Финансовое планирование на предприятии: теоретические основы, современные вызовы и пути повышения эффективности в условиях российской экономики

В условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры, усиления конкуренции и динамичных рыночных преобразований роль финансового планирования для любого предприятия возрастает многократно. Это не просто формальность или бюрократическая процедура; это жизненно важный процесс, который определяет вектор развития компании, обеспечивает её устойчивость и позволяет достигать стратегических целей. Без чёткого финансового плана даже самые перспективные идеи могут разбиться о рифы нехватки ликвидности или неэффективного распределения ресурсов, что подтверждается как мировым опытом успешных корпораций, так и печальными примерами тех, кто игнорировал эту управленческую функцию. Каков же реальный вклад финансового планирования в долгосрочный успех бизнеса?

Настоящая работа призвана дать исчерпывающий анализ теоретических основ, методов, значения и практических аспектов финансового планирования на предприятии, включая бюджетирование. Мы последовательно рассмотрим сущность и принципы этой деятельности, классифицируем её виды и методы, уделим особое внимание бюджетированию как ключевому инструменту. Особый акцент будет сделан на проблемах, с которыми сталкиваются российские предприятия в современных экономических условиях, и предложены конкретные пути их совершенствования. Завершит исследование анализ ключевых финансовых показателей, используемых для оценки эффективности финансового планирования.

Теоретические основы и принципы финансового планирования на предприятии

Сущность, цели и значение финансового планирования

Финансовое планирование — это не просто составление списка доходов и расходов, а комплексный, многоаспектный вид управленческой деятельности. Его можно рассматривать как процесс определения, обоснования и нормативного закрепления финансовых показателей деятельности предприятия на некоторый будущий период. По сути, это архитектура будущего финансового здоровья компании, где каждый элемент — от краткосрочных операций до долгосрочных инвестиций — тщательно продумывается и согласовывается.

В более широком смысле, финансовое планирование охватывает разработку и контроль системы финансовых планов, которые пронизывают все стороны деятельности организации, обеспечивая реализацию её финансовой стратегии и тактики. Главной целью этой деятельности является обеспечение устойчивого финансирования всех сфер компании, что, в свою очередь, гарантирует её выживание и развитие.

Задачи финансового планирования многообразны и критически важны для жизнедеятельности предприятия. Среди них выделяются следующие:

• Обеспечение нормального кругооборота денежных средств: Это включает их вложение в реальные, финансовые и интеллектуальные инвестиции, прирост оборотных средств и социальное развитие. Без адекватного планирования движение денежных потоков может стать хаотичным, приводя к кассовым разрывам, а значит, ставя под угрозу выполнение текущих обязательств.
• Выявление резервов и мобилизация ресурсов: Планирование позволяет обнаружить скрытые возможности для повышения эффективности использования доходов и капитала, что прямо влияет на рост прибыльности.
• Соблюдение интересов стейкхолдеров: Финансовые планы должны балансировать интересы акционеров, инвесторов, кредиторов и других заинтересованных сторон, обеспечивая устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе.
• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами: Все виды деятельности предприятия, от производства до маркетинга, должны быть адекватно обеспечены средствами для бесперебойной работы.
• Определение направлений эффективного вложения капитала: Планирование позволяет выбирать наиболее прибыльные и перспективные инвестиционные проекты, максимизируя отдачу от вложений.
• Установление рациональных финансовых взаимоотношений: Это касается взаимодействия с бюджетом, внебюджетными фондами, кредитными и страховыми организациями, что гарантирует соблюдение всех регуляторных требований.
• Контроль над финансовым состоянием предприятия: Планы служат эталоном, с которым сравниваются фактические результаты, позволяя своевременно выявлять отклонения и корректировать курс, предотвращая финансовые кризисы.

Роль финансового планирования в устойчивом и успешном развитии любого бизнеса трудно переоценить. Оно помогает предприятиям не просто выживать, но и процветать, определяя чёткие финансовые цели, планируя доходы и расходы, а также разрабатывая стратегию для их достижения. Ярким примером могут служить такие технологические гиганты, как Apple и Amazon, которые десятилетиями демонстрируют способность к стратегическому планированию своих финансовых потоков. Их финансовые стратегии прорабатываются на месяцы и даже годы вперёд, что позволяет этим компаниям не только гибко реагировать на конъюнктурные колебания рынка, но и формировать его. Без такого глубокого и дальновидного планирования компания рискует потерять ликвидность, неправильно распределить ресурсы и столкнуться с серьёзными финансовыми трудностями, вплоть до банкротства. Таким образом, финансовое планирование придает смысл бизнесу, поскольку каждый руководитель понимает свою роль в достижении общей цели, получает контроль над финансами и ресурсами, а также возможность сравнить ожидаемые результаты с реальными, выявляя успехи и промахи. Оно необходимо для того, чтобы предвидеть ситуации, которые могут неблагоприятно отразиться на деятельности предприятия, предусмотреть возможные риски и провести мероприятия по их снижению.

Принципы организации финансового планирования

Эффективность финансового планирования напрямую зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, которые формируют каркас всей системы. Эти принципы, хотя и имеют универсальный характер, всегда адаптируются к специфике конкретной организации.

Рассмотрим ключевые принципы:

1. Принцип единства: Этот принцип подчёркивает системный характер планирования, где все финансовые планы (например, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств) представляют собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении для достижения общей стратегической цели предприятия. Финансовое планирование не должно быть разрозненным набором документов; оно должно формировать целостную, непротиворечивую систему, избегая информационных разрывов.
2. Принцип координации: Все элементы финансового плана должны быть согласованы между собой, а также с другими функциональными планами предприятия (производственным, маркетинговым, инвестиционным). Это означает, что, например, планы по увеличению объёмов производства должны быть подкреплены соответствующими финансовыми ресурсами и отражены в бюджете, чтобы избежать дисбаланса.
3. Принцип гибкости: В условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды финансовые планы не могут быть жёсткими и неизменными. Принцип гибкости предполагает возможность оперативной корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями, будь то колебания спроса, цен на сырьё или процентных ставок. Это позволяет предприятию сохранять адаптивность и эффективность, а не становиться заложником устаревших прогнозов.
4. Принцип сбалансированности рисков: Этот принцип подразумевает разумное распределение финансовых ресурсов с учётом уровня риска. В частности, финансирование долгосрочных инвестиций с повышенным риском, как правило, должно осуществляться за счёт собственных средств, чтобы не ставить под угрозу финансовую устойчивость компании в случае неудачи, защищая её от излишней долговой нагрузки.
5. Принцип прогнозирования: Планирование по своей сути ориентировано на будущее, поэтому оно неразрывно связано с прогнозированием. Этот принцип требует использования различных методов прогнозирования будущих доходов, расходов, денежных потоков и рыночных условий для формирования наиболее реалистичных и обоснованных планов, повышая точность предвидения.
6. Принцип обеспечения финансовой безопасности: Финансовое планирование должно быть нацелено на минимизацию финансовых рисков и создание «подушки безопасности», которая позволит предприятию выстоять в кризисные периоды. Это включает поддержание оптимального уровня ликвидности и финансовой устойчивости, что является фундаментом долгосрочной стабильности.
7. Принцип оптимизации: Этот принцип требует постоянного поиска наилучших решений для распределения и использования финансовых ресурсов, чтобы максимизировать эффективность и рентабельность деятельности предприятия, обеспечивая максимально возможную отдачу от каждого вложенного рубля.
8. Принцип контроля: Финансовые планы служат основой для последующего контроля за их исполнением. Система контроля позволяет своевременно выявлять отклонения от плана, анализировать их причины и принимать корректирующие меры, тем самым замыкая управленческий цикл.
9. Принцип документирования: Все этапы финансового планирования и его результаты должны быть надлежащим образом задокументированы. Это обеспечивает прозрачность, подотчётность и возможность для последующего анализа и аудита, что критически важно для принятия обоснованных решений.

Важно отметить, что разработка принципов финансового планирования в каждой организации носит индивидуальный характер. Этот подход обусловлен множеством факторов, среди которых размер предприятия, его организационная структура, отраслевая принадлежность, а также цели и стратегия развития бизнеса. Например, на очень мелких предприятиях руководитель может лично вникать во все финансовые вопросы, тогда как на крупных холдингах работа по составлению планов децентрализована и требует сложных регламентов. Степень детализации плана также определяется принятой в организации формой документов и информационными системами. Таким образом, эти принципы не являются жёстким догматом, а скорее гибким набором ориентиров, которые адаптируются к уникальной ДНК каждой компании, обеспечивая её максимальную эффективность в конкретных условиях.

Классификация видов и методов финансового планирования

Систематизация финансового планирования по различным критериям позволяет глубже понять его структуру и прикладной характер. Разнообразие видов и методов отражает сложность и многогранность управленческих задач, стоящих перед финансовыми службами предприятий.

Виды финансового планирования

Финансовое планирование традиционно классифицируется по временному горизонту, что определяет степень его детализации и горизонт стратегического видения.

1. Стратегическое финансовое планирование. Это высший уровень планирования, который определяет долгосрочные перспективы развития предприятия, как правило, на несколько лет (от 3 до 5, иногда до 10 лет). Его основная задача — обеспечить желаемый уровень общих финансовых показателей, таких как рост капитала, максимизация акционерной стоимости, освоение новых рынков. Стратегический финансовый план является частью общей стратегии компании и определяет основные направления инвестиций, источников финансирования и общую финансовую политику. Он формирует общую картину, куда движется компания в финансовом плане, и служит ориентиром для всех последующих, более детализированных планов.
2. Текущее (тактическое) финансовое планирование. Этот вид планирования разрабатывается на основе стратегических планов и представляет собой их детализацию на более короткий срок — обычно от нескольких месяцев до одного года. Текущий план включает разработку различных бюджетов (например, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств), которые устанавливают конкретные финансовые цели для каждого подразделения и направления деятельности. Тактическое планирование позволяет оперативно реагировать на изменения в бизнес-среде, поддерживать ликвидность и обеспечивать прибыльность в краткосрочной перспективе, становясь связующим звеном между амбициозными целями и текущими операциями.
3. Оперативное финансовое планирование. Это наиболее детализированный и краткосрочный вид планирования, который заключается в текущей корректировке тактического плана, главным образом, плана денежных потоков. Оперативное планирование осуществляется на ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе и направлено на управление краткосрочными финансовыми потоками для предотвращения кассовых разрывов, оптимизации использования свободных денежных средств и своевременного выполнения финансовых обязательств. Примером оперативного плана является платёжный календарь, позволяющий контролировать каждый денежный поток.

Взаимосвязь этих видов планирования является иерархической: стратегические планы задают общие рамки, тактические детализируют их, а оперативные обеспечивают их исполнение в режиме реального времени. Эта пирамидальная структура позволяет компании сохранять стратегическое видение, одновременно гибко управляя текущей деятельностью.

Методы финансового планирования

В практике финансового планирования применяется целый арсенал методов, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и области применения:

1. Нормативный метод. Суть этого метода заключается в определении потребности предприятия в денежных ресурсах и источниках их формирования с использованием заранее установленных регламентов, норм и технико-экономических показателей. К таким нормативам относятся ставки налогов, взносов в социальные фонды, тарифные сборы, лимиты амортизационных платежей, нормативы запасов, нормативы оборотных средств. Нормативы могут быть федеральными, республиканскими, местными, отраслевыми или установленными в рамках конкретного предприятия. Преимущество метода — простота расчётов и стандартизация. Недостаток — не всегда учитывает индивидуальные особенности и изменения конъюнктуры.

   Пример: Расчёт необходимого оборотного капитала на основе норматива оборачиваемости запасов: если норматив оборачиваемости сырья составляет 30 дней, а среднедневной расход 10 000 руб., то необходимый запас сырья = 10 000 руб. × 30 дней = 300 000 руб.

2. Расчётно-аналитический метод. Этот метод применяется в случаях, когда прямые нормативы отсутствуют или взаимосвязь между показателями является косвенной. Он основывается на анализе динамики отчётных данных за прошлые периоды, экспертной оценке будущих условий и результатах факторного анализа. Идея состоит в том, что большинство финансовых показателей зависят от объёма реализованной продукции. Например, на основе данных о продажах прошлых периодов и прогноза продаж на будущий период можно спрогнозировать выручку, а затем, используя соотношения из прошлых периодов (например, доля себестоимости в выручке), рассчитать будущие затраты.

   Пример: Если в предыдущем году выручка выросла на 10% при росте объёмов производства на 8%, то, прогнозируя рост объёмов производства на 5%, можно экстраполировать ожидаемый рост выручки.

3. Балансовый метод. Один из наиболее фундаментальных методов финансового планирования, в рамках которого разрабатываются балансы для увязки потребности в финансовых ресурсах с источниками их формирования. Ключевым примером является сводный финансовый план, который представляет собой систему взаимосвязанных балансов (например, баланс доходов и расходов, баланс активов и пассивов). Этот метод обеспечивает сбалансированность всех финансовых потоков и ресурсного обеспечения, что является краеугольным камнем финансовой устойчивости.

   Пример: Баланс денежных потоков, где поступления должны быть равны расходам с учётом изменения остатка денежных средств. Если планируется инвестиция в 1 000 000 руб., то балансовый метод потребует определить конкретные источники её финансирования: собственные средства, кредиты, эмиссия акций.

4. Метод экономико-математического моделирования. Этот метод использует математические модели для построения функциональной или корреляционной связи между различными финансовыми показателями. С помощью регрессионного анализа, оптимизационных моделей и других математических инструментов можно прогнозировать финансовые результаты при изменении исходных параметров. Моделирование позволяет проводить сценарный анализ и оценивать влияние различных факторов на финансовое состояние предприятия.

   Пример: Построение регрессионной модели для прогнозирования прибыли в зависимости от объёма продаж, цены и себестоимости. Например, прибыль = a × Объём продаж + b × Цена — c × Себестоимость.

5. Метод оптимизации плановых решений. Основан на поиске наилучшего варианта финансового плана из множества возможных, исходя из заданного критерия оптимизации (например, максимизация прибыли, минимизация затрат, максимизация акционерной стоимости). Для этого могут использоваться методы линейного программирования и другие инструменты математического моделирования.
6. Многовариантный (сценарный) метод расчётов. Предусматривает вычисление нескольких возможных версий плановых цифр для определения на��более подходящей из них, исходя из различных критериев выбора. Например, могут быть разработаны оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный сценарии развития событий, что позволяет оценить диапазон возможных финансовых результатов и подготовиться к различным исходам, значительно повышая адаптивность планирования.
7. Факторный метод. Этот метод направлен на определение влияния отдельных факторов на изменение финансовых показателей. Для его проведения часто используется метод цепных подстановок. Суть метода заключается в последовательной замене плановых (базисных) значений факторов на фактические (отчётные) или прогнозные, чтобы изолировать влияние каждого фактора.

   Пример расчёта методом цепных подстановок:
   Допустим, необходимо проанализировать влияние изменения объёма продаж, цены и переменных затрат на прибыль.
   Формула прибыли: Прибыль = (Объём продаж × Цена) - (Объём продаж × Переменные затраты на единицу) - Постоянные затраты

   Исходные данные (базисный период):
   Объём продаж (Q₀) = 1000 ед.
   Цена (P₀) = 100 руб./ед.
   Переменные затраты на единицу (VC₀) = 50 руб./ед.
   Постоянные затраты (FC₀) = 20 000 руб.
   Прибыль базисная (П₀) = (1000 × 100) — (1000 × 50) — 20 000 = 100 000 — 50 000 — 20 000 = 30 000 руб.

   Прогнозные данные (отчётный период):
   Объём продаж (Q₁) = 1200 ед.
   Цена (P₁) = 105 руб./ед.
   Переменные затраты на единицу (VC₁) = 52 руб./ед.
   Постоянные затраты (FC₁) = 20 000 руб.
   Прибыль прогнозная (П₁) = (1200 × 105) — (1200 × 52) — 20 000 = 126 000 — 62 400 — 20 000 = 43 600 руб.

   Расчёт влияния факторов:

   1. Влияние изменения объёма продаж (ΔП_Q):
      Прибыль при Q₁ и P₀, VC₀:
      П₁’ = (1200 × 100) — (1200 × 50) — 20 000 = 120 000 — 60 000 — 20 000 = 40 000 руб.
      ΔП_Q = П₁’ — П₀ = 40 000 — 30 000 = +10 000 руб.
   2. Влияние изменения цены (ΔП_P):
      Прибыль при Q₁, P₁ и VC₀:
      П₁» = (1200 × 105) — (1200 × 50) — 20 000 = 126 000 — 60 000 — 20 000 = 46 000 руб.
      ΔП_P = П₁» — П₁’ = 46 000 — 40 000 = +6 000 руб.
   3. Влияние изменения переменных затрат на единицу (ΔП_VC):
      Прибыль при Q₁, P₁ и VC₁:
      П₁»’ = (1200 × 105) — (1200 × 52) — 20 000 = 126 000 — 62 400 — 20 000 = 43 600 руб.
      ΔП_VC = П₁»’ — П₁» = 43 600 — 46 000 = -2 400 руб.

   Общее изменение прибыли:
   ΔП = П₁ — П₀ = 43 600 — 30 000 = +13 600 руб.
   Проверка: ΔП_Q + ΔП_P + ΔП_VC = 10 000 + 6 000 — 2 400 = 13 600 руб.

   Таким образом, факторный анализ показывает, что рост объёма продаж увеличил прибыль на 10 000 руб., рост цены – на 6 000 руб., а рост переменных затрат сократил её на 2 400 руб. Этот детальный анализ позволяет точно определить, какие именно факторы оказали наибольшее влияние на финансовый результат.

8. Долевой метод. Основан на распределении общего финансового показателя (например, общего дохода) между различными подразделениями или продуктами в определённой доле.
9. Бюджетирование. Хотя бюджетирование часто рассматривается как отдельный инструмент, по сути, это метод финансового планирования, который интегрирует различные виды и методы, формируя комплексную систему управления финансами. Подробнее о нём будет рассказано в следующем разделе.

В отдельных крупных компаниях также применяется сетевой метод, который использует сетевые графики и модели для представления организационной и технологической последовательности операций, увязки объёмов финансовых ресурсов с источниками их образования. Этот метод особенно полезен при управлении крупными проектами.

Бюджетирование как ключевой инструмент финансового планирования и контроля

Сущность и задачи бюджетирования

В сложном мире корпоративных финансов бюджетирование выделяется как один из самых мощных и всеобъемлющих инструментов управления. Это не просто формальное составление смет, а производственно-финансовое планирование деятельности предприятия, охватывающее как компанию в целом, так и её отдельные подразделения. По своей сути, бюджетирование — это метод планирования и контроля финансовых ресурсов организации, направленный на достижение стратегических целей и максимально эффективное использование имеющихся средств.

Центральным элементом этой системы является бюджет — оперативный финансовый план, как правило, составляемый на срок до одного года. В нём детально отражаются все расходы и поступления средств по основным видам деятельности: операционной (основной), инвестиционной (связанной с приобретением или продажей активов) и финансовой (связанной с привлечением или погашением капитала).

Основная цель внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии — это обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами. Однако этим её функции не исчерпываются. Бюджетирование также направлено на повышение общей финансово-экономической эффективности и укрепление финансовой устойчивости предприятия, что в итоге ведёт к росту акционерной стоимости.

С помощью грамотно выстроенной системы бюджетирования руководство компании получает мощный аналитический и управленческий инструментарий. Оно позволяет:

• Проверять достижимость целей: Бюджеты служат измеримыми ориентирами, позволяя оценить, насколько реалистичны поставленные задачи, а также выявить потенциальные разрывы между амбициями и возможностями.
• Выявлять ограничения: Процесс бюджетирования часто вскрывает узкие места и дефицит ресурсов, что позволяет заранее принять меры и разработать планы по их преодолению.
• Выбирать наиболее эффективные пути: Анализ различных сценариев в рамках бюджетирования помогает определить оптимальные стратегии для достижения целей, минимизируя риски и максимизируя отдачу.
• Предусматривать сценарии действий: Бюджеты могут быть построены с учётом различных внешних условий, что повышает адаптивность компании и её готовность к неожиданностям.
• Оценивать приемлемость экономических показателей: Сравнение плановых и фактических показателей позволяет судить об эффективности деятельности и её соответствии стратегическим целям.
• Контролировать доходы и расходы: Это основа для финансовой дисциплины и предотвращения нецелевого использования средств, обеспечивая прозрачность и подотчётность.
• Предотвращать кассовые разрывы: Детальное планирование денежных потоков позволяет избежать ситуаций, когда у компании нет средств для выполнения текущих обязательств, что критически важно для поддержания ликвидности.
• Своевременно выполнять финансовые обязательства: От партнёров до налоговых органов — все платежи можно планировать и контролировать, что укрепляет репутацию компании.
• Принимать грамотные управленческие решения: Наличие чётких бюджетов и данных об их исполнении обеспечивает информационную базу для руководства, делая решения более обоснованными.
• Точно прогнозировать будущие финансовые поступления: Чем точнее прогноз, тем эффективнее управление, поскольку компания может более рационально распределять свои ресурсы.

Внедрение системы бюджетирования не только способствует финансовой стабильности, но и трансформирует корпоративную культуру, обеспечивая координацию работы разных отделов, повышая прозрачность и ответственность, а также создавая базу для анализа эффективности, выявления ошибок, корректировки планов и рационального распределения ресурсов.

Структура системы бюджетирования и центры финансовой ответственности

Эффективная система бюджетирования — это сложная, многоуровневая структура, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия. В её основе лежит генеральный бюджет, который обычно состоит из двух основных блоков:

1. Операционные бюджеты: Отражают планируемые доходы и расходы от основной деятельности предприятия. К ним относятся:
   • Бюджет продаж: Прогноз объёмов продаж и выручки.
   • Бюджет производства: Планы по выпуску продукции, исходя из бюджета продаж и нормативов запасов.
   • Бюджет прямых материальных затрат: Планы по закупке сырья и материалов.
   • Бюджет прямых затрат на оплату труда: Планы по фонду оплаты труда производственного персонала.
   • Бюджет общепроизводственных расходов: Планы по косвенным расходам, связанным с производством.
   • Бюджет коммерческих расходов: Затраты на маркетинг, сбыт, рекламу.
   • Бюджет административных расходов: Затраты на управление компанией.
2. Финансовые бюджеты: Обобщают информацию операционных бюджетов и отражают движение денежных средств, финансовое положение и структуру капитала. К ним относятся:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Представляет собой прогноз финансовых результатов деятельности предприятия за определённый период. В нём отражаются все доходы и расходы, классифицированные по экономическим элементам, что позволяет определить плановую прибыль или убыток. БДР — это аналог отчёта о финансовых результатах, но в плановом выражении.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Планирует поступления и выплаты денежных средств, классифицированные по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Основная задача БДДС — предотвратить кассовые разрывы и обеспечить достаточный уровень ликвидности.
   • Бюджетный баланс (или Прогнозный баланс): Представляет собой прогноз бухгалтерского баланса на конец планового периода. Он показывает ожидаемое финансовое состояние предприятия (активы, обязательства, капитал) с учётом всех запланированных операций.

Особое место в системе бюджетирования занимают Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Это структурные подразделения предприятия, которые наделяются полномочиями и ответственностью за реализацию установленных целей, соблюдение уровней расходов и достижение определённого финансового результата. Концепция ЦФО позволяет децентрализовать управление, повысить мотивацию руководителей и сотрудников, а также более точно контролировать финансовые потоки.

Как правило, выделяют четыре основных типа ЦФО:

• Центры затрат: Отвечают за соблюдение установленных лимитов затрат при выполнении определённого объёма работ или производстве продукции (например, производственный цех, отдел логистики).
• Центры доходов: Отвечают за максимизацию выручки от продаж (например, отдел продаж, маркетинговый отдел). Их расходы могут быть фиксированы или ограничены.
• Центры прибыли: Отвечают как за доходы, так и за расходы, стремясь максимизировать разницу между ними (например, филиал, бизнес-направление).
• Центры инвестиций: Отвечают не только за прибыль, но и за эффективное использование инвестированного капитала, принимая решения о приобретении или продаже активов (например, крупные бизнес-единицы, дочерние компании).

Распределение ответственности по ЦФО позволяет более гибко управлять ресурсами, выявлять неэффективные участки и стимулировать руководителей подразделений к достижению общих целей компании.

Автоматизация бюджетирования: преимущества современных CPM/EPM-систем

В эпоху цифровой трансформации традиционные подходы к бюджетированию, основанные на электронных таблицах, всё чаще уступают место специализированным программным решениям. Автоматизация бюджетирования через внедрение современных систем управления эффективностью корпорации (CPM — Corporate Performance Management) или управления эффективностью предприятия (EPM — Enterprise Performance Management) становится не просто желательной, а критически важной для повышения эффективности и точности финансового планирования. Неужели современные компании могут себе позволить игнорировать такие мощные инструменты?

Использование специализированных CPM/EPM-систем предлагает ряд неоспоримых преимуществ:

1. Точность расчётов и валидация данных: Эти системы минимизируют риск человеческих ошибок, характерных для ручного ввода и работы с таблицами. Встроенные механизмы валидации данных обеспечивают их корректность и непротиворечивость.
2. Защита доступа к информации и контроль версий: В отличие от файлов Excel, которые легко подвержены случайным или преднамеренным изменениям без отслеживания истории, CPM/EPM-системы предоставляют надёжные механизмы управления доступом и версионирования. Это гарантирует целостность и конфиденциальность бюджетных данных.
3. Работа с большими объёмами данных без потери скорости: Современные системы способны обрабатывать миллионы записей, агрегировать данные из различных источников и выполнять сложные расчёты практически мгновенно, что невозможно в традиционных табличных редакторах.
4. Автоматизация рутинных операций: Сбор данных, консолидация бюджетов, формирование отчётов, расчёты по сценариям — все эти процессы, занимающие огромное количество времени при ручном выполнении, автоматизируются, что экономит ресурсы и освобождает финансовых специалистов для аналитической работы.
5. Единое информационное пространство и интеграция с IT-инфраструктурой: CPM/EPM-системы интегрируются с другими корпоративными IT-системами (ERP, CRM, BI-системы), создавая единую, прозрачную среду для обмена данными. Это устраняет информационные разрывы и обеспечивает согласованность данных по всему предприятию.
6. Повышение прозрачности бюджетной модели: Архитектура систем позволяет чётко регламентировать процедуры формирования и утверждения бюджетов, делать логику расчётов понятной и проверяемой.
7. Аллокация бюджетных показателей и консолидация с учётом внутригрупповых оборотов: Для холдингов и компаний со сложной структурой это критически важно. Системы позволяют легко распределять показатели по ЦФО и консолидировать бюджеты дочерних компаний, автоматически исключая внутригрупповые операции.
8. Эффективный «план-факт» анализ: Автоматизированные системы предоставляют мощные инструменты для оперативного сравнения плановых и фактических показателей, выявления отклонений и анализа их причин. Это позволяет руководству своевременно принимать корректирующие управленческие решения, а не действовать постфактум.

Таким образом, современные CPM/EPM-системы не только оптимизируют процесс бюджетирования, но и трансформируют его в стратегический инструмент, делая процессы прозрачнее, прогнозы точнее, а управленческие решения — более обоснованными и своевременными.

Проблемы финансового планирования на российских предприятиях и пути их совершенствования

Актуальные проблемы и вызовы

Несмотря на осознание жизненной важности финансового планирования, российские предприятия продолжают сталкиваться с рядом серьёзных проблем, которые существенно снижают эффективность этой управленческой функции. Эти вызовы можно разделить на внутренние, связанные с организацией самого процесса, и внешние, обусловленные экономической конъюнктурой.

Внутренние проблемы:

1. Нереальность формируемых финансовых планов. Это одна из наиболее распространённых и критических проблем. Планы часто оторваны от реальности из-за:
   • Необоснованных плановых данных по сбыту: Оптимистичные, но не подкреплённые рыночными исследованиями прогнозы продаж.
   • Нереалистичной доли денежных средств в расчётах: Игнорирование практики отсрочек платежей и расчётов неденежными средствами.
   • Заниженных сроков погашения дебиторской задолженности: Недооценка рисков просрочки платежей со стороны клиентов.
   • Увеличенных потребностей в финансировании: Необоснованные запросы подразделений, не подкреплённые реальной необходимостью или возможностями.
2. Отсутствие организации самого процесса планирования. Многие компании не имеют чётких регламентов и процедур, что приводит к:
   • Отсутствию ориентации на конечный результат: Планирование превращается в формальность, а не в инструмент достижения целей.
   • Потерям и искажениям информации: Несовершенные каналы коммуникации и ручная обработка данных приводят к ошибкам.
   • Проблемам на стыках между функциональными отделами: Отсутствие координации и согласованности между подразделениями, каждое из которых тянет одеяло на себя.
   • Чрезмерной длительности процедур согласования и дублированию функций: Бюрократия и неэффективное распределение ролей замедляют процесс.
3. Зависимость от устаревших инструментов. Подавляющее большинство российских предприятий до сих пор полагаются на Microsoft Excel для управления бюджетным процессом. Это приводит к:
   • Высоким рискам ошибок: В 2012 году компания JPMorgan Chase потеряла более 6 миллиардов долларов из-за некорректной формулы в электронной таблице. Аналогичный случай произошёл с компанией Aspire, потерявшей контракт из-за ошибки в одной ячейке Excel.
   • Задержкам и трудоёмкости: Планирование бюджета в Excel с 10 и более аналитиками становится практически неразрешимой задачей из-за проблем с коллективной работой и версионированием.
   • Отсутствию истории правок: Невозможность установить, кто и когда изменил цифру, усложняет контроль и повышает риск «испортить» документ.

   Согласно исследованию Datarails, 53% финансовых директоров используют Excel для планирования HR-процессов, 45% компаний – для подготовки презентаций совету директоров, а 42% – для прогнозов продаж. 9 из 10 российских банков готовят бюджеты в электронных таблицах. При этом большинство российских компаний продолжают планировать бюджет на год, используя Excel, и редко обновляют бюджеты. Что же мешает российскому бизнесу массово переходить на более современные и надёжные инструменты, несмотря на очевидные риски и потери?

Внешние вызовы:

1. Снижение спроса и рост производственных затрат. В первом квартале 2025 года 70% российских предпринимателей ощутили снижение спроса на свои товары и услуги, а 60% зафиксировали сокращение физического объёма продаж. Падение выручки наблюдалось у 56% предпринимателей. Это напрямую влияет на рентабельность, поскольку рост темпов расходов часто превышает темп роста выручки. Одной из серьёзных причин падения рентабельности является опережающий рост фонда оплаты труда при недостаточном росте производительности труда: с 2000 по 2015 год средняя заработная плата в России выросла в 17,8 раза.
2. Недоступность заёмных средств и недостаток оборотных средств. Почти 30% респондентов в первом квартале 2025 года назвали это одним из основных ограничений для бизнеса. Это усложняет финансирование новых проектов и поддержание текущей ликвидности, что существенно тормозит развитие.
3. Экономические изменения, вызванные глобальными событиями. Пандемия COVID-19 в 2020 году стала ярким примером такого влияния. Она негативно повлияла на финансовые показатели 85% российских предпринимателей, привела к массовому пересмотру бюджетов, инвестиционных планов и стратегий управления рисками. Более трети российских организаций оказались в убытке на общую сумму 1,65 триллиона рублей, а общая прибыль российского бизнеса сократилась на 67% по сравнению с 2019 годом. Кризис подтолкнул компании к перестройке бизнес-процессов в сторону цифровизации, но также показал уязвимость существующих систем планирования.

В этих условиях предприятиям приходится уделять особое внимание управлению ликвидностью, оптимизации затрат, формированию новых логистических цепочек, исследованию новых рынков и источников дохода.

Направления и меры по совершенствованию

Для преодоления вышеуказанных проблем и повышения эффективности финансового планирования российским предприятиям необходимо предпринять комплексные меры, охватывающие как технологические, так и организационные аспекты.

1. Цифровизация финансового планирования. Это ключевое направление. Внедрение технологий для автоматизации анализа, моделирования и прогноза финансовых потребностей компании, о чём говорилось в предыдущем разделе, позволит:
   • Значительно снизить риски ошибок и повысить точность расчётов.
   • Сократить время на составление и согласование бюджетов.
   • Обеспечить единое информационное пространство и прозрачность процессов.
   • Повысить качество аналитической работы за счёт автоматизации рутинных задач.

   Использование CPM/EPM-систем, таких как те, что предлагают валидацию данных, защиту доступа, возможность работы с большими объёмами информации и автоматизацию «план-факт» анализа, является не просто опцией, а необходимостью в современном мире.

2. Разработка и строгое соблюдение регламентов. Чётко прописанные процедуры и правила для каждого этапа бюджетного процесса, включая сроки, ответственных лиц, форматы документов и порядок согласования, критически важны. Наличие регламента бюджетирования позволяет стандартизировать процесс, избежать дублирования функций и повысить дисциплину.
3. Чёткое установление ответственности за выполнение бюджета. Распределение ответственности по Центрам Финансовой Ответственности (ЦФО) должно быть не просто формальным, но и подкреплено системой мотивации. Руководители ЦФО должны нести реальную ответственность за достижение плановых показателей и контролировать свои бюджеты, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою причастность к общему результату.
4. Интеграция финансового планирования с управленческим учётом. Бюджетные данные должны быть тесно связаны с системой управленческого учёта, чтобы обеспечить возможность оперативного сбора фактических данных и проведения план-факт анализа. Использование единых экономических классификаторов для планирования и учёта значительно упрощает этот процесс.
5. Регулярный сравнительный анализ «план-факт» и корректировка планов. Финансовое планирование — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс. Регулярное (ежемесячное, ежеквартальное) сравнение плановых показателей с фактическими, анализ отклонений и корректировка планов в соответствии с изменяющейся ситуацией на рынке является жизненно важным. Гибкие модели планирования, допускающие периодические пересмотры бюджетов, предпочтительнее жёстких годовых планов.
6. Повышение квалификации персонала. Обучение финансовых специалистов и менеджеров всех уровней современным методам планирования, работы с аналитическими инструментами и специализированным программным обеспечением является инвестицией в будущее компании, повышающей её интеллектуальный капитал.
7. Формирование реалистичных планов. Планы должны основываться на всестороннем анализе рынка, обоснованных прогнозах продаж, объективной оценке затрат и рисков. Использование многовариантных расчётов и сценарного анализа помогает избежать чрезмерного оптимизма или пессимизма, делая прогнозы более надёжными.

Успех бюджетирования и всего процесса финансового планирования зависит от множества факторов: от чётко поставленных целей и выбранной бюджетной модели до грамотно выстроенной финансовой структуры, слаженной работы менеджмента и адекватной мотивации персонала. Только комплексный подход, сочетающий технологические инновации, организационные изменения и человеческий фактор, позволит российским предприятиям эффективно противостоять современным вызовам и обеспечить свою конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Оценка эффективности финансового планирования: ключевые показатели и их интерпретация

Для того чтобы понять, насколько хорошо работает система финансового планирования, необходимо иметь чёткие критерии и инструменты оценки. Это позволяет не только выявить сильные и слабые стороны текущих процессов, но и принимать обоснованные решения по их совершенствованию. В основе такой оценки лежит анализ основных финансовых документов и ключевых показателей.

Основные финансовые документы для анализа

Источником данных для оценки эффективности финансового планирования служат стандартные формы бухгалтерской отчётности:

1. Бухгалтерский баланс (форма №1). Этот документ представляет собой моментальный снимок финансового положения предприятия на определённую дату. Он отражает состав и структуру активов (того, что принадлежит компании) и пассивов (источников формирования этих активов, то есть обязательств и собственного капитала). Анализ баланса в динамике, а также сравнение планового баланса с фактическим, позволяет оценить изменения в структуре капитала, ликвидности и финансовой устойчивости.
2. Отчёт о прибылях и убытках (форма №2, или Отчёт о финансовых результатах). Этот отчёт показывает финансовые результаты деятельности предприятия за определённый период (квартал, год). Он детализирует доходы (выручку) и расходы (себестоимость, коммерческие, управленческие расходы), в конечном итоге приводя к показателям валовой, операционной и чистой прибыли. Сравнение планового и фактического отчёта о прибылях и убытках является основой для оценки эффективности операционной деятельности.
3. Отчёт о движении денежных средств (форма №4, или Отчёт о денежных потоках). Этот документ отражает все поступления и выплаты денежных средств, классифицированные по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он позволяет понять, откуда компания получает деньги и куда их тратит, а также оценить её ликвидность. Анализ этого отчёта критически важен для предотвращения кассовых разрывов и оценки эффективности управления денежными потоками, что является непосредственной задачей финансового планирования.

Ключевые финансовые метрики для оценки эффективности

На основе данных из этих отчётов рассчитываются и анализируются ключевые финансовые метрики, которые позволяют комплексно оценить эффективность реализованного финансового плана:

1. Рентабельность инвестиций (ROI — Return on Investment).
   • Методика расчёта: ROI = (Чистая прибыль / Сумма инвестиций) × 100%
   • Интерпретация: Этот показатель измеряет доходность инвестированного капитала. Высокое значение ROI указывает на то, что инвестиции, предусмотренные финансовым планом, приносят значительную отдачу. Он позволяет оценить, насколько эффективно компания использует свои вложения для генерации прибыли. Если плановый ROI не достигается, это может сигнализировать о некорректных инвестиционных решениях или неэффективном управлении проектами.
2. Рентабельность собственного капитала (ROE — Return on Equity).
   • Методика расчёта: ROE = (Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%
   • Интерпретация: ROE показывает, сколько прибыли компания генерирует на каждую единицу собственного капитала, вложенного акционерами. Это важнейший показатель для собственников и инвесторов. Высокое ROE свидетельствует об эффективном использовании собственного капитала и успешности финансовой стратегии, направленной на максимизацию акционерной стоимости. Отклонения от планового ROE могут указывать на проблемы с прибыльностью или неоптимальную структуру капитала.
3. EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization).
   • Методика расчёта: EBITDA = Прибыль до налогообложения + Проценты к уплате + Амортизация
   • Интерпретация: EBITDA позволяет оценить операционную прибыль компании до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации. Этот показатель полезен для сравнения операционной эффективности компаний в разных отраслях или странах, поскольку он нивелирует влияние различий в структуре финансирования, налогообложении и учётной политике амортизации. Рост EBITDA, предусмотренный планом, свидетельствует об улучшении основной деятельности.
4. Чистая прибыль.
   • Методика расчёта: Чистая прибыль = Доходы - Расходы (включая налоги и проценты)
   • Интерпретация: Это конечный финансовый результат деятельности компании после вычета всех расходов, включая налоги и проценты. Чистая прибыль является важнейшим показателем абсолютной эффективности использования ресурсов и конечным результатом реализации финансового плана. Её достижение или превышение планового значения говорит об успехе планирования.
5. Рентабельность активов (ROA — Return on Assets).
   • Методика расчёта: ROA = (Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%
   • Интерпретация: ROA показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли. Высокое значение ROA указывает на то, что компания эффективно управляет всеми своими ресурсами – как собственными, так и заёмными.
6. Коэффициенты ликвидности. Эти показатели оценивают способность компании своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства.
   • Коэффициент текущей ликвидности: Ктек. ликв. = (Текущие активы / Краткосрочные обязательства)
   • Коэффициент быстрой ликвидности: Кбыстр. ликв. = (Текущие активы - Запасы / Краткосрочные обязательства)
   • Интерпретация: Коэффициент текущей ликвидности показывает, насколько текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Коэффициент быстрой ликвидности более консервативен, так как исключает из текущих активов наименее ликвидные запасы. Плановые значения этих коэффициентов должны находиться в рекомендованных диапазонах (например, для текущей ликвидности 1,5-2,5, для быстрой – не менее 0,7-1), а их фактическое отклонение от плана сигнализирует о проблемах с платежеспособностью, что является прямым следствием неэффективного планирования денежных потоков.

Таблица 1. Ключевые финансовые метрики и их роль в оценке эффективности финансового планирования

Показатель	Формула	Роль в оценке эффективности финансового планирования
ROI (Return on Investment)	(Чистая прибыль / Сумма инвестиций) × 100%	Оценка доходности инвестиционных проектов, предусмотренных планом. Показывает, насколько эффективно вложенный капитал превращается в прибыль.
ROE (Return on Equity)	(Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%	Характеризует доходность для акционеров. Отражает эффективность использования собственного капитала, что является ключевой целью стратегического финансового планирования.
EBITDA	Прибыль до налогообложения + Проценты + Амортизация	Оценка операционной эффективности бизнеса без влияния финансовой структуры и налогообложения. Позволяет сравнивать плановые и фактические результаты основной деятельности.
Чистая прибыль	Доходы - Расходы (все)	Итоговый показатель финансового результата. Прямо отражает успешность реализации финансового плана в части генерации прибыли после всех вычетов.
ROA (Return on Assets)	(Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%	Оценка эффективности использования всех активов предприятия для получения прибыли. Высокий ROA свидетельствует об оптимальном управлении ресурсами.
Коэффициент текущей ликвидности	(Текущие активы / Краткосрочные обязательства)	Оценка способности покрывать краткосрочные обязательства за счёт всех текущих активов. Позволяет контролировать платежеспособность, что является одной из задач оперативного финансового планирования (БДДС).
Коэффициент быстрой ликвидности	(Текущие активы - Запасы / Краткосрочные обязательства)	Более строгая оценка платежеспособности. Исключает запасы, которые могут быть менее ликвидны. Критичен для контроля за денежными потоками и предотвращения кассовых разрывов.

Эффективность и платёжеспособность являются контролируемыми параметрами на предприятии, и бюджеты могут быть ориентированы либо на контроль эффективности (через показатели рентабельности), либо на контроль платёжеспособности (через показатели ликвидности). Анализ этих финансовых показателей и коэффициентов помогает менеджменту сфокусировать внимание на слабых и сильных сторонах деятельности компании, формулировать вопросы для улучшения и принимать стратегические решения по корректировке финансовой политики, что в конечном итоге определяет траекторию развития бизнеса.

Заключение

Финансовое планирование, охватывающее все аспекты деятельности предприятия, является не просто управленческой функцией, но и жизненно важным инструментом для обеспечения устойчивости, роста и достижения стратегических целей в условиях динамичной и порой непредсказуемой экономической среды. От определения сущности и принципов до выбора конкретных видов и методов, каждый элемент этого процесса играет ключевую роль в формировании финансового здоровья компании.

Мы рассмотрели финансовое планирование как систему, где стратегические, тактические и оперативные планы взаимосвязаны и дополняют друг друга, а такие методы, как нормативный, балансовый, расчётно-аналитический и экономико-математическое моделирование, предоставляют разнообразные подходы к прогнозированию и оптимизации. Особое внимание было уделено бюджетированию — мощному инструменту, который, будучи сердцем финансового планирования, позволяет не только контролировать доходы и расходы, но и предотвращать кассовые разрывы, координировать работу подразделений и принимать грамотные управленческие решения.

Однако, как показал анализ, российские предприятия сталкиваются с серьёзными вызовами. Нереальность планов, отсутствие системной организации процессов, критическая зависимость от устаревших инструментов вроде Excel, а также влияние внешних экономических факторов (снижение спроса, рост затрат, нестабильность) существенно подрывают эффективность финансового планирования. Ошибки в таблицах, подобные тем, что привели к многомиллиардным потерям, служат наглядным уроком необходимости перемен.

Путь к совершенствованию лежит через комплексные преобразования. Цифровизация финансового планирования с внедрением современных CPM/EPM-систем, разработка чётких регламентов, распределение ответственности по Центрам Финансовой Ответственности, а также интеграция планирования с управленческим учётом — вот те ключевые направления, которые позволят российскому бизнесу повысить точность, прозрачность и оперативность своих финансовых решений. Регулярный план-факт анализ и гибкость в корректировке планов являются залогом адаптивности к быстро меняющимся условиям.

Наконец, оценка эффективности финансового планирования невозможна без анализа ключевых финансовых метрик. Показатели ROI, ROE, EBITDA, чистая прибыль, ROA, а также коэффициенты ликвидности предоставляют объективную картину того, насколько успешно компания управляет своими ресурсами и достигает поставленных финансовых целей. Интерпретация этих метрик позволяет не просто констатировать факты, но и выявлять проблемные зоны, стимулируя непрерывное совершенствование.

В заключение хочется подчеркнуть, что финансовое планирование — это не статичный процесс, а живая, развивающаяся система. Дальнейшие исследования в этой области могут быть сосредоточены на влиянии искусственного интеллекта и машинного обучения на точность прогнозирования, на разработке адаптивных моделей планирования для высокотурбулент��ых рынков, а также на особенностях внедрения интегрированных систем финансового управления в условиях цифровой экономики России.

Список использованной литературы

1. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский финансовый учет. – Москва, 2007.
2. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы: Учебник. – Москва: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.
3. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – Москва: Приор-издат, 2007.
4. Боди З., Мертон Р. Финансы: Учебное пособие. – Москва: Вильямс, 2000.
5. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. – Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
6. Остапенко В.В. Финансы предприятий. – Москва: Омега-Л, 2004.
7. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учеб. пособие: В 2 ч. – Москва: ФБК – ПРЕСС, 2001.
8. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. – Москва: Перспектива, 1998.
9. Финансовые планы предприятий / Под ред. М.И. Плотницкого. – Минск: Высшая школа, 2004.
10. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.Н. Волкова. – Москва: ИНФРА-М, 2004.
11. Сущность, значение, роль и принципы финансового планирования на предприятии. URL: https://www.economic-crisis.ru/finance/financial-planning/essence-meaning-role-principles-financial-planning-enterprise.html (дата обращения: 16.10.2025).
12. Финансовое планирование на предприятии. Электронный учебник. URL: https://ecfin.ru/articles/finansovoe-planirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 16.10.2025).
13. Финансовый план предприятия: содержание и порядок разработки. Мое дело. URL: https://www.moedelo.org/club/finansovyy-plan-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
14. Методы финансового планирования. Журнал «Коммерческий директор». URL: https://www.kom-dir.ru/article/1858-metody-finansovogo-planirovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
15. Финансовое планирование: что это, цель, задачи, этапы, пример. Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/financial-planning (дата обращения: 16.10.2025).
16. Финансовое планирование. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/finansovoe-planirovanie (дата обращения: 16.10.2025).
17. Финансовое планирование. Глоссарий КСК ГРУПП. URL: https://kskgroup.ru/glossary/finansovoe-planirovanie/ (дата обращения: 16.10.2025).
18. Этапы и виды финансового планирования в организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-i-vidy-finansovogo-planirovaniya-v-organizatsiyah (дата обращения: 16.10.2025).
19. Методы финансового планирования. URL: https://studfile.net/preview/6710777/page:6/ (дата обращения: 16.10.2025).
20. Виды финансового планирования на предприятии. Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). URL: https://edu.tltsu.ru/sites/site_upload/file/uchebnye-materialy/vidy-finansovogo-planirovaniya.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
21. Главное о финансовом планировании: секреты успеха. URL: https://e.mail.ru/biz/education/articles/finansovoe-planirovanie/ (дата обращения: 16.10.2025).
22. Финансовое планирование на предприятии, оценка состояния, методы, прогнозирование и виды. WA: Финансист. URL: https://wa-fin.ru/finansovoe-planirovanie/ (дата обращения: 16.10.2025).
23. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации. URL: https://www.profiz.ru/se/3_2010/budjetirovanie_metod/ (дата обращения: 16.10.2025).
24. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. URL: https://www.fptl.ru/biblioteka/finansy/f-plan/byujetirovanie-instrument.html (дата обращения: 16.10.2025).
25. Электронный журнал. Научно-учебная лаборатория корпоративных финансов. URL: https://cfjournal.hse.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Проблемы финансового планирования в российских предприятиях. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014002078 (дата обращения: 16.10.2025).
27. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на российских предприятиях в современных экономических условиях. Евразийский научный журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-puti-sovershenstvovaniya-finansovogo-planirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah-v-sovremennyh-ekonomicheskih-usloviyah (дата обращения: 16.10.2025).
28. Роль финансового планирования в развитии бизнес-стратегий. Третий Рим. URL: https://thirdrim.ru/biznes/rol-finansovogo-planirovaniya-v-razvitii-biznes-strategij/ (дата обращения: 16.10.2025).
29. Методы финансового планирования. Евразийский научный журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-finansovogo-planirovaniya-1 (дата обращения: 16.10.2025).
30. Роль финансового планирования в деятельности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-finansovogo-planirovaniya-v-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
31. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. WA: Финансист. URL: https://wa-fin.ru/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 16.10.2025).
32. Основные современные проблемы финансового планирования на российских предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-sovremennye-problemy-finansovogo-planirovaniya-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 16.10.2025).
33. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2000/10/727.html (дата обращения: 16.10.2025).
34. Лекция: Организация финансового планирования на предприятии. URL: https://studopedia.su/10_13488_lektsiya-organizatsiya-finansovogo-planirovaniya-na-predpriyatii.html (дата обращения: 16.10.2025).
35. Почему бизнес без системы бюджетирования теряет свою эффективность. URL: https://bablo.tech/blog/pochemu-biznes-bez-sistemy-budzhetirovaniya-teryaet-svoyu-effektivnost (дата обращения: 16.10.2025).
36. Показатели финансового планирования: что нужно знать? Skypro. URL: https://sky.pro/media/pokazateli-finansovogo-planirovaniya/ (дата обращения: 16.10.2025).
37. Финансовое планирование и бюджетирование. URL: https://www.fa.ru/fil/kaluga/news/Documents/Fin_plan_byudjet.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
38. Проблемы и вызовы финансового планирования на Российских предприятиях. URL: https://ural-science.ru/wp-content/uploads/2021/08/Ural-Science-2-2021-chast-2.pdf#page=1162 (дата обращения: 16.10.2025).
39. Бюджетирование и его роль в деятельности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-i-ego-rol-v-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
40. Бюджетирование на предприятии. Как сформировать и вести бюджет компании? Мнение 6 экспертов. Сервис «Финансист». URL: https://finansist.pro/blog/budzhetirovanie-na-predpriyatii (дата обращения: 16.10.2025).
41. Принципы финансового планирования и контроля организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-finansovogo-planirovaniya-i-kontrolya-organizatsiy (дата обращения: 16.10.2025).
42. Анализ бюджетирования на примере: как провести оценку системы и что влияет на ее эффективность. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/budget-system-analysis.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
43. Финансовые метрики: как оценивать эффективность финансовых стратегий и операций. E-mba.ru. URL: https://e-mba.ru/blog/financial-metrics (дата обращения: 16.10.2025).
44. Основные принципы и этапы финансового планирования при управлении предприятием. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-printsipy-i-etapy-finansovogo-planirovaniya-pri-upravlenii-predpriyatiem (дата обращения: 16.10.2025).
45. Роль финансового планирования в эффективности работы предпри. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/13248350.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
46. Роль и значение финансового планирования в деятельности предприятия. URL: https://knowledge.allbest.ru/finance/3c0b26565a3bd78a5c53b88521316d3b_0.html (дата обращения: 16.10.2025).
47. Что это такое, с чего начинается бюджетирование и ведение бюджета предприятия. Comline. URL: https://www.comline.ru/stati/budzhetirovanie_deyatelnosti_predpriyatiya_chto_eto_takoe_s_chego_nachinaetsya_budzhetirovanie_i_vedenie_byudzheta_predpriyatiya/ (дата обращения: 16.10.2025).
48. Анализ финансовых показателей и коэффициентов в системе стратегического планирования компании. URL: https://www.intalev.ru/ag/analiticheskie-materialy/statya/analiz-finansovykh-pokazateley-i-koeffitsientov-v-sisteme-strategicheskogo-planirovaniya-kompanii/ (дата обращения: 16.10.2025).
49. Анализ эффективности финансового планирования на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-effektivnosti-finansovogo-planirovaniya-na-predpriyatii (дата обращения: 16.10.2025).