Эффективность стратегического менеджмента в цифровую эпоху: современные подходы, вызовы и перспективы

В условиях беспрецедентной скорости изменений, вызванных глобализацией, стремительной цифровой трансформацией и непредвиденной экономической турбулентностью, традиционные подходы к управлению бизнесом оказываются недостаточными. Сегодня, когда мир стоит на пороге новых технологических революций, а геополитические сдвиги перекраивают привычные экономические ландшафты, эффективность стратегического менеджмента становится не просто желаемой, но критически важной компетенцией для выживания и процветания любой организации, обеспечивая ей возможность не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее.

Эта курсовая работа призвана не только осветить фундаментальные аспекты стратегического управления, но и обновить, углубить их анализ с учетом современных реалий. Цель исследования — разработать актуальный и структурированный план курсовой работы, который будет отражать передовые теории, методологии и практики в области стратегического менеджмента, а также предложить новые, детализированные подходы к оценке его эффективности. В качестве объекта исследования выступает сам процесс стратегического менеджмента, а предметом — методы и показатели, определяющие его эффективность в условиях постоянно меняющейся среды. Работа будет разделена на несколько глав, каждая из которых посвящена ключевым аспектам, от теоретических основ до практических рекомендаций и отраслевой специфики.

Теоретические основы и современные концепции стратегического менеджмента

Исторически стратегический менеджмент прошел путь от интуитивных решений до формализованных методик, но именно цифровая эпоха потребовала его глубокой реконцептуализации, поскольку теперь недостаточно просто планировать; необходимо предвидеть, адаптироваться и непрерывно трансформироваться.

Сущность и историческое развитие стратегического менеджмента

В самом сердце любой организации, стремящейся к долгосрочному успеху, лежит стратегический менеджмент. Это комплексная система управления, направленная на определение долгосрочных целей, разработку планов их достижения и распределение ресурсов для реализации этих планов в условиях динамичной внешней среды. Классические определения стратегического менеджмента, предложенные такими гигантами мысли, как Игорь Ансофф, Генри Минцберг и Майкл Портер, заложили фундамент для понимания его сущности.

Ансофф, например, видел в стратегии средство адаптации организации к изменениям внешней среды, выделяя такие ключевые концепции, как портфельный анализ и матрица «продукт-рынок». Минцберг, в свою очередь, подчеркивал, что стратегия может быть как преднамеренной (планируемой), так и возникающей (формирующейся в процессе деятельности), акцентируя внимание на роли организационного обучения и адаптации. Майкл Портер подарил миру концепции конкурентных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и анализа пяти сил конкуренции, которые до сих пор остаются краеугольными камнями стратегического анализа.

Однако, по мере того как мир ускорялся, эти классические подходы требовали обновления. С появлением интернета, мобильных технологий и, наконец, повсеместной цифровизации, стратегический менеджмент стал неразрывно связан с технологической инновацией и способностью компании не просто реагировать, но и активно формировать свое будущее.

Инновационные концепции стратегирования в условиях цифровизации

В XXI веке, когда цифровая трансформация перевернула традиционные деловые практики, стратегический менеджмент перестал быть прерогативой лишь высшего руководства, превратившись в динамичный, многогранный процесс. Современные компании, чтобы оставаться на плаву и процветать, активно внедряют инновационные концепции, которые позволяют им ориентироваться в океане данных и неопределенности.

Анализ стратегий, движимых данными (data-driven strategies), с использованием Big Data, машинного обучения и искусственного интеллекта для формирования решений

Одной из наиболее революционных концепций стали стратегии, движимые данными (data-driven strategies). Эти подходы опираются на анализ огромных массивов информации (Big Data), машинное обучение (Machine Learning) и искусственный интеллект (AI) для формирования стратегических решений. Вместо интуиции и предположений, компании используют глубокую аналитику для выявления скрытых закономерностей, прогнозирования рыночных трендов и оптимизации бизнес-процессов.

Например, розничные гиганты применяют AI для анализа покупательского поведения, предсказывая спрос на конкретные товары с высокой точностью, что позволяет оптимизировать управление запасами и персонализировать маркетинговые кампании. Финансовые учреждения используют машинное обучение для выявления мошеннических операций и оценки кредитных рисков. Эта способность извлекать ценные инсайты из данных не только обеспечивает конкурентные преимущества, но и значительно повышает эффективность управления, поскольку позволяет принимать решения на основе фактов, а не домыслов.

Применение цифровых двойников организации и операционной среды для стратегического моделирования и симуляций

Еще одним прорывным инструментом стали цифровые двойники (digital twins). Это виртуальные копии физических объектов, процессов или даже целых организаций, которые в режиме реального времени синхронизируются с реальной системой. Они позволяют проводить стратегическое моделирование сценариев развития, оценивать влияние различных управленческих решений и оптимизировать операции без воздействия на реальную среду.

Представьте, что крупное промышленное предприятие создает цифровой двойник своей производственной линии. Это позволяет инженерам моделировать различные режимы работы, прогнозировать сбои оборудования, тестировать новые конфигурации и даже оптимизировать расход энергии, минимизируя риски и затраты. В стратегическом контексте цифровые двойники могут использоваться для моделирования влияния выхода на новые рынки, слияний и поглощений, или внедрения новых бизнес-моделей, предоставляя руководству ценные данные для принятия решений, что ускоряет процесс проверки гипотез и снижает стоимость экспериментов.

Роль динамических способностей компании в адаптации к новым рыночным реалиям

В условиях постоянно меняющейся среды критически возрастает роль динамических способностей компании. Это не просто умение быстро реагировать, но способность непрерывно реконфигурировать свои активы, компетенции и процессы для адаптации к новым рыночным реалиям и создания конкурентных преимуществ. Динамические способности включают в себя три ключевых аспекта:

1. Ощущение: Способность компании распознавать новые возможности и угрозы на рынке.
2. Захват: Способность разрабатывать и реализовывать новые стратегии в ответ на эти возможности.
3. Трансформация: Способность перестраивать свои внутренние ресурсы и структуры для поддержания конкурентоспособности.

Компании с развитыми динамическими способностями, такие как технологические стартапы или лидеры индустрии, могут быстрее осваивать новые технологии, переориентировать производственные процессы и изменять бизнес-модели, что особенно актуально в условиях цифровой экономики, где жизненный цикл продуктов и технологий постоянно сокращается, обеспечивая им устойчивое лидерство.

Интеграция когнитивного и сценарного управления, а также концепция максимизации индекса человекоцентричности в новой модели стратегического менеджмента

Новая концептуальная модель стратегического менеджмента предлагает глубокую интеграцию нескольких передовых подходов:

• Когнитивное управление направлено на анализ и формирование коллективного сознания организации. Это означает не просто сбор информации, но и понимание того, как сотрудники воспринимают и интерпретируют стратегические цели, как их убеждения и ценности влияют на принятие решений.
• Сценарное управление предполагает разработку нескольких вариантов будущего развития и соответствующих стратегий для каждого сценария. В мире, где предсказать будущее невозможно, сценарное планирование повышает устойчивость компании к неопределенности, готовя ее к различным «если-то» ситуациям.
• Концепция максимизации индекса человекоцентричности ставит человека (сотрудника, клиента, партнера) в центр стратегических решений. Этот индекс может измеряться через показатели вовлеченности сотрудников, их удовлетворенности, уровня развития компетенций и степени их влияния на стратегические решения. В условиях дефицита квалифицированных кадров и возрастающей конкуренции за таланты, именно человекоцентричный подход позволяет создать высокомотивированную и адаптивную команду, что напрямую влияет на долгосрочный успех.

Переход от статичных стратегий к процессному управлению и гибким методологиям (например, Agile)

Современный стратегический менеджмент переживает фундаментальный сдвиг от статичных, жестких пятилетних планов к процессному управлению и гибким методологиям (например, Agile, Scrum). Стратегия теперь рассматривается не как конечный документ, а как непрерывный цикл, включающий разработку, реализацию, мониторинг и постоянную корректировку.

Гибкие методологии, пришедшие из сферы разработки программного обеспечения, позволяют компаниям:

• Быстро реагировать на изменения рынка и обратную связь от клиентов.
• Разбивать сложные стратегические задачи на небольшие, управляемые этапы.
• Поощрять кросс-функциональное сотрудничество и самоорганизацию команд.
• Непрерывно учиться и совершенствовать свои процессы.

Такой подход обеспечивает компаниям беспрецедентную гибкость и оперативность, позволяя им не только выживать, но и процветать в условиях, где единственная константа — это изменение. В конечном итоге, это приводит к более быстрому достижению бизнес-целей и повышению удовлетворенности клиентов.

Методы и показатели комплексной оценки эффективности стратегического менеджмента

Как измерить успех в мире, где само понятие «успеха» постоянно переопределяется? В стратегическом менеджменте это вечный вопрос. Ответ на него кроется в разработке комплексных систем оценки, которые выходят за рамки простого финансового учета и охватывают все аспекты деятельности организации, давая полную картину того, насколько эффективно компания движется к своим целям.

Общие подходы к оценке эффективности стратегического управления

Оценка эффективности стратегического управления — это не просто подсчет цифр, это глубокий анализ того, насколько хорошо организация движется к своим долгосрочным целям. Различают два основных подхода к этому вопросу:

1. Узкий смысл (операционная эффективность): Это традиционное понимание эффективности, фокусирующееся на соотношении полученных результатов к затраченным ресурсам. Проще говоря, насколько рационально используются ресурсы для достижения конкретных тактических задач. Например, снижение производственных издержек на единицу продукции или оптимизация логистических расходов.
   Эффективностьузкая = Результат / Затраты
2. Широкий смысл (стратегическая результативность): Этот подход выходит за рамки операционных показателей и оценивает, насколько успешно компания достигает своих стратегических целей по итогам реализации всей стратегии. Здесь важно не только «сколько», но и «что» было достигнуто с точки зрения позиционирования на рынке, развития компетенций, инноваций и устойчивого роста.

Принципы измеримости стратегии являются краеугольным камнем эффективной оценки. Стратегия должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (принцип SMART). Например, стратегическая цель «стать лидером рынка» без конкретных метрик и сроков останется лишь красивым лозунгом. Измерение достижения стратегических целей может осуществляться через регулярный мониторинг ключевых показателей эффективности (KPI), бенчмаркинг с конкурентами, анализ отклонений фактических результатов от плановых, а также проведение стратегических аудитов. Так, в стратегическом плане ОТIS на 2020-2025 годы эффективность оценивалась по достижению целевых показателей в области операционной эффективности, инноваций и клиентского сервиса, что позволяет наглядно отслеживать прогресс, а также своевременно корректировать курс, если отклонения становятся критическими.

Инструментарий оценки эффективности

Для практической реализации оценки эффективности стратегического менеджмента разработаны мощные инструментальные средства, позволяющие перевести абстрактные стратегические цели в конкретные, измеримые показатели.

Детализация Сбалансированной системы показателей (BSC) по перспективам: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение и инновации, с примерами конкретных метрик

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, является одним из ключевых инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью. Она позволяет перевести миссию и стратегию развития компании в сбалансированный комплекс измеримых показателей (KPI), охватывающих четыре ключевые перспективы:

1. Финансовая перспектива: Отражает финансовые результаты деятельности компании и ее привлекательность для акционеров.
   • Примеры метрик: Рентабельность инвестиций (ROI), экономическая добавленная стоимость (EVA), чистая прибыль, выручка, рост доходов.
2. Клиентская перспектива: Оценивает ценность, которую компания создает для своих клиентов, и их удовлетворенность.
   • Примеры метрик: Удовлетворенность клиентов (CSAT), индекс лояльности клиентов (NPS), доля рынка, количество новых клиентов, уровень удержания клиентов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Фокусируется на эффективности операционных процессов, которые создают ценность для клиентов и акционеров.
   • Примеры метрик: Качество продукции (уровень дефектов), время цикла производства, эффективность логистики, процент автоматизации процессов, время выхода нового продукта на рынок.
4. Перспектива обучения и инноваций (развития): Оценивает способность компании к изменениям, росту и непрерывному улучшению.
   • Примеры метрик: Количество разработанных новых продуктов, инвестиции в НИОКР, уровень развития компетенций персонала, текучесть кадров, количество обученных сотрудников.

Интеграция этих четырех перспектив позволяет получить целостное представление об эффективности стратегии, избегая перекосов в сторону исключительно финансовых показателей, что гарантирует устойчивое развитие.

Формирование и применение Ключевых показателей эффективности (KPI) в соответствии с принципами SMART

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — это количественные метрики, используемые для оценки прогресса в достижении стратегических и операционных целей. Эффективные KPI должны быть сформулированы в соответствии с принципами SMART:

• Specific (конкретные): Четко определяют, что нужно измерить.
• Measurable (измеримые): Могут быть количественно оценены.
• Achievable (достижимые): Реалистичны и могут быть достигнуты.
• Relevant (релевантные): Напрямую связаны со стратегическими целями.
• Time-bound (ограниченные по времени): Имеют четкие сроки выполнения.

Пример KPI: «Увеличить долю рынка на 5% в регионе X к концу 2025 года». Этот KPI конкретен (доля рынка, 5%), измерим, достижим (при наличии ресурсов), релевантен (для роста бизнеса) и ограничен по времени (конец 2025 года). Разработка таких показателей позволяет не только отслеживать прогресс, но и фокусировать усилия команды на наиболее важных задачах.

Автоматизация оценки KPI для повышения оперативности и точности данных, сокращения трудозатрат до 80%

В условиях современного бизнеса, где объемы данных растут экспоненциально, ручной сбор и анализ KPI становятся неэффективными. Автоматизация оценки KPI с использованием специализированных программных комплексов и BI-систем (Business Intelligence) позволяет:

• Сократить трудозатраты на 80%, освобождая сотрудников от рутинных операций.
• Исключить человеческие ошибки, обеспечивая высокую точность данных.
• Повысить оперативность предоставления информации для своевременной корректировки стратегии.

По данным исследований, внедрение таких систем позволяет не только экономить время, но и значительно улучшить качество принимаемых решений за счет доступа к актуальным и достоверным данным, что является критически важным в быстро меняющейся среде.

Разработка и формирование матрицы эффективности стратегического управления, отображающей количественные итоги работы

Матрица эффективности стратегического управления — это наглядный инструмент, который количественно отображает итоги работы компании по достижению стратегических целей. Она обычно представляет собой таблицу, где:

• По одной оси расположены стратегические цели.
• По другой оси — соответствующие KPI для каждой цели.
• Указываются текущие и целевые значения показателей.
• Определяются ответственные лица или подразделения.
• Устанавливаются сроки выполнения.

Такая матрица должна быть простой для понимания, учитывать полноту результатов и расходов, а также быть достаточно гибкой для адаптации к изменениям. Например, для оценки стратегического управления в сфере общественного питания предлагается методика, включающая показатели финансово-экономической, маркетинговой, производственной и кадровой эффективности, что позволяет комплексно отслеживать прогресс и выявлять проблемные зоны.

Методологии оценки стратегического планирования цифровой трансформации

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, это фундаментальное изменение бизнес-моделей, процессов и корпоративной культуры. Оценка ее эффективности требует особых методологий, способных учитывать комплексность и многогранность этого процесса.

Использование анализа больших данных и машинного обучения для оценки эффективности стратегического планирования цифровой трансформации и масштабирования бизнеса

В основе оценки эффективности цифровой трансформации лежит анализ больших данных и машинное обучение. Эти технологии позволяют:

• Автоматически собирать, обрабатывать и интерпретировать огромные объемы информации о рыночных трендах, поведении клиентов, внутренней операционной эффективности.
• Выявлять скрытые корреляции между внедрением цифровых решений и бизнес-результатами.
• Прогнозировать будущие результаты стратегий с высокой точностью.
• Оптимизировать распределение ресурсов, например, через предиктивную аналитику для управления запасами или персонализированные маркетинговые кампании.

Примером может служить использование AI для анализа данных о взаимодействии с клиентами через цифровые каналы. Это позволяет не только оценить эффективность конкретных цифровых решений (например, мобильного приложения), но и выявить новые паттерны поведения, которые могут быть использованы для дальнейшего масштабирования бизнеса и улучшения клиентского опыта, что создает дополнительную ценность для потребителя.

Таким образом, комплексный подход к оценке эффективности стратегического менеджмента, основанный на BSC, SMART-KPI, автоматизации и продвинутой аналитике, является залогом успешной реализации стратегии в цифровую эпоху, обеспечивая компании необходимую гибкость и конкурентоспособность.

Влияние внешних факторов на формирование и реализацию стратегических решений

Внешняя среда — это постоянно движущаяся мозаика, и успешный стратег должен не только видеть ее элементы, но и понимать, как они взаимодействуют и меняются. В эпоху глобальной взаимосвязанности и ускоряющихся событий, анализ внешних факторов становится не просто этапом стратегического планирования, а непрерывным процессом, определяющим жизнеспособность компании.

Анализ макросреды

Для системного анализа внешней среды используется мощный фреймворк — PESTEL-анализ. Он позволяет оценить влияние шести ключевых групп факторов, которые находятся вне прямого контроля организации, но оказывают на нее существенное влияние:

• Политические (Political): Государственное регулирование, налоговая политика, стабильность правительства, торговые соглашения, антимонопольное законодательство.
• Экономические (Economic): Инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, ВВП, покупательная способность населения.
• Социокультурные (Sociocultural): Демографические изменения, изменения в образе жизни, культурные ценности, уровень образования, отношение к труду.
• Технологические (Technological): Новые технологии, автоматизация, исследования и разработки, доступность технологий, темпы технологического прогресса.
• Экологические (Environmental): Изменения климата, законодательство об охране окружающей среды, дефицит ресурсов, этические нормы в отношении экологии.
• Правовые (Legal): Законы о труде, нормы безопасности, защита прав потребителей, авторское право и патенты.

PESTEL-анализ помогает компаниям не только предвидеть потенциальные угрозы и возможности, но и формировать адекватные стратегические ответы. Например, усиление экологических норм в Европе может стать угрозой для компаний с «грязным» производством, но возможностью для тех, кто инвестирует в «зеленые» технологии, предоставляя им конкурентное преимущество.

Макроэкономические и геополитические тренды (2024-2025 гг.)

Период 2024-2025 годов характеризуется высокой степенью неопределенности и турбулентности, что требует от компаний исключительной адаптивности и проактивности.

Влияние инфляционного давления, торговых тарифных войн и общей экономической нестабильности на инвестиционные стратегии бизнеса в РФ

Российская экономика в 2024-2025 годах продолжает сталкиваться с серьезным инфляционным давлением, вызванным структурной перестройкой и влиянием внешних факторов. Повышение ключевой ставки Центрального банка РФ, направленное на сдерживание инфляции, напрямую увеличивает стоимость заемных средств для бизнеса. Это вынуждает компании пересматривать свои инвестиционные стратегии, отдавая предпочтение проектам с быстрой окупаемостью и высокой рентабельностью, сокращая долгосрочные и капиталоемкие вложения.

Торговые тарифные войны и общая экономическая нестабильность создают дополнительные барьеры для международной торговли, усложняют логистику и повышают риски ведения бизнеса на внешних рынках. Российские компании вынуждены искать новые рынки сбыта и источники поставок, развивать внутреннее производство и укреплять локальные цепочки создания стоимости, что способствует повышению устойчивости национальной экономики.

Воздействие санкционной политики на логистические цепочки, доступ к технологиям и финансовым рынкам в российском контексте

С 2022 года санкционная политика оказала глубокое влияние на российский бизнес, затронув все ключевые сферы:

• Логистические цепочки: Разрыв традиционных маршрутов поставок и уход крупных международных логистических операторов привели к переориентации транспортных потоков, увеличению сроков и стоимости доставки.
• Доступ к технологиям: Ограничения на импорт высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения стимулируют развитие отечественных разработок и поиск альтернативных поставщиков из дружественных стран. Это создает вызовы, но и открывает возможности для развития локальной технологической базы.
• Финансовые рынки: Ограничения на доступ к международным капиталам вынуждают компании искать новые источники финансирования внутри страны, что влияет на их инвестиционный потенциал и планы развития.

В ответ на эти вызовы российские компании активно применяют адаптивные стратегии, такие как сценарное планирование и опционное мышление, предусматривая гибкость в реализации проектов и быструю перестройку бизнес-моделей.

Роль глобализации в усилении протекционизма и дискуссии о цифровом суверенитете

Парадоксально, но глобализация, особенно в цифровой сфере, способствует усилению протекционизма. Страны все чаще стремятся защитить свои рынки, данные и национальных производителей. Это приводит к:

• Торговым барьерам: Введению импортных пошлин и нетарифных ограничений.
• Дискуссиям о цифровом суверенитете: Государства стремятся контролировать потоки данных, обязывая компании хранить данные граждан на национальных серверах и вводя ограничения на трансграничный обмен информацией. Это требует от компаний разработки новых регуляторных механизмов и адаптации своих цифровых стратегий, что, в свою очередь, формирует новые сегменты рынка и возможности для местных игроков.

Технологические инновации как драйвер стратегических изменений

Ни один внешний фактор не влияет на стратегический менеджмент так глубоко, как технологии. Они способны полностью перекроить конкурентный ландшафт и создать совершенно новые рынки.

Влияние ИИ (агентского и фонового), квантовых вычислений и цифровых платформ на стратегический менеджмент

На 2025 год Gartner выделяет топ-10 стратегических технологических трендов, среди которых ключевую роль играют:

• Повсеместный ИИ (Ubiquitous AI): Интеграция различных типов ИИ (агентского, фонового) для создания интеллектуальных систем, способных работать автономно и помогать человеку в принятии решений. Агентский ИИ действует как автономный помощник, способный выполнять сложные задачи, тогда как фоновый ИИ незаметно улучшает процессы в фоновом режиме. Эти технологии автоматизируют анализ данных, оптимизируют операции и позволяют разрабатывать персонализированные предложения, значительно изменяя конкурентную среду, что требует от компаний пересмотра своих бизнес-моделей.
• Квантовые вычисления: Хотя еще находятся на ранней стадии развития, квантовые вычисления обещают революционизировать области, требующие огромных вычислительных мощностей, такие как криптография, моделирование сложных молекул и оптимизация логистики. Компании, инвестирующие в исследования квантовых технологий, могут получить беспрецедентные конкурентные преимущества в будущем, создавая новые продукты и услуги, недоступные конкурентам.
• Цифровые платформы: Создание экосистем, объединяющих клиентов, поставщиков и партнеров, становится ключевым элементом стратегии. Такие платформы позволяют компаниям масштабировать свой бизнес, предлагать новые сервисы и формировать сообщества вокруг своих продуктов, тем самым повышая лояльность и расширяя рыночное присутствие.

Необходимость предвидения изменений и адаптации к ускоряющимся бизнес-процессам

В условиях, когда технологические циклы сокращаются, а бизнес-процессы ускоряются, способность предвидеть изменения и быстро адаптироваться становится критически важной. Компании должны не просто реагировать на тренды, но и активно сканировать горизонт, анализировать возникающие технологии и оценивать их потенциальное влияние. Искусственный интеллект, в частности, агентский ИИ и фоновый ИИ, позволяет в режиме реального времени обрабатывать огромные объемы неструктурированных данных из открытых источников, анализировать их на предмет появления новых трендов (сканирование горизонта) и автоматически генерировать различные сценарии развития событий. Это значительно повышает скорость и качество принятия стратегических решений, позволяя компаниям оставаться конкурентоспособными и проактивно формировать свое будущее. Действительно, как можно эффективно управлять, не предвидя следующий шаг рынка?

Роль внутренних факторов в достижении стратегической эффективности

Если внешняя среда представляет собой океан возможностей и угроз, то внутренние факторы — это корабль, его экипаж и оснащение. От их состояния зависит, сможет ли организация выдержать штормы и достичь намеченных гаваней. Стратегическая эффективность невозможна без глубокого понимания и развития внутренних ресурсов и компетенций.

Организационная культура как стратегический актив

Организационная культура – это не просто набор правил и традиций; это «невидимая рука», которая направляет поведение сотрудников, формирует их отношение к работе, клиентам и инновациям. Это мощный стратегический актив, способный либо ускорить, либо замедлить реализацию любой стратегии.

Влияние сильной организационной культуры на повышение прибыли (на 20-30%), адаптацию к изменениям и формирование инновационной атмосферы

Сильная организационная культура, характеризующаяся общими ценностями, нормами и убеждениями, способна:

• Повысить прибыль на 20-30%: За счет повышения производительности труда, снижения текучести кадров и улучшения качества продукции. Сотрудники, разделяющие ценности компании, более мотивированы, лояльны и ориентированы на результат.
• Обеспечить адаптацию к изменениям: Культура, поощряющая открытое общение, эксперименты и обучение на ошибках, формирует организационную гибкость. В таких компаниях сотрудники более склонны предлагать новые идеи, быстрее осваивают новые технологии и легче принимают изменения, что является ключевым фактором адаптации в условиях высокой неопределенности.
• Сформировать инновационную атмосферу: Культура, поддерживающая риск, креативность и готовность к неудачам, становится плодородной почвой для инноваций. Компании с инновационной культурой демонстрируют более высокие финансовые показатели и лучше адаптируются к меняющемуся рынку.

Пример: Компании, известные своей культурой, ориентированной на клиента (например, Zappos), или на инновации (например, Google), демонстрируют не только высокие финансовые результаты, но и высокий уровень вовлеченности сотрудников, что подтверждает прямую связь между культурой и успехом.

Стратегические инвестиции в развитие организационной культуры для устойчивого роста

Инвестиции в организационную культуру — это не расходы, а стратегические вложения в будущее компании. Они включают:

• Программы обучения и развития лидерских качеств: Формирование лидеров, способных вдохновлять и мотивировать команды.
• Создание систем поощрения инноваций: Признание и вознаграждение сотрудников за новые идеи и подходы.
• Формирование эффективных внутренних коммуникаций: Обеспечение прозрачности и открытости в обмене информацией.
• Развитие корпоративных ценностей: Их не просто декларирование, а активное внедрение в повседневную деятельность и принятие решений.

Эти инвестиции приносят долгосрочный ROI за счет повышения лояльности сотрудников, улучшения репутации компании и привлечения высококвалифицированных специалистов, что в конечном итоге обеспечивает устойчивый рост и долгосрочную конкурентоспособность.

Инновационный потенциал и его управление

В современном мире, где конкуренция постоянно ужесточается, инновационный потенциал является ключевым стратегическим инструментом для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития.

Виды инноваций (продуктовые, процессные, организационные) и их роль в стратегическом развитии

Инновации не ограничиваются только созданием новых продуктов; они охватывают три основные категории, каждая из которых играет свою роль в стратегическом развитии:

1. Продуктовые инновации: Создание новых или значительно улучшенных продуктов и услуг. Пример: Выпуск электромобилей компанией Tesla, разработка новых фармацевтических препаратов.
2. Процессные инновации: Внедрение новых или значительно улучшенных методов производства или доставки. Пример: Автоматизация производственных линий, внедрение роботизированных систем на складах.
3. Организационные инновации: Новые методы организации бизнеса, рабочих мест или внешних связей. Пример: Внедрение гибких методологий управления проектами (Agile, Scrum), создание кросс-функциональных команд, использование краудсорсинговых платформ для генерации идей.

Комплексное применение всех видов инноваций позволяет компании не только предлагать рынку новые продукты, но и оптимизировать внутренние процессы, повышать эффективность и создавать более адаптивную организационную структуру, что является залогом успешной цифровой трансформации.

Ключевые факторы успеха инновационной деятельности (собственная стратегия, ресурсы, система управления, корпоративная культура)

Успех инновационной деятельности зависит от синергии нескольких факторов:

• Разработка собственной инновационной стратегии: Четкое определение целей, направлений и приоритетов инновационного развития, интегрированное в общую стратегию компании.
• Обеспечение необходимыми ресурсами: Финансовые инвестиции в НИОКР, доступ к технологиям, квалифицированный персонал.
• Эффективная система управления инновациями: Процессы от идеи до коммерциализации, включающие отбор проектов, управление рисками и оценку результатов.
• Сильная корпоративная культура: Поддержка экспериментов, открытость к новым идеям, толерантность к ошибкам и поощрение творческого подхода.

Инновационный потенциал может быть измерен через количество патентов, объем инвестиций в НИОКР, долю новых продуктов в общем объеме продаж, а также индекс инновационной активности персонала. Высокий инновационный потенциал позволяет компаниям создавать уникальные продукты и услуги, занимать лидирующие позиции на рынке и обеспечивать устойчивый рост.

Стратегическое управление человеческим капиталом

Человеческий капитал — это не просто сотрудники, это совокупность знаний, навыков, опыта и мотивации, которые являются бесценным активом любой организации. Стратегическое управление человеческим капиталом рассматривается как основная движущая сила, стремящаяся найти баланс между стратегическими бизнес-целями и долгосрочным благополучием сотрудников.

Достижение баланса между бизнес-целями и долгосрочным благополучием сотрудников

В современном мире конкуренция за таланты становится все острее, и компании понимают, что успех напрямую зависит от вовлеченности и удовлетворенности их персонала. Для достижения этого баланса стратегическое управление человеческим капиталом включает:

• Разработку программ профессионального развития: Обучение, переквалификация, наставничество, ротация кадров.
• Создание систем мотивации: Ориентированные на долгосрочную перспективу, включающие не только финансовые поощрения, но и возможности для карьерного роста, признание достижений.
• Формирование комфортной рабочей среды: Гибкие графики работы, программы поддержки здоровья и благополучия, создание инклюзивной культуры.

Развитие работника, формирование инфраструктуры знаний и интеграция HR-стратегии с генеральной стратегией предприятия

Стратегическое управление персоналом идет глубже, чем просто подбор и обучение:

• Развитие работника включает не только формальное обучение, но и наставничество, ротацию кадров, участие в кросс-функциональных проектах для расширения компетенций.
• Формирование инфраструктуры знаний предполагает создание внутренних баз знаний, систем документооборота и платформ для обмена опытом, обеспечивая доступ к необходимой информации и ускоряя обучение.
• Глубокая интеграция HR-стратегии с генеральной стратегией предприятия является критически важной. Это означает, что HR-функция не просто обслуживает бизнес, но активно участвует в формировании стратегических целей, обеспечивая наличие необходимых компетенций и мотивированной команды. Такая интеграция приводит к повышению операционной эффективности на 10-15% и снижению текучести кадров на 5-10% за счет более точного соответствия компетенций сотрудников стратегическим задачам компании и формирования мотивированной команды, способной быстро адаптироваться к изменениям, что в конечном итоге обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Внутренний стратегический анализ

Для формирования эффективной стратегии необходимо не только знать внешнюю среду, но и глубоко понимать свои собственные силы и слабости. Внутренний стратегический анализ — это процесс оценки ресурсов, компетенций и культуры организации для понимания ее возможностей и ограничений.

Методы оценки ресурсов, компетенций и культуры организации (SWOT, VRIO-анализ, анализ цепочки создания ценности)

Для проведения внутреннего анализа используются следующие ключевые методы:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Хотя SWOT-анализ часто используется для комплексной оценки, его внутренняя часть (Strengths и Weaknesses) позволяет выявить сильные и слабые стороны компании.
• VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization): Этот инструмент помогает оценить конкурентные преимущества ресурсов и компетенций компании. Ресурс или компетенция создает устойчивое конкурентное преимущество, если он:
  • Ценен (Value): Позволяет использовать возможности и нейтрализовать угрозы.
  • Редок (Rarity): Недоступен большинству конкурентов.
  • Трудноимитируем (Inimitability): Сложно или дорого воспроизвести конкурентам.
  • Организован (Organization): Компания эффективно использует и развивает этот ресурс.
• Анализ цепочки создания ценности (Porter’s Value Chain Analysis): Позволяет выявить ключевые процессы, которые создают ценность для клиента, и определить, на каких этапах компания может получить конкурентное преимущество или снизить издержки. Он делит деятельность компании на первичные (производство, логистика, маркетинг) и вторичные (управление персоналом, R&D, инфраструктура) функции.

Проведение этих анализов позволяет руководству получить четкую картину внутренних возможностей и ограничений, что является основой для разработки реалистичных и эффективных стратегических решений, способных привести к долгосрочному успеху.

Стратегические вызовы и лучшие практики вертикальной интеграции и координации

В стремительно меняющемся мире управление цепочками поставок перестало быть просто операционной задачей; оно стало ключевым стратегическим полем битвы. Компании постоянно балансируют между полным контролем над каждым этапом производства и гибкостью, которую дают партнерства.

Вертикальная интеграция: преимущества и недостатки

Вертикальная интеграция — это стратегический подход, при котором компания контролирует различные этапы своей цепочки создания стоимости, от поставки сырья до производства, дистрибуции и продаж конечному потребителю. Этот подход может проявляться как в прямом владении (например, нефтяная компания, которая добывает сырье, перерабатывает его и имеет свою сеть АЗС), так и в косвенном контроле через долгосрочные контракты.

Контроль над цепочкой поставок, снижение издержек, повышение эффективности и конкурентоспособности

Основные преимущества вертикальной интеграции включают:

• Контроль над цепочкой поставок: Обеспечивает стабильность поставок сырья, качества продукции и сроков производства, снижая зависимость от внешних поставщиков.
• Снижение издержек: Устранение посредников, сокращение транспортных расходов и оптимизация производственных процессов могут обеспечить экономию до 10-15%. Например, контроль над ключевыми поставками сырья позволяет компаниям избежать ценовых колебаний.
• Повышение эффективности и конкурентоспособности: Улучшение координации между звеньями цепочки, возможность быстрой адаптации к изменениям спроса и более эффективное использование внутренних ресурсов.
• Защита технологий: Снижение риска утечки уникальных знаний и ноу-хау.
• Расширение ассортимента услуг: Возможность предложить клиентам более комплексные решения.

Высокие инвестиционные затраты, снижение гибкости, риски ошибок и снижение конкуренции как ключевые вызовы

Однако вертикальная интеграция не лишена серьезных недостатков:

• Высокие инвестиционные затраты: Приобретение или создание новых производственных мощностей требует значительных капиталовложений.
• Снижение гибкости и мобильности: Большая, интегрированная структура становится менее маневренной и медленнее реагирует на изменения рынка или технологические инновации.
• Риск ошибок в стратегическом планировании: Неверные решения на одном из этапов могут иметь каскадный эффект по всей цепочке.
• Снижение конкуренции на рынке: Уменьшение числа независимых поставщиков и покупателей может привести к монополизации.
• Потери при быстрой смене технологий или непредсказуемости спроса: Если интегрированный актив устаревает или спрос на продукт резко падает, это может привести к значительным убыткам.

Вертикальная координация как современный подход

В современной хозяйственной практике все чаще доминирует не полная вертикальная интеграция, а более гибкий подход — вертикальная координация.

Анализ доминирования вертикальной координации над вертикальной интеграцией в современной хозяйственной практике, предполагающей гибкие партнерства, альянсы и совместные предприятия

Вертикальная координация представляет собой выстраивание долгосрочных партнерских отношений между независимыми компаниями на разных этапах цепочки поставок. Это может быть реализовано через:

• Долгосрочные контракты: Заключение соглашений, гарантирующих поставки или закупки на определенный период.
• Стратегические альянсы: Взаимодействие нескольких компаний для достижения общих стратегических целей, сохраняя при этом юридическую независимость.
• Совместные предприятия (joint ventures): Создание нового юридического лица несколькими компаниями для реализации конкретного проекта.

Этот подход позволяет снизить инвестиционные риски, сохранить гибкость, получить доступ к специализированным компетенциям и технологиям партнеров, не неся при этом бремя полного владения. В условиях быстрых технологических изменений и высокой рыночной неопределенности, вертикальная координация часто оказывается более предпочтительной, чем жесткая интеграция, обеспечивая более высокую адаптивность к меняющимся условиям.

Роль цифровой трансформации в снижении трансакционных издержек в вертикально интегрированных и координированных структурах (ERP, блокчейн, IoT)

Цифровая трансформация играет ключевую роль в оптимизации как вертикально интегрированных, так и координированных структур, значительно снижая трансакционные издержки:

• Интегрированные ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Позволяют автоматизировать и синхронизировать все основные бизнес-процессы, от управления запасами до финансов, повышая прозрачность и эффективность.
• Блокчейн-технологии: Обеспечивают высокую прозрачность и отслеживаемость по всей цепочке поставок, минимизируя риски мошенничества и ускоряя верификацию транзакций.
• IoT-решения (Internet of Things): Датчики и устройства, подключенные к интернету, позволяют в реальном времени отслеживать состояние оборудования, уровень запасов, местоположение товаров, оптимизируя логистику и производство.

Внедрение этих технологий может снизить трансакционные издержки в вертикально интегрированных структурах на 25-30% за счет автоматизации рутинных операций, минимизации ошибок и ускорения обмена информацией между звеньями цепочки поставок. В координированных структурах цифровые платформы обеспечивают бесшовное взаимодействие между партнерами, создавая виртуально интегрированную цепочку ценности, что делает их еще более привлекательными.

Применение в отраслях

Примеры устойчивости вертикально интегрированных компаний на российском рынке металлургии в условиях турбулентности (2020–2023 гг.)

Российский рынок металлургии является ярким примером того, как вертикальная интеграция может обеспечивать устойчивость в условиях глобальной турбулентности. В период 2020-2023 годов, характеризующийся мировыми экономическими колебаниями и санкционным давлением, такие компании, как «Норильский никель» и «Северсталь», благодаря контролю над всей производственной цепочкой — от добычи сырья до выпуска готовой продукции — продемонстрировали высокую адаптивность. Их способность обеспечивать стабильные поставки сырья, контролировать издержки и оперативно переориентировать рынки сбыта позволила им поддерживать объемы производства и сохранять конкурентоспособность, в то время как менее интегрированные компании сталкивались с серьезными вызовами в логистике и обеспечении материалами. Это подчеркивает, что выбор между интеграцией и координацией зависит от специфики отрасли, уровня неопределенности и доступности ресурсов, а также стратегических целей компании.

Адаптация методов оценки эффективности стратегического менеджмента для компаний в различных отраслях

Мир бизнеса многообразен, и то, что работает в одной отрасли, может быть неэффективным в другой. Поэтому методы оценки стратегического менеджмента, хотя и имеют общие принципы, требуют тонкой настройки под специфику каждого сектора экономики.

Универсальность и отраслевая специфика стратегического анализа

Базовые инструменты стратегического анализа, такие как SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) и PESTEL-анализ, обладают универсальностью и применимы в организациях различных сфер деятельности. Они обеспечивают структурированный подход к оценке внутренней и внешней среды, помогая выявить ключевые факторы, влияющие на стратегию.

Однако, эффективность стратегического анализа неразрывно связана с его целями, информационной базой, инструментарием и качеством интерпретации результатов, которые могут значительно различаться в зависимости от потребностей управленческого персонала и специфики отрасли. Например, в высокотехнологичной отрасли акцент PESTEL-анализа будет сделан на технологических факторах, тогда как в сельском хозяйстве — на экологических и экономических.

Существующие методы экономической оценки эффективности реализации стратегии часто страдают от недостатка комплексности. Их фокусировка преимущественно на финансовых показателях и недостаточный учет нефинансовых факторов, таких как удовлетворенность клиентов, инновационный потенциал или социальная ответственность, могут приводить к искаженным представлениям об истинной эффективности стратегии и игнорированию долгосрочных перспектив. Это порождает потребность в создании методики, объединяющей систему экономических индикаторов в комплексный показатель, способный всесторонне отражать результаты, что обеспечивает более полное понимание успеха.

Кастомизация систем критериев оценки

Для достижения максимальной релевантности и точности оценки, компании, особенно крупные, прибегают к разработке индивидуальных систем критериев.

Разработка уникальных систем KPI для крупных компаний с учетом специфики отрасли и бизнес-моделей (например, энергетический, машиностроительный секторы)

Крупные компании часто разрабатывают уникальные системы KPI, адаптированные к их сложным бизнес-моделям и стратегическим приоритетам.

• В энергетическом секторе стратегические инвестиционные проекты ориентированы не только на финансовые показатели, но и на устойчивое развитие, снижение углеродного следа и инвестиции в возобновляемые источники энергии. Соответствующие KPI могут включать:
  • Доля энергии из возобновляемых источников в общем объеме производства.
  • Снижение выбросов CO₂ на единицу энергии.
  • Инвестиции в экологически чистые технологии.
• В машиностроительном секторе акцент делается на точность производства, уровень автоматизации, скорость внедрения новых технологий и качество продукции. KPI могут быть следующими:
  • Процент дефектной продукции.
  • Время цикла производства новой модели.
  • Уровень автоматизации производственных линий.
  • Доля новых продуктов в общем объеме продаж.

В промышленном секторе стратегические инвестиционные проекты, такие как модернизация производственных мощностей, внедрение аддитивных технологий (3D-печать) и роботизация, направлены на повышение производительности труда до 20-25%, снижение энергоемкости производства и расширение ассортимента высокотехнологичной продукции. Эти проекты являются основой для развития импортозамещения и обеспечения технологического суверенитета, что критически важно для национальной экономики.

Отраслевые примеры адаптации методов оценки

Детализация методов оценки позволяет увидеть их практическое применение в различных сферах.

Стратегии развития и показатели эффективности в легкой промышленности (техническое перевооружение, импортозамещение)

В легкой промышленности стратегия развития часто направлена на:

• Техническое перевооружение и модернизацию производства: Внедрение современного оборудования и технологий для повышения качества и эффективности.
• Внедрение прорывных технологий: Автоматизация швейных линий, использование новых материалов.
• Создание новых высокопроизводительных производств: Для активизации инновационной деятельности и импортозамещения.

Показатели эффективности могут включать:

• Доля отечественной продукции на внутреннем рынке (цель в РФ до 50% к 2024 году).
• Объемы производства (рост в 1,5 раза).
• Рост экспорта (рост в 2,5 раза).
• Снижение себестоимости продукции.
• Количество внедренных инноваций.

Адаптация стратегического управленческого учета и BSC в дистрибуции медицинского оборудования

В сфере дистрибуции медицинского оборудования требуется особая адаптация стратегического управленческого учета и разработка системы сбалансированных показателей, учитывающих специфику рынка: длительные циклы продаж, регулируемые цены, высокие требования к качеству и сервису.

Перспективы BSC могут быть дополнены и детализированы:

• Финансовая: Рентабельность продаж, оборачиваемость запасов.
• Клиентская: Скорость обработки заказов, уровень удовлетворенности медицинских учреждений, точность поставок.
• Внутренние бизнес-процессы: Время доставки, процент брака при отгрузке, оптимизация складских операций.
• Обучение и инновации: Доля инновационного оборудования в портфеле, квалификация персонала по работе с высокотехнологичной техникой, инвестиции в обучение по новым продуктам.

Особенности государственного стратегического планирования (национальные цели, координация, мониторинг и контроль)

Государственное стратегическое планирование имеет свои уникальные особенности, отличающиеся от корпоративного:

• Национальные цели развития: Включают обеспечение устойчивого роста экономики, повышение качества жизни граждан, развитие человеческого капитала и технологический прорыв.
• Координация между уровнями власти: Осуществляется через систему государственных программ, требующую согласованных действий федеральных, региональных и муниципальных органов.
• Нормативно-правовая база: Строго регламентирует процесс планирования и оценки.
• Эффективность системы мониторинга и контроля: Обеспечивается регулярными отчетами и оценкой достижения целевых показателей в рамках государственных программ, что позволяет корректировать стратегии на макроуровне и поддерживать общую траекторию развития страны.

Цифровая трансформация как сквозной приоритет и развитие цифровых компетенций во всех отраслях

Независимо от отрасли, цифровая трансформация стала одним из приоритетных направлений развития. Это требует:

• Развития цифровых компетенций: Обучение персонала работе с анализом больших данных, кибербезопасностью, искусственным интеллектом и облачными технологиями.
• Стимулирования инноваций: Через государственные программы поддержки стартапов, создание технологических парков и формирование благоприятной регуляторной среды.

В рамках цифровой стратегии, например, Программы развития цифровой экономики в РФ, приоритетными являются развитие компетенций в области анализа больших данных, кибербезопасности, искусственного интеллекта и облачных технологий. Таким образом, стратегическое управление должно способствовать достижению целей и обеспечивать конкурентные преимущества путем реализации возможностей и нейтрализации угроз внешней среды, а также использования сильных сторон внутренней среды, при этом всегда учитывая уникальную специфику отрасли.

Заключение

В мире, который становится все более «летучим, неопределенным, сложным и неоднозначным» (VUCA), эффективность стратегического менеджмента перестает быть вопросом выбора, превращаясь в условие выживания и процветания. Проведенное исследование позволило не только углубить понимание традиционных концепций, но и осветить революционные изменения, привнесенные цифровой эпохой.

Ключевые выводы работы сводятся к следующему:

1. Эволюция стратегического менеджмента: От классических моделей Ансоффа, Минцберга и Портера мы пришли к динамичным, процессно-ориентированным подходам, где центральное место занимают data-driven стратегии, применение цифровых двойников для моделирования, развитие динамических способностей и интеграция когнитивного, сценарного и человекоцентричного управления. Переход к гибким методологиям (Agile) позволяет компаниям быть более адаптивными и оперативными.
2. Комплексная оценка эффективности: Современная оценка эффективности стратегического менеджмента выходит за рамки узких финансовых показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) с ее четырьмя перспективами (финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и инновации), а также четко сформулированные KPI (согласно принципам SMART), являются основой для всестороннего анализа. Автоматизация оценки KPI и использование продвинутых методологий на базе Big Data и машинного обучения критически важны для повышения точности и оперативности.
3. Влияние внешних факторов: Макросреда, анализируемая через PESTEL-фреймворк, оказывает колоссальное влияние на стратегические решения. Макроэкономические тренды (инфляция, тарифные войны), геополитические сдвиги (санкционная политика, протекционизм, дискуссии о цифровом суверенитете) и технологические инновации (ИИ, квантовые вычисления) формируют ландшафт, в котором компаниям приходится непрерывно адаптироваться и предвидеть изменения.
4. Роль внутренних факторов: Сильная организационная культура, способная повысить прибыль на 20-30% и стимулировать инновации, является стратегическим активом. Инновационный потенциал, проявляющийся в продуктовых, процессных и организационных инновациях, выступает ключевым инструментом конкурентоспособности. Стратегическое управление человеческим капиталом, ориентированное на развитие сотрудников и интеграцию HR-стратегии с общей стратегией бизнеса, обеспечивает устойчивость и эффективность.
5. Вертикальная интеграция и координация: Выбор между полным контролем (вертикальная интеграция) и гибкими партнерствами (вертикальная координация) определяется отраслевой спецификой и уровнем неопределенности. Цифровая трансформация играет решающую роль в снижении трансакционных издержек в обеих моделях, используя ERP-системы, блокчейн и IoT-решения.
6. Отраслевая адаптация: Методы оценки стратегического менеджмента требуют кастомизации под специфику каждой отрасли. От энергетического и машиностроительного секторов с их акцентом на устойчивость и автоматизацию, до легкой промышленности с фокусом на импортозамещение и техническое перевооружение, и дистрибуции медицинского оборудования с высокими требованиями к сервису — везде необходима уникальная система KPI и подходов. Государственное стратегическое планирование, в свою очередь, ориентировано на национальные цели и межведомственную координацию, при этом цифровая трансформация остается сквозным приоритетом для всех отраслей.

Дальнейшие исследования могли бы сосредоточиться на разработке универсальных моделей для количественной оценки индекса человекоцентричности, а также на более глубоком анализе влияния этических аспектов ИИ на стратегическое принятие решений. Практические рекомендации включают необходимость постоянного мониторинга внешней среды, инвестиций в цифровые технологии и развитие человеческого капитала, а также формирование адаптивной организационной культуры, способной быстро реагировать на вызовы и использовать возможности цифровой эпохи.

Список использованной литературы

1. Алексеева Ю. Молочные продукты: традиции против инноваций // Мое дело. 2005. № 47.
2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000747 (дата обращения: 12.10.2025).
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 1999. 528 с.
4. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо, 2006.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2003.
6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.
7. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. М.: Международные отношения, 2004.
8. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
9. Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. СПб.: БГТУ, 2002.
10. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2000.
11. Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. М.: СО РАН, 2005.
12. Стратегический менеджмент в эпоху цифровизации: новые подходы и инструменты. URL: https://esj.today/PDF/69ECVN125.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
13. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ И ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ. URL: https://imras.ru/index.php/imras/article/view/184 (дата обращения: 12.10.2025).
14. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности / Осипов В.А., Красова Е.В. и др. // Лидерство и менеджмент. 2022. № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/116639 (дата обращения: 12.10.2025).
15. 10 моделей цифровой трансформации: как выбрать подход для роста бизнеса. URL: https://evrone.ru/models-of-digital-transformation (дата обращения: 12.10.2025).
16. Стратегия «глобализационного лидерства» для России // Независимая газета. 2000. 7 сентября. URL: https://www.ng.ru/scenario/2000-09-07/9_strategy.html (дата обращения: 12.10.2025).
17. Новые стороны теории стратегического анализа // Научный лидер. 2023. URL: https://scientific-leader.ru/images/PDF/2023/126/Novye-storony-teorii-strategicheskogo-analiza.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
18. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА: СУЩНОСТЬ, ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-strategicheskogo-menedzhmenta-suschnost-tendentsii-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 12.10.2025).
19. Стратегии и инновационные решения для обеспечения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности организаций в контексте. 2025. URL: https://economy.spbstu.ru/userfiles/files/articles/2025/1/Digital_economy_theory_and_practice-2025-1(1).pdf (дата обращения: 12.10.2025).
20. Модель цифровой трансформации стратегического управления промышленными предприятиями на основе дата-центров и распределенных систем хранения данных. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54930335 (дата обращения: 12.10.2025).
21. Место концепции динамических способностей в современной теории стратегического управления малым и средним бизнесом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-kontseptsii-dinamicheskih-sposobnostey-v-sovremennoy-teorii-strategicheskogo-upravleniya-malym-i-srednim-biznesom (дата обращения: 12.10.2025).
22. Место концепции динамических способностей в современной теории стратегического управления малым и средним бизнесом // Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123426 (дата обращения: 12.10.2025).
23. Цифровая трансформация и стратегическое управление: переосмысление понятий, подходов и организационных форм. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-i-strategicheskoe-upravlenie-pereosmyslenie-ponyatiy-podhodov-i-organizatsionnyh-form (дата обращения: 12.10.2025).
24. Стратегии менеджмента в современных условиях // Финансовая Академия Актив. URL: https://www.fa.ru/org/div/umo/man/Documents/treking-po-karjere-v-finansah.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
25. Заболоцкая В.В. Стратегический менеджмент. Издательство «Наукоемкие технологии». URL: https://nauka-technology.ru/upload/iblock/d76/v.v.-zabolotskaya_-strategicheskiy-menedzhment.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
26. Открытые инновации и стратегическое развитие компании // Высшая школа экономики. 2025. 13 августа. URL: https://www.hse.ru/data/2025/08/13/1865488424/%D0%9E%D1%82%D0%BA%D1%80%D1%8B%D1%82%D1%8B%D0%B5%20%D0%B8%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B5%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
27. Цифровая трансформация как стратегический приоритет современного менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-kak-strategicheskiy-prioritet-sovremennogo-menedzhmenta (дата обращения: 12.10.2025).
28. Изменение организационной среды в ходе цифровой трансформации общества: тенденции, иллюзии и парадоксы // Портал психологических изданий PsyJournals.ru. 2025. № 2. URL: https://psyjournals.ru/psystud/2025/n2/Ponyaeva_full.shtml (дата обращения: 12.10.2025).
29. Инновационные аспекты современного стратегического менеджмента предприятий АПК. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-aspekty-sovremennogo-strategicheskogo-menedzhmenta-predpriyatiy-apk (дата обращения: 12.10.2025).
30. Стратегический менеджмент и цифровая трансформация // Высшая школа экономики. 2024. 9 февраля. URL: https://www.hse.ru/data/2024/02/09/1683395995/Syllabus%20_Strategic%20Management%20and%20Digital%20Transformation_%20.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
31. Стратегический менеджмент 2024 и 2025 учебного года // Высшая школа экономики. 2024. 1 сентября. URL: https://www.hse.ru/data/2024/09/01/1865882650/Strategic%20Management%202024-2025.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
32. Б1.О.04 Современные концепции менеджмента. Учебная программа. URL: https://www.impe-edu.ru/upload/sveden/education/op/rp/38.04.02%20%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82_4_%D0%A0%D0%9F_%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%20%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
33. Стратегическое управление в условиях глобального кризиса. URL: https://www.researchgate.net/publication/361491295_Strategiceskoe_upravlenie_v_usloviah_global_nogo_krizisa (дата обращения: 12.10.2025).
34. Сбалансированная система показателей (BSC): что включает и как внедрить // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/159491-sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-bsc (дата обращения: 12.10.2025).
35. 39 реальных примеров и шаблонов системы показателей // BSC Designer. URL: https://bscdesigner.com/ru/primery-sbalansirovannoj-sistemy-pokazateley.htm (дата обращения: 12.10.2025).
36. Принципы оценки эффективности реализации стратегии организации // Nota Bene. URL: https://e-notabene.ru/nb/article_33628.html (дата обращения: 12.10.2025).
37. Эффективность стратегического управления // Финансовая Академия Актив. URL: https://www.fa.ru/org/div/umo/man/Documents/strategicheskiy-menedzhment-ocenka.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
38. BSC: что это такое, цели, задачи и стратегии системы сбалансированных показателей, как построить ССП // Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/glossary/bsc/ (дата обращения: 12.10.2025).
39. Balanced Scorecard: как управлять эффективностью компании с помощью системы сбалансированных показателей // ФинКонт. URL: https://fincont.ru/articles/balanced-scorecard-kak-upravlyat-effektivnostyu-kompanii-s-pomoshchyu-sistemy-sbalansirovannykh-pokazatelei/ (дата обращения: 12.10.2025).
40. Современные методы оценки эффективности стратегического планирования цифровой трансформации и масштабирования бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-planirovaniya-tsifrovoy-transformatsii-i-masshtabirovaniya-biznesa (дата обращения: 12.10.2025).
41. Критерии эффективности стратегического менеджмента. URL: https://www.researchgate.net/publication/361369324_Kriterii_effektivnosti_strategiceskogo_menedzmenta (дата обращения: 12.10.2025).
42. Методика оценки эффективности стратегического управления предприятиями общественного питания в условиях неопределённости // Science-Education.ru. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=34017 (дата обращения: 12.10.2025).
43. Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)? // Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/kpi-vs-okr (дата обращения: 12.10.2025).
44. Показатели KPI в 2025 году: этапы создания и внедрения в компании // Ваши Финансы. 2025. URL: https://vashifinancy.ru/articles/pokazateli-kpi-v-2025-godu/ (дата обращения: 12.10.2025).
45. Стратегическое управление, принципы и процессы. URL: https://economy.midural.ru/sites/default/files/pages/strategicheskoe_upravlenie_principy_i_processy.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
46. Стратегический план OTIS на 2020-2025 годы. URL: https://www.pps.net/cms/lib/OR01913132/Centricity/Domain/132/OTIS%202020-2025%20Strategic%20Plan%20Russian.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
47. Критерии эффективности правового механизма стратегического планирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-effektivnosti-pravovogo-mehanizma-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
48. ИТОГИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ ДОЛГОСРОЧНОГО СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РФ ДО 2020 ГОДА // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1418 (дата обращения: 12.10.2025).
49. СТРАТЕГИЯ И ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ДО 2025 ГОДА // РХТУ. URL: https://muctr.ru/upload/sveden/document/Strategiya_i_programma_razvitiya_do_2025_goda.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
50. АНАЛИЗ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ «СТРАТЕГИЯ 2020» В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2026 (дата обращения: 12.10.2025).
51. Положение об оценке деятельности топ-менеджмента по ключевым показателям. URL: http://aip.ksu.kz/wp-content/uploads/2021/04/polozhenie-po-kpi.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
52. Современные подходы стратегического планирования развития производственных структур в современных условиях // Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/110991 (дата обращения: 12.10.2025).
53. за 2020 г. – Стратегия-2025 – Стратегический отчет. URL: https://www.phosagro.ru/upload/iblock/88b/88b17676e82810a9f53ac07945d81b89.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
54. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН НА 2022–2025 ГОДЫ. URL: https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/migration/ru/StrategicPlan2022-2025_RU.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
55. Пример использования PESTEL для стратегического планирования // BSC Designer. URL: https://bscdesigner.com/ru/pestel-analiz.htm (дата обращения: 12.10.2025).
56. Топ-10 стратегических технологических трендов 2025 года от Gartner // BPMS.ru. 2025. URL: https://bpms.ru/news/top-10-strategicheskih-tehnologicheskih-trendov-2025-goda-ot-gartner/ (дата обращения: 12.10.2025).
57. PEST-анализ: как выбрать стратегию развития компании в изменяющихся условиях // PichShop.ru. URL: https://www.pichshop.ru/blog/pest-analiz.html (дата обращения: 12.10.2025).
58. PESTEL-анализ: как планировать бизнес в нестабильном мире // Kaiten. URL: https://www.kaiten.ru/blog/pestel-analysis/ (дата обращения: 12.10.2025).
59. МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ ЧЕТВЁРТОЙ ПРОМЫШЛЕННОЙ РЕВОЛЮЦИИ (2020–2025 ГГ.): СИНЕРГИЯ ИННОВАЦИЙ, АВТОМАТИЗАЦИИ И ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА // Management Journal. 2025. URL: https://management-journal.ru/index.php/mmf/article/download/124/119 (дата обращения: 12.10.2025).
60. Понятие PEST-анализа: основные факторы, разновидности и этапы // Burkov Pro. URL: https://burkov.pro/pest-analiz/ (дата обращения: 12.10.2025).
61. Механизмы формирования стратегий развития предприятия, организации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/557/151325/ (дата обращения: 12.10.2025).
62. PEST-анализ: что это, как его провести, факторы и примеры // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5184 (дата обращения: 12.10.2025).
63. ВЛИЯНИЕ ГЛОБАЛЬНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ТЕНДЕНЦИЙ НА МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-globalnyh-ekonomicheskih-tendentsiy-na-makroekonomicheskie-parametry (дата обращения: 12.10.2025).
64. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕГАТРЕНДЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-megatrendy-razvitiya-ekonomiki (дата обращения: 12.10.2025).
65. Как меняется подход к стратегическому планированию в эпоху глобализации? // Яндекс Нейро. URL: https://yandex.ru/q/question/kak_meniaetsia_podkhod_k_strategicheskomu_a1f4961d/ (дата обращения: 12.10.2025).
66. Стратегическое планирование в 2025-2026: тренды и идеи для устойчивости // BSC Designer. URL: https://bscdesigner.com/ru/strategicheskoe-planirovanie-treandy.htm (дата обращения: 12.10.2025).
67. Стратегия в эпоху турбулентности // Высшая школа бизнеса. URL: https://hsem.hse.ru/news/792695503.html (дата обращения: 12.10.2025).
68. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ РИСКОВ И УГРОЗ НА ФИНАНСОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ РЕГИОНОВ АРКТИЧЕСКОЙ ЗОНЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vliyaniya-makroekonomicheskih-riskov-i-ugroz-na-finansovoe-polozhenie-regionov-arkticheskoy-zony-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 12.10.2025).
69. Макропрогноз на 2025 год: экономика в точке перегиба // Эксперт РА. 2025. URL: https://raexpert.ru/researches/macro/2025/ (дата обращения: 12.10.2025).
70. Развитие компании: стратегии роста и масштабирования в 2025 году // VC.ru. 2025. URL: https://vc.ru/u/1089938-aleksey-velchev/869007-razvitie-kompanii-strategii-rosta-i-masshtabirovaniya-v-2025-godu (дата обращения: 12.10.2025).
71. Стратегический план ВПП на 2022–2026 годы // WFP Executive Board. URL: https://docs.wfp.org/api/documents/WFP-0000132483/download/ (дата обращения: 12.10.2025).
72. Иванов Е.А. Внутренние и внешние факторы стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. 2011. № 6. URL: https://creativeconomy.ru/articles/13303 (дата обращения: 12.10.2025).
73. Оценка влияния организационной культуры на эффективность стратегического управления предприятием // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/339/76081/ (дата обращения: 12.10.2025).
74. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА СТРАТЕГИЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-strategicheskuyu-deyatelnost-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
75. Оценка эффективности организационной культуры: ценностно-ситуационный подход. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-organizatsionnoy-kultury-tsennostno-situatsionnyy-podhod (дата обращения: 12.10.2025).
76. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://www.researchgate.net/publication/372990610_ANALIZ_KORPORATIVNOJ_KULTURY_V_STRATEGICESKOM_RAZVITII_ORGANIZACII (дата обращения: 12.10.2025).
77. Как организационная культура влияет на реализацию стратегии // Бутик Ревью. URL: https://boutique-review.ru/blog/kak-organizatsionnaya-kultura-vliyaet-na-realizatsiyu-strategii (дата обращения: 12.10.2025).
78. Балашова Н.В., Пилипейко Ю.Е. Влияние организационной культуры на формирование трудового поведения работников компании // Экономика труда. 2023. № 12. URL: https://creativeconomy.ru/articles/120137 (дата обращения: 12.10.2025).
79. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ: ОПЫТ ДЕШИФРОВКИ // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1163 (дата обращения: 12.10.2025).
80. Глобальные тенденции в области человеческого капитала в 2025 году // INTOSAI Russia. 2025. URL: https://intosai.audit.gov.ru/upload/iblock/93a/93a54b3956973305a415a77ddaa1149e.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
81. Стратегическое управление персоналом // Электронный научный архив УрФУ. 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/137699/1/978-5-7996-3846-7_2024.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
82. ИННОВАЦИИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ: КЛЮЧ К УСТОЙЧИВОМУ РАЗВИТИЮ КОМПАНИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-kak-strategicheskiy-instrument-klyuch-k-ustoychivomu-razvitiyu-kompanii (дата обращения: 12.10.2025).
83. Роль инноваций в стратегическом развитии российских промышленных корпораций // Вестник АГТУ. 2024. № 2. URL: https://vestnik.astu.org/files/articles/2024/02/3794_vestnik-astu_2024-2_96-105.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
84. Формирование и адаптация организационной культуры в современных российских компаниях. URL: https://journal.asu.edu.ru/index.php/journal/article/view/178 (дата обращения: 12.10.2025).
85. Корпоративные инновации 2025 // Фонд развития интернет-инициатив. 2025. URL: https://www.iidf.ru/upload/iidf_corporate_innovation_report_2025.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
86. ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ В СТРУКТУРЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=60064505 (дата обращения: 12.10.2025).
87. Стратегии управления человеческими ресурсами и их зависимость от генеральных стратегий компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-i-ih-zavisimost-ot-generalnyh-strategiy-kompanii (дата обращения: 12.10.2025).
88. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ В СТРУКТУРЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ: ПОДХОДЫ К ГАРМОНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskiy-kapital-v-strukture-strategii-kompanii-podhody-k-garmonizatsii (дата обращения: 12.10.2025).
89. ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-strategicheskogo-upravleniya-innovatsionnym-potentsialom-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
90. Влияние национальной культуры на реализацию бизнес-стратегии компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-natsionalnoy-kultury-na-realizatsiyu-biznes-strategii-kompanii (дата обращения: 12.10.2025).
91. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-strategicheskogo-analiza-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
92. Инновация года 2025. URL: https://innovaward.ru/ (дата обращения: 12.10.2025).
93. Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F_%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%BD%D0%BE-%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B9_%D0%A4%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 12.10.2025).
94. Управление инновационным развитием на промышленном предприятии // Creative Economy. URL: https://creativeconomy.ru/articles/18303 (дата обращения: 12.10.2025).
95. Повышение эффективности деятельности организации на основе формирования // Санкт-Петербургский государственный университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii-na-osnove-formirov (дата обращения: 12.10.2025).
96. Пути оптимизации стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/560/153174/ (дата обращения: 12.10.2025).
97. Вертикальная интеграция // Финансовый анализ. URL: https://finzz.ru/vertikalnaya-integraciya.html (дата обращения: 12.10.2025).
98. Вертикальная интеграция — Что это такое, советы и примеры // Pro DGTL. URL: https://prodgtl.ru/blog/vertikalnaya-integraciya (дата обращения: 12.10.2025).
99. Вертикальная интеграция: стратегические выгоды и негативные последствия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vertikalnaya-integratsiya-strategicheskie-vygody-i-negativnye-posledstviya (дата обращения: 12.10.2025).
100. Влияние вертикальной интеграции на эффективность деятельности компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-vertikalnoy-integratsii-na-effektivnost-deyatelnosti-kompanii (дата обращения: 12.10.2025).
101. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ И ДЕЗИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ СТРАН БОЛЬШОЙ ЕВРАЗИИ С ПОЗИЦИЙ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ ЕАЭС. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/integratsionnye-i-dezintegratsionnye-protsessy-stran-bolshoy-evrazii-s-pozitsiy-tsifrovizatsii-ekonomiki-eaes (дата обращения: 12.10.2025).
102. Иванова В.О. Особенности менеджмента вертикально-интегрированной компании // Российское предпринимательство. 2011. № 11. URL: https://creativeconomy.ru/articles/13317 (дата обращения: 12.10.2025).
103. Долгосрочные социально-экономические вызовы для России и востребованность новых технологий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dolgosrochnye-sotsialno-ekonomicheskie-vyzovy-dlya-rossii-i-vostrebovannost-novyh-tehnologiy (дата обращения: 12.10.2025).
104. Цифровая трансформация: евразийский и международный контекст // ФЦИ ЕАБР. 2024. URL: https://eabr.org/upload/iblock/c38/EABR_2024_05_Digital_transformation_ru.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
105. Цифровая трансформация как инструмент снижения трансакционных издержек в вертикально интегрированных структурах. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-kak-instrument-snizheniya-transaktsionnyh-izderzhek-v-vertikalno-integrirovannyh-strukturah (дата обращения: 12.10.2025).
106. Вертикальная интеграция на российском рынке металлургии: предпосылки и последствия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vertikalnaya-integratsiya-na-rossiyskom-rynke-metallurgii-predposylki-i-posledstviya (дата обращения: 12.10.2025).
107. ЗАКОН ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ И ТЕНДЕНЦИИ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КАПИТАЛИЗМА: КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ЧАСТЬ 1). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakon-vertikalnoy-integratsii-i-tendentsii-integratsii-biznesa-v-usloviyah-kapitalizma-kriticheskiy-analiz-chast-1 (дата обращения: 12.10.2025).
108. теория и практика // Евразийская экономическая комиссия. URL: https://eec.eaeunion.org/upload/iblock/d76/glazyev.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
109. СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА И НАВИГАТОР УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СУБЪЕКТОВ: НОВЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=58102377 (дата обращения: 12.10.2025).
110. Оценка эффективности стратегического развития энергетических компаний // Электронный научный архив УрФУ. 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/137699/1/978-5-7996-3846-7_2024.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
111. Стратегия развития легкой промышленности: новые направления и целевые показатели. URL: https://www.researchgate.net/publication/372986423_Strategia_razvitia_legkoj_promyslennosti_novye_napravlenia_i_celevye_pokazateli (дата обращения: 12.10.2025).
112. 4.2. Стратегии развития промышленности // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_431940/e33d3d63d0f007e9c991f868d4076711802c63b4/ (дата обращения: 12.10.2025).
113. Оценка эффективности стратегии развития машиностроительного предприятия // Электронный научный архив УрФУ. 2024. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/137699/1/978-5-7996-3846-7_2024.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
114. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ ЕС 2020–2024: ЦЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskie-strategii-es-2020-2024-tseli-i-pokazateli (дата обращения: 12.10.2025).
115. Алёшин Дмитрий Андреевич, Арбайсар Гонсалес Виктор Алехандро, Бирюков // Высшая школа экономики. 2025. 19 сентября. URL: https://www.hse.ru/data/2025/09/19/1865842884/24_25_%D0%B1%D0%B0%D0%BA_%D0%B4%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D0%B9%D0%BD_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B4_%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%83%D0%B4%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%B8_%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
116. Бойко Ю.А. Оценка эффективности стратегического планирования на промышленном предприятии // Российское предпринимательство. 2009. № 5. URL: https://creativeconomy.ru/articles/6072 (дата обращения: 12.10.2025).
117. ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/ГОСУДАРСТВЕННОЕ-%D0%A1%D0%A2%D0%A0%D0%90%D0%A2%D0%95%D0%93%D0%98%D0%A7%D0%95%D0%A1%D0%9A%D0%9E%D0%95-%D0%9F%D0%9B%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%A0%D0%9E%D0%92%D0%90%D0%9D%D0%98%D0%95-%D0%92/a2a4fb8f001c0c224a1e9488421c97a5840d853e (дата обращения: 12.10.2025).
118. Стратегирование: теория и практика. URL: https://strategizing.ru/ (дата обращения: 12.10.2025).
119. Measuring the State Sector and Assessing Its Effectiveness: Approaches and Implications. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/measuring-the-state-sector-and-assessing-its-effectiveness-approaches-and-implications (дата обращения: 12.10.2025).
120. Верхнеуровневые рутины в стратегическом менеджменте: интеграция концепции динамических способностей и бизнес-моделирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/verhneuurovnevye-rutiny-v-strategicheskom-menedzhmente-integratsiya-kontseptsii-dinamicheskih-sposobnostey-i-biznes-modelirovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
121. Стратегические решения и риск-менеджмент. URL: https://strategicdecisions.ru/ (дата обращения: 12.10.2025).
122. АДАПТАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИСТРИБЬЮТОРОВ МЕДИЦИНСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-strategicheskogo-upravlencheskogo-ucheta-k-deyatelnosti-distribyutorov-meditsinskogo-oborudovaniya (дата обращения: 12.10.2025).
123. ЦИФРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА 2022–2025 ГОДЫ // UNDP Digital Strategy. URL: https://digitalstrategy.undp.org/assets/docs/UNDP_Digital_Strategy_2022-2025_RU.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
124. Применение основ стратегического менеджмента в практике здравоохранения (обзор) // Сибирский журнал клинической и экспериментальной медицины. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-osnov-strategicheskogo-menedzhmenta-v-praktike-zdravoohraneniya-obzor (дата обращения: 12.10.2025).