто встают на сторону работников, если условия премирования не были четко зафиксированы. Закрепление всех деталей в ЛНА делает систему прозрачной, понятной для сотрудников и юридически защищенной для работодателя.

Таким образом, соблюдение законодательных норм при разработке системы премирования является не просто формальностью, а критически важным фактором для ее легитимности, эффективности и предотвращения трудовых споров. Особое внимание к изменениям с 1 сентября 2025 года станет индикатором зрелости и ответственного подхода компании к управлению персоналом.

Методы оценки и анализа эффективности систем премирования

Показатели экономической эффективности премирования

Экономическая эффективность системы премирования измеряется ее влиянием на ключевые финансовые и производственные показатели предприятия. Цель — убедиться, что инвестиции в премии окупаются ростом производительности и прибыли.

Основные методики расчета и показатели:

1. Влияние на производительность труда:
   • Расчет: Производительность труда (ПТ) = Объем произведенной продукции / Количество сотрудников (или отработанных часов).
   • Метод цепных подстановок: Этот метод позволяет изолировать влияние премирования на изменение производительности.
     • Допустим, на предприятии до внедрения новой системы премирования или до изменения её условий, производительность труда была ПТ₀. После внедрения/изменения, она стала ПТ₁.
     • Для анализа влияния премирования необходимо сравнить динамику производительности труда в отделах или группах, где система премирования была изменена, с контрольными группами или с предыдущими периодами.
     • Пример:
       • ПТ₀ (до) = 1000 единиц продукции / 100 работников = 10 единиц/работник.
       • ПТ₁ (после) = 1200 единиц продукции / 100 работников = 12 единиц/работник.
       • Рост производительности на 20% ( (12-10)/10 * 100% ). Далее анализируется, насколько этот рост связан с премированием, а не с другими факторами (например, новым оборудованием, изменением ассортимента).
     • В более сложных моделях, факторный анализ может включать:
       • Изменение общего объема производства (ΔОП) = ОП₁ — ОП₀
       • Изменение числа работников (ΔЧР) = ЧР₁ — ЧР₀
       • Изменение производительности труда (ΔПТ) = ПТ₁ — ПТ₀
       • Влияние производительности труда на объем производства: ΔОП_ПТ = (ПТ₁ — ПТ₀) × ЧР₀
       • Влияние численности работников на объем производства: ΔОП_ЧР = ПТ₁ × (ЧР₁ — ЧР₀)
   • Снижение издержек производства:
     • Расчет: Издержки на единицу продукции = Общие издержки / Объем произведенной продукции.
     • Премирование может стимулировать сотрудников к экономии ресурсов, снижению брака.
     • Пример: Если премия выплачивается за снижение процента брака, то снижение брака с 5% до 2% напрямую ведет к экономии сырья, материалов и времени на переделку. Расчет экономии: (Первоначальный брак — Новый брак) × Стоимость единицы продукции × Объем производства.
   • Рост прибыли:
     • Расчет: Прибыль = Выручка — Издержки.
     • Премии, привязанные к прибыли, напрямую стимулируют сотрудников к поиску путей увеличения дохода и снижения расходов.
     • Пример: Если после внедрения системы премирования, ориентированной на прибыль, компания увеличила чистую прибыль на 15%, а затраты на премии составили 5% от этой суммы, то система считается экономически эффективной.
   • Коэффициент окупаемости инвестиций в премирование (ROI_премий):
     • Формула: ROI_премий = (Прирост прибыли, обусловленный премированием — Затраты на премии) / Затраты на премии × 100%
     • Этот показатель позволяет оценить, сколько рублей прибыли приносит каждый рубль, вложенный в премирование.
   • Увеличение объема продаж:
     • Особенно актуально для «продающих» сотрудников. Отслеживается динамика выручки и количество заключенных сделок до и после внедрения премиальной системы.
   • Улучшение качества продукции/услуг:
     • Может измеряться снижением количества рекламаций, повышением рейтинга удовлетворенности клиентов, уменьшением процента возвратов.

При разработке премирования важно учитывать множество факторов, влияющих на себестоимость продукции и размер прибыли. Основными факторами, влияющими на премиальный фонд и прибыль предприятия, являются: сокращение издержек производства, увеличение размера прибыли, а также финансовые показатели за отчетный период. Затраты на выплату премий, предусмотренные положением об оплате труда и премировании, включаются в расходы по обычным видам деятельности и могут быть учтены в себестоимости продукции при условии их экономической обоснованности и связи с производственными результатами, согласно Налоговому кодексу РФ.

Социально-психологические аспекты оценки эффективности

Эффективность системы премирования не ограничивается только экономическими показателями. Важно также понимать, как она влияет на людей — их мотивацию, лояльность, удовлетворенность и общий климат в коллективе.

Методы оценки социально-психологических аспектов:

1. Опросы удовлетворенности сотрудников:
   • Методика: Регулярные анонимные опросы (ежеквартальные, полугодовые), включающие вопросы о понимании системы премирования, ее справедливости, прозрачности, соответствии ожиданиям и влиянии на мотивацию.
   • Пример вопросов: «Насколько вы понимаете, за что и как начисляется ваша премия?», «Считаете ли вы систему премирования справедливой?», «Повышает ли премия вашу мотивацию к достижению лучших результатов?».
2. Оценка влияния премирования на мотивацию:
   • Методика: Использование психологических тестов (например, тест Герцберга на мотивационные и гигиенические факторы), интервью, фокус-групп. Анализ динамики вовлеченности сотрудников, их инициативности.
   • Показатели: Количество рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах, активность в обучении.
3. Влияние на лояльность и текучесть кадров:
   • Расчет текучести: (Количество уволившихся сотрудников / Среднесписочная численность сотрудников) × 100%.
   • Анализ: Снижение текучести кадров, особенно ключевых специалистов, после внедрения или улучшения системы премирования может свидетельствовать о ее эффективности. Лояльность также может быть измерена через eNPS (Employee Net Promoter Score) — готовность рекомендовать компанию как место работы.
4. Анализ атмосферы в коллективе:
   • Методика: Наблюдение, социометрические исследования, анализ конфликтных ситуаций.
   • Показатели: Уровень сотрудничества, наличие «здоровой» конкуренции против «нездоровой», уровень стресса. Например, индивидуальное премирование может провоцировать нездоровую конкуренцию, тогда как коллективное — стимулирует командную работу.
5. Анализ обратной связи:
   • Регулярный сбор и анализ предложений и замечаний от сотрудников по улучшению системы премирования.

Сочетание количественных экономических показателей с качественными социально-психологическими данными позволяет получить полную картину эффективности системы премирования, выявить ее сильные и слабые стороны и наметить пути для дальнейшего совершенствования. Не существует универсальной стратегии стимулирования сотрудников, подходящей для каждой организации, поэтому постоянный мониторинг и адаптация являются ключевыми.

Финансовый расчет и учет премий: бюджетирование и налогообложение

Эффективная система премирования требует не только продуманной методологии, но и тщательного финансового планирования и корректного бухгалтерского и налогового учета. Неверный подход к этим аспектам может свести на нет все усилия по мотивации и привести к непредвиденным убыткам или штрафам.

1. Формирование премиального фонда и бюджетирование:

При разработке системы премирования важно заранее спрогнозировать, сколько и кому будут платить, чтобы избежать убытков из-за увеличения расходов на персонал, которые должны окупаться за счет роста продаж.

• Определение размера премиального фонда: Премиальный фонд — это общая сумма средств, выделяемых компанией на выплату премий. Он может формироваться несколькими способами:
  • Фиксированный процент от прибыли/выручки: Например, 5% от чистой прибыли направляется на премирование. Этот метод напрямую связывает премии с финансовыми результатами компании.
  • Процент от фонда оплаты труда (ФОТ): Определенный процент от базовых окладов выделяется на премии.
  • Заранее утвержденный бюджет: Руководство определяет фиксированную сумму, которая может быть потрачена на премии в течение определенного периода.
  • Бюджет, основанный на экономии издержек: Часть сэкономленных средств возвращается в премиальный фонд.
• Финансовый расчет системы мотивации: Включает определение размера премиального фонда, учитывая, сколько компания готова потратить на оклады и мотивацию персонала при выполнении плана по доходу и при разном уровне доходов.
  • Пример: Компания планирует рост выручки на 20%. Дополнительная прибыль от этого роста может быть частично направлена на премирование. Необходимо рассчитать, какой объем продаж или прибыли необходимо достичь, чтобы премиальные выплаты окупились и принесли дополнительную выгоду.
  • Моделирование сценариев: Важно просчитать несколько сценариев: оптимальный (плановые показатели достигнуты), пессимистичный (показатели не достигнуты или достигнуты минимально), оптимистичный (показатели перевыполнены). Это позволит оценить финансовую нагрузку на компанию при различных исходах.

2. Учет затрат на премии в себестоимости и налогообложении:

Законодательство РФ четко регламентирует порядок учета премий, что напрямую влияет на налогооблагаемую базу.

• Учет премий в себестоимости продукции:
  • Согласно Налоговому кодексу РФ (НК РФ), затраты на выплату премий, предусмотренные положением об оплате труда и премировании (или коллективным договором, трудовым договором), включаются в расходы по обычным видам деятельности (то есть, в себестоимость продукции или услуг).
  • Ключевое условие: Премии должны быть экономически обоснованы и связаны с производственными результатами. Это означает, что они должны выплачиваться за достижение конкретных показателей, влияющих на деятельность компании (например, выполнение плана, повышение качества, снижение брака).
  • Подтверждение: Для обоснования расходов необходимо иметь четко оформленные локальные нормативные акты (Положение о премировании), приказы о премировании, расчетные ведомости.
• Налогообложение премий:
  • Налог на прибыль организаций: Премии, выплачиваемые работникам за производственные результаты, уменьшают налогооблагаемую прибыль организации. Они относятся к расходам на оплату труда (ст. 255 НК РФ), при условии их соответствия требованиям ст. 252 НК РФ (экономическая обоснованность и документальное подтверждение).
  • НДФЛ (Налог на доходы физических лиц): Со всех видов премий удерживается НДФЛ по ставке, установленной законодательством (13% для резидентов РФ с доходов в пределах 5 млн рублей, 15% свыше 5 млн рублей). Работодатель выступает налоговым агентом.
  • Страховые взносы: Премии, являющиеся частью системы оплаты труда, облагаются страховыми взносами в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования и Фонд обязательного медицинского страхования.

Пример учета:

Предприятие выплатило ежеквартальную премию в размере 100 000 рублей сотрудникам производственного цеха за перевыполнение плана.

1. Бухгалтерский учет: 100 000 рублей будут отнесены на счета учета затрат (например, 20 «Основное производство», 25 «Общепроизводственные расходы» или 26 «Общехозяйственные расходы»).
2. Налоговый учет:
   • Из 100 000 рублей будет удержан НДФЛ, например, 13% = 13 000 рублей.
   • На 100 000 рублей будут начислены страховые взносы (около 30%).
   • Оставшаяся сумма (100 000 рублей) в полной мере уменьшит налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, так как премия экономически обоснована и предусмотрена ЛНА.

Риски и рекомендации:

• Риск: Премии, не связанные с производственными результатами (например, «к юбилею фирмы» без привязки к трудовому вкладу), могут быть не признаны расходами для целей налога на прибыль.
• Рекомендация: Всегда четко формулировать основания для выплаты премий в ЛНА, привязывать их к конкретным, измеримым результатам труда или выполнению должностных обязанностей.
• Особое внимание к «штрафам»: Снижение или лишение премии за нарушения должно быть также четко регламентировано в ЛНА и не противоречить нормам ТК РФ.

Грамотное финансовое планирование и строгое соблюдение требований законодательства при учете премий — это залог того, что система стимулирования будет не только мотивировать персонал, но и эффективно управлять финансовыми потоками компании.

Проблемы функционирования и направления совершенствования систем премирования в российских компаниях

Типичные проблемы и недостатки российского подхода к премированию

Несмотря на очевидную пользу систем премирования, в российской практике их применение часто сталкивается с рядом характерных проблем, которые существенно снижают их стимулирующий эффект. Исследование «Зарплаты.ру» показало, что 90% работодателей премируют сотрудников, из них 42% ежемесячно, 23% — раз в квартал, однако качество этих систем оставляет желать лучшего.

1. Премия как «доведение зарплаты до среднерыночной»: Одной из наиболее распространенных проблем на российских предприятиях является использование премии для искусственного «доведения» фактической заработной платы до среднего уровня по региону или отрасли. В таком сценарии базовая часть оклада часто занижена, а премия (или ее большая часть) выплачивается регулярно и воспринимается сотрудниками как неотъемлемая, гарантированная часть зарплаты. Это приводит к тому, что премия теряет свою стимулирующую роль, поскольку ее выплата не зависит от фактических результатов или усилий. Если сотрудник воспринимает 80% своей «премии» как часть оклада, то лишь оставшиеся 20% могут быть использованы для реальной мотивации.
2. Штрафной характер систем премирования: Зачастую, вместо стимулирования достижений, российские системы премирования фокусируются на наказании. Премии не начисляются или снижаются за малейшие нарушения или недоработки. Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует, но с другой — демотивирует, создавая атмосферу страха и не поощряя инициативу. Сотрудники начинают бояться ошибиться, а не стремиться к сверхрезультатам.
3. Акцент на узком круге показателей: Многие системы премирования ориентированы исключительно на количественные или узконаправленные качественные показатели (например, только объем продаж или отсутствие брака). Это может приводить к тому, что сотрудники игнорируют другие важные для компании результаты, которые не входят в премиальную матрицу. Например, менеджер по продажам может гнаться за объемом, но пренебрегать качеством обслуживания или постпродажной поддержкой, что в долгосрочной перспективе наносит ущерб лояльности клиентов.
4. Недостаточная прозрачность и непонимание условий: Если сотрудники не понимают, за что и как им начисляется премия, система теряет свою ценность. Неясные критерии, субъективные решения руководства, отсутствие обратной связи — все это порождает недоверие, ощущение несправедливости и демотивацию. Работники перестают верить в связь между своими усилиями и вознаграждением.
5. Отсутствие гибкости и адаптивности: Многие системы премирования разрабатываются «один раз и навсегда», без учета меняющейся экономической ситуации, стратегических приоритетов компании или особенностей различных подразделений. Это приводит к тому, что система быстро устаревает и перестает быть релевантной.
6. Недостаточное финансовое планирование: Отмена или резкое снижение премий из-за недостатка средств, вызванного плохим бюджетированием, является одним из самых мощных демотивирующих факторов. Сотрудники, рассчитывающие на премию, чувствуют себя обманутыми, что негативно сказывается на их лояльности и производительности. При разработке премирования важно заранее спрогнозировать, сколько и кому будут платить, чтобы избежать убытков из-за увеличения расходов на персонал, которые должны окупаться за счет роста продаж.

Эти проблемы указывают на необходимость комплексного пересмотра подходов к премированию, перехода от формального исполнения к стратегическому управлению мотивацией.

Разработка и внедрение многофакторной модели премирования

Преодоление типичных проблем российского премирования требует отхода от упрощенных схем и перехода к более сложным, но значительно более эффективным моделям. Предложена концепция развития системы премирования на основе многофакторной модели как экономически целесообразной и универсальной для российских предприятий.

Суть многофакторной модели:

Многофакторная модель премирования, как следует из названия, учитывает несколько критериев для определения размера премии, при этом каждый критерий имеет свой вес и четко определенные условия выполнения. Это позволяет более полно оценивать производительность сотрудников и стимулировать разнообразные аспекты их работы, а её универсальность обусловлена возможностью адаптации к целям, структуре, особенностям бизнеса и корпоративной культуре конкретной организации.

Ключевые преимущества:

1. Комплексность оценки: Модель включает как количественные показатели (например, объем продаж, объем производства, снижение затрат, соблюдение сроков), так и качественные (например, уровень обслуживания клиентов, отсутствие брака, инициативность, соблюдение корпоративных стандартов, развитие компетенций, наставничество). Это предотвращает «перекос» внимания сотрудников только на один-два показателя.
2. Экономическая целесообразность: Такая модель способствует повышению эффективности труда, поскольку затраты на персонал окупаются за счет роста продаж, увеличения прибыли или снижения издержек, без несения убытков из-за увеличения расходов. Четкая связь с бизнес-результатами гарантирует, что премирование является инвестицией, а не просто расходом.
3. Гибкость и адаптивность: Модель легко адаптируется под специфику различных подразделений, должностей и стратегических задач компании. Для каждого подразделения или даже для каждой ключевой должности может быть разработан свой набор показателей и их весов.
4. Объективность и справедливость: При четко прописанных показателях и методах их оценки, система становится более прозрачной и справедливой. Это уменьшает субъективность в принятии решений о премировании и повышает доверие сотрудников.
5. Нацеленность на стратегические цели: Показатели для премирования выбираются таким образом, чтобы они напрямую способствовали достижению стратегических целей компании. Например, если стратегическая цель — улучшение качества продукции, то вводится показатель «уровень брака» с высоким весом.

Пример внедрения многофакторной модели:

Рассмотрим производственное предприятие. Вместо того чтобы премировать только за объем произведенной продукции, можно ввести следующие показатели с их весами:

Показатель премирования	Вес, %	Описание
Объем производства	40	Процент выполнения плана по объему продукции.
Качество продукции	25	Процент брака (обратная зависимость: чем ниже брак, тем выше премия).
Соблюдение сроков	15	Процент соблюдения производственного графика.
Экономия ресурсов	10	Снижение потребления сырья, энергии, воды на единицу продукции.
Инициативность / Предложения по улучшению	10	Количество принятых предложений по оптимизации процессов или улучшению безопасности.
ИТОГО	100

Каждый показатель оценивается по шкале (например, от 0 до 1), и итоговый балл умножается на максимальный размер премии. Такой подход позволяет стимулировать широкий спектр поведения и результатов.

Этапы внедрения:

1. Анализ текущей ситуации: Оценка действующих систем, выявление проблем, определение стратегических целей компании.
2. Разработка показателей и весов: Формирование рабочих групп из руководителей и экспертов для определения релевантных KPI и их весов для различных категорий персонала.
3. Финансовое моделирование: Расчет премиального фонда, оценка потенциального роста производительности и прибыли, прогнозирование сценариев.
4. Разработка ЛНА: Юридическое закрепление новой системы в «Положении о премировании» с учетом всех требований законодательства (особенно с 1 сентября 2025 года).
5. Обучение и информирование персонала: Проведение тренингов, разъяснительных кампаний для обеспечения полного понимания новой системы всеми сотрудниками.
6. Пилотное внедрение и мониторинг: Тестирование системы в одном или нескольких подразделениях, сбор обратной связи, корректировка.
7. Полномасштабное внедрение и постоянный контроль: Запуск системы на всем предприятии и регулярный анализ ее эффективности с возможностью дальнейшей адаптации.

Многофакторная модель премирования, таким образом, является мощным инструментом для повышения эффективности труда и достижения бизнес-целей, позволяя создать по-настоящему стимулирующую и справедливую систему вознаграждений.

Практические рекомендации по оптимизации систем премирования

Оптимизация систем премирования — это непрерывный процесс, требующий гибкости, аналитического подхода и готовности к изменениям. Основываясь на выявленных проблемах и преимуществах многофакторных моделей, можно предложить ряд конкретных практических рекомендаций.

1. Переход от «доведения зарплаты» к истинному стимулированию:

• Пересмотр базовых окладов: Убедитесь, что базовые ставки заработной платы конкурентоспособны и достаточны для привлечения и удержания квалифицированных работников без необходимости «дотягивать» их премиями.
• Четкое разделение: Внутренне и внешне (через коммуникацию) разделяйте окладную часть и премиальную, подчеркивая, что премия — это вознаграждение за сверхнормативные результаты или достижение конкретных целей.

2. Внедрение специализированных форматов оплаты:

• Для «продающих» сотрудников (менеджеры по продажам, торговые представители): Рекомендуется использовать формат «30:30:40».
  • 30% — фиксированная часть: Обеспечивает базовую стабильность.
  • 30% — по матрице MBO: Привязывает часть премии к выполнению стратегических задач (например, развитие нового сегмента, увеличение доли рынка, снижение оттока клиентов).
  • 40% — сдельная часть: Прямой процент от выполнения или перевыполнения плана продаж, что является мощнейшим стимулом.
• Для сотрудников бэк-офиса (бухгалтеры, юристы, IT-специалисты, административный персонал): Эффективен формат «50:50».
  • 50% — фиксированная часть: Гарантия стабильного дохода.
  • 50% — «переменная» часть: Зависит от достижения SMART-задач (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) и выполнения KPI, таких как своевременность обработки документов, отсутствие ошибок, решение внутренних запросов, участие в проектах по оптимизации. Это позволяет стимулировать их вклад в общую эффективность компании, который не всегда напрямую выражается в выручке.

3. Интеграция нематериального стимулирования:

Нематериальные методы мотивации эффективны только при условии удовлетворенности сотрудников материальными стимулами, но они являются мощным дополнением.

• Признание и обратная связь: Публичное признание достижений (доски почета, корпоративные новости, благодарности), конструктивная обратная связь.
• Возможности для развития: Оплата обучения, курсов повышения квалификации, тренингов, участия в конференциях.
• Гибкие условия труда: Удаленная работа, гибкий график, сокращенный рабочий день (по возможности).
• Улучшение условий труда: Комфортное рабочее место, современное оборудование, зоны отдыха, корпоративное питание.
• Расширение полномочий и участие в управлении: Вовлечение сотрудников в принятие решений, делегирование ответственности, создание проектных команд.
• Корпоративные мероприятия и социальная ответственность: Тимбилдинги, волонтерские программы, спортивные мероприятия.

4. Обеспечение прозрачности и справедливости:

• Четкие и понятные ЛНА: С 1 сентября 2025 года это становится не просто рекомендацией, а законодательным требованием. Все положения о премировании должны быть максимально детализированы, понятны и доступны каждому сотруднику.
• Регулярная коммуникация: Проведение собраний, публикация разъясняющих материалов, индивидуальные беседы с руководителями для обеспечения полного понимания системы.
• Механизмы обратной связи: Создание каналов для вопросов, предложений и жалоб по поводу системы премирования, а также для регулярного проведения опросов работников на предмет понимания ими принципов начисления и оценки справедливости системы.

5. Постоянный мониторинг и адаптация:

• Регулярный анализ эффективности: Не реже одного раза в год проводите комплексный анализ экономической и социально-психологической эффективности системы премирования.
• Корректировка показателей и весов: В зависимости от меняющихся стратегических целей компании, экономической ситуации и обратной связи от сотрудников, корректируйте показатели, их веса и размеры премий.
• Использование бенчмаркинга: Сравнивайте свою систему с лучшими практиками в отрасли и регионе.

Применяя эти рекомендации, российские компании смогут создать не просто механизм выплат, а стратегически важную систему стимулирования, которая будет мотивировать персонал к выдающимся результатам, способствовать удержанию ценных кадров и, в конечном итоге, повышать общую эффективность бизнеса.

Адаптация систем премирования к меняющимся условиям и сотрудникам «нового типа»

Современный рынок труда претерпевает значительные изменения, и вместе с ним меняются и ожидания сотрудников. Традиционные подходы к мотивации, основанные исключительно на «привязке к рабочему месту» и фиксированному набору задач, становятся менее эффективными. Для удержания и развития квалифицированных сотрудников, особенно тех, кто не привязан к рабочему месту и требует постоянной готовности к изменениям и получению новых навыков, требуется серьезная система мотивации, включающая материальные и нематериальные поощрения. Это обуславливает необходимость адаптации систем премирования к новым реалиям.

1. Гибкость системы как ключевой принцип:

В условиях высокой волатильности рынка и быстрого технологического прогресса, система премирования не может быть статичной. Она должна быть способна к оперативной перенастройке KPI, изменению весов показателей, корректировке размеров премий в ответ на:

• Изменение рыночной конъюнктуры: Например, при спаде рынка может потребоваться переориентация с объема продаж на сохранение доли рынка или на снижение издержек.
• Новые стратегические цели компании: Запуск нового продукта, выход на новый рынок, переориентация на качество вместо количества.
• Технологические инновации: Изменение процессов, требующее новых навыков и стимулирование их освоения.

2. Расширение полномочий работников и вовлеченность:

Современный подход к стимулированию включает расширение полномочий работников, их участие в доходах и прибылях компании, а также в процессе управления. Развитие системы управления должно идти в направлении расширения полномочий сотрудников, создания условий для выдвижения новаторских идей и информационной открытости результатов работы предприятия, что повышает вовлеченность и мотивацию.

• Делегирование ответственности: Премирование за успешно реализованные проекты, где сотрудники имели высокую степень автономии и ответственности.
• Участие в принятии решений: Вознаграждение за вклад в разработку стратегии, улучшение производственных процессов, внедрение инноваций.
• Информационная открытость: Сотрудники должны понимать, как их вклад влияет на общие результаты компании. Прозрачность финансовых показателей и результатов работы повышает чувство сопричастности.

3. Учет особенностей мотивации сотрудников «нового типа»:

Ключевыми приоритетами при формировании политик мотивации и стимулирования должны быть удержание и рост квалифицированных сотрудников, требующих постоянной готовности к изменениям, получению новых навыков, и не привязанных к рабочему месту. Это относится к IT-специалистам, креативным профессиям, высококвалифицированным инженерам и менеджерам, которые ценят не только деньги, но и другие факторы.

• Гибкие условия труда: Возможность удаленной работы, гибкий график, сжатая рабочая неделя. Премирование за результат, а не за «отсиженное» время.
• Возможности профессионального роста и развития: Не просто формальное обучение, а реальные программы менторства, доступ к передовым курсам, участие в сложных и интересны�� проектах.
• Интересная и осмысленная работа: Сотрудники «нового типа» ищут смысл в своей работе. Система премирования может включать бонусы за участие в социальных проектах компании, экологических инициативах, проектах с высоким общественным значением.
• Комфортные условия труда и позитивная рабочая атмосфера: Инвестиции в эргономику, современное оборудование, создание благоприятного психологического климата.
• Программы корпоративной социальной ответственности (КСО): Возможность для сотрудников участвовать в благотворительности, экологических проектах, которые финансируются компанией.

4. Поддержка новаторских идей:

• Фонды инноваций: Выделение отдельного фонда для премирования за идеи, которые привели к значительной экономии, увеличению прибыли или улучшению продукта/услуги.
• Системы поощрения за «пробу и ошибку»: Создание культуры, где не наказывают за неудачные, но обоснованные эксперименты, а премируют за извлеченные уроки и новые знания.

Эффективная система мотивации для удержания и карьерного роста в российских компаниях предполагает комплексный подход, сочетающий материальное и нематериальное стимулирование, с учетом специфики российской деловой среды и менталитета сотрудников. Адаптация систем премирования к меняющимся условиям и потребностям сотрудников «нового типа» — это не просто дань моде, а стратегическая необходимость для привлечения, удержания и развития лучших кадров в XXI веке.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в мир систем премирования рабочих, осветив их теоретические основы, многообразие видов, принципы построения, методы оценки эффективности и специфические проблемы российского контекста. Мы убедились, что премирование — это не просто дополнительная выплата, а мощный стратегический инструмент, способный существенно повысить производительность труда, достигая прироста в среднем на 10–30%, что является критически важным для конкурентоспособности любого предприятия.

В ходе работы были раскрыты фундаментальные определения, показана взаимосвязь премирования, стимулирования и мотивации, а также проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации (Маслоу, Герцберга, Врума) с их практической имплементацией в системах стимулирования. Мы детально рассмотрели классификации премий по видам (индивидуальные, коллективные, за KPI, за проекты, за стаж) и формам (из выручки, дохода, прибыли), включая системы участия в прибылях. Особое внимание было уделено ключевым принципам построения эффективных систем – справедливости, прозрачности, гибкости и целевой ориентированности, а также их юридическому закреплению.

Критически важным аспектом, выделенным в работе, стал подробный анализ финансовых и правовых аспектов. Мы подчеркнули необходимость учета затрат на премии в себестоимости и налоговой базе согласно Налоговому кодексу РФ, а также акцентировали внимание на обязательном закреплении системы премирования в коллективном договоре или локальном нормативном акте с 1 сентября 2025 года. Это изменение является фундаментальным для обеспечения юридической чистоты и прозрачности системы.

Анализ проблем функционирования систем премирования в российских компаниях выявил такие типичные недостатки, как использование премии для «доведения» зарплаты до среднерыночной, штрафной характер систем, акцент на узком круге показателей и недостаточная прозрачность. В ответ на эти вызовы были предложены практические рекомендации, включая внедрение многофакторных моделей премирования, адаптацию форматов оплаты («30:30:40» для продаж, «50:50» для бэк-офиса) и интеграцию нематериального стимулирования. Особое внимание было уделено адаптации систем к меняющимся условиям и потребностям сотрудников «нового типа», которые ценят гибкость, возможности для развития и вовлеченность.

Таким образом, все поставленные цели курсовой работы были достигнуты. Мы не только исследовали теоретические основы и методы оценки, но и предложили конкретные, актуальные и практически применимые рекомендации по совершенствованию систем премирования, учитывающие как специфику российского законодательства, так и современные тренды в управлении персоналом. Эти выводы и рекомендации послужат ценным ориентиром для компаний, стремящихся построить по-настоящему эффективную, справедливую и мотивирующую систему вознаграждений.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации.
3. Зайцев Н.К. Как построить систему премирования // Деловой Петербург. 2007. №4.
4. Кудрявцев Н.К. Особенности локальных актов открытых акционерных обществ // Кадровое дело. 2006. №3. С.21.
5. Лукин Е.Ф. Классические схемы премирования // Консультант плюс. 2007.
6. Мамаев А. А. Современные методы стимулирования персонала в организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-stimulirovaniya-personala-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
7. Богатырева И. В., Илюхина Л. А. и др. Концепция развития системы премирования персонала как инструмента повышения эффективности труда // Креативная экономика. 2023. № 12. С. 2225–2240. URL: https://creativeconomy.ru/lib/4604 (дата обращения: 16.10.2025).
8. Мотивация и стимулирование персонала : презентация // Центр подготовки РКЦТ — РАНХиГС. URL: https://rccpe.ranepa.ru/images/2022/12/18/prezentatsiya-motivatsiya-i-stimulirovanie-personala.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
9. Поляков Д.Н. Идеальные системы премирования // Финансы и кредит. 2007. №4. С.21.
10. Сергеев И. В. Экономика предприятия. Москва : Финансы и статистика, 2006. №3. С.18.
11. Устав ОАО “Пивоваренный завод “Балтика”” // Формы документов. Консультант плюс. 2007.
12. Мальцева Ю. Н. Премирование как элемент системы оплаты труда // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/premirovanie-kak-element-sistemy-oplaty-truda (дата обращения: 16.10.2025).