Введение. Как задать верный вектор всему исследованию

Эффективное управление финансовыми ресурсами — это не просто одна из функций менеджмента, а критически важная задача для выживания и развития любой современной компании. В условиях высокой конкуренции и экономической нестабильности именно способность грамотно формировать, распределять и использовать капитал определяет лидера рынка. Однако многие предприятия, особенно в традиционных отраслях, сталкиваются с проблемой отсутствия системного подхода к финансовому планированию. Их действия часто носят реактивный характер, а не проактивный, что ведет к потере контроля над издержками и упущенной выгоде.

Целью данной курсовой работы является разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управления финансовыми ресурсами на примере компании ООО «СК «Согласие» через внедрение бюджетирования. Объектом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность компании, а предметом — процесс управления ее финансовыми ресурсами. Для достижения этой цели будут решены следующие задачи:

  • Изучить теоретические основы управления финансовыми ресурсами и сущность бюджетирования.
  • Провести комплексный анализ финансового состояния ООО «СК «Согласие».
  • Выявить ключевые проблемы в управлении финансами компании.
  • Разработать дорожную карту по внедрению системы бюджетирования для решения выявленных проблем.

После того как мы определили цели и задачи, необходимо заложить прочный теоретический фундамент для нашего исследования.

Глава 1. Собираем теоретическую базу для анализа

Чтобы практический анализ был глубоким и осмысленным, необходимо вооружиться понятийным аппаратом и методологией. В этой главе мы рассмотрим, что такое финансовые ресурсы, как они классифицируются и какими инструментами можно управлять их эффективностью.

Сущность и структура финансовых ресурсов

Под финансовыми ресурсами понимают совокупность денежных средств и поступлений, находящихся в распоряжении компании и предназначенных для выполнения ее финансовых обязательств и осуществления затрат по расширенному воспроизводству. Их грамотное формирование и использование напрямую влияет на финансовую устойчивость и потенциал роста. Традиционно финансовые ресурсы классифицируют по источникам происхождения:

  • Собственный капитал — это основа независимости компании. Он включает в себя уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал и нераспределенную прибыль. Это те средства, которые принадлежат владельцам бизнеса.
  • Заемный капитал — это ресурсы, привлеченные со стороны на условиях срочности, платности и возвратности. К ним относятся банковские кредиты, облигационные займы и кредиторская задолженность.

Оптимизация структуры капитала, то есть нахождение верного баланса между собственными и заемными средствами, является одной из ключевых задач финансового менеджмента. Важную роль также играет управление оборотным капиталом, так как его эффективность позволяет снизить потребность во внешнем, зачастую дорогом, финансировании. Кроме того, на структуру капитала влияет и дивидендная политика — решение о том, какую часть прибыли направить на выплаты акционерам, а какую реинвестировать в развитие.

Методы управления и оценки

Ключевым инструментом стратегического и оперативного управления финансовыми ресурсами является бюджетирование. Это не просто составление сметы, а целостная система планирования, контроля и анализа денежных потоков, доходов и расходов компании. Качественно выстроенный процесс бюджетирования требует вовлечения всех подразделений и помогает координировать их деятельность для достижения общих целей. Основные типы бюджетов, формирующих сводный бюджет компании:

  1. Операционный бюджет: включает прогноз продаж, бюджет производства, бюджет прямых затрат на материалы и оплату труда, бюджет общепроизводственных и коммерческих расходов.
  2. Инвестиционный бюджет: планирует затраты на приобретение или модернизацию долгосрочных активов.
  3. Финансовый бюджет: обобщает предыдущие два и включает в себя прогнозный баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках.

Для оценки эффективности управления финансовыми ресурсами используется ряд ключевых показателей (KPI), среди которых:

  • ROA (Return on Assets): рентабельность активов, показывающая эффективность использования всех активов компании.
  • ROI (Return on Investment): рентабельность инвестиций, оценивающая отдачу от вложенного капитала.
  • EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и амортизации.

Теперь, вооружившись теоретическими знаниями, мы готовы применить их для анализа реального предприятия.

Глава 2. Проводим практический анализ финансового состояния компании

Теория обретает смысл только тогда, когда она помогает понять и улучшить практику. В этой главе мы проведем детальный анализ финансовой деятельности конкретной компании, чтобы выявить ее реальное положение, сильные стороны и зоны роста.

Краткая характеристика объекта исследования

В качестве объекта исследования выбрано общество с ограниченной ответственностью «Страховая Компания «Согласие». Это крупный участник российского страхового рынка, предоставляющий широкий спектр услуг как для физических, так и для юридических лиц. Компания имеет разветвленную филиальную сеть и сложную организационную структуру, что делает задачу управления ее финансовыми потоками особенно актуальной. Для анализа мы будем использовать данные финансовой отчетности компании за последние три года, что позволит нам оценить показатели в динамике.

Анализ структуры, динамики и эффективности

Проведенный анализ финансового состояния ООО «СК «Согласие» позволяет сделать несколько ключевых выводов. Первое, на что стоит обратить внимание, — это структура капитала. Мы видим значительную долю заемных средств, что, с одной стороны, позволяет компании финансировать операционную деятельность, но с другой — создает риски финансовой неустойчивости и увеличивает зависимость от кредиторов.

Анализ показателей рентабельности выявил проблемную зону. Несмотря на рост объемов страховых премий, рентабельность активов (ROA) и собственного капитала (ROE) демонстрирует невысокие значения. Это может свидетельствовать о том, что ресурсы компании используются недостаточно эффективно, а растущие операционные издержки «съедают» значительную часть прибыли.

Оценка ликвидности показывает, что компания способна покрывать свои краткосрочные обязательства, что является позитивным сигналом. Однако показатели деловой активности (оборачиваемость активов) указывают на замедление этого процесса, что косвенно подтверждает вывод о недостаточно эффективном использовании ресурсов. Таким образом, комплексный анализ четко выявил сильные (платежеспособность) и слабые (низкая рентабельность, высокая зависимость от заемного капитала) стороны финансовой деятельности компании.

Проведенный анализ четко обозначил проблемные зоны. Логичным следующим шагом будет разработка конкретных мер по их устранению.

Глава 3. Разрабатываем конкретные шаги по улучшению ситуации

Констатация проблем — лишь половина дела. Ценность исследования заключается в предложении реалистичных и аргументированных решений. На основе выводов, сделанных во второй главе, мы разработаем комплекс мероприятий, нацеленных на повышение эффективности управления финансовыми ресурсами в ООО «СК «Согласие».

Главной причиной выявленных проблем, таких как низкая рентабельность и недостаточный контроль над затратами, является отсутствие действенного механизма финансового планирования. Решением этой системной проблемы является внедрение комплексной системы бюджетирования. Это не просто формальность, а ключевой инструмент контроля и управления, который позволит перейти от реакции на события к проактивному менеджменту.

Мы предлагаем внедрить модель скользящего (rolling) бюджетирования, при которой бюджет постоянно пересматривается и продлевается на определенный период вперед (например, на квартал). Это сделает планирование более гибким и точным по сравнению с традиционным годовым бюджетом. Дорожная карта внедрения может выглядеть следующим образом:

  1. Подготовительный этап (1-2 месяца): Создание финансового регламента, определение центров финансовой ответственности (ЦФО) внутри компании (например, каждый департамент или филиал), обучение руководителей ЦФО основам бюджетирования.
  2. Этап разработки бюджетов (1 месяц): Сбор операционных бюджетов с ЦФО (бюджет продаж, бюджет затрат), их консолидация финансовой службой и формирование сводного бюджета компании.
  3. Этап внедрения и контроля (постоянно): Запуск работы по утвержденным бюджетам, внедрение системы ежемесячного план-факт анализа отклонений. Руководители ЦФО должны анализировать причины отклонений и предлагать корректирующие действия.

Ожидаемый эффект от внедрения: повышение контроля над затратами, рост точности планирования денежных потоков, что снизит потребность в дорогих краткосрочных кредитах. Внедрение бюджетирования напрямую повлияет на ключевые KPI: позволит целенаправленно работать над снижением издержек, что приведет к росту чистой прибыли и, как следствие, показателей рентабельности ROA и ROE.

Мы прошли путь от теории до разработки практических рекомендаций. Осталось подвести итоги нашего исследования.

Заключение. Формулируем главные выводы и итоги работы

В ходе выполнения курсовой работы мы последовательно решили все поставленные задачи и достигли основной цели. Мы начали с систематизации теоретических знаний об управлении финансовыми ресурсами, определив ключевую роль бюджетирования как инструмента планирования и контроля. Затем мы применили эти знания на практике, проведя детальный финансовый анализ ООО «СК «Согласие», который выявил ряд проблемных зон, в частности низкую рентабельность и высокую зависимость от заемных средств на фоне отсутствия системного планирования.

Основной вывод работы заключается в том, что системное внедрение бюджетирования является эффективным и необходимым инструментом для повышения финансовой устойчивости и рентабельности анализируемой компании. Предложенная дорожная карта по внедрению скользящего бюджетирования представляет собой конкретный план действий, который позволит улучшить контроль над затратами, повысить точность планирования и, в конечном итоге, улучшить ключевые финансовые показатели.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты могут быть использованы руководством ООО «СК «Согласие» в качестве методической основы для совершенствования системы финансового менеджмента. Таким образом, исследование доказывает, что переход от интуитивного управления к управлению на основе цифр и планов является залогом долгосрочного успеха компании.

Финальным штрихом является правильное оформление списка использованных источников.

Список литературы и приложения. Как правильно оформить финальные разделы

Корректное оформление финальных разделов — это показатель академической добросовестности и уважения к чужому труду. Список использованных источников должен быть оформлен в алфавитном порядке строго по ГОСТу. Важно правильно указывать все выходные данные для разных типов источников:

  • Книги: Автор(ы), название, город издания, издательство, год, количество страниц.
  • Статьи из журналов: Автор(ы), название статьи, название журнала, год, номер, страницы.
  • Электронные ресурсы: Автор(ы), название материала, URL-адрес и дата обращения.

В Приложения выносятся объемные материалы, которые загромождают основной текст, но важны для подтверждения анализа. Это могут быть годовые формы финансовой отчетности компании, громоздкие расчетные таблицы, детализированные диаграммы или организационная структура предприятия.

Список использованной литературы

  1. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005.
  2. Адлер Ю.П., Щепетова С.Е. Бюджетные системы — инструмент управления качеством // Финансовые и бухгалтерские консультации. — 2001. — № 6.
  3. Шахов В. В. Введение в страхование: экономический аспект. — М.: Финансы и статистика, 1992 г
  4. Н.Б. Грищенко «Основы страховой деятельности» Учебное пособие. Издательство Алтайского государственного университета БАРНАУЛ – 2001
  5. Актуальные задачи бюджетирования в страховой компании. Г.Земитан
  6. Бюджетирование как реальный инструмент управления бизнесом. М. Цветков
  7. Специфика реализации процессно-ориентированного бюджетного управления предприятием — Ладыко И. Ю., Ладыко Л. Н.
  8. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования. Владымцев Н.В., Черная А.И. Экономический анализ: теория и практика, 2008, n 15.
  9. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования. Н. Подоляк
  10. Основы бюджетирования в страховых компаниях
  11. Иcкакoва, Т. Метoдика бюджетирoвания в cтрахoвoй кoмпании. Oбщие принципы // «Налoгooблoжение, учет и oтчетнocть в cтрахoвoй кoмпании», № 2 (02), 2005
  12. Cухoв В. А. Cтрахoвoй рынoк Рoccии. — М.: Анкил, 1999 г
  13. Финанcы/ Пoд ред. В.В. Кoвалева. – М.: ТК Велби, Изд.-вo Прocпект, 2004. – c.460
  14. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Дроздова Л.А. Вестник Финансовой академии. 2003. № 2. С. 52-61.
  15. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Свердлина Е.Б. Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2008. № 4. С. 124-126.
  16. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИНЦИПОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Салмин П.С. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2005. № 1. С. 443-450.
  17. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, КАК ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Михайлова Э.А., Ремизова Н.А. Вестник Рыбинской государственной авиационной технологической академии им. П.А. Соловьева. 2009. № 1. С. 19-26.
  18. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ Абрамков А.Е. Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: Менеджмент. 2003. № 3. С. 96-116.
  19. Автоматизация процесса бюджетирования на предприятии Автор: И. В. ЗАХАРОВ, Я. В. ФОРМУЛЕВИЧ
  20. Рейтинг страховых компаний
  21. Журнал «Business Finance»
  22. Разработка бизнес-плана
  23. Внедрение системы бюджетирования в РОСНО
  24. Внедрение системы бюджетирования в Ингосстрах
  25. Автоматизация страховой компании
  26. Автоматизация бюджетирования в страховых компаниях
  27. Автоматизированная система бюджетирования BPlan
  28. Отраслевые решения TopSBI для страховых компаний
  29. Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition Аналитическая платформа нового поколения
  30. Система бизнес анализа и бюджетного планирования страховой группы «СОГАЗ» на базе Oracle BI Suite Enterprise Edition Plus и Oracle Hyperion Planning
  31. Что такое бюджетное управление?
  32. Преимущества системы бюджетного управления
  33. Методы составления бюджетов
  34. Основы бюджетирования
  35. Бюджетирование страховой компании на базе OracleEnterprisePlanningandBudgeting (Методический журнал «Финансовый менеджмент в страховой компании»)
  36. Актуальные задачи бюджетирования в страховой компании
  37. Драйверы роста страхового рынка в 2011 году
  38. Правила раcчета cтрахoвых резервoв, утвержденных Приказoм Минфина РФ oт июня 2002 г. № 51
  39. Правила размещения cтрахoвых резервoв
  40. Пoлoжение o пoрядке раcчета cтрахoвщиками нoрмативнoгo cooтнoшения активoв и принятых ими cтрахoвых oбязательcтв
  41. ГК РФ. Статья 954. Страховая премия и страховые взносы

Похожие записи