Ключевые факторы успеха в стратегическом менеджменте: методология анализа и разработка стратегических рекомендаций (на примере отрасли розничной торговли)

Введение

Начнем с факта: По итогам 2024 года, оборот розничной торговли в России продемонстрировал устойчивый рост на 7,2% в сопоставимых ценах, достигнув отметки в 55,6 трлн рублей. Этот впечатляющий показатель не просто отражает макроэкономическую динамику, но и подчеркивает ожесточенную конкуренцию, которая требует от каждой фирмы глубокого понимания источников своего выживания и процветания. В условиях столь динамичного рынка, успех не является случайным; он диктуется способностью организации идентифицировать, развивать и монетизировать Ключевые Факторы Успеха (КФУ).

Тема исследования, посвященного теоретическим основам и практическому применению концепции КФУ в стратегическом менеджменте, приобретает критическую актуальность. В эпоху цифровой трансформации и геополитических изменений, традиционные бизнес-модели устаревают, а конкурентное преимущество становится эфемерным. Это значит, что без постоянной проверки своих ресурсов на соответствие меняющимся отраслевым требованиям, компания неизбежно теряет долю рынка.

Цель настоящей работы состоит в разработке комплекса стратегических рекомендаций для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности фирмы на основе системного анализа КФУ, характерных для современной российской отрасли розничной торговли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Уточнить концептуальный аппарат, разграничив понятия КФУ и конкурентного преимущества.
2. Систематизировать теоретические модели, используемые для идентификации и оценки КФУ (Портер, VRIO).
3. Проанализировать специфические КФУ, обусловленные трендами цифровизации и потребительского поведения в российском ритейле 2024 года.
4. Предложить интегрированную методологию практического анализа, включая количественные методы оценки влияния факторов.
5. Трансформировать результаты анализа КФУ в конкретные стратегические альтернативы и цели.

Работа имеет двухчастную структуру: Глава 1 представляет собой теоретический обзор концепции КФУ, а Глава 2 — методологический и прикладной анализ факторов успеха в контексте российской розничной торговли.

Глава 1. Теоретические основы и концептуальный аппарат анализа ключевых факторов успеха

1.1. Сущность, классификация и роль ключевых факторов успеха в формировании стратегии

Концепция ключевых факторов успеха (КФУ) является краеугольным камнем стратегического анализа, позволяя руководству сфокусировать усилия и ресурсы на тех аспектах деятельности, которые реально влияют на конкурентоспособность.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это, согласно академической трактовке, общие для всех участников отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность быть успешным в конкурентной борьбе. Иными словами, это те критически важные компетенции, ресурсы или стратегические действия, без которых компания не может выжить или добиться процветания на данном рынке. Идентификация КФУ выступает одним из главных приоритетов в процессе разработки стратегии, поскольку они определяют саму структуру конкуренции и служат отправной точкой для построения стратегического плана. Поэтому управленцы, которые игнорируют отраслевые КФУ, обрекают себя на неэффективное распределение ограниченных ресурсов.

Четкое разграничение КФУ и Конкурентного Преимущества (КП) является методологически важным:

• КФУ — это необходимые условия для достижения успеха в отрасли. Они являются внешними или отраслевыми по своей природе (например, эффективная логистика в ритейле или скорость НИОКР в IT).
• Конкурентное Преимущество (КП) — это достаточные и уникальные условия, позволяющие конкретной фирме превзойти конкурентов. Это внутренние, устойчивые ресурсы или способности, которые трудно имитировать (например, уникальный алгоритм персонализации или сильный бренд-имидж).

Возникновение устойчивого конкурентного преимущества происходит на пересечении двух множеств: когда КФУ выбранной отрасли совпадают с ключевыми компетенциями (способностями) самой компании. Если фирма обладает уникальными ресурсами в той области, которая является критически важной для успеха всей отрасли, она получает устойчивое преимущество.

КФУ зависят от уровня и способов ведения конкурентной борьбы, а также от экономических и технологических характеристик отрасли. В зависимости от источника своего происхождения, типы КФУ могут быть классифицированы следующим образом:

Тип КФУ	Примеры и пояснения
Технологические	Качество научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), наличие патентов, скорость инноваций, прорывная технология производства.
Квалификационные	Высокая экспертиза персонала в области технологии, наличие ноу-хау в контроле качества, высокая эффективность управления цепочкой поставок, клиентоориентированность персонала.
Маркетинговые	Сильный бренд и имидж, широкая рекламная поддержка, эффективные каналы сбыта, обширная дилерская сеть, развитая система лояльности.
Организационные	Способность быстро реагировать на изменения рынка, низкие операционные издержки (эффективность), удобное и выгодное расположение торговых точек, гибкая организационная структура.

В стратегическом управлении КФУ служат своеобразным фильтром, через который оцениваются все инвестиционные и операционные решения. Если проект не усиливает позицию компании по одному или нескольким ключевым факторам успеха, его стратегическая ценность ставится под сомнение.

1.2. Обзор ключевых теоретических моделей идентификации и оценки КФУ

Эффективная идентификация КФУ требует применения комплекса методологических инструментов, которые позволяют последовательно анализировать внешнюю среду (отрасль) и внутренние ресурсы фирмы.

Подраздел А: Анализ цепочки создания ценности М. Портера

Анализ цепочки создания ценности (Value Chain Analysis) — это фундаментальный метод, разработанный Майклом Портером, направленный на выявление источников конкурентного преимущества путем декомпозиции деятельности компании. Цепочка ценности разделяет все процессы на две категории:

1. Основные виды деятельности: Входящая логистика, Операции (производство/обработка), Исходящая логистика, Маркетинг и продажи, Сервис.
2. Вспомогательные (обеспечивающие) виды деятельности: Закупки, Развитие технологий (НИОКР), Управление человеческими ресурсами, Инфраструктура фирмы.

Анализируя затраты и эффективность каждого звена цепочки, фирма может определить, где именно она может создать ценность, превосходящую затраты, и тем самым выявить потенциальные КФУ (например, превосходство в операциях или инновациях).

Подраздел Б: Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Понимание отраслевых КФУ немыслимо без анализа Модели пяти сил конкуренции (Five Forces Model). Эта концепция позволяет оценить привлекательность отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, что напрямую коррелирует с пониманием того, какие факторы критически важны для выживания.

Пять сил (угроза входа новых игроков, сила поставщиков, сила покупателей, угроза товаров-заменителей и интенсивность конкуренции) формируют конкурентное поле. Например, высокая угроза товаров-заменителей может сделать КФУ в области постоянного улучшения качества или дифференциации критически важным для выживания. Таким образом, анализ пяти сил является мощным инструментом для определения внешних, отраслевых КФУ.

Подраздел В: VRIO-анализ как инструмент оценки потенциала устойчивого конкурентного преимущества

Если анализ Портера помогает определить отраслевые КФУ, то VRIO-анализ используется для оценки внутренних ресурсов и возможностей организации, чтобы понять, какие из них могут стать источником устойчивого конкурентного преимущества. VRIO — это аббревиатура из четырех критериев, которые должен удовлетворять ресурс:

1. V (Value) — Ценность: Позволяет ли ресурс использовать рыночные возможности или нейтрализовать угрозы? Если ресурс не создает ценности, он не может быть КФУ.
2. R (Rarity) — Редкость: Является ли ресурс уникальным или доступен лишь небольшому числу конкурентов? Если ресурс распространен, он обеспечивает лишь паритет конкурентов.
3. I (Imitability) — Невоспроизводимость/Неидеальная имитируемость: Насколько сложно конкурентам скопировать этот ресурс или найти ему идеальную замену? Ресурсы могут быть невоспроизводимы по историческим причинам, из-за причинной двусмысленности или социальной сложности.
4. O (Organization) — Организация: Имеет ли компания необходимую организационную структуру, процессы и системы управления для эффективного использования этого ресурса?

Критерии VRIO	Результат для компании
V, R	Временное конкурентное преимущество
V, R, I	Устойчивое, но нереализованное конкурентное преимущество
V, R, I, O	Устойчивое конкурентное преимущество

VRIO-анализ, увязывая свойства внутренних ресурсов с возможностью достижения устойчивого КП, является общепризнанным инструментом, который критически важен для связки внутренних компетенций фирмы с внешними, отраслевыми КФУ.

Глава 2. Методология практического анализа КФУ и разработка стратегических альтернатив

2.1. Отраслевая специфика ключевых факторов успеха в современных российских условиях (на примере розничной торговли)

Современная отрасль розничной торговли в России переживает период бурной трансформации, вызванной как макроэкономическими факторами (санкции, изменение потребительского спроса), так и технологическим прорывом. Анализ актуальных трендов позволяет выделить доминирующие КФУ для достижения успеха в этом секторе.

Цифровизация как главный стратегический императив

Главным КФУ, предопределяющим развитие ритейла в ближайшей перспективе, является эффективность в цифровой среде. Онлайн-торговля перестала быть дополнительным каналом и стала ключевым полем битвы. Это подтверждается статистикой: доля онлайн-рынка товаров повседневного спроса (FMCG) в России превысила 10% к 2024 году, а онлайн-торговля продуктами питания выросла на 47% в 2023 году.

Успех в гибридном формате (омниканальность) требует от ритейлеров достижения совершенства в следующих областях:

1. Разработка и масштабирование цифровой платформы: Вовлечение всех участников цепочки ценности (поставщиков, логистов, клиентов) в единую экосистему.
2. Применение искусственного интеллекта (ИИ): Это не просто тренд, а КФУ. По состоянию на конец 2024 года, 42% российских ритейлеров используют технологии и решения на основе ИИ. Конкретные применения, которые становятся критически важными, включают:
   • Прогнозирование спроса и оптимизация запасов (минимизация потерь).
   • Персонализация предложений в мобильных приложениях (например, в сети «Магнит»), что повышает лояльность и коэффициент покупок.
   • Автоматизация складской логистики: В крупных сетях, таких как X5 Group, почти 85% складских операций переведены на собственные WMS-системы, что напрямую влияет на операционную рентабельность (EBITDA).
3. Оптимальные логистические услуги ("последняя миля"): Скорость и надежность доставки становятся не просто сервисом, а базовым требованием потребителя.

Экономические и поведенческие КФУ

Второй критический фактор успеха связан с экономическим поведением потребителей. На российском рынке закрепилась тенденция к сберегательному подходу, при котором покупатели активно ищут наиболее выгодную цену.

Почему, несмотря на рост оборота, ритейлерам стало сложнее? Потому что потребительский спрос стал более чувствительным к цене, требуя от сетей максимальной операционной эффективности.

• Развитие формата дискаунтеров: Этот тренд привел к росту популярности офлайновых магазинов жестких дискаунтеров, чей рост продаж в денежном выражении составил около 25%. Для сетей, работающих в этом сегменте, КФУ — это лидерство по издержкам и высочайшая эффективность операционных процессов.
• Собственные торговые марки (СТМ): Доля продаж СТМ в категории продуктов питания достигла 11% в структуре торгового оборота сетей в 2023 году. КФУ здесь — способность ритейлера эффективно управлять производством СТМ, контролировать их качество и создавать устойчивый имидж этих марок как надежной и выгодной альтернативы.

С экономической точки зрения, ключевыми факторами успеха, влияющими на операционную рентабельность (EBITDA) розничной торговой сети, являются:

КФУ, влияющий на EBITDA	Механизм влияния
Эффективное использование торговой площади	Повышение товарооборота на квадратный метр и снижение арендной нагрузки (коэффициент эффективности площади).
Трафик посещения потребителей	Прямой фактор, зависящий от удачного расположения, маркетинга и имиджа.
Клиентоориентированность персонала	Уменьшение оттока клиентов, рост среднего чека и коэффициента покупок (конверсии посетителей в покупателей).
Управление запасами и логистика	Снижение потерь, сокращение оборачиваемости капитала и минимизация расходов на хранение.

2.2. Интегрированный инструментарий для практического анализа факторов успеха фирмы

Для проведения исчерпывающего практического анализа КФУ в курсовой работе необходим многоуровневый подход, сочетающий качественную оценку среды и количественный анализ результатов.

Подраздел А: Анализ макросреды и отрасли (PESTEL и 5 сил)

PESTEL-анализ используется для структурирования информации о влиянии макросреды, что критически важно для долгосрочного планирования (3–10 лет) и определения внешних КФУ и Угроз/Возможностей. Этот анализ дает понимание, какие внешние, неконтролируемые факторы оказывают наибольшее давление на операционную деятельность.

Фактор	Примеры влияния на российский ритейл	Стратегическое значение
Политические	Регулирование ВЭД, государственная поддержка СТМ, требования к маркировке.	Риски и возможности изменения цепочек поставок.
Экономические	Инфляция, колебания реальных доходов населения, сберегательный подход потребителей.	Усиление важности ценового позиционирования (дискаунтеры).
Социальные	Рост спроса на ЗОЖ, изменение структуры семьи, запрос на омниканальность.	Необходимость адаптации ассортимента и каналов продаж.
Технологические	Внедрение ИИ, Big Data, WMS-систем.	Один из главных КФУ: способность к цифровой трансформации.
Экологические	Рост требований к устойчивому развитию, упаковке.	Требует инвестиций в экологичные процессы.
Лравовые	Законодательство о защите прав потребителей, онлайн-кассы, электронные чеки.	Требование к высокой операционной дисциплине.

Данные, полученные в ходе PESTEL-анализа, служат основой для формирования стратегических решений и являются входными данными для определения внешних факторов (Возможностей и Угроз) в SWOT-анализе.

Подраздел Б: Анализ внутренних ресурсов и потенциала (VRIO-анализ)

После определения отраслевых КФУ (через PESTEL и Портера) необходимо оценить, насколько внутренние ресурсы фирмы соответствуют этим факторам. VRIO-анализ используется для выявления ресурсов, которые могут стать устойчивым КП, тем самым определяя внутренние Сильные и Слабые стороны.

Пример VRIO-анализа для ритейлера:

Ресурс/Возможность	V (Ценность)	R (Редкость)	I (Имитируемость)	O (Организация)	Вывод
Собственная WMS-система, интегрированная с ИИ	Да	Да	Сложно	Да	Устойчивое КП (в области операционной эффективности)
Удобное расположение 80% магазинов	Да	Нет	Легко	Да	Паритет конкурентов (КФУ, но не КП)
Сформированный лояльный персонал (низкая текучка)	Да	Да	Сложно	Да	Устойчивое КП (в области клиентоориентированности)

Подраздел В: Количественный анализ влияния факторов на финансовые результаты

Для обоснования того, что выявленные КФУ действительно влияют на финансовый успех, необходимо применить количественный анализ. Одним из наиболее распространенных и прозрачных инструментов в экономическом анализе является Факторный анализ методом цепных подстановок.

Данный метод позволяет определить величину влияния отдельных факторов на прирост результативного показателя (например, выручки или EBITDA) путем последовательной замены базисных значений на фактические.

Пусть результативный показатель У является функцией трех факторов: У = A × B × C.

Общая формула метода цепных подстановок:

ΔУ = ΔУA + ΔУB + ΔУC

Пошаговое применение формулы:

1. Влияние фактора A (ΔУ_A):

   ΔУA = A₁ × B₀ × C₀ - A₀ × B₀ × C₀

2. Влияние фактора B (ΔУ_B):

   ΔУB = A₁ × B₁ × C₀ - A₁ × B₀ × C₀

3. Влияние фактора C (ΔУ_C):

   ΔУC = A₁ × B₁ × C₁ - A₁ × B₁ × C₀

Где индексы: ₀ — базисный (плановый) период; ₁ — фактический (отчетный) период.

Пример применения: Если мы хотим проанализировать влияние КФУ (например, эффективность использования торговой площади и трафика) на Выручку (В), мы можем представить Выручку как произведение среднего чека (Ч), трафика (Т) и количества операций (О). Анализ цепных подстановок позволяет точно показать, насколько изменение каждого фактора повлияло на общее изменение выручки, тем самым количественно подтверждая значимость выбранных КФУ.

2.3. Трансформация результатов анализа КФУ в стратегические альтернативы и цели

Заключительный этап анализа КФУ — это перевод полученных выводов в практические управленческие решения и стратегические цели.

Последовательность перехода от анализа к стратегии:

1. Анализ КФУ: Определение того, какие факторы критичны для успеха в отрасли (внешний фокус) и какие уникальные ресурсы имеет фирма (внутренний фокус, VRIO).
2. Сценарный анализ: Определение логически согласованных вариантов будущего развития рынка (например, сценарий "Быстрой цифровизации" или сценарий "Глубокой рецессии"). Это позволяет протестировать устойчивость потенциальной стратегии.
3. Выбор стратегии: Определение базового пути развития (например, стратегия адаптации, стратегия дифференциации, стратегия лидерства по издержкам).

КФУ определяют, каким областям деятельности должно уделяться особое внимание руководства, чтобы достичь наивысших результатов, тем самым формируя стратегические подцели.

Стратегические альтернативы, основанные на КФУ:

Если анализ КФУ показывает, что ключевым фактором является технологическое превосходство и скорость обработки данных (как в современном ритейле), то фирма должна выбрать стратегию дифференциации, основанную на:

• Инновациях (внедрение ИИ в логистику и ценообразование).
• Превосходном качестве обслуживания (за счет персонализации и омниканальности).
• Сильном бренде, ассоциирующемся с технологичностью.

Если анализ КФУ указывает на доминирование сберегательного подхода потребителей и рост дискаунтеров, фирма должна выбрать стратегию лидерства по издержкам, основанную на:

• Масштабной оптимизации операционных процессов (использование WMS-систем, снижение потерь).
• Агрессивном развитии СТМ.
• Минимизации расходов на маркетинг и инфраструктуру.

Пять ключевых направлений для успеха (на основе опыта лидеров ритейла):

Анализ лидеров отрасли показывает, что наиболее успешные стратегические альтернативы строятся на пяти взаимосвязанных направлениях:

1. Четко определенная, многоаспектная стратегия роста: Усиление позиций в основном бизнесе, например, за счет оптимизации ассортимента и повышения эффективности продаж, приводящее к плановому росту продаж на 15% в год.
2. Перестройка технологий и процессов: Инвестиции в цифровую платформу, которая поддерживает гибридный формат продаж.
3. Перестройка организационных процессов вокруг технологий: Изменение структуры управления, чтобы скорость принятия решений соответствовала скорости технологических изменений.
4. Повышение эффективности планирования и распределения капитала: Фокусное инвестирование только в те проекты, которые напрямую усиливают выявленные КФУ.
5. Развитие талантов: Формирование ключевых компетенций персонала в области работы с Big Data и ИИ, что является критическим организационным КФУ.

Заключение и стратегические рекомендации

Настоящее исследование подтвердило, что концепция ключевых факторов успеха (КФУ) является не просто теоретическим конструктом, а фундаментальным, постоянно эволюционирующим инструментом стратегического менеджмента, критически важным для обеспечения конкурентоспособности фирмы.

Ключевые теоретические выводы:

1. КФУ – это необходимые отраслевые условия успеха, которые должны быть четко отделены от Конкурентного Преимущества (КП) – уникальных, внутренних ресурсов фирмы. Устойчивое КП возникает только при совпадении ключевых компетенций фирмы с отраслевыми КФУ.
2. В стратегическом анализе необходимо применять интегрированный подход: Модель 5 сил Портера и PESTEL-анализ определяют внешние КФУ; Анализ цепочки ценности и VRIO-анализ оценивают внутренние ресурсы и потенциал для создания устойчивого КП.
3. Для количественного обоснования влияния выявленных КФУ на результативные показатели (например, EBITDA) незаменим Факторный анализ методом цепных подстановок.

Результаты отраслевого анализа (российский ритейл 2024):

В современных российских условиях КФУ доминируют в сфере цифровизации (ИИ, Big Data, WMS-системы) и экономической эффективности (лидерство по издержкам, СТМ). Успех напрямую зависит от способности компании:

• Интегрировать ИИ для прогнозирования спроса и персонализации (42% ритейлеров уже используют ИИ).
• Обеспечить логистическое превосходство (85% складских операций лидеров автоматизировано).
• Эффективно реагировать на сберегательный подход потребителей (рост дискаунтеров на 25%).

Стратегические рекомендации

На основе выявленных КФУ, стратегические рекомендации для торговой компании, стремящейся к долгосрочному успеху, должны быть сфокусированы на следующих приоритетах:

1. Стратегия "Цифрового Лидерства":
   • Цель: Достижение 100% проникновения ИИ-решений в ключевые операционные процессы (прогнозирование запасов, ценообразование, персонализация маркетинга) в течение 3 лет.
   • Действие: Направить 60% IT-бюджета не на поддержку, а на развитие собственной цифровой платформы, обеспечивающей бесшовную омниканальность.
2. Стратегия "Управления Ценой и Качеством":
   • Цель: Увеличение доли СТМ в структуре продаж продуктов питания до 15% (с текущих 11%) за счет улучшения контроля качества и инвестиций в узнаваемость бренда СТМ.
   • Действие: Активное развитие формата "мягкого" или "жесткого" дискаунтера как отдельного бизнес-юнита, нацеленного на потребителя с ограниченным бюджетом.
3. Стратегия "Клиентоориентированного Капитала":
   • Цель: Повышение коэффициента конверсии (покупок) за счет усиления КФУ "Клиентоориентированность персонала".
   • Действие: Внедрение системы обучения и мотивации персонала, основанной на метриках удовлетворенности клиентов и среднем чеке, а также инвестирование в формирование кадрового ресурса, обладающего компетенциями в работе с цифровыми данными.

Реализация этих рекомендаций позволит фирме закрыть разрыв между критически важными отраслевыми КФУ и текущими компетенциями, обеспечивая тем самым устойчивое конкурентное преимущество и долгосрочный финансовый успех.

Список использованной литературы

1. Афанасьев М. П. Маркетинг — стратегия и практика фирмы. Москва: Финста-тинформ, 2009. 104 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер Ком, 2008.
3. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Москва: Магистр, 2010.
4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / под общ. ред. Багиева Г.Л. Москва: Экономика, 2010. С. 70.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. Москва: Финансы и статистика, 2010. 288 с.
6. Барабаш В.В., Музыкант В.Л. Реклама и маркетинг (функции, цели, каналы распространения). Москва: ПАИМС, 2008. 126 с.
7. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. Москва: Русская Деловая Литература, 2010. С. 41.
8. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. Москва: Азимут-Центр, 2010. С. 4.
9. Геммерлинг Г., Ломакин О., Шленов Ю. Ваше дело. Практический курс предпринимательства. Москва: БИНОМ, 2010. 416 с.
10. Герасименко В.В. Эффективное ценообразование: рыночные ориентиры. Москва: Международный центр фин.-эконом. развития, 2010. 160 с.
11. Гермогенова Л.Ю. Как сделать рекламу магазина. Москва: РусПартнер ЛТД., 2010. 281 с.
12. Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. № 6.
13. Горшкова М.К., Шереги Ф.Э. Как провести социологическое исследование. Москва: Политиздат, 2011. 288 с.
14. Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг // Организация маркетинга. 2011. № 7. С. 21–28.
15. Джеймс Ф. Энджел, Роджер Д. Блэкуэлл, Пол У. Миниард. Поведение потребителей. Санкт-Петербург: Питер Ком, 2010. 768 с.
16. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. Москва: Прогресс, 2011. 302 с.
17. Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. Москва: ДатаСтром, 2011. 64 с.
18. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 2.
19. Катернюк А.В. Маркетинговые методы оценки эффективности проведения рекламных кампаний: Конспект лекций. Владивосток: ВГУЭС, 2010. 100 с.
20. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 3.
21. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва: Бизнес-книга, 2010. 702 с.
22. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2-е европ. изд. Москва; Санкт-Петербург; Киев: Вильямс, 2010. 678 с.
23. Кравченко А.И. Социология: Учебное пособие. Екатеринбург: Деловая книга, 2010. 384 с.
24. Теория Цепочки добавленной стоимости по Майклу Портеру. URL: prezi.com (дата обращения: 26.10.2025).
25. Метод цепных подстановок. URL: lapenkov.ru (дата обращения: 26.10.2025).
26. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы. URL: projecto.pro (дата обращения: 26.10.2025).
27. Ключевые тренды развития розничной торговли в РФ с учетом колебаний потребительского спроса, сезонности и пандемии. URL: vsu.ru (дата обращения: 26.10.2025).
28. Перспективы развития розничной торговли России. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 26.10.2025).
29. Стратегический менеджмент. URL: miet.ru (дата обращения: 26.10.2025).
30. 6 важных трендов в retail и e-com на 2024-2025 годы. URL: abt.ru (дата обращения: 26.10.2025).
31. VRIO анализ: что это такое, преимущества и ограничения, примеры. URL: productlab.ru (дата обращения: 26.10.2025).
32. Стратегический менеджмент: базовые инструменты и модели. URL: hse.ru (дата обращения: 26.10.2025).
33. Что такое PEST-анализ и как его провести. URL: unisender.com (дата обращения: 26.10.2025).
34. Формирование ресурсной стратегии фирмы в контексте RBV-анализа. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 26.10.2025).
35. Взаимосвязь методов стратегического анализа. URL: elibrary.ru (дата обращения: 26.10.2025).