Анализ экономической среды предприятия и разработка стратегии адаптации в условиях «новой нормальности» (2024–2025 гг.)

Введение

Экономическая среда функционирования предприятия никогда не бывает статичной, однако в период 2024–2025 годов российская экономика вступила в фазу так называемой «новой нормальности». Она характеризуется структурной трансформацией, исторически высокой ключевой ставкой (16,50% на октябрь 2025 года) и беспрецедентной напряженностью на рынке труда. Эти факторы создают сложнейший ландшафт угроз и возможностей, прямо влияя на финансово-хозяйственную деятельность предприятий. В этих условиях способность менеджмента оперативно и точно диагностировать внешние вызовы и разрабатывать адекватные стратегии адаптации становится не просто конкурентным преимуществом, а критическим условием выживания и устойчивого развития бизнеса.

Цель работы: Провести комплексный анализ экономической среды функционирования предприятия, оценить степень и характер влияния ключевых внешних факторов на его финансово-хозяйственную деятельность и разработать научно обоснованные, практически применимые рекомендации по снижению негативного воздействия выявленных рисков.

Задачи исследования:

1. Систематизировать теоретические основы и классификацию элементов экономической среды предприятия.
2. Изучить и описать современные методологические инструменты стратегического анализа внешней среды (PESTEL, SWOT, Портер).
3. Провести актуализированный анализ макроэкономических показателей Российской Федерации (2024–2025 гг.) и выявить доминирующие угрозы и возможности для бизнеса.
4. На основе синтеза данных разработать матрицу SWOT для конкретного предприятия (объекта исследования).
5. Сформулировать практические рекомендации и стратегии адаптации, направленные на обеспечение технологического суверенитета и повышение кадровой устойчивости.
6. Оценить ожидаемый экономический эффект от внедрения ключевых рекомендаций.

Объект исследования: Экономическая среда функционирования предприятия.

Предмет исследования: Процесс анализа влияния внешней и внутренней экономической среды на финансово-хозяйственную деятельность предприятия и разработка адаптационных стратегий.

Структура работы: Работа состоит из трех логически связанных глав. В первой главе излагаются теоретические основы анализа. Вторая глава посвящена анализу актуальной макроэкономической среды РФ и синтезу данных. Третья глава содержит разработку практических, прикладных рекомендаций и оценку их экономического эффекта.

Глава 1. Теоретико-методологические основы анализа экономической среды предприятия

1.1. Сущность, структура и классификация экономической среды

В современной теории экономики предприятия организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, чье функционирование неразрывно связано с окружающим миром. Экономическая среда функционирования организации — это совокупность внешних и внутренних условий, факторов, субъектов и процессов, которые прямо или косвенно влияют на принятие управленческих решений, результаты деятельности и стратегическое позиционирование предприятия.

Классификация факторов среды

Для целей академического анализа принято разделять экономическую среду на два ключевых блока: внешнюю и внутреннюю.

1. Внутренняя среда (Микроклимат Организации).

   Внутренняя среда носит субъективный характер, поскольку формируется непосредственно менеджментом предприятия и находится под его контролем. Она представляет собой совокупность внутренних компонентов, определяющих потенциал организации:

   • Организационная и управленческая структура: Эффективность принятия решений, степень централизации/децентрализации.
   • Производственная и технологическая организация: Уровень автоматизации, состояние основных фондов, производственная мощность.
   • Финансовая организация: Структура капитала, кредитоспособность, ликвидность, система бюджетирования.
   • Ресурсное обеспечение: Кадровый потенциал, запасы сырья, интеллектуальные активы.
   • Культура и менеджмент: Система мотивации, корпоративная культура, стиль руководства.

2. Внешняя среда (Внешний Контекст).

   Внешняя среда, напротив, состоит из факторов, которые в подавляющем большинстве случаев неподконтрольны руководству предприятия, но определяют его рыночные возможности и угрозы. Она традиционно делится на микросреду и макросреду.

   • Микросреда (Среда прямого воздействия): Включает субъектов и факторы, с которыми предприятие взаимодействует ежедневно и которые прямо влияют на его операционную деятельность.

     • Потребители и клиенты (определяют спрос).
     • Поставщики (определяют себестоимость и надежность поставок).
     • Конкуренты (определяют ценовую политику и долю рынка).
     • Инфраструктура рынка (банковские и страховые организации, посредники).
     • Властные структуры и органы регулирования (налоговые, антимонопольные службы).

   • Макросреда (Среда косвенного воздействия): Включает широкий набор факторов, которые формируют общеэкономические, политические и социальные условия. Их влияние опосредовано, но оно затрагивает все предприятия в отрасли и является источником наиболее серьезных стратегических угроз. К ним относятся: темпы роста ВВП, уровень инфляции, ключевая ставка, политическая стабильность, законодательство, технологические прорывы и демографические тренды. Именно анализ этих факторов позволяет своевременно предвидеть будущие сложности.

1.2. Обзор современных методологических инструментов стратегического анализа внешней среды

Эффективность стратегического менеджмента напрямую зависит от качества и своевременности анализа внешней среды. В академической и деловой практике разработаны и активно применяются несколько взаимодополняющих инструментов, позволяющих систематизировать оценку.

PESTEL-анализ: Диагностика Макросреды

PESTEL-анализ является одним из базовых методов стратегического анализа, предназначенным для оценки факторов макросреды, оказывающих косвенное влияние на предприятие. Его основная задача — выявить ключевые возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие из внешнего контекста.

Фактор	Расшифровка	Область анализа
Political	Политические	Стабильность власти, государственное регулирование, внешняя политика, санкционные режимы.
Economic	Экономические	Динамика ВВП, инфляция, ключевая ставка, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
Socio-cultural	Социокультурные	Демографические тенденции, уровень образования, изменение жизненных ценностей, отношение к труду и потреблению.
Technological	Технологические	Скорость НТП, внедрение инноваций, уровень автоматизации, доступность цифровых технологий (например, ИИ).
Ecological	Экологические	Экологическое законодательство, требования к устойчивому развитию, общественное мнение о загрязнении.
Legal	Правовые	Трудовое, налоговое, антимонопольное законодательство, защита интеллектуальной собственности.

Методологическое значение: PESTEL-анализ предваряет SWOT-анализ. Его результаты служат детализированным источником информации для формирования блоков «Возможности» и «Угрозы» в матрице SWOT, обеспечивая стратегический анализ факторами, неподвластными контролю организации.

Анализ Пяти Сил Портера: Оценка Конкурентной Микросреды

В то время как PESTEL фокусируется на макроуровне, для глубокого анализа конкурентной микросреды применяется модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Этот инструмент помогает определить уровень привлекательности отрасли и степень давления на рентабельность предприятия:

1. Угроза появления новых конкурентов: Барьеры входа в отрасль (капитал, патенты, лояльность клиентов).
2. Угроза появления товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность.
3. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать цены или условия.
4. Рыночная власть покупателей: Способность потребителей требовать снижения цен или повышения качества.
5. Интенсивность конкуренции внутри отрасли: Борьба между существующими игроками.

SWOT-анализ: Синтез и Формирование Стратегии

SWOT-анализ (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) выступает в качестве универсального инструмента синтеза, объединяя результаты оценки внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда (Контролируемые)	Внешняя среда (Неконтролируемые)
S (Strengths) — Сильные стороны	O (Opportunities) — Возможности
Ресурсы, компетенции, конкурентные преимущества.	Позитивные факторы макро- и микросреды.
W (Weaknesses) — Слабые стороны	T (Threats) — Угрозы
Недостатки ресурсов, низкая эффективность, уязвимости.	Негативные факторы макро- и микросреды.

Логическая связь: Системный анализ требует, чтобы данные, полученные в ходе PESTEL-анализа (например, высокая ключевая ставка как угроза), были внесены в блок «Угрозы» матрицы SWOT. После этого менеджмент разрабатывает стратегию, используя свои «Сильные стороны» для «Преодоления угроз» (стратегия W-T) или для «Использования возможностей» (стратегия S-O). Как же нам эффективно соединить внутренние ресурсы с внешними вызовами?

Глава 2. Анализ влияния макроэкономической среды на финансово-хозяйственную деятельность предприятия (на примере)

2.1. Методика проведения комплексного анализа макросреды и алгоритм оценки влияния факторов

Для перехода от теоретического PESTEL-анализа к практическому выявлению рисков и возможностей необходимо применить структурированную методику, позволяющую оценить значимость каждого внешнего фактора для конкретного предприятия.

Алгоритм комплексного анализа влияния макросреды

1. Идентификация ключевых факторов: На основе актуальных данных (Росстат, ЦБ РФ, отраслевые обзоры) выделяются 10–15 наиболее критичных факторов из шести групп PESTEL.
2. Оценка влияния и вероятности: Для каждого фактора экспертным путем присваиваются две оценки:
   • Значимость (S): Степень влияния фактора на деятельность предприятия (от 1 — незначительно до 5 — критически важно).
   • Вероятность (P): Вероятность того, что данный фактор реализуется или сохранится в прогнозируемый период (от 0,2 — низкая до 1,0 — высокая).
3. Расчет интегральной оценки (R): Рассчитывается как произведение R = S * P. Чем выше R, тем более приоритетным является фактор для разработки стратегии.
4. Трансляция в финансовые риски: Наиболее значимые факторы (высокий R) переводятся в конкретные финансово-экономические риски.

Пример оценки влияния ключевой ставки

Рассмотрим, как фактор «Высокая ключевая ставка Банка России» (Экономический фактор, E) транслируется в финансовый риск.

• Исходный фактор (27.10.2025): Ключевая ставка ЦБ РФ = 16,50%.
• Оценка: Значимость (S) = 5 (критически важно для кредитозависимого предприятия). Вероятность (P) = 1,0 (факт).
• Интегральная оценка (R): 5 × 1,0 = 5,0 (максимальный приоритет).
• Финансово-экономический риск:
  • Риск ликвидности: Увеличение стоимости обслуживания существующих кредитов с плавающей ставкой.
  • Инвестиционный риск: Невозможность привлечения новых кредитов для модернизации или расширения (дорогие инвестиции в основной капитал).
  • Риск «Оттока ресурсов»: Высокие ставки по депозитам стимулируют компанию изымать оборотные средства и перенаправлять их в пассивное размещение, что может привести к дефициту ресурсов для текущего хозяйственного оборота.

2.2. Анализ актуальной динамики макроэкономических показателей РФ (2024–2025 гг.) и их прямое влияние

Макроэкономическая среда России в 2024–2025 годах характеризуется двумя доминирующими тенденциями: структурным дефицитом ресурсов (кадры, технологии) и жесткими денежно-кредитными условиями, направленными на сдерживание инфляции.

Экономические факторы (E)

Ключевая ставка и инвестиционная активность. По состоянию на конец октября 2025 года ключевая ставка ЦБ РФ составляет 16,50%. Это прямое следствие необходимости борьбы с инфляцией, которая, несмотря на усилия регулятора, остается высокой (8,19% на 20 октября 2025 года, при прогнозе 7,5–8,5% на конец года).

• Влияние: Жесткая ДКП (денежно-кредитная политика) оказывает прямое давление на инвестиционную активность, что в долгосрочной перспективе снижает конкурентоспособность. Если в I квартале 2025 года инвестиции в основной капитал росли на 8,7% год к году, то во II квартале этот рост замедлился до 1,5%. Предприятия вынуждены откладывать модернизацию.
• ВВП и спрос: Замедление темпов роста ВВП (с 1,4% в I квартале до 0,6% в III квартале 2025 года) свидетельствует о снижении экономической динамики. При этом рост реальных зарплат (6,6% в июле 2025 г.) на фоне замедления ВВП указывает на то, что инфляционное давление со стороны спроса сохраняется. Для предприятия это означает сохранение высокой себестоимости ресурсов при одновременном риске снижения маржинальности из-за невозможности полного переноса издержек на потребителя.

Макроэкономический показатель	Значение (Окт. 2025 г.)	Влияние на предприятие
Ключевая ставка ЦБ РФ	16,50%	Удорожание кредитов, снижение инвестиций, рост финансового риска.
Годовая инфляция (ЦБ РФ)	8,19%	Рост операционных издержек, необходимость индексации зарплат, снижение рентабельности.
Рост ВВП (III кв. 2025)	0,6%	Общее замедление спроса, повышение конкуренции за покупателя.

Политические и Правовые факторы (P/L)

Технологический суверенитет и регулирование. На фоне геополитических изменений и ухода иностранных вендоров, политические факторы фокусируются на обеспечении технологического суверенитета.

• Влияние: Инициатива, связанная с нацпроектом «Средства производства и автоматизации», направлена на обеспечение обрабатывающей промышленности отечественными станками к 2030 году. Для предприятия это создает Возможность получения государственной поддержки при переходе на отечественное оборудование, но одновременно налагает Угрозу увеличения регуляторной нагрузки и необходимости дорогостоящего и сложного импортозамещения в краткосрочной перспективе (директивное замещение иностранного ПО в B2G/B2G+ секторах до конца 2025 года).

Социокультурные факторы (S)

Кадровый дефицит. Самым острым вызовом 2025 года является исторически высокая напряженность на рынке труда. Необходимость значительного и быстрого повышения заработной платы для удержания и привлечения персонала (увеличение ФОТ и операционных издержек) является прямым следствием этой напряженности.

• Влияние: В сентябре 2025 года 44% промышленных предприятий сообщили о нехватке персонала. Общая потребность экономики в кадрах к 2030 году оценивается в 73 млн человек. Это приводит к:
  • Снижению производительности труда из-за найма менее квалифицированных кадров.
  • Риску срыва производственных планов из-за недостатка рабочих рук.

2.3. Синтез результатов: разработка матрицы SWOT для предприятия

На основе проведенного PESTEL-анализа макросреды, мы можем сформировать внешние блоки (O и T) матрицы SWOT для гипотетического российского предприятия, работающего в обрабатывающей промышленности или IT-секторе, которое является объектом исследования. Внутренние факторы (S и W) должны быть определены на основе данных самого предприятия.

Внутренняя среда (S & W)	Внешняя среда (O & T), основанная на PESTEL (2024–2025 гг.)
S (Сильные стороны) — Пример	O (Возможности) — Внешние факторы
Наличие долгосрочных контрактов с крупными госзаказчиками. Высококвалифицированный IT-персонал. Низкий уровень долговой нагрузки.	Государственная поддержка импортозамещения (нацпроект «Средства производства»). Рост спроса на отечественное ПО (прогноз 50%+ к 2030 г.). Программы субсидирования обучения и переподготовки кадров.
W (Слабые стороны) — Пример	T (Угрозы) — Внешние факторы
Высокая зависимость от импортных комплектующих (30% себестоимости). Устаревшее оборудование, требующее замены. Высокая текучесть линейного персонала (до 25% в год).	Критически высокая ключевая ставка (16,50%), удорожание инвестиций и оборотных кредитов. Дефицит кадров (44% предп��иятий испытывают нехватку), рост ФОТ. Высокая инфляция (8,19%), снижение реальной покупательной способности и спроса.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций и стратегий адаптации предприятия

3.1. Стратегии амортизации негативного влияния и оптимизации ресурсов

Успешная адаптация предприятия к условиям нестабильной макросреды требует внедрения не только стратегических, но и тактических мер, направленных на повышение внутренней устойчивости и экономию ресурсов.

Стратегия «Сглаживания» (Anti-Cyclical Strategy)

Эта стратегия направлена на минимизацию влияния циклических колебаний экономики, например, замедления ВВП и снижения спроса.

Практическое применение: В период экономического спада (III квартал 2025 г., рост ВВП 0,6%) предприятие должно избегать чрезмерного роста масштабов деятельности, сконцентрировавшись на диверсификации портфеля заказов (чтобы не зависеть от одного сектора) и создании финансовых резервов. Примером может служить переход к более гибким производственным графикам, позволяющим оперативно подстраивать объем выпуска под меняющийся спрос без резкого увеличения постоянных расходов. Истинная устойчивость предприятия определяется его способностью не только наращивать, но и грамотно управлять сокращением расходов, когда это необходимо.

Стратегия «Нормирования» (Resource Optimization Strategy)

В условиях высокой инфляции (8,19%) и удорожания всех ресурсов ключевую роль играет жесткий контроль над расходами. Стратегия нормирования фокусируется на установлении технически обоснованных норм расходов.

• Практическое применение:
  1. Энергоэффективность: Внедрение систем контроля потребления ресурсов и установление норм расхода энергии на единицу продукции.
  2. Управление запасами: Внедрение систем планирования потребности в материалах (MRP) для минимизации сверхнормативных запасов, которые дорожают из-за инфляции и требуют привлечения дорогостоящего оборотного капитала (под 16,50% годовых).
  3. Пересмотр логистики: Использование методов «точно в срок» (JIT) для снижения складских издержек.

3.2. Рекомендации по обеспечению технологического и кадрового суверенитета

В условиях «новой нормальности» две стратегические задачи выходят на первый план: снижение зависимости от импортных технологий и решение проблемы кадрового дефицита.

1. Технологический Суверенитет

Необходимость внедрения отечественного ПО является не просто трендом, а стратегической необходимостью.

• Переход на отечественное ПО: Учитывая, что доля российского ПО в офисном сегменте уже достигла 37% (2024 г.), и директивное замещение в госсекторе должно завершиться до конца 2025 года, предприятию рекомендуется провести аудит всего используемого зарубежного ПО, особенно в критически важных бизнес-процессах (ERP, CRM, системы управления производством).

  • Рекомендация: Разработать дорожную карту миграции. Начать с некритичных офисных пакетов и перейти к сложным инженерным и производственным системам. При этом следует учитывать, что миграция — это не только замена ПО, но и перестройка бизнес-процессов.

• Модернизация через нацпроекты: Предприятие должно активно использовать механизмы государственной поддержки, в частности, нацпроект «Средства производства и автоматизации», чтобы получить субсидии или льготное финансирование для закупки отечественных станков и оборудования, что позволит снизить капитальные затраты, которые стали непомерно дорогими из-за высокой ключевой ставки.

2. Кадровый Суверенитет и Удержание Персонала

В условиях, когда 44% промышленных предприятий испытывают дефицит, удержание и развитие существующих кадров становится более рентабельным, чем постоянный рекрутинг. Инвестиции в персонал — это инвестиции в производственный потенциал.

• Программы Upskilling и Reskilling: Предприятие должно инвестировать в повышение квалификации (upskilling) и переквалификацию (reskilling) своих сотрудников. Это позволяет закрывать дефицитные позиции (например, операторов нового отечественного оборудования или IT-специалистов) за счет внутренних резервов, избегая конкуренции на внешнем, перегретом рынке труда.

  • Рекомендация: Создание внутренних корпоративных университетов или партнерство с колледжами/вузами для целевой подготовки кадров, ориентированной на нужды конкретного производства.

• Нефинансовая мотивация: В условиях роста ФОТ, критически важно внедрять эффективные системы нефинансовой мотивации и улучшать условия труда, что напрямую влияет на снижение текучести линейного персонала.

3.3. Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения ключевых рекомендаций

Для обоснования практической значимости рекомендаций необходимо показать их потенциальный экономический эффект. Рассмотрим расчет эффекта от снижения кадровой текучести.

Методика расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров:

Экономический эффект (Э) от снижения текучести персонала рассчитывается как разница между потенциальными потерями от текущего уровня текучести и потерями при целевом (сниженном) уровне, скорректированная на затраты на внедрение программы удержания.

Э = (ТП × Сп) - Звп

Где:

• Э — Экономический эффект (снижение потерь).
• ТП — Снижение текучести персонала в абсолютном выражении (чел.).
• Сп — Средняя стоимость потери одного сотрудника.
• Звп — Затраты на внедрение программы удержания.

Пример (гипотетические данные предприятия):

1. Исходные данные:
   • Общая численность персонала (Ч): 1000 чел.
   • Текущий уровень текучести (Т_тек): 25% (250 чел/год).
   • Целевой уровень текучести (Т_цел): 20% (200 чел/год).
   • Средняя стоимость потери одного сотрудника (С_п): 150 000 руб. (включает рекрутинг, адаптацию, снижение производительности новичка).
   • Затраты на внедрение программы удержания (З_вп): 5 000 000 руб/год (включая upskilling и повышение лояльности).
2. Расчет снижения текучести (ТП):

   ТП = (Ттек - Тцел) × Ч = (0,25 - 0,20) × 1000 = 50 чел.

   Снижение текучести составит 50 человек в год.

3. Расчет потенциального экономического эффекта:

   Э = (50 чел. × 150 000 руб./чел.) - 5 000 000 руб.

   Э = 7 500 000 руб. - 5 000 000 руб. = 2 500 000 руб.

Вывод: Даже при умеренном снижении текучести персонала на 5 процентных пунктов, чистый экономический эффект, выраженный в снижении потерь и окупаемости инвестиций в кадровые программы, составит 2,5 млн рублей в год. Этот расчет подтверждает финансовую обоснованность рекомендованной стратегии адаптации к кадровому дефициту.

Заключение

Проведенное исследование позволило комплексно проанализировать теоретические основы экономической среды предприятия и разработать практические рекомендации по адаптации к актуальным макроэкономическим условиям 2024–2025 годов, достигнув поставленной цели работы.

Основные выводы и подтверждение достижения задач:

1. Теоретический фундамент: Были систематизированы ключевые понятия экономической среды (внешняя/внутренняя, микро-/макросреда) и подтверждена их критическая роль в формировании стратегического потенциала организации.
2. Методологическая база: Установлено, что комплексный анализ внешней среды должен базироваться на последовательном применении PESTEL-анализа (для оценки макросреды) и SWOT-анализа (для синтеза и формирования стратегических решений).
3. Актуальный анализ макросреды (2024–2025 гг.): Анализ показал, что ключевыми угрозами для российского бизнеса являются сохраняющаяся высокая инфляция, крайне жесткая денежно-кредитная политика (ключевая ставка 16,50%), что сдерживает инвестиции, и исторический дефицит кадров (44% промышленных предприятий испытывают нехватку). Ключевые возможности связаны с государственной поддержкой технологического суверенитета и импортозамещения.
4. Разработка стратегии адаптации: На основе выявленных угроз и возможностей были сформулированы конкретные стратегии (Сглаживания, Нормирования) и целевые рекомендации, направленные на:
   • Обеспечение технологического суверенитета через миграцию на отечественное ПО и участие в нацпроектах.
   • Решение проблемы кадрового дефицита путем внедрения программ upskilling/reskilling и улучшения систем удержания персонала.
5. Практическая значимость: Расчет ожидаемого экономического эффекта от снижения текучести кадров показал, что инвестиции в управление персоналом и внутреннюю устойчивость являются финансово обоснованными и приносят чистую экономию (в гипотетическом примере — 2,5 млн рублей в год).

Научная новизна и практическая значимость: Исследование отличается высокой степенью актуальности, поскольку интегрирует классические методологии стратегического анализа с уникальными, критически важными макроэкономическими данными конца 2025 года. Предложенные рекомендации по обеспечению технологического и кадрового суверенитета представляют собой практический инструментарий для менеджмента предприятий, работающих в условиях структурной трансформации и «новой нормальности».

Список использованной литературы

1. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. М.: Инфра-М, 2010. 224 с.
2. Арустамов Э. А., Пахомкин А. Н., Митрофанова Т. П. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. М.: Дашков и К’, 2011. 331 с.
3. Бобылева А. З. Финансовые управленческие технологии: учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2012. 491 с.
4. Бурцева Т. А., Сизов Т. А., Цень О. А. Управление маркетингом: Учебное пособие. М: Изд-во Экономистъ, 2010. 271 с.
5. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. М.: Юрайт, 2012. 430 с.
6. Бутакова М. М. Экономическое прогнозирование: методы и приемы практических расчетов. М.: КНОРУС, 2011. 316 с.
7. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2002. 416 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 812 с.
9. Крутик А. Б., Решетова М. В. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие для вузов. 2-е изд., стереотип. М.: Академия, 2008. 154 с.
10. Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Теория организации : учеб. для бакалавров. М. : Юрайт, 2013. 365 с.
11. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : учебник. 6-е изд. М. : ИНФРА-М, 2012. 795 с.
12. Минько И. С. Основы маркетинга: Учебник. М.: Высшая школа, 2011. 255 с.
13. Титов В. И. Экономика предприятия. М.: Эксмо, 2008. 416 с.
14. Чуев И. Н., Чечевицина Л. Н. Экономика предприятия. М.: Дашков и К, 2011. 416 с.
15. Сухарев О. С. Экономическая теория кризисов: ретроспектива и современность // Журнал экономической теории. 2014. № 3.
16. РОЛЬ PEST- И SWOT-АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА // Вестник науки. 2019. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
17. ВЛИЯНИЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА ФОРМИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПОРТФЕЛЯ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ // Естественно-гуманитарные исследования. 2024.
18. Анализ макроэкономических тенденций. URL: forecast.ru (дата обращения: 30.10.2025).
19. Без драматизма. О чем говорит свежая статистика по России. URL: finam.ru (дата обращения: 30.10.2025).
20. ВВП России. URL: tadviser.ru (дата обращения: 30.10.2025).
21. Внедрение отечественного ПО: путь к цифровому суверенитету, стабильности и защите бизнеса. URL: crimeapress.info (дата обращения: 30.10.2025).
22. Как развивать бизнес в 2026 году: инсайты с конференции Т-Банка. URL: tbank.ru (дата обращения: 30.10.2025).
23. Инфляция в России 2025 и рост ВВП РФ – фундаментальный анализ экономики. URL: sergeytereshkin.ru (дата обращения: 30.10.2025).
24. Инфляция в России по годам: официальные данные с 1991 по 2025 от Росстата и ЦБ РФ. URL: GoGov.ru (дата обращения: 30.10.2025).
25. Инфляция в России: динамика с начала года и прогнозы на 2025 год. URL: sbercib.ru (дата обращения: 30.10.2025).
26. Методика исследования влияния внешней среды на предприятие. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
27. ПЕСТ-анализ внешней среды: факторы, примеры, связь со SWOT. URL: gaikarapetyan.ru (дата обращения: 30.10.2025).
28. Предпринимательская среда и ее характеристика. URL: kpfu.ru (дата обращения: 30.10.2025).
29. Применение методики PESTEL для анализа внешней среды предприятия общественного питания. URL: publishing-vak.ru (дата обращения: 30.10.2025).
30. SWOT-анализ и PEST-анализ как наиболее эффективные инструменты. URL: alley-science.ru (дата обращения: 30.10.2025).
31. Экономика предприятия (организации). Учебное пособие. URL: susu.ru (дата обращения: 30.10.2025).
32. Экономическая среда функционирования организации (предприятия). URL: gsu.by (дата обращения: 30.10.2025).
33. [Официальный сайт] URL: http://nsk.mebelstyle.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
34. [Официальный сайт] URL: hse.ru (дата обращения: 30.10.2025).