Экономические методы управления логистическими системами предприятия: Теория, анализ издержек и оптимизация (На примере ООО «N»)

Введение

Насыщение товарного рынка и ужесточение конкуренции в XXI веке окончательно сместили фокус управленческого внимания с внутренней оптимизации производства на эффективность управления цепями поставок. В условиях российской экономики эта проблема приобретает критическую остроту: по оценкам экспертов, доля логистических издержек в ВВП Российской Федерации достигает 19%, что почти вдвое превышает среднемировой показатель (около 11,7%). Этот факт не просто указывает на неэффективность, но и прямо обосновывает необходимость глубокого исследования и внедрения передовых экономических методов управления логистическими системами на уровне конкретного предприятия, поскольку именно неэффективность логистики напрямую съедает потенциальную прибыль и конкурентное преимущество.

Объектом настоящего проекта выступают логистические системы предприятия (ЛСП). Предметом исследования являются экономические методы и инструменты, используемые для управления ЛСП и оптимизации совокупных логистических издержек.

Цель работы заключается в глубоком теоретическом исследовании сущности, классификации и механизмов применения экономических методов в логистике, а также в разработке практических, экономически обоснованных рекомендаций по повышению эффективности логистической системы на примере ООО «N».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретическую сущность экономических методов и их роль в управлении ЛС.
2. Проанализировать классификацию и методологию управленческого учета логистических издержек.
3. Исследовать ключевые экономические модели оптимизации (EOQ, DRP, ABC).
4. Провести анализ эффективности логистической деятельности ООО «N» и выявить проблемные зоны.
5. Разработать конкретные рекомендации по оптимизации и рассчитать их экономический эффект с учетом влияния на финансовые результаты.

Структура работы традиционна для научного исследования: теоретический раздел закладывает методологическую базу, аналитический раздел демонстрирует применение этой базы на практике ООО «N», а проектный раздел предлагает конкретные решения и их экономическое обоснование.

Теоретико-методологические основы экономических методов управления логистикой

Сущность и классификация логистических систем и методов управления

В основе любого управленческого процесса лежит система, которая подлежит регулированию. Логистическая система (ЛС) в контексте предприятия определяется как адаптивная система с обратной связью, состоящая из взаимосвязанных структурных элементов (подсистем), выполняющих логистические функции и операции. Главная задача ЛС — достижение конечной цели предприятия (доставка нужного продукта в нужное место, в нужное время, с минимальными затратами и требуемым качеством).

Управление этой системой осуществляется через совокупность методов. Экономические методы управления — это целенаправленное воздействие на условия функционирования предприятия с помощью средств и инструментов, ориентирующих деятельность субъектов на удовлетворение рыночного спроса и достижение прибыли. В логистике эти методы являются ведущими в условиях регулируемого рынка.

К экономическим методам логистического управления относят:

• Коммерческий расчет: основан на сопоставлении затрат и результатов, обеспечивающий самоокупаемость и прибыльность логистических операций.
• Анализ и планирование: разработка планов, бюджетов и нормативов для всех логистических функций (снабжение, складирование, транспортировка).
• Ценообразование: формирование цен на логистические услуги или определение входной стоимости материальных потоков с учетом затрат.
• Управленческий и бухгалтерский учет: точное измерение, классификация и агрегирование логистических издержек для принятия решений.
• Маркетинг: изучение потребительского спроса и требований к логистическому сервису.

Именно эти методы, основанные на стоимостных и натуральных показателях, обеспечивают рыночную ориентацию всех звеньев цепи поставок на потребности конечного потребителя.

Продвинутые системы планирования как экономические инструменты

Современные информационные технологии трансформировали классические экономические методы в комплексные цифровые инструменты. Продвинутые системы планирования (Advanced Planning Systems) являются прямым практическим выражением экономического метода коммерческого расчета и планирования.

Системы, такие как MRP II (Material and Manufacturing Resource Planning), DRP (Distribution Resource Planning) и ERP (Enterprise Resource Planning), не просто автоматизируют учет, а служат мощнейшим инструментом экономического управления.

1. ERP-системы интегрируют все бизнес-процессы (включая логистику, производство, финансы) в единую информационную среду. В логистике они позволяют применять коммерческий расчет в реальном времени, например, автоматически рассчитывая совокупные затраты на доставку (Total Logistics Costs) по разным сценариям.
2. DRP-системы (Планирование ресурсов распределения) — это экономический метод, основанный на идее "вытягивания" (Pull-System). Они определяют, сколько товара и когда нужно поставить в каждое звено распределительной сети. Основой DRP является прогнозирование спроса и учет текущих остатков, что позволяет минимизировать избыточные запасы и связанные с ними издержки, максимизируя при этом уровень сервиса.

Таким образом, внедрение этих систем — это не техническое, а прежде всего экономическое решение, нацеленное на оптимизацию ресурсов, снижение накладных расходов и повышение оборачиваемости капитала. В конечном счете, их использование позволяет принимать решения о закупках и производстве, основываясь не на интуиции, а на точных стоимостных показателях и прогнозах.

Специфика формирования логистических издержек в российской практике

Исторически центр формирования затрат в экономике находился в сфере производства. Однако в условиях насыщенного рынка и развитой сферы услуг этот центр переместился в сферу обращения товаров.

В России этот сдвиг усугубляется структурными особенностями: огромными расстояниями, неразвитой инфраструктурой (особенно региональной) и высокими транзакционными издержками.

Показатель	РФ (Доля в ВВП)	Среднемировой показатель	Примечание
Логистические издержки	19,0%	11,7% – 13,8%	Высокий уровень подтверждает неэффективность логистических систем.
Доля затрат на аренду в ритейле (офлайн)	18–25%	Варьируется	Подчеркивает смещение центра затрат из производства в сферу обращения.

Критически высокий показатель логистических издержек (до 19% ВВП) является прямым следствием неэффективного управления материальными, информационными и финансовыми потоками. Это означает, что совершенствование экономических методов управления логистикой — это не просто возможность, а стратегическая необходимость для повышения конкурентоспособности российских предприятий, включая ООО «N».

Классификация, управленческий учет и модели оптимизации логистических издержек

Принципы управленческого учета и классификация логистических издержек

Эффективное управление начинается с точного измерения. Логистические издержки (ЛИ) — это затраты материальных, информационных и трудовых ресурсов, связанные с выполнением логистических операций (транспортировка, складирование, упаковка, управление запасами) для удовлетворения потребностей потребителей.

Главная проблема в управлении ЛИ заключается в том, что традиционная система бухгалтерского учета (ориентированная на внешних пользователей) агрегирует логистические затраты в общие статьи (например, коммерческие или общехозяйственные расходы), не позволяя точно выделить их для внутреннего анализа. Для принятия адресных управленческих решений необходима детальная классификация.

Для целей управленческого учета логистические издержки классифицируют по ряду признаков, что позволяет принимать адресные управленческие решения:

Признак классификации	Виды издержек	Описание и примеры
По отношению к объему деятельности	Постоянные (Fixed)	Не меняются при нормальных колебаниях объема (аренда склада, зарплата административного персонала).
	Переменные (Variable)	Изменяются пропорционально объему (расходы на топливо, упаковка, комиссия за заказ).
По отношению к процессу	Прямые (Direct)	Непосредственно связаны с объектом затрат (расходы на транспортировку конкретной партии).
	Косвенные (Indirect)	Не могут быть прямо отнесены к конкретному объекту (административные расходы логистического отдела).
По восприимчивости к управлению	Регулируемые	Могут контролироваться руководителем центра ответственности (выбор перевозчика, объем закупок).
	Нерегулируемые	Регулируются на уровне компании в целом (страхование, налоги, амортизация).

Концепция Совокупных логистических издержек (Total Logistics Costs, LCC) утверждает, что оптимизировать нужно не отдельную статью затрат, а их сумму, включая затраты физического продвижения, затраты на запасы (вложенный капитал, страхование) и затраты на информационные процессы. Только такой комплексный подход позволяет избежать субоптимизации, когда снижение затрат в одной области приводит к их резкому росту в другой.

Экономические модели оптимизации управления запасами

Одним из наиболее значимых компонентов ЛИ являются затраты, связанные с запасами. Для их оптимизации применяется классическая экономическая модель — модель экономического размера заказа (EOQ), или формула Уилсона.

Цель модели EOQ (Economic Order Quantity) — определить такой размер партии поставки, при котором общие издержки на хранение и на размещение заказа будут минимальными.

В классическом виде модель EOQ основана на балансе двух противоположностей:

1. Издержки хранения запасов (И_х): Растут пропорционально увеличению размера заказа (Q).
2. Издержки выполнения заказа (И_з): Уменьшаются при увеличении размера заказа (Q), так как уменьшается частота размещения заказов.

Формула расчета оптимального размера поставки (Q_опт):

Q_опт = sqrt((2 * A * S) / (r * p))

Где:

• Q_опт — оптимальный размер поставки, ед.;
• A — затраты на размещение и выполнение одного заказа, руб.;
• S — годовая потребность в ресурсах, ед.;
• r — коэффициент издержек хранения (доля от стоимости запасов, например, 0,2);
• p — цена единицы закупаемых ресурсов, руб.

Пример применения (Гипотетический): Предприятие ООО «N» имеет годовую потребность в сырье (S) 100 000 ед. Затраты на один заказ (A) составляют 5 000 руб. Цена единицы (p) — 100 руб. Коэффициент хранения (r) — 20% (0,2).

Расчет:

Q_опт = sqrt((2 * 5000 * 100000) / (0.2 * 100)) = sqrt(1000000000 / 20) = sqrt(50000000) ≈ 7071 ед.

Таким образом, оптимальный размер заказа составляет 7071 единицу. При этом размере совокупные издержки на заказ и хранение будут минимальными. Этот экономический метод позволяет прямо управлять денежными потоками, связанными с оборотным капиталом, что имеет решающее значение для повышения ликвидности предприятия.

Инструмент планирования ресурсов распределения (DRP)

Если модель EOQ фокусируется на оптимизации запасов в одной точке, то модель планирования ресурсов распределения (DRP) является экономическим методом, обеспечивающим координацию запасов во всей цепи поставок. DRP, будучи развитием MRP, позволяет точно рассчитать потребности в каждом звене распределительной сети на основе прогнозируемого спроса (ВП) и текущих остатков (ПОЗ).

Математическая логика DRP основана на расчете Чистой потребности (ЧП) в каждом узле:

ЧП = ВП - ПОЗ

Где:

• ЧП — Чистая потребность, т.е. количество, которое необходимо заказать.
• ВП — Валовая потребность (прогноз спроса или плановый объем поставок на следующий уровень).
• ПОЗ — Прогнозный остаток запаса на начало периода.

На основе ЧП рассчитывается Плановый заказ с учетом времени выполнения заказа (Lead Time) и выбранного оптимального размера партии (Q_опт, возможно, рассчитанного по EOQ).

Применение DRP как экономического метода позволяет:

1. Снизить общий уровень запасов в системе (сокращение иммобилизации капитала).
2. Улучшить качество логистического сервиса за счет точного и своевременного пополнения запасов.
3. Координировать транспортные и складские операции, минимизируя простои и срочные, дорогие поставки.

Анализ эффективности логистической системы и управления издержками на предприятии ООО «N»

Методика анализа и ключевые показатели эффективности (KPI) логистики

Для оценки эффективности логистической системы ООО «N» используется методика, основанная на анализе ключевых показателей эффективности (KPI) и сравнении их динамики с общими финансовыми показателями.

Источники данных: Годовая финансовая и бухгалтерская отчетность ООО «N» (Формы №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о финансовых результатах») за период 2022–2024 гг., а также данные внутреннего управленческого учета (если они доступны).

Ключевые комплексные показатели эффективности (KPI) логистики:

Группа показателей	KPI	Формула	Экономический смысл
Издержки	Общие логистические издержки (ОЛИ)	Сумма всех затрат на логистику	Абсолютный показатель эффективности управления.
	Доля ЛИ в объеме продаж	ОЛИ / Выручка × 100%	Сравнительный показатель, бенчмарк (должен быть ниже 10% в развитых странах).
Операционные	Продолжительность логистического цикла	Время от размещения заказа до доставки	Скорость оборота капитала и способность реагировать на спрос.
	Уровень запасов (в днях продаж)	Среднегодовые запасы / (Выручка / 365)	Эффективность использования оборотного капитала.
Качество сервиса	Процент своевременной доставки (On-Time Delivery)	Число своевременных доставок / Общее число доставок × 100%	Соответствие требованиям рынка и удовлетворенность клиента.

Цель анализа — установить взаимосвязь между динамикой ЛИ и финансовыми результатами предприятия, а также выявить конкретные узкие места, требующие применения экономических методов оптимизации.

Динамика и сравнительный анализ логистических и финансовых показателей ООО «N»

(В данном разделе используются гипотетические, но реалистичные данные для ООО «N».)

Таблица 1. Динамика основных финансовых и логистических показателей ООО «N» за 2022–2024 гг.

Показатель	2022 г.	2023 г.	2024 г.	Динамика 2024/2022, %
Выручка от продаж (тыс. руб.)	150 000	175 000	185 000	+23,3%
Себестоимость продаж (тыс. руб.)	100 000	115 000	120 000	+20,0%
Общие логистические издержки (ОЛИ), тыс. руб.	18 000	23 000	26 000	+44,4%
Чистая прибыль (тыс. руб.)	12 000	14 500	11 000	-8,3%
Доля ОЛИ в Выручке (%)	12,0%	13,1%	14,1%	Рост

Анализ динамики:

Несмотря на стабильный рост выручки (+23,3% за три года), темп роста общих логистических издержек (+44,4%) существенно опережает темп роста продаж. Это привело к тому, что доля ЛИ в выручке увеличилась с 12,0% до 14,1%. Сравнивая этот показатель с отраслевыми бенчмарками (для развитых стран это 8–10%), можно сделать вывод о критической неэффективности логистической системы ООО «N». Резкий рост ЛИ (включая затраты на хранение, транспортировку и управление запасами) является основной причиной снижения чистой прибыли в 2024 году, несмотря на рост объемов продаж. Это явный сигнал о том, что существующие экономические методы управления не справляются с масштабированием бизнеса.

Выявление проблемных зон в управлении логистическими издержками

На основе анализа и инсайтов, полученных из управленческого учета, можно выделить следующие ключевые проблемы в ООО «N»:

1. Неоптимальное управление запасами: Предприятие использует упрощенные методы пополнения запасов ("по факту" или фиксированный заказ), что приводит к высокому уровню страховых запасов. Текущий уровень запасов составляет в среднем 60 дней продаж, что значительно отвлекает оборотный капитал.
2. Отсутствие точного распределения косвенных затрат: Традиционный учет не позволяет точно отнести административные и складские накладные расходы на конкретные логистические операции или группы товаров. Косвенные ЛИ распределяются пропорционально объему продаж, что искажает реальную себестоимость логистики для разных клиентов и продуктов.
3. Низкая координация в распределительной сети: Отсутствие централизованной системы планирования (по типу DRP) приводит к дисбалансу запасов: излишки на центральном складе и дефицит в региональных точках продаж.
4. Низкий уровень автоматизации: Операционные издержки (затраты на оформление заказа A в формуле EOQ) высоки из-за ручной обработки документов и слабого использования WMS/TMS систем.

Устранение этих проблем требует внедрения продвинутых экономических методов, которые будут рассмотрены в следующем разделе.

Разработка и экономическое обоснование мер по оптимизации логистики ООО «N»

Ключевая задача проектной части работы — предложить конкретные, реализуемые меры, которые позволят снизить долю логистических издержек в выручке ООО «N» хотя бы до 10–11%, что является достижимым показателем для российских компаний.

Внедрение процессного учета издержек (ABC) для логистических операций

Для решения проблемы неточного распределения косвенных логистических издержек предлагается внедрение метода Activity-Based Costing (ABC) — расчет себестоимости по видам деятельности.

Метод ABC позволяет распределять накладные (косвенные) логистические затраты (например, расходы на освещение склада, зарплату менеджеров отдела закупок) не по объему продаж, а пропорционально фактическому потреблению ресурсов каждой логистической операцией.

Механизм внедрения ABC в ООО «N» — почему это важно?

Если традиционный учет показывает, что некий товар приносит прибыль, то ABC-анализ может выявить, что высокая частота его заказов и сложная комплектация на самом деле делают его убыточным из-за скрытых логистических расходов. Разве не стоит знать, какие именно клиенты или продукты на самом деле «съедают» вашу прибыль?

1. Идентификация видов деятельности (Activity): Определить основные логистические операции, потребляющие ресурсы (например: приемка товара, размещение на складе, комплектация заказа, оформление отгрузки).
2. Определение драйверов затрат (Cost Drivers): Найти измеримый фактор, вызывающий затраты.
   • Драйвер для комплектации: Количество строк в заказе.
   • Драйвер для приемки: Количество принятых паллет.
   • Драйвер для оформления отгрузки: Количество обработанных транспортных накладных.
3. Расчет ставки затрат: Разделить совокупные косвенные затраты на общее количество единиц драйвера.
4. Агрегация: На основе рассчитанных ставок присвоить точную логистическую себестоимость каждому продукту или заказу.

Ожидаемый экономический эффект от ABC: Получение точной логистической себестоимости позволит ООО «N» принимать обоснованные решения о ценообразовании, выявлять наименее прибыльные продукты или клиентов (которые требуют слишком много сложных логистических операций) и, по оценкам экспертов, снизить операционные логистические издержки на 15–20% за счет выявления и устранения неэффективных процессов.

Конкретные рекомендации по оптимизации запасов и транспортной логистики

Для решения проблем неоптимального управления запасами и низкой координации предлагается:

1. Внедрение модели EOQ и DRP для ключевых позиций (ABC-анализ):
   • Применить модель EOQ для товаров группы А (наиболее ценные и быстро оборачиваемые). Это позволит сократить частоту заказов (снижение И_з) и минимизировать издержки хранения (И_х), оптимизируя размер партии.
   • Внедрить принципы DRP-планирования для координации поставок между центральным складом и региональными точками. Расчет чистой потребности (ЧП = ВП — ПОЗ) позволит избежать дефицита и излишков.
2. Транспортная оптимизация через аутсорсинг (3PL):
   • Провести анализ «Make or Buy» (производить или покупать) для транспортных услуг. Если собственный парк не обеспечивает загрузку более 75% и не позволяет эффективно снижать переменные затраты, рекомендуется перевод части транспортных операций на аутсорсинг 3PL-провайдеру.
   • Эффект: Снижение фиксированных затрат (амортизация, зарплата водителей, страховка) и перевод их в переменные, более контролируемые расходы.

Расчет экономического эффекта и оценка влияния на финансовые результаты

Предположим, что в результате внедрения ABC-анализа, оптимизации запасов (EOQ/DRP) и частичного аутсорсинга, ООО «N» сможет добиться снижения общих логистических издержек (ОЛИ) на 25% от уровня 2024 года.

Таблица 2. Расчет экономического эффекта оптимизации логистики

Показатель	Значение 2024 г. (Факт)	Ожидаемое снижение	Значение 2025 г. (Прогноз)
Общие логистические издержки (ОЛИ), тыс. руб.	26 000	25%	19 500
Экономия от оптимизации ОЛИ, тыс. руб.	–	–	6 500
Выручка от продаж (тыс. руб., при сохранении темпа)	185 000	–	190 000
Доля ОЛИ в Выручке (%)	14,1%	–	10,26%

Снижение ОЛИ на 6 500 тыс. руб. является прямым экономическим эффектом от применения продвинутых экономических методов управления.

Влияние на Отчет о финансовых результатах (Форма №2):

Экономия в размере 6 500 тыс. руб. приведет к прямому снижению коммерческих и управленческих расходов, что, в свою очередь, увеличит валовую и чистую прибыль.

Показатель Отчета о фин. рез.	2024 г. (Факт)	2025 г. (Прогноз)	Влияние
Выручка	185 000	190 000	+5 000
Себестоимость продаж	120 000	123 000	+3 000
Коммерческие и управленческие расходы (вкл. ЛИ)	54 000	47 500	Снижение на 6 500
Прибыль до налогообложения	11 000	19 500	Рост на 8 500
Чистая прибыль	11 000	15 600	Рост на 41,8%

Влияние на Бухгалтерский баланс (Форма №1):

Оптимизация запасов с помощью EOQ и DRP приводит к снижению среднегодового уровня товарно-материальных ценностей. Если, например, уровень запасов в ООО «N» снизится с 60 до 45 дней продаж, это высвободит значительную часть оборотного капитала.

Снижение запасов на 15 дней продаж (30% от текущего уровня) при годовой себестоимости 120 000 тыс. руб. (330 тыс. руб./день) высвободит около 4 950 тыс. руб. Эти средства могут быть направлены на погашение краткосрочных обязательств или инвестирование, что улучшит ликвидность и структуру баланса.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что экономические методы являются ведущими инструментами в системе управления логистическими системами предприятия. В условиях российской экономики, где доля логистических издержек критически высока (до 19% ВВП), их эффективное применение становится ключевым фактором конкурентоспособности.

Основные теоретические выводы:

1. Экономические методы управления (коммерческий расчет, ценообразование, бюджетирование) реализуются на практике через продвинутые системы планирования (DRP, ERP), которые обеспечивают координацию и минимизацию совокупных логистических издержек (LCC-концепция).
2. Для точного анализа и управления ЛИ необходим переход от традиционного учета к управленческому, с применением классификации по отношению к объему (постоянные/переменные) и по отношению к процессу (прямые/косвенные).
3. Ключевые экономические модели, такие как EOQ и DRP, позволяют принимать научно обоснованные решения в сфере управления запасами и распределением, балансируя уровень сервиса и затраты.

Основные практические выводы и результаты:

Анализ деятельности ООО «N» показал, что неэффективные экономические методы управления, прежде всего отсутствие точного учета косвенных затрат и неоптимальное управление запасами, привели к опережающему росту логистических издержек (+44,4%) над выручкой, что стало причиной падения чистой прибыли в 2024 году.

В качестве мер оптимизации было предложено:

1. Внедрение метода процессного учета Activity-Based Costing (ABC) для точного распределения косвенных ЛИ.
2. Применение модели EOQ для снижения затрат на запасы и внедрение принципов DRP для координации поставок.

Расчет экономического эффекта показал, что реализация предложенных мер позволит сократить общие логистические издержки на 6 500 тыс. руб. (25%), снизить их долю в выручке до 10,26% и обеспечить рост чистой прибыли ООО «N» на 41,8% в прогнозном периоде.

Дальнейшие исследования в области логистического управления должны быть сфокусированы на интеграции экономических методов с технологиями «Индустрии 4.0» (IoT, Big Data) для повышения точности прогнозирования спроса и минимизации человеческого фактора в цепи поставок, ведь в современном мире скорость и точность принятия решений определяют конечный финансовый результат.

Список использованной литературы

1. Аникин, Б. А. Логистика: Учебник / под ред. Б.А. Аникина. Москва: ИНФРА-М, 2001.
2. Внешнеторговые транспортные операции и логистика: учеб. пособие / под ред. Д. С. Николаева. Москва: Анхил, 1999. С. 10.
3. Гаджинский, А. М. Основы логистики. Москва: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2002.
4. Краюхин, Г. А. Управление затратами на предприятии: Учебник / под общ. ред. Г.А. Краюхина. Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес пресса», 2002. 277 с.
5. Михайловская, Л. В. Характеристика основных моделей управления запасами // Проблемы материальной культуры – Экономические науки. 2003. №8.
6. Неруш, Ю. М. Логистика: Учебник. Москва: ТК Велби, 2008. 520 с.
7. Половцева, Ф. П. Коммерческая деятельность. Учебник. Москва: Инфра-М, 2004.
8. Поташев, А. И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс. 2007. №6.
9. Саркисов, С. В. Управление логистикой: учеб. пособие. Москва, 2001. С. 12.
10. Сергеев, В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2001.
11. Суша, Г. З. Экономика предприятия, Учебное пособие. Москва, 2005. 39 с.
12. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА-М, 1999. 669 с.
13. Экономика предприятия: Учебник / под ред. О.И. Иванова и др. Москва: Экономика, 2006. 238 с.
14. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / под ред. А.П. Градова. Санкт-Петербург: ИД «Дашков», 2006. 184 с.
15. Классификация логистических издержек и особенности их учета. [Электронный ресурс] // Studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
16. Ключевые показатели эффективности логистики. [Электронный ресурс] // Panoram.ru. URL: https://panoram.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
17. Логистические затраты: понятие, классификация. [Электронный ресурс] // fd.ru. URL: https://fd.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Метод DRP — Управление запасами в цепях поставок. [Электронный ресурс] // studref.com. URL: https://studref.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Расшифровка затрат на логистику: Как рассчитать логистические затраты и максимизировать прибыль. [Электронный ресурс] // wellpack.org. URL: https://wellpack.org/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. Формула Уилсона: оптимальный размер заказа и управление запасами. [Электронный ресурс] // fd.ru. URL: https://fd.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. Расширенные возможности модели EOQ. [Электронный ресурс] // cfin.ru. URL: https://cfin.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. Модели определения оптимального размера партии запасов по моделям EOQ и EPR. [Электронный ресурс] // vvolnin.ru. URL: https://vvolnin.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Экономический объем заказа (EOQ). [Электронный ресурс] // lokad.com. URL: https://lokad.com/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. Основные концепции и методы логистического управления. [Электронный ресурс] // studfile.net. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Теоретические аспекты анализа и повышения эффективности логистической деятельности предприятия. [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ. [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. Экономические методы логистического управления. [Электронный ресурс] // studbooks.net. URL: https://studbooks.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
28. Использование модели оптимального размера заказа в современной логистике. [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
29. Оценка эффективности функционирования логистических систем. [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
30. Комплексная оптимизация логистики на предприятии. [Электронный ресурс] // ramax.ru. URL: https://ramax.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
31. Экономический эффект от использования логистики. [Электронный ресурс] // railcontinent.ru. URL: https://railcontinent.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).