Стратегическое управление: теоретико-методологические основы и детализированный анализ ключевых этапов процесса

В условиях перманентных изменений внешней и внутренней среды, роста сложности управленческих задач и расширения географии деятельности компаний стратегическое управление выступает как «зонтик», объединяющий все управленческие функции, обеспечивая долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность.

Этот тезис, подчеркивающий фундаментальную роль стратегического управления, служит отправной точкой для глубокого теоретико-методологического исследования. Представленная работа не просто перечисляет этапы, но и проводит академический синтез классических и современных концепций, а также критически анализирует практические ограничения, с которыми сталкиваются отечественные предприятия.

Сущность стратегического управления и его актуальность в современных условиях

Стратегическое управление (СУ) возникло как ответ на усложнение внешней среды и сокращение горизонтов планирования, требуя от бизнеса не просто адаптации, но и проактивного формирования своего будущего. Если традиционное оперативное управление фокусируется на эффективности текущей деятельности, то СУ концентрируется на эффективности долгосрочной, определяя, какой должна быть организация завтра. Только через этот долгосрочный фокус компания может обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество, вместо того чтобы реагировать на сиюминутные кризисы.

Актуальность стратегического управления в современных российских и мировых экономических условиях определяется тремя ключевыми факторами:

1. Высокая неопределенность и волатильность: Геополитические и экономические шоки требуют, чтобы компании обладали высокой степенью гибкости и имели сценарное планирование, встроенное в стратегический процесс.
2. Технологические сдвиги: Цифровизация и развитие ИИ меняют бизнес-модели, сокращая жизненные циклы продуктов и услуг, что делает непрерывный стратегический анализ не просто желательным, а жизненно необходимым.
3. Усиление конкуренции: Глобализация и специализация требуют от компаний постоянного поиска и развития своих отличительных компетенций для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Ключевой тезис: Анализ академических определений стратегического управления

Для углубленного понимания сущности СУ необходимо обратиться к классическим и современным трактовкам ведущих теоретиков, которые заложили основу методологии.

Автор (Теоретик)	Год/Концепция	Основная трактовка (Сущность)	Вклад в методологию
А. Чандлер (A. Chandler)	1962 (Стратегия и структура)	Определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.	Ввел понятие стратегии как связующего звена между целями и ресурсами, подчеркнул взаимосвязь «стратегия-структура».
И. Ансофф (I. Ansoff)	1965 (Корпоративная стратегия)	«Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» по продуктам, рынкам и конкуренции.	Основоположник формализованного стратегического планирования. Автор матрицы «продукт-рынок».
Г. Минцберг (H. Mintzberg)	1987 (5P)	Стратегия как комбинация из пяти «П»: План (Plan), Прием (Ploy), Принцип поведения (Pattern), Позиция (Position) и Перспектива (Perspective).	Противопоставил жесткое планирование креативному синтезу, введя концепцию эмерджентной (реализуемой) стратегии.
К. Эндрюс (K. Andrews)	Гарвардская школа	Согласование внутренних сильных сторон (отличительная компетенция) с внешними возможностями и адаптация к фактору неопределенной внешней среды.	Акцент на создании конкурентных преимуществ через уникальные внутренние ресурсы и способности.
О. С. Виханский	Отечественная школа	Процесс, который опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей и обеспечивает гибкое, своевременное реагирование на вызовы окружения.	Подчеркнул роль человеческого фактора и гибкости в условиях постсоветской экономики.
Г. Клейнер	Системная парадигма	Развитие системной парадигмы в теории предприятия, включая вопросы системных стратегий и управления в условиях посткризисной экономики.	Сформулировал необходимость стратегического управления предприятием как сложной открытой системой.

Таким образом, стратегическое управление — это не просто план, а динамический процесс, направленный на достижение целей путем согласования внутренних ресурсов и компетенций с внешними возможностями и угрозами, обеспечивающий создание и удержание устойчивого конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Сравнительный анализ классических и современных концепций стратегического процесса

Эволюция стратегического менеджмента отражает нарастающую сложность и скорость изменений во внешней среде. От жесткого, формализованного планирования 1960-х годов теория сместилась к адаптивным, ресурсным и динамическим концепциям, признающим непредсказуемость будущего.

Классические (Предписывающие) модели стратегического процесса

Классические модели, доминировавшие в 1960–1970-х годах, базируются на предпосылке о возможности предсказания будущего и рационального выбора стратегии. Их часто называют предписывающими (Prescriptive), поскольку они фокусируются на том, как должна разрабатываться идеальная стратегия.

Модель И. Ансоффа. И. Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», предложил высоко формализованный процесс, нацеленный на поддержку корпоративной экспансии и диверсификации. Его подход предполагал, что стратегический процесс можно представить в виде четкой блок-схемы, иногда доходящей до 57 блоков. Основной акцент делался на жесткой связи целей, задач и стратегического выбора, сфокусированного на росте. Что же из этого следует? Чем больше формализован процесс, тем выше риск его отрыва от реальности, если внешняя среда меняется слишком быстро.

Гарвардская школа бизнеса (Чандлер, Эндрюс). Эта школа приняла трактовку стратегии как взаимосвязи «стратегия-структура». Их методология стратегического планирования была направлена на систематическую оценку:

1. Внутренней среды: Выявление сильных сторон и отличительных компетенций.
2. Внешней среды: Анализ угроз и возможностей.
3. Выбор стратегии: Определение экономической и социальной ответственности, которая наилучшим образом использует внутренние сильные стороны для капитализации внешних возможностей.

Суть классики: стратегия — это продукт рационального, последовательного и строго формализованного планирования, осуществляемого высшим руководством.

Адаптивные и Ресурсные концепции

В ответ на энергетические кризисы, технологический прогресс и растущую глобализацию 1980-х годов, стало очевидно, что запланированная стратегия редко реализуется в полном объеме. Не пора ли нам признать, что идеальные планы, созданные в тиши кабинетов, не всегда выживают при столкновении с рыночной реальностью?

Концепция Г. Минцберга. Г. Минцберг выступил с критикой формального планирования, указав, что стратегия не всегда является преднамеренным планом. Его концепция «5П» (План, Прием, Принцип поведения, Позиция, Перспектива) подчеркивает, что реализуемая стратегия (эмерджентная) может отличаться от запланированной (преднамеренной). Стратегия, по Минцбергу, — это креативный синтез, который рождается не только в кабинетах планирования, но и в процессе операционной деятельности.

Ресурсная концепция (Resource-Based View, RBV). Разработанная Б. Вернерфельтом, К. Прахаладом и Г. Хамелом, RBV сместила фокус анализа с внешней среды (как у Портера) на внутренние ресурсы и способности компании. Согласно RBV, устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет обладания уникальными ресурсами (такими как ключевые компетенции), которые должны быть ценными, редкими, неимитируемыми и незаменимыми (критерии VRIN/VRIO). Ресурсная концепция рассматривает стратегический процесс как ориентированный на постоянное преобразование организации на основе использования и развития ее ключевых ресурсных возможностей.

Концепция Динамических способностей (Dynamic Capabilities). В качестве прямого ответа на высокую неопределенность, Д. Тис (D. Teece) развил RBV в концепцию Динамических способностей. Если RBV фокусируется на том, какие ресурсы мы имеем, то Динамические способности — на том, как мы управляем их изменением. Эта концепция фокусируется на способности фирмы интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрой адаптации к быстро меняющейся среде. Это ключевой современный подход, требующий от бизнеса оперативного управления скоростью реакции на изменения.

Модель	Основной фокус	Ключевая предпосылка	Горизонт планирования
Классическая (Ансофф, Гарвард)	Внешняя среда, выбор позиции, формализованный план.	Будущее предсказуемо; стратегия — результат рационального расчета.	Длинный (5+ лет), жесткий.
Минцберг (Эмерджентная)	Процесс, обучение, реализация, креативность.	Стратегия формируется в ходе принятия решений, а не только планирования.	Гибкий, адаптивный.
Ресурсная (RBV)	Внутренние ключевые компетенции и уникальные ресурсы.	Источник преимущества — внутренняя уникальность, а не только позиция на рынке.	Средний, долгосрочный, фокусированный.
Динамические способности	Способность к интеграции, построению и реконфигурации компетенций.	Среда непредсказуема; главное — скорость и гибкость трансформации.	Короткий, непрерывный.

Содержание и инструментарий ключевых этапов стратегического управления

Несмотря на разнообразие теоретических подходов к формированию стратегии, сам процесс стратегического управления традиционно включает четыре взаимосвязанных итеративных этапа: стратегический анализ, разработка, реализация и контроль.

I. Этап стратегического анализа (Диагностика)

Этот этап является фундаментом всего процесса, поскольку неверная диагностика неизбежно ведет к неверному стратегическому выбору. Стратегический анализ предполагает изучение трех основных составляющих:

1. Анализ макроокружения (ДАЛЬНЯЯ СРЕДА). Изучение влияния факторов, которые организация не может контролировать, но которые могут радикально изменить условия ее деятельности.
   • Инструментарий: PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal).
2. Анализ непосредственного окружения (ОТРАСЛЬ). Изучение сил, формирующих конкурентную среду и инвестиционную привлекательность отрасли.
   • Инструментарий: Модель «Пяти сил Портера». Анализ угроз со стороны новых конкурентов, товаров-заменителей, а также рыночной власти поставщиков, покупателей и интенсивности конкуренции между действующими игроками.
3. Анализ внутренней среды. Выявление сильных и слабых сторон, отличительных компетенций, определение потенциала и ресурсов, доступных компании.
   • Инструментарий: SWOT-анализ (Synthesis of Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). На этом этапе SWOT используется для сведения воедино результатов внешнего и внутреннего анализа, формируя основу для выбора стратегического направления.

II. Этап разработки (Формулирования) стратегии

После тщательного анализа среды и собственных возможностей компания переходит к формулированию стратегического вектора.

1. Определение фундаментальных основ: Уточнение миссии (основное предназначение), видения (образ желаемого будущего) и постановка целей, которые часто формулируются по SMART-критериям (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
2. Выбор стратегического уровня: Формулирование общих (корпоративных), деловых (конкурентных) и функциональных стратегий.

Ключевой инструментарий формулирования стратегии:

Инструмент	Назначение	Принцип действия
Матрица Ансоффа	Выбор стратегии роста (Продукт-Рынок).	Определяет четыре стратегических направления: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация.
Матрица БКГ (BCG)	Портфельный анализ.	Оценка стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на основе темпов роста рынка и относительной доли рынка («Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки»).
Модель пяти сил Портера	Разработка конкурентной стратегии.	Выбор одной из трех базовых конкурентных стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование.
Матрица Мак-Кинзи/GE	Портфельный анализ.	Более комплексный анализ портфеля СБЕ по двум осям: привлекательность отрасли и конкурентная позиция.

III. Этап реализации (Исполнения) стратегии

Реализация — критически важный этап, где большинство блестящих стратегий терпят неудачу. Исполнение направлено на преобразование стратегических планов в конкретные действия через организационные изменения, распределение ресурсов, мотивацию персонала и управление операционной деятельностью.

Инструментарий, обеспечивающий выравнивание (Alignment) стратегии:

• Хосин Канри (Hoshin Kanri). Эта японская методология, известная как «Развертывание политики» или «Управление компасной стрелкой», обеспечивает выравнивание стратегических долгосрочных целей («Полярная звезда») с годовыми целями и повседневными действиями каждого сотрудника. С помощью X-матрицы Хосин Канри гарантирует, что цели высшего уровня «разворачиваются» до уровня конкретных проектов и задач, устраняя разрыв между стратегией и операциями.
• Бережливое производство (Lean Manufacturing/TPS). Обеспечивает операционную эффективность, необходимую для поддержки конкурентных стратегий (особенно лидерства по издержкам или высокого качества). Инструменты Lean (Картирование потока создания потребительской ценности — VSM, Канбан, 5С-система) способствуют повышению производительности труда и снижению потерь, что напрямую влияет на успешность реализации стратегии.
• Управление изменениями (Change Management). Поскольку реализация стратегии часто требует структурных, культурных и процессных изменений, использование методологий управления изменениями (например, ADKAR) необходимо для преодоления сопротивления персонала и обеспечения приверженности.

IV. Этап стратегического контроля и оценки

Стратегический контроль — это процесс мониторинга, оценки и корректировки стратегического процесса. Он обеспечивает обратную связь, позволяя руководству своевременно реагировать на отклонения и адаптировать стратегию в соответствии с новыми условиями.

Инструментарий: Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).

BSC, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, является ключевым инструментом для стратегического контроля. Она не ограничивается только финансовыми показателями, а включает четыре взаимосвязанные перспективы:

1. Финансы: Традиционные показатели прибыльности, роста и ликвидности.
2. Клиенты: Удовлетворенность, лояльность, доля рынка.
3. Внутренние бизнес-процессы: Эффективность, качество, скорость выполнения ключевых процессов.
4. Обучение и развитие (Инновации/Персонал): Способность к изменениям, компетенции сотрудников, информационные системы.

BSC обеспечивает комплексную оценку достижения стратегических целей и создает систему стратегической обратной связи, необходимую для итеративного характера процесса управления.

Критический анализ проблем и ограничений реализации стратегического управления в России

Несмотря на очевидную теоретическую ценность стратегического управления, его практическое внедрение в России сталкивается со специфическими системными и культурными ограничениями, отличающимися от западной практики.

Системные и организационные барьеры

1. Проблема информационного обеспечения. Ключевой проблемой, сдерживающей повсеместное использование аналитических методов (PESTEL, Портер), является неполная или недостоверная информация о рынках, на которых работает организация. Непрозрачность некоторых сегментов рынка и отсутствие качественной отраслевой статистики затрудняют проведение объективного стратегического анализа.
2. Неготовность и формализм руководства. Часто наблюдается неготовность высшего руководства компании к стратегическому планированию или малая/формальная заинтересованность топ-менеджмента в процессе. Это приводит к тому, что отделы стратегического планиро��ания имеют низкий административный вес, а их работа сводится к созданию «планов для галочки».
3. Несовпадение заявленной и реализуемой стратегии. Эмпирические исследования крупных российских компаний выявили значительное несовпадение между официально заявленной и реально реализуемой стратегией, что было подтверждено в 16 из 39 проанализированных компаний. Это свидетельствует о разрыве между этапом формулирования и этапом реализации, а также о доминировании эмерджентной стратегии, которая часто формируется под давлением оперативных задач и кризисных решений, а не преднамеренного плана.

Структурные ограничения российской экономики

Ограничения в стратегическом управлении также обусловлены макроэкономической спецификой:

• Доминирование низкотехнологичного сектора. Особенности современного российского рынка включают доминирование низкотехнологичного бизнеса и недостаточное использование потенциала интеллектуального труда. Доля высокотехнологичного сектора в общем объеме ВВП России составляет всего около 5%, а его доля в общей занятости населения — около 3%. Это накладывает серьезные ограничения на внедрение инновационных, ресурсоемких стратегий, основанных на ключевых компетенциях (RBV), поскольку отсутствует достаточная база для их развития.
• Краткосрочный фокус. Нестабильность рынка и высокая процентная ставка исторически подталкивали российские компании к фокусированию на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочных стратегических инвестициях, что ослабляет актуальность даже самых тщательно разработанных долгосрочных планов.

Современные тенденции как инструменты стратегического развития

Развитие стратегического управления сегодня неразрывно связано с двумя глобальными мегатрендами: цифровой трансформацией и требованием устойчивого развития. Эти тенденции не просто меняют содержание стратегий, но и предлагают новые инструменты для реализации и контроля каждого этапа процесса.

Цифровая трансформация и Data-Driven Management

Цифровизация радикально преобразует первый (анализ) и четвертый (контроль) этапы стратегического процесса.

Роль ИИ и прогнозирования на этапе анализа.

Развитие систем искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения открывает путь к принятию более точных и обоснованных управленческих решений, переводя управление в реальный масштаб времени.

• Повышение точности прогнозирования: Использование ИИ в стратегическом прогнозировании, например, на рынке недвижимости, показало способность увеличивать точность прогнозов до 92% и до 99% при автоматизации сбора данных. Это снижает неопределенность бизнеса и позволяет принимать более масштабные стратегические решения, основанные на объективной аналитике.
• Управление данными (Data Governance). Внедрение стратегии управления данными (Data Governance) является неотъемлемой частью цифровой трансформации. На этапе стратегического анализа компания должна обеспечить единую, безопасную и понятную экосистему данных (через стандартизацию инструментов DWH, DataOps, MDM). Качество данных становится новым критическим фактором успеха, который должен быть оценен в рамках анализа внутренней среды.

Таким образом, ИИ становится инструментом, который позволяет видеть бизнес в реальном времени и прогнозировать будущее с высокой точностью, обеспечивая объективную аналитику для принятия решений. Следовательно, игнорирование инвестиций в Data Governance сегодня равносильно добровольному отказу от стратегического преимущества завтра.

Интеграция ESG-факторов в корпоративную стратегию

ESG-факторы (Экология, Социальная ответственность, Корпоративное управление) выходят за рамки простого регулирования и становятся мощным катализатором инноваций и стратегического выбора.

Влияние на формулирование стратегии.

Сегодня стратегические цели должны учитывать не только экономические, но и социальные/экологические критерии. Например, стратегия лидерства по издержкам может быть скорректирована стратегией «зеленого» производства, что требует инвестиций в новые технологии и перестройку цепочек поставок (влияние на этап II — разработка).

Влияние на контроль.

ESG-факторы становятся новыми объектами стратегического контроля. Компании используют специальные метрики и инструменты (например, интегрированная отчетность) для оценки нефинансовых рисков и достижений. Высокое качество раскрытия информации о внедрении принципов устойчивого развития (ESG-отчетность) отмечается в корпоративной политике ведущих российских компаний (например, Группа ММК).

ESG-факторы, таким образом, влияют на все этапы: от анализа рисков (климатические риски) и разработки миссии (социальная ответственность) до реализации (инвестиции в устойчивые проекты) и контроля (публичная ESG-отчетность).

Заключение и выводы

Стратегическое управление, будучи сложным, итеративным и динамичным процессом, является императивом для достижения долгосрочного успеха в XXI веке. Теоретико-методологическая база процесса прошла путь от жестких, предписывающих моделей (Ансофф) к адаптивным и ресурсным концепциям (Минцберг, Динамические способности), которые признают ключевую роль гибкости, непрерывного обучения и уникальных внутренних компетенций.

Ключевые выводы, подтверждающие необходимость комплексного подхода:

1. Синтез Теории и Практики: Успешная стратегия требует не только рационального анализа (PESTEL, Портер), но и механизмов эффективного исполнения. Инструменты вроде Хосин Канри и Balanced Scorecard критически важны для преодоления разрыва между замыслом (этап II) и действием (этап III и IV).
2. Преодоление Российских Ограничений: Для отечественных предприятий ключевым вызовом является преодоление системных проблем, таких как несовпадение заявленной и реализуемой стратегии, а также низкая доля высокотехнологичного сектора. Стратегическое управление должно быть направлено на повышение качества данных и вовлеченности топ-менеджмента.
3. Адаптация к Мегатрендам: Современный стратегический процесс должен проактивно интегрировать цифровые инструменты (ИИ для прогнозирования) и ESG-факторы. Это требует пересмотра этапа анализа (включение Data Governance) и этапа контроля (включение ESG-отчетности), что делает стратегическое управление не просто функцией, а механизмом непрерывной трансформации.

Комплексное и адаптивное применение всех четырех этапов стратегического управления, усиленное современными аналитическими инструментами, является единственным путем для российских компаний к достижению устойчивых конкурентных преимуществ в условиях глобальной конкуренции.

Список использованной литературы

1. Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 312 с.
2. Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебник. М.: Феникс, 2011. — 420 с.
3. Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2013. — 302 с.
4. Владимиров B.A., Воробьев Ю. Л. Управление риском. М.: Дело, 2013. 361 с.
5. Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. – М.: Феникс, 2011. — 256 с.
6. Гаринов Ф.О. Стратегическое управление. — М.: «ПРЕСС», 2011. — 599 с.
7. Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии. — М.: «Дело», 2011. — 379 с.
8. Елисеев А.А. Управление рисками. – С-Пт.: Питер, 2012. — 399 с.
9. Еремин Р.Ю. Стратегический менеджмент. — М.: «ПРЕСС», 2013. — 426 с.
10. Ансофф И. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2012. — 398 с.
11. Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент. — М.: Дрофа, 2013. — 511 с.
12. Ларин В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. — СПб: «Наука», 2012. — 528 с.
13. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
14. Проблемы и трудности стратегического планирования в российских компаниях [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
15. Проблемы развития стратегического управления в России [Электронный ресурс] // spbu.ru.
16. Стратегическое управление в России – проблемы и перспективы [Электронный ресурс] // naukaru.ru.
17. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности [Электронный ресурс] // 1economic.ru.
18. Практические инструменты кратного повышения производительности труда [Электронный ресурс] // e-xecutive.ru.
19. Процесс стратегического управления на основе ключевых факторов [Электронный ресурс] // elpub.ru.
20. Управление данными на практике: эволюция, перспективы, инструменты [Электронный ресурс] // osp.ru.
21. Умная инфраструктура: цифровой вектор развития транспортной системы России [Электронный ресурс] // vedomosti.ru.
22. Экономика адаптации [Электронный ресурс] // expert.ru.
23. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru.
24. Базовые модели стратегического планирования [Электронный ресурс] // bodrenko.org.
25. Этапы организации процесса стратегического управления [Электронный ресурс] // docsity.com.
26. ESG-отчётность Группы ММК признана одной из лучших на конкурсе Мосбиржи [Электронный ресурс] // magcity74.ru.
27. РОЛЬ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ [Электронный ресурс] // scilead.ru.
28. Концепции стратегии по минцбергу и ансоффу плановая и эмерджиальная стратегии, их место и роль в организации [Электронный ресурс] // studfile.net.