Факторы формирования стратегии страховой компании: методологический план глубокого исследования в условиях российской специфики

В условиях динамично меняющегося российского финансового рынка, где внешние вызовы и внутренние трансформации становятся повседневной реальностью, вопрос формирования эффективной стратегии для страховой компании приобретает критическое значение.

Современные страховые организации сталкиваются с необходимостью адаптации к постоянно меняющейся регуляторной среде, усилению конкуренции, смещению потребительских предпочтений и стремительной цифровизации. Это делает разработку и реализацию адекватной стратегии не просто желательной, а жизненно важной для обеспечения устойчивости, роста и конкурентоспособности.

Данное исследование предлагает методологический план, призванный помочь студентам экономических специальностей глубоко и всесторонне изучить факторы, формирующие стратегию страховой компании. Оно направлено на преодоление типичных пробелов в существующих аналитических материалах, предлагая актуальные данные, детализированный анализ регуляторных нововведений и углубленное рассмотрение влияния цифровой трансформации.

Научная новизна работы заключается в синтезе классических теорий стратегического менеджмента с новейшими отраслевыми данными и экспертной аналитикой, применительно к специфике российского страхового рынка. Практическая значимость заключается в предоставлении студентам инструментария для создания курсовой работы, которая не только соответствует академическим требованиям, но и содержит уникальные, практически применимые выводы.

Теоретические основы стратегического менеджмента и анализа в страховании

В сердце успешного функционирования любой крупной организации лежит тщательно продуманная и последовательно реализуемая стратегия. Для страховой отрасли, оперирующей в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции, стратегический менеджмент является не просто модным термином, а фундаментом выживания и процветания, ведь именно он позволяет компаниям не просто реагировать на изменения, но и предвидеть их, формируя свою рыночную нишу и устойчиво развиваясь.

Понятие и уровни стратегии страховой компании

«Стратегия» в контексте менеджмента — это не просто набор тактических решений, а всеобъемлющий план действий, нацеленный на достижение долгосрочных целей организации. Это своего рода дорожная карта, определяющая, куда компания движется, как она намерена использовать свои ресурсы и как будет взаимодействовать с внешней средой для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегическое управление, или стратегический менеджмент, представляет собой динамичный процесс, охватывающий разработку, реализацию и контроль за выполнением этих действий, с конечной целью — превзойти конкурентов по результативности деятельности.

В страховом бизнесе стратегия приобретает особую важность, поскольку специфика отрасли требует постоянного балансирования между привлечением клиентов, управлением рисками, формированием адекватных резервов и обеспечением прибыльности. Для обеспечения максимальной эффективности и согласованности действий стратегия страховой компании обычно формулируется на нескольких взаимосвязанных уровнях:

1. Корпоративный уровень. Это самый высокий уровень, определяющий общее направление развития всей страховой группы или холдинга. Здесь формулируются глобальные цели (например, стать лидером рынка по объему премий, выйти на новые географические рынки, диверсифицировать портфель услуг), распределение ресурсов между различными бизнес-единицами и общая философия работы.
2. Деловой (бизнес-единичный) уровень. На этом уровне стратегия разрабатывается для отдельных бизнес-единиц или дивизионов, которые могут быть сформированы по видам страхования (например, страхование жизни, имущественное страхование, ОСАГО), по географическому признаку или по сегментам клиентов. Цель — определить, как каждая бизнес-единица будет конкурировать на своем рынке, используя свои уникальные преимущества. Например, для дивизиона страхования жизни может быть выбрана стратегия активного развития накопительного страхования, а для дивизиона ОСАГО — оптимизация затрат и улучшение клиентского сервиса.
3. Функциональный уровень. Это самый детализированный уровень, где стратегия конкретизируется для отдельных функциональных подразделений компании, таких как маркетинг, финансы, HR, IT, андеррайтинг, урегулирование убытков. На этом уровне определяются конкретные задачи и планы действий для каждого отдела, которые должны быть синхронизированы с деловыми и корпоративными стратегиями. Например, маркетинговый отдел разрабатывает кампании по продвижению новых продуктов, финансовый — управляет инвестиционным портфелем, а IT-отдел внедряет новые цифровые решения.

Взаимосвязь этих уровней критически важна: корпоративная стратегия задает общий вектор, деловые стратегии детализируют его для конкретных рынков, а функциональные стратегии обеспечивают операционное исполнение. Только при такой каскадной и согласованной системе можно достичь устойчивого финансового развития и роста конкурентоспособности.

Классические модели стратегического анализа

Для разработки эффективной стратегии недостаточно просто определить цели; необходимо глубоко понять, в какой среде компания функционирует и каковы ее внутренние возможности. Для этого стратегический менеджмент предлагает ряд аналитических инструментов, которые, будучи адаптированными к специфике страхового рынка, позволяют получить всестороннюю картину.

1. PEST-анализ: Сканирование макросреды.

PEST-анализ является фундаментальным инструментом для оценки макроэкономических факторов внешней среды, которые могут существенно влиять на бизнес страховой компании. Он позволяет выявить политические (Political), экономические (Economic), социальные (Social) и технологические (Technological) факторы, способные как создавать возможности, так и порождать угрозы.

• Политические факторы: Включают изменения в законодательстве (например, новый Закон РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации», нормативы ЦБ РФ), государственную политику в отношении страхования (поддержка или ужесточение регулирования), уровень политической стабильности. Например, ужесточение требований к капиталу страховщиков напрямую влияет на их возможности по расширению.
• Экономические факторы: Отражают общее состояние экономики. Сюда относятся темпы роста ВВП, уровень инфляции, процентные ставки (ключевая ставка ЦБ, влияющая на инвестиционный доход страховщиков), уровень доходов населения (влияющий на спрос на страховые продукты), курс валют. В 2023 году рост страхового рынка был обусловлен высокой экономической активностью и относительно низкой ключевой ставкой в первом полугодии.
• Социальные факторы: Включают демографические изменения, изменения в образе жизни, ценностях, уровне образования и страховой грамотности населения. Например, старение населения может увеличить спрос на медицинское страхование и пенсионные продукты, а рост популярности ЗОЖ — на специфические виды страхования здоровья. Низкий уровень страховой грамотности россиян (как показали опросы, 43% нуждаются в повышении знаний) является как угрозой (снижение осознанного спроса), так и возможностью (для образовательных программ страховщиков).
• Технологические факторы: Охватывают развитие новых технологий, которые могут быть применены в страховании, а также изменения в потребительских технологиях. Это цифровая трансформация, развитие искусственного интеллекта, Big Data, блокчейна, телематики, что позволяет создавать новые продукты и оптимизировать процессы.

2. SWOT-анализ: Комплексная оценка внутренних и внешних факторов.

SWOT-анализ — один из наиболее популярных и универсальных инструментов стратегического планирования. Он позволяет структурировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество. Для страховой компании это могут быть сильный бренд, разветвленная агентская сеть, высококвалифицированный персонал, инновационные IT-решения, большой объем собственного капитала, низкий уровень убыточности по определенным видам страхования, эффективное управление портфелем. Принцип маркетинга «Делай упор на свои сильные стороны» становится здесь центральным.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, ограничивающие конкурентоспособность. Это могут быть устаревшие IT-системы, низкая узнаваемость бренда, высокие операционные расходы, недостаточная квалификация части персонала, высокая текучесть кадров, низкий уровень выплат по некоторым продуктам, что отталкивает клиентов.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей. Например, рост спроса на определенные виды страхования (инвестиционное, накопительное страхование жизни), ослабление конкуренции на некоторых сегментах, внедрение новых технологий для оптимизации процессов, государственная поддержка некоторых отраслей, развитие инфраструктуры для онлайн-продаж.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании. Это ужесточение регуляторных требований (например, к выплатам по кредитному страхованию), усиление конкуренции, макроэкономическая нестабильность, снижение доходов населения, изменение потребительских предпочтений, киберугрозы, мошенничество.

3. Модель «Пять сил Портера»: Анализ отраслевой конкуренции.

Модель Майкла Портера позволяет глубоко проанализировать структуру конкуренции в отрасли и выработать стратегию, учитывающую ключевые движущие силы. Для страхового рынка эти силы проявляются следующим образом:

• Угроза появления новых игроков: Высокий порог входа в страховую отрасль (необходимость значительного капитала, лицензирование, построение агентской сети) снижает эту угрозу. Однако появление новых нишевых иншуртех-стартапов, предлагающих цифровые продукты, может изменить ситуацию.
• Рыночная власть поставщиков: Для страховых компаний поставщиками могут быть перестраховщики, поставщики IT-решений, оценочные компании, медицинские учреждения. Если поставщики уникальны или их мало, их власть велика.
• Рыночная власть потребителей: В условиях высокой конкуренции и низкой страховой грамотности потребители имеют значительную власть, выбирая продукты по цене и условиям. Увеличение прозрачности рынка и доступности информации усиливает эту власть.
• Угроза появления продуктов-заменителей: Это могут быть нестраховые финансовые продукты (например, банковские депозиты как альтернатива накопительному страхованию жизни), государственные социальные программы, самострахование.
• Уровень конкурентной борьбы: В российском страховом рынке наблюдается высокая концентрация (доля ТОП-10 страховщиков — 74,5%), что ведет к агрессивной конкуренции за долю рынка. Это заставляет компании постоянно искать новые конкурентные преимущества.

Адаптация этих моделей для страхового рынка позволяет не только выявить текущее положение компании, но и предвидеть будущие изменения, формируя основу для разработки устойчивых и эффективных стратегий.

Макро- и микроэкономические факторы, и особенности регуляторной среды российского страхового рынка

Российский страховой рынок представляет собой сложную систему экономических отношений, в которой постоянно пересекаются интересы страхователей, страховщиков, регуляторов и посредников. Его развитие неразрывно связано с общими макроэкономическими тенденциями страны, изменением потребительских предпочтений и, что особенно важно, с динамикой регуляторной политики Банка России.

Макроэкономические тенденции и их влияние на страховой рынок

Экономический пульс страны напрямую влияет на активность страхового сектора. В 2023 году российский страховой рынок продемонстрировал впечатляющие темпы прироста страховых премий, достигнув 25,8% — это максимальный показатель за последние два десятилетия. Такой рывок не был случайным, а обусловлен рядом факторов:

• Высокая экономическая активность. После турбулентного 2022 года экономика страны показала признаки восстановления, что способствовало росту доходов и потребления, а значит, и спроса на страховые услуги.
• Динамика ключевой ставки ЦБ. В первом полугодии 2023 года ключевая ставка Банка России оставалась на уровне 7,5% (с сентября 2022 года по июль 2023 года), что поддерживало относительно низкую стоимость кредитов. Это стимулировало спрос на кредитные продукты, а вместе с ними — и на связанное страхование (жизни, имущества заемщиков). Однако уже с июля 2023 года ставка начала расти, достигнув 8,5% (24 июля) и 12% (15 августа), что могло замедлить темпы роста в последующие периоды.
• Основные драйверы роста. В 2023 году локомотивами рынка стали:
  • Инвестиционное страхование жизни (ИСЖ): Рост на 64%. Несмотря на прошлые проблемы с доходностью, этот продукт продолжает привлекать клиентов, ищущих альтернативы депозитам.
  • Накопительное страхование жизни (НСЖ): Рост на 84%. Этот вид страхования активно продвигается как инструмент долгосрочных сбережений и финансовой защиты.
  • КАСКО: Рост обусловлен увеличением стоимости новых автомобилей (в сентябре 2025 года на 6% по сравнению с сентябрем 2024 года, с пиком остаточной стоимости в 2023 году на уровне 138%) и запасных частей, что делает страховую защиту более актуальной для автовладельцев.
• Рост стоимости медицинских услуг: Средний чек на медицинские услуги в 2023 году вырос на 10%, что увеличивает привлекательность добровольного медицинского страхования (ДМС) для населения и компаний.

Контрастно выглядит 2022 год, когда общий объем страховых премий вырос лишь на 0,5% до 1,82 трлн рублей. Тогда страхование жизни, хоть и сократилось на 2,5% (за счет ИСЖ, компенсированного НСЖ), осталось основным сегментом. Однако ОСАГО показало рекордный рост на 21,1%, а страхование от несчастных случаев и болезней, наоборот, лидировало по падению (−21%). Эти данные явно указывают на высокую чувствительность рынка к геополитической ситуации, санкционному давлению и изменению потребительского поведения.

Микроэкономические факторы и потребительские предпочтения

На микроуровне, формирование стратегии страховой компании тесно связано с пониманием структуры рынка, специфики страхового продукта и, главное, с глубоким анализом потребительских предпочтений.

Структура страхового рынка: Рынок страхования в России характеризуется высокой степенью концентрации. По итогам I квартала 2023 года, доля 10 страховщиков-лидеров в общем сборе премий составляла 74,5%, а по итогам всего 2023 года — доля топ-20 компаний достигла 88,5%. Лидерами рынка являются такие гиганты, как СОГАЗ (17,4% рынка в I кв. 2023 г., более 300 млрд рублей премий по итогам 2023 г.) и СК «Сбербанк страхование жизни» (10,2% в I кв. 2023 г.). Такая структура диктует жесткие условия конкуренции и вынуждает компании, особенно более мелких игроков, искать нишевые стратегии.

Страховой продукт: Его экономическая сущность не меняется под влиянием внешних факторов, но его форма, каналы продаж и условия постоянно трансформируются. Страховое покрытие — это, по сути, обещание будущей выплаты в случае наступления неблагоприятного события, и его ценность для потребителя во многом определяется доверием к страховщику, прозрачностью условий и оперативностью выплат.

Потребительские предпочтения: Они формируются под воздействием множества факторов: от уровня жизни населения и культурных особенностей до социально-психологических и исторических предпосылок. Опросы показывают, что 79% россиян пользуются страховыми продуктами, но только половина из них внимательно изучала условия договоров. Более того, 43% россиян признают потребность в повышении знаний в области управления рисками и страхования. Это свидетельствует о низкой страховой культуре и огромном потенциале для развития рынка через повышение информированности.

• Наиболее популярные виды страхования:
  • ОСАГО (41%) — обязательный вид, что объясняет его доминирование.
  • Добровольное страхование жилья, автомобиля, имущества и гражданской ответственности (22%).
  • Кредитное страхование жизни и имущества (16%) — тесно связано с банковским сектором.
  • ДМС (11%).
  • Накопительные программы (4%).
• Ключевые факторы сегментации: Исследования показывают, что возраст и семейное положение являются наиболее значимыми критериями для сегментации потребителей на российском страховом рынке, в то время как «наличие детей» и «доход» оказывают меньшее влияние на выбор страховых продуктов. Это может быть связано с тем, что базовые страховые продукты (как ОСАГО) доступны широким слоям населения независимо от дохода, а более сложные (НСЖ, ИСЖ) требуют осоз��анного решения, на которое сильнее влияют жизненные циклы.

Регуляторная среда и вызовы для страховых компаний

Правовой каркас функционирования страховой отрасли в России определен Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации» от 27.11.1992 № 4015-1. Этот закон, наряду с Гражданским кодексом РФ и нормативными актами Банка России, регулирует все аспекты деятельности страховщиков, включая правила страхования, которые принимаются страховщиками самостоятельно в соответствии с законодательством.

Однако регуляторная практика не всегда идет гладко. Ярким примером является выраженная Банком России неудовлетворенность результатами восьмилетнего регулирования (2013–2022 гг.) в сегменте страхования жизни и здоровья заемщиков потребительских кредитов. Эта «слепая зона» в анализе конкурентов требует особого внимания. ЦБ отмечал сохраняющуюся практику навязывания услуг и крайне низкий уровень выплат по таким продуктам.

• Проблема навязывания: Несмотря на введение более жестких требований (Указание Банка России от 17 мая 2022 г. № 6139-У, вступившее в силу с 1 октября 2022 г., и положения о возврате премии с 1 апреля 2023 г.), проблема остается актуальной. Банк России стремился повысить качество страхового продукта и прозрачность его условий, но столкнулся с инертностью рынка и агрессивными продажами.
• Низкий уровень выплат: Средний уровень выплат по кредитному страхованию жизни составил всего 24% для лидера сегмента и шокирующие 3% для всех остальных страховщиков. Это резко контрастирует со средним уровнем выплат по другим видам добровольного страхования, который достигает 35%. Такая статистика подрывает доверие потребителей и создает серьезные репутационные риски для страховых компаний.
• Единственное достижение регулятора: Несмотря на общую неудовлетворенность, ЦБ признал, что удалось добиться повышения прозрачности и понятности условий страхового полиса при оформлении кредита.

Эти регуляторные вызовы не просто являются фоновым шумом; они напрямую формируют необходимость адаптации стратегий страховых компаний. Для поддержания репутации и соответствия регуляторным ожиданиям страховщикам необходимо пересматривать свои подходы к продажам, андеррайтингу и урегулированию убытков в сегменте кредитного страхования. Это может включать разработку более прозрачных продуктов, повышение уровня сервиса и инвестирование в страховую грамотность заемщиков, чтобы исключить элемент «навязывания».

Таким образом, стратегическое планирование в российском страховом секторе должно учитывать как макроэкономические колебания и изменения в потребительском поведении, так и пристальное внимание регулятора к защите прав потребителей, что является ключевым элементом для формирования устойчивой и этичной бизнес-модели.

Цифровая трансформация и инновации как стратегические императивы

Современный мир невозможно представить без цифровых технологий, и страховой рынок не является исключением. Цифровизация перестала быть просто трендом, превратившись в стратегический императив, который коренным образом меняет подходы к ведению бизнеса в страховой отрасли.

Влияние цифровизации на страховой бизнес

Цифровая трансформация – это не просто внедрение новых гаджетов или программ, это глубокое изменение бизнес-процессов, моделей взаимодействия с клиентами и методов управления рисками. При этом важно отметить, что, несмотря на всю революционность технологических решений, экономическая сущность страхования остается неизменной. Страхование по-прежнему является механизмом передачи риска и формирования фондов для возмещения убытков. Однако цифровизация делает этот механизм более эффективным, доступным и клиентоориентированным.

Цифровая трансформация в страховании затрагивает все звенья цепочки создания стоимости: от привлечения и обслуживания клиентов до андеррайтинга, урегулирования убытков и управления инвестициями. Она позволяет страховым компаниям:

• Повысить операционную эффективность: Автоматизация рутинных операций, таких как обработка заявлений, сокращает время и затраты.
• Улучшить клиентский опыт: Онлайн-продажи, чат-боты, мобильные приложения делают страховые услуги более доступными и удобными.
• Точнее оценивать риски: Сбор и анализ больших данных позволяет более точно тарифицировать риски и разрабатывать индивидуальные продукты.
• Бороться с мошенничеством: Применение ИИ и машинного обучения помогает выявлять подозрительные страховые случаи.
• Создавать новые продукты и бизнес-модели: Развитие телематики и интернета вещей открывает возможности для «умного страхования» и персонализированных предложений.

Ключевые цифровые технологии в страховании и их применение в России

В авангарде цифровой трансформации страхования стоят несколько ключевых технологий, каждая из которых вносит свой вклад в эволюцию отрасли:

• «Умное страхование» (с использованием телематики): Эта технология позволяет собирать данные о поведении объекта страхования в режиме реального времени. Например, в автостраховании телематические устройства в автомобилях отслеживают стиль вождения, что позволяет предлагать персонализированные тарифы и снижать риски ДТП. В страховании здоровья телематика может отслеживать физическую активность или показатели здоровья, стимулируя здоровый образ жизни.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ имитирует когнитивные функции человека, такие как анализ, прогнозирование и принятие решений. В страховании его применение чрезвычайно широко:
  • Автоматическая обработка заявлений: Чат-боты и виртуальные помощники могут обрабатывать первичные запросы клиентов, отвечать на типовые вопросы и даже регистрировать страховые случаи, значительно сокращая время ожидания и снижая нагрузку на персонал. Российские компании, такие как ВСК и Согаз, активно используют ИИ для автоматизации этого процесса, интегрируя чат-боты с CRM-системами и государственными реестрами.
  • Анализ рисков и вычисление тарифов (андеррайтинг): Алгоритмы ИИ анализируют огромные объемы данных (история клиента, демографические данные, внешние факторы) для более точной оценки риска и формирования индивидуальных тарифных планов. Это позволяет избежать как завышения цен (что отталкивает клиентов), так и занижения (что ведет к убыткам страховщика).
  • Борьба с мошенничеством: Машинное обучение способно выявлять аномалии и паттерны, характерные для мошеннических схем, анализируя заявления, документы и поведенческие данные. Это позволяет страховщикам минимизировать финансовые потери.
  • Повышение производительности и снижение операционных расходов: Интеграция ИИ в различные бизнес-процессы может значительно повысить их производительность и, по оценкам, снизить операционные расходы на 5–15%. Это критически важно в условиях высокой конкуренции.
• Big Data: Является основой современного страхового бизнеса. Работа страховых компаний полностью базируется на информации: статистике страховых случаев, сведениях о клиентах, вероятностях наступления событий. Big Data позволяет собирать, хранить и обрабатывать эти огромные объемы данных, которые затем используются алгоритмами ИИ и машинного обучения для получения ценных инсайтов. Применение аналитических технологий Big Data и машинного обучения оправдано тем, что в страховом бизнесе решения принимаются на основе предыдущей истории и множества входных данных.
• Блокчейн: Эта технология распределенного реестра предлагает новые возможности для повышения прозрачности, безопасности и эффективности в страховании. Блокчейн может использоваться для создания «умных контрактов», автоматизирующих выплаты при наступлении страхового случая (например, параметрическое страхование), для верификации данных и борьбы с мошенничеством, а также для упрощения взаимодействия между участниками страхового рынка.

Стратегические направления развития цифрового страхования

Признавая стратегическую важность цифровизации, регуляторы активно формируют политику по ее развитию. Так, Центральный банк Азербайджана в своей стратегии на 2024–2026 годы выделяет цифровизацию страхового сектора, развитие технологий, применение нормативно-правовой базы и продвижение иншуртехов как приоритетные цели.

Банк России также не стоит в стороне, выделяя развитие страхового рынка как одну из главных задач в своих «Основных направлениях развития финансового рынка РФ на 2026–2028 годы». Регулятор планирует:

• Поддержку массовых сегментов: Фокусировка на личном страховании, страховании жизни и ОСАГО.
• Функционирование системы гарантирования прав граждан: Запуск с 1 января 2027 года системы гарантирования по договорам страхования жизни, что повысит доверие населения к долгосрочным продуктам.
• Совершенствование механизма возмещения вреда в ОСАГО: Улучшение качества и оперативности выплат.
• Улучшение качества данных в АИС «Страхование»: Это критически важно для эффективного надзора и предотвращения мошенничества.

Таким образом, цифровая трансформация и инновационные технологии не просто меняют облик страхового рынка, но и становятся ключевыми инструментами для формирования конкурентных стратегий, позволяя компаниям быть более гибкими, эффективными и клиентоориентированными в условиях быстро меняющейся среды. Почему же так важно инвестировать в них уже сегодня?

Анализ внутренней среды и конкурентные стратегии страховых компаний в условиях высокой концентрации российского рынка

Чтобы эффективно конкурировать и формировать устойчивую стратегию, страховой компании необходимо не только глубоко понимать внешнюю среду, но и объективно оценивать собственные возможности и ограничения. Анализ внутренней среды позволяет выявить ключевые активы и компетенции, которые могут стать основой для конкурентного преимущества, а также определить «узкие места», требующие улучшений.

Оценка внутренней среды страховой компании

Анализ внутренней среды страховой компании включает всестороннюю оценку ее внутренних ресурсов, уникальных компетенций и доминирующей организационной культуры. Эти элементы являются строительными блоками, на которых возводится любая стратегия.

1. Ресурсы:

• Финансовые ресурсы: Объем собственного капитала, страховые резервы, инвестиционный портфель, доступ к источникам финансирования. Финансовая устойчивость, оцениваемая по уровню обеспеченности собственным капиталом, отклонению фактической маржи платежеспособности от нормативной и соотношению собственных средств и обязательств, является фундаментом надежности страховщика.
• Человеческие ресурсы: Квалификация и опыт сотрудников (андеррайтеров, актуариев, агентов, IT-специалистов), их мотивация, уровень корпоративного обучения. В страховом бизнесе, где требуется глубокая экспертиза и умение работать с клиентами, человеческий капитал является одним из важнейших активов.
• Технологические ресурсы: Уровень развития IT-инфраструктуры, наличие современных программных решений (CRM-системы, платформы для онлайн-продаж, аналитические инструменты Big Data и ИИ), способность к внедрению инноваций.
• Информационные ресурсы: Доступ к актуальным статистическим данным, базам клиентов, аналитическим отчетам, а также системы сбора, обработки и защиты информации.

2. Компетенции: Это не просто наличие ресурсов, а способность компании эффективно использовать их для достижения целей. Для страховой компании это могут быть компетенции в:

• Андеррайтинге: Способность точно оценивать риски и формировать адекватные тарифы.
• Урегулировании убытков: Оперативность, справедливость и клиентоориентированность в процессе выплат.
• Маркетинге и продажах: Эффективные каналы продаж (агентская сеть, онлайн-продажи, банковские каналы), способность к привлечению и удержанию клиентов.
• Управлении инвестициями: Оптимизация доходности инвестиционного портфеля страховых резервов.

3. Организационная культура: Это совокупность ценностей, норм и правил, определяющих поведение сотрудников и взаимодействие внутри компании. Культура, ориентированная на клиента, инновации, прозрачность и эффективность, способствует успешной реализации стратегии.

Критерии оценки эффективности работы страховой компании:
Для объективной оценки внутренней среды и результатов деятельности используются следующие ключевые показатели:

• Рентабельность: Рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность продаж (ROS), рентабельность инвестиций. Эти показатели отражают, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для получения прибыли.
• Убыточность: Коэффициент убыточности (отношение выплат к премиям). Низкий уровень убыточности указывает на эффективный андеррайтинг и управление рисками.
• Финансовая устойчивость: Способность компании выполнять свои обязательства в долгосрочной перспективе. Оценивается по уровню обеспеченности собственным капиталом, соответствию фактического размера маржи платежеспособности нормативному, соотношению собственных средств и принятых обязательств.
• Ликвидность: Способность быстро и без потерь превращать активы в денежные средства для покрытия текущих обязательств.
• Уровень долговой нагрузки: Соотношение заемных средств к собственному капиталу.
• Оперативность деятельности: Скорость обработки заявлений, урегулирования убытков, внедрения новых продуктов.

Конкурентные стратегии и их применение на российском рынке

В условиях ожесточенной конкуренции и высокой концентрации российского страхового рынка, выбор правильной конкурентной стратегии становится решающим фактором успеха. В менеджменте выделяют три основные группы конкурентных стратегий, разработанные Майклом Портером:

1. Стратегия лидерства по издержкам: Компания стремится к достижению минимальных затрат на производство и реализацию услуг, что позволяет ей устанавливать более низкие цены по сравнению с конкурентами и таким образом увеличивать свою долю рынка. В страховании это может проявляться в массовых стандартизированных продуктах (например, ОСАГО, некоторые виды онлайн-страхования), автоматизации процессов, снижении комиссионных выплат посредникам. Однако в условиях роста цен на услуги (например, авторемонт, медицинские услуги) и выплат, поддерживать лидерство по издержкам становится все сложнее.
2. Стратегия дифференциации: Компания фокусируется на создании уникальных характеристик своего продукта или услуги, которые высоко ценятся потребителями и отличают ее от конкурентов. Это может быть превосходное качество обслуживания, инновационные страховые продукты, персонализированные предложения, сильный бренд, уникальные каналы продаж или высокие технологии. Примером может служить разработка «умного страхования» с телематикой, эксклюзивные программы ДМС или высококлассный сервис при урегулировании убытков.
3. Стратегия концентрации (нишевые стратегии): Компания фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка (нишах), глубоко понимая их потребности и предлагая специализированные решения. Например, страхование специфических рисков (киберриски для бизнеса), страхование для определенных профессиональных групп или сегментов премиум-класса. Это позволяет избежать прямой конкуренции с крупными игроками на массовых рынках.

Применение на российском рынке и особенности конкурентной борьбы:
На российском страховом рынке, как показывают исследования, ведущими считаются стратегии дифференциации и нишевые стратегии. Это обусловлено несколькими факторами:

• Высокая концентрация рынка: Как было отмечено, доля 10 крупнейших страховщиков в 2023 году достигала 74,5%, а топ-20 — 88,5%. Лидеры, такие как СОГАЗ (более 300 млрд рублей премий) и АльфаСтрахование (более 200 млрд рублей), доминируют на массовых сегментах. Это вынуждает остальных игроков либо находить способы дифференцироваться, либо осваивать узкие ниши.
• Борьба за рыночное лидерство: Высокая концентрация приводит к агрессивной конкурентной борьбе, когда крупные компании стремятся не только удержать, но и нарастить свою долю. Примеры такой борьбы включают:
  • Переключение с ИСЖ на НСЖ: Многие страховщики, видя неудовлетворенность ЦБ и снижение доверия к ИСЖ, активно переключаются на продвижение накопительного страхования жизни, предлагая новые условия и программы.
  • Развитие цифровых сервисов: Все игроки, от лидеров до небольших компаний, инвестируют в онлайн-продажи, мобильные приложения, чат-боты, чтобы улучшить клиентский опыт и снизить операционные издержки. Это приводит к снижению комиссий по сравнению с традиционными агентскими продажами.
  • Параллельные стратегии: Крупные страховщики часто применяют комбинации стратегий, например, лидерство по издержкам в массовых видах (ОСАГО) и дифференциацию в премиальных продуктах (ДМС, ст��ахование жизни).

В условиях жесткой конкуренции, особенно эффективными для российских страховых компаний оказываются:

• Стратегии концентрированного роста: Усиление позиций на существующих рынках или в существующих продуктах (например, за счет повышения качества обслуживания, лояльности клиентов, развития цифровых каналов).
• Стратегии интегрированного роста: Расширение бизнеса за счет приобретения или слияния с другими компаниями, либо интеграция по вертикали (например, создание собственных медицинских центров для ДМС, как делают некоторые крупные страховщики).
• Стратегия диверсифицированного роста: Выход на новые рынки или создание новых продуктов, которые могут быть как связанными (например, экосистемные продукты с банками), так и не связанными с текущим бизнесом.

Таким образом, анализ внутренней среды и правильный выбор конкурентной стратегии, адаптированный к специфике российского рынка с его высокой концентрацией и динамичной регуляторной средой, является критически важным для достижения долгосрочного успеха страховой компании.

Методология разработки и критерии оценки эффективности стратегии страховой компании

Разработка стратегии – это не спонтанный процесс, а тщательно спланированная последовательность действий, основанная на глубоком анализе и прогнозировании. После того как стратегия сформулирована и внедрена, необходимо иметь четкую систему для оценки ее эффективности, чтобы своевременно вносить коррективы.

Этапы разработки стратегии

Процесс стратегического планирования представляет собой цикличную последовательность шагов, обеспечивающих всесторонний подход к формированию долгосрочного вектора развития страховой компании:

1. Анализ внешней среды: На этом начальном этапе проводится глубокий PEST-анализ (политические, экономические, социальные, технологические факторы), а также анализ отраслевой конкуренции с использованием модели «Пять сил Портера». Цель — выявить ключевые возможности и угрозы, тенденции развития рынка, действия конкурентов, изменения в регуляторной среде (например, политика ЦБ РФ, новые законы) и потребительских предпочтениях (влияние возраста, семейного положения, запрос на повышение страховой грамотности).
2. Анализ внутренней среды: Параллельно с внешним анализом проводится оценка внутренних ресурсов компании (финансовых, человеческих, технологических, информационных), уникальных компетенций (андеррайтинг, урегулирование убытков, маркетинг) и организационной культуры. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны компании.
3. Формулирование миссии и видения: Миссия определяет основное предназначение компании, ее философию и то, для кого она работает. Видение описывает желаемое будущее состояние компании, к которому она стремится (например, «стать лидером по качеству обслуживания в сегменте ДМС»).
4. Определение стратегических целей: На основе миссии, видения и результатов SWOT-анализа (синтеза внешних возможностей/угроз и внутренних сильных/слабых сторон) формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели. Например, «увеличить долю рынка по накопительному страхованию жизни на 10% к 2028 году» или «снизить операционные расходы на 15% за счет внедрения ИИ в процессы урегулирования убытков к 2027 году».
5. Выбор стратегии: На этом этапе компания выбирает одну или несколько конкурентных стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация), а также стратегии роста (концентрированный, интегрированный, диверсифицированный), которые наилучшим образом соответствуют ее целям, внутренним возможностям и внешней среде. Важно учитывать специфику российского рынка (высокая концентрация, потребность в цифровизации).
6. Разработка плана реализации стратегии: Стратегия должна быть детализирована в конкретные операционные планы для каждого функционального уровня (маркетинг, финансы, HR, IT). Здесь определяются ответственные, сроки, необходимые ресурсы и ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого этапа.
7. Реализация стратегии: Осуществление запланированных действий, мобилизация ресурсов, координация работы подразделений.
8. Контроль и корректировка: Постоянный мониторинг выполнения планов, оценка достигнутых результатов по заданным критериям эффективности, анализ отклонений и своевременное внесение корректировок в стратегию или планы ее реализации. Этот этап является непрерывным и позволяет компании адаптироваться к меняющимся условиям.

Критерии оценки эффективности стратегии

Оценка эффективности стратегии страховой компании — это ключевой элемент стратегического управления, который позволяет понять, насколько успешно компания движется к своим целям. Система критериев должна быть комплексной, включающей как количественные, так и качественные показатели, отражающие специфику страхового бизнеса.

Количественные показатели:

• Динамика страховых премий: Рост объема собранных премий по ключевым видам страхования (например, ежегодный прирост страховых премий на 25,8% в 2023 году).
• Доля рынка: Изменение доли компании на общем страховом рынке и в отдельных сегментах (например, увеличение доли на рынке ОСАГО или НСЖ).
• Рентабельность:
  • Рентабельность продаж (ROS): Чистая прибыль / Страховые премии. Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль собранных премий.
  • Рентабельность собственного капитала (ROE): Чистая прибыль / Собственный капитал. Отражает эффективность использования собственного капитала акционеров.
  • Рентабельность инвестиций: Доходность от инвестиционного портфеля страховых резервов.
• Убыточность:
  • Коэффициент убыточности: Выплаты / Страховые премии. Снижение этого коэффициента (при сохранении качества выплат) свидетельствует об эффективном андеррайтинге и управлении рисками.
  • Средний уровень выплат: Особенно важен в проблемных сегментах, таких как кредитное страхование жизни (где ЦБ отмечает низкий уровень в 3–24%). Целевое повышение этого показателя может свидетельствовать об улучшении качества продукта и сервиса.
• Финансовая устойчивость:
  • Маржа платежеспособности: Соотношение фактического и нормативного размера маржи. Превышение нормативных значений указывает на высокую финансовую устойчивость.
  • Коэффициент автономии: Собственный капитал / Валюта баланса.
• Операционные показатели:
  • Скорость урегулирования убытков: Среднее время от заявления до выплаты.
  • Снижение операционных расходов: Например, на 5–15% за счет внедрения ИИ.

Качественные показатели:

• Лояльность клиентов: Индекс NPS (Net Promoter Score), уровень удержания клиентов, количество повторных продаж.
• Удовлетворенность клиентов: Результаты опросов, обратная связь, количество жалоб.
• Имидж и репутация бренда: Позиционирование компании на рынке, упоминания в СМИ, экспертные оценки.
• Инновационность: Количество внедренных цифровых решений, новых продуктов, улучшение технологической базы (например, развитие ИИ, Big Data).
• Мотивация и квалификация персонала: Опросы вовлеченности, текучесть кадров, результативность обучения.
• Соответствие регуляторным требованиям: Отсутствие предписаний ЦБ РФ, штрафов, соответствие стандартам защиты прав потребителей.

Разработка четкой методологии стратегического планирования и системы оценки эффективности позволяет страховой компании не только реагировать на вызовы внешней среды, но и проактивно формировать свое будущее, обеспечивая устойчивый рост и конкурентоспособность.

Заключение

Исследование факторов формирования стратегии страховой компании в условиях российской специфики подтверждает, что этот процесс является многогранным и динамичным, требующим постоянной адаптации к меняющейся внешней и внутренней среде. Мы убедились, что стратегический менеджмент для страховых компаний – это не роскошь, а жизненная необходимость, обеспечивающая долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность.

В ходе работы были раскрыты теоретические основы стратегического менеджмента, включая многоуровневое понимание стратегии и детальное применение классических аналитических моделей (PEST, SWOT, «Пять сил» Портера), адаптированных к особенностям страхового бизнеса. Мы подчеркнули, как эти инструменты помогают выявить ключевые возможности и угрозы, а также сильные стороны для построения конкурентного преимущества.

Глубокий анализ макро- и микроэкономических факторов показал, что российский страховой рынок демонстрирует впечатляющие темпы роста (25,8% в 2023 году) благодаря инвестиционному и накопительному страхованию жизни, а также КАСКО, что обусловлено экономической активностью и динамикой ключевой ставки ЦБ. В то же время, выявлены критические проблемы, такие как низкий уровень страховой грамотности населения и, что особенно важно, неудовлетворенность Банка России восьмилетним регулированием в сегменте кредитного страхования, связанная с навязыванием услуг и крайне низким уровнем выплат. Эти регуляторные вызовы напрямую формируют потребность в пересмотре и адаптации стратегий компаний.

Ключевое внимание было уделено цифровой трансформации и инновациям, которые являются стратегическими императивами для современного страхования. Было показано, как искусственный интеллект, Big Data, машинное обучение и телематика преобразуют бизнес-процессы, позволяя повышать эффективность, снижать операционные расходы (на 5–15%) и бороться с мошенничеством. Примеры российских компаний (ВСК, Согаз) демонстрируют практическое применение этих технологий, а планы Банка России на 2026–2028 годы подтверждают стратегическую важность цифровизации.

Анализ внутренней среды выявил важность оценки ресурсов, компетенций и организационной культуры, а также подчеркнул доминирование стратегий дифференциации и нишевых стратегий на высококонцентрированном российском рынке. Мы рассмотрели, как агрессивная конкуренция и параллельные стратегии, включая переход на НСЖ и развитие цифровых каналов, формируют ландшафт рынка.

Таким образом, комплексный подход к формированию стратегии страховой компании в условиях быстро меняющегося российского рынка и стремительной цифровизации должен учитывать все выявленные факторы и вызовы. Достижение поставленных целей и задач курсовой работы обеспечивается детальной методологией, которая позволяет студентам не только освоить теоретические основы, но и применить их для создания актуального и практически значимого анализа, превосходящего стандартный уровень за счет глубины и всесторонности охвата темы.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 01.07.2021, с изм. от 08.07.2021) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410.
2. Закон РФ от 27.11.1992 N 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями). Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
3. Закон РФ №40-ФЗ от 5 апреля 2002 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств».
4. Закон РФ №1499-1 от 28 июня 1991 г. «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации».
5. Закон РФ №125-ФЗ от 24 июля 1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний».
6. Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2008-2010 гг.
7. Абрамов, В.Ю. Страхование: теория и практика. Москва: Волтерс Клувер, 2007.
8. Анискевич, И.А. Продвижение индивидуальных (эксклюзивных) страховых программ // Современные аспекты экономики. 2010. № 4(97). С. 134-136.
9. Анискевич, И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики. 2010. № 4(97). С. 129-133.
10. Андросова, И.В. Влияние цифровых технологий на деятельность страховых компаний / И.В. Андросова, Д.С. Старостина, С.А. Алексахина, В.А. Шумейко // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=3379 (дата обращения: 29.10.2025).
11. Архипов, А. Азбука страхования. Москва: Вита-Пресс, 2005.
12. Баранников, Р.Ф. Перспективы развития страхового рынка в России в период сложной геополитической ситуации // Экономика, предпринимательство и право. URL: https://creativeconomy.ru/articles/128362 (дата обращения: 29.10.2025).
13. Волкова, Е.М. Анализ страхового рынка в Российской Федерации и тенденции его трансформации / Е.М. Волкова, О.О. Рахимов, Т.С. Шматова, Е.А. Виноградов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-strahovogo-rynka-v-rossiyskoy-federatsii-i-tendentsii-ego-transformatsii (дата обращения: 29.10.2025).
14. Зайцева, К.А. Цифровая трансформация страхового бизнеса в России: современное состояние / К.А. Зайцева, А.О. Анисимова // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50355403 (дата обращения: 29.10.2025).
15. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
16. Кравченко, Е.В. Изучение предпочтений потребителей услуг страховой компании на основе критериев согласия при помощи CHAID-анализа / Е.В. Кравченко, Ю.В. Кравченко // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izuchenie-predpochteniy-potrebiteley-uslug-strahovoy-kompanii-na-osnove-kriteriev-soglasiya-pri-pomoschi-chaid-analiza (дата обращения: 29.10.2025).
17. Кугушева, Т.В. Влияние государственного регулирования экономики на страховой рынок России // Современные аспекты экономики. 2008. № 4(97). С. 158-167.
18. Кушнер, М.А. Бизнес-анализ страхового рынка России в условиях цифровизации / М.А. Кушнер, А.А. Кушнер // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. URL: https://vestnik.astu.org/content/biznes-analiz-strahovogo-rynka-rossii-v-usloviyah-cifrovizacii (дата обращения: 29.10.2025).
19. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
20. Нехайчук, Ю.С. Об особенностях стратегического планирования в страховых компаниях / Ю.С. Нехайчук, В.В. Хижняк, Н.А. Тарасова // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.nsu/article/n/ob-osobennostyah-strategicheskogo-planirovaniya-v-strahovyh-kompaniyah (дата обращения: 29.10.2025).
21. Опрос: россияне хотят знать больше о страховых продуктах // Мои Финансы. URL: https://моифинансы.рф/article/opros-rossiyane-hotyat-znat-bolshe-o-strahovyh-produktah (дата обращения: 29.10.2025).
22. Пакова, А.В. Цифровая трансформация в сфере страхования // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-v-sfere-strahovaniya (дата обращения: 29.10.2025).
23. Портер, М. Международная конкуренция. Москва: Юнити, 1998.
24. Разработка стратегии развития страховой компании // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategii-razvitiya-strahovoy-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
25. Регулирование не повысило качество страхования жизни и здоровья заемщиков // ПЛАС. URL: https://plusworld.ru/daily/regulirovanie-ne-povysilo-kachestvo-strahovaniya-zhizni-i-zdorovya-zaemshchikov/ (дата обращения: 29.10.2025).
26. Стратегический менеджмент: Учебник / пер. с англ. Н.И. Алмазовой. Москва: Проспект, 2003.
27. Стратегический менеджмент: учебник / под. ред. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Питер, 2005.
28. Стратегия управления: ключевые аспекты // Adventum. URL: https://adventum.ru/blog/strategiya-upravleniya-klyuchevye-aspekty (дата обращения: 29.10.2025).
29. Сухоруков, М.М. Технология продаж страховых продуктов. Москва: Анкил, 2004.
30. SWOT-анализ 2025: примеры СВОТ-анализа для предприятий, компаний и организаций, стороны, матрица и возможности SWOT-анализа // Kaiten. URL: https://kaiten.ru/blog/swot-analiz-chto-eto-tablica-primery-matrica-swot-analiza-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
31. SWOT-анализ: что это, таблица, примеры, матрица swot анализа компании // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/management/swot-analiz-chto-eto-takoe-i-kak-ego-provesti-razbiraem-na-primerah-iz-rossii/ (дата обращения: 29.10.2025).
32. Тронин, Ю.Н. Основы страхового бизнеса. Москва: Альфа-Пресс, 2006.
33. Улыбина, Л.К. Оценка страхового потенциала страхового рынка ЕАЭС / Л.К. Улыбина, А.В. Дерипаско // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-strahovogo-potentsiala-strahovogo-rynka-eaes (дата обращения: 29.10.2025).
34. Хабибуллина, В.М. Содержание и уровни формирования стратегии развития страховой компании / В.М. Хабибуллина, Л.М. Садыкова // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-i-urovni-formirovaniya-strategii-razvitiya-strahovoy-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
35. Хужамов, Л.Т. Влияние цифровизации на страховой рынок Российской Федерации: перспективы, риски / Л.Т. Хужамов, Е.И. Кожевникова, А.С. Шмойлова, У.О. Николаева, Р.А. Оганян, Н.А. Хохрин, К.А. Зайцева // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46580980 (дата обращения: 29.10.2025).
36. Цыганов, А.А. Цифровизация страхового рынка: задачи, проблемы и перспективы / А.А. Цыганов, Д.В. Брызгалов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-strahovogo-rynka-zadachi-problemy-i-perspektivy (дата обращения: 29.10.2025).
37. ЦБ признал провал в регулировании страхования жизни заемщиков по кредитам // Дзен. URL: https://dzen.ru/a/ZVDX6x0-sC_3Fp-h (дата обращения: 29.10.2025).
38. Шахов, В.В. Теория и управление рисками в страховании / В.В. Шахов, А.С. Миллерман, В.Г. Медведев. Москва: Финансы и статистика, 2002.
39. Шор, И.М. Инструменты стратегического финансового управления страховой компанией // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-strategicheskogo-finansovogo-upravleniya-strahovoy-kompaniey (дата обращения: 29.10.2025).
40. Эффективность страховой деятельности // Страхование Сегодня. URL: https://www.insur-info.ru/press/55026/ (дата обращения: 29.10.2025).
41. Что такое стратегический менеджмент, зачем он нужен руководителю и где его изучать // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-strategicheskiy-menedzhment-zachem-on-nuzhen-rukovoditelyu-i-gde-ego-izuchat/ (дата обращения: 29.10.2025).
42. Банк России: Центральный банк Российской Федерации. URL: https://cbr.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Статистика // Банк России. URL: https://cbr.ru/statistics/?tab=sfk (дата обращения: 29.10.2025).
44. Сбербанк: Страховые компании, участвующие в страховании имущества, являющегося предметом залога. URL: https://www.sberbank.ru/ru/person/credits/home/partner_strah/ (дата обращения: 29.10.2025).
45. http://www.fssn.ru (дата обращения: 29.10.2025).
46. http://www.rbc.ru (дата обращения: 29.10.2025).
47. http://www.vremya.ru (дата обращения: 29.10.2025).