Введение: Актуальность, цели и задачи
В рамках организационного поведения, изучение группового взаимодействия занимает центральное место, поскольку сама организация представляет собой сложную сеть формальных и неформальных связей. **Группа** — это не просто сумма индивидов; это динамическая система, где каждый участник воздействует на других и одновременно находится под их влиянием. Эффективность любой организации, будь то транснациональная корпорация или небольшой стартап, напрямую зависит от того, насколько гармонично сосуществуют две основополагающие структуры: официальная, предписанная руководством (формальная), и спонтанно возникающая, основанная на межличностных симпатиях и интересах (неформальная).
Проблема взаимодействия и интеграции формальной и неформальной структур является ключевым фактором организационной эффективности. Негативное влияние неформальных групп (например, распространение слухов или создание сопротивления переменам) может свести на нет самые рациональные управленческие решения, в то время как их позитивный потенциал (улучшение коммуникации, повышение мотивации) часто остается неиспользованным.
Цель данной академической работы — провести комплексное исследование теоретических основ и практических аспектов формирования, функционирования и управления формальными и неформальными группами в организационной среде.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность и дать четкие определения основным типам групп.
- Детализировать этапы их формирования и развития.
- Проанализировать влияние групповой динамики на продуктивность организации.
- Исследовать современные методики диагностики неформальных структур, включая продвинутые инструменты анализа.
- Разработать практические стратегии управления групповой динамикой, адаптированные к вызовам цифровой трансформации и особенностям молодых поколений сотрудников.
Теоретические основы формирования и сущность групп в организации
Организационное поведение как междисциплинарная прикладная отрасль знания изучает различные аспекты поведения людей в организации с целью повышения ее эффективности. Центральным элементом этого поведения является **групповая динамика** — совокупность процессов взаимодействия, руководства, лидерства, формирования группового мнения и сплоченности. Для понимания организационного целого необходимо четко разграничивать его составляющие.
Понятие и отличительные характеристики формальных и неформальных групп
Фундаментальное различие между типами групп определяется механизмом их возникновения и закрепления в структуре организации.
Группа определяется как два и более индивида, которые взаимодействуют таким образом, что каждый участник воздействует на других и одновременно находится под их влиянием. Для любой группы характерно наличие иерархии, лидеров, задач, а также норм поведения, подкрепляемых системой поощрений и санкций.
Формальные группы
**Формальные группы** — это объединения, которые создаются по воле руководства организации. Они носят предписанный характер, имеют четко определенные границы, цели и задачи, направленные на достижение общих организационных целей.
Ключевые характеристики формальной группы:
- Иерархия: Четко обозначенный, формально назначенный руководитель.
- Структура: Определенная структура ролей, должностей и позиций, закрепленная в должностных инструкциях.
- Цель: Выполнение конкретной задачи или функции, предусмотренной уставом или организационной структурой.
- Нормы: Официальные правила и процедуры.
Неформальные группы
**Неформальная группа** — это спонтанно возникшее объединение людей, которые регулярно вступают во взаимодействие не по приказу, а в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями или привычками.
Ключевые характеристики неформальной группы:
- Возникновение: Спонтанное, обусловлено социальными или психологическими потребностями членов.
- Лидерство: Неформальный лидер, чьи властные полномочия предоставляются членами группы, а не руководством.
- Нормы: Неписаные правила и нормы поведения, которые могут как совпадать, так и противоречить официальным нормам.
- Функция: Удовлетворение личных потребностей (чувство принадлежности, общение, защита).
Классификация формальных и неформальных групп
Разделение групп на типы позволяет менеджменту применять адресные стратегии управления и анализа.
Типология формальных групп
В организационной среде выделяют три основных типа формальных групп, которые различаются по своим функциям и составу:
| Тип формальной группы | Описание и состав | Пример |
|---|---|---|
| Группы руководителей | Состоят из руководителя и его непосредственных подчиненных, формируя вертикальную иерархию управления. | Президент компании и вице-президенты; начальник отдела и его заместители. |
| Рабочие (целевые) группы | Состоят из сотрудников, объединенных для выполнения одного конкретного задания или проекта. Их существование может быть временным. | Команда по разработке нового продукта; проектная группа по внедрению CRM-системы. |
| Комитеты | Группа, которой делегированы полномочия для выполнения комплекса заданий или решения повторяющихся проблем. Могут быть постоянными (например, финансовый комитет) или специальными (для расследования инцидента). | Комитет по охране труда; Инвестиционный комитет; Дисциплинарная комиссия. |
Типология неформальных групп
Неформальные группы, хотя и возникают спонтанно, могут быть классифицированы по их отношению к целям организации и социуму в целом:
- Просоциальные (социально-положительные) группы. Их нормы и цели способствуют достижению организационных целей. Например, группа коллег, которые собираются вместе для обмена опытом и повышения квалификации.
- Асоциальные группы. Стоят в стороне от социальных или организационных проблем. Их деятельность не приносит ни вреда, ни пользы работе, фокусируясь исключительно на личных интересах (например, группа любителей настольных игр).
- Антисоциальные группы. Вызывают тревогу и могут существенно снизить эффективность организации, принимая нормы, противоречащие целям руководства (например, группа, активно сопротивляющаяся внедрению новых технологий или устанавливающая норму низкой выработки).
Этапы формирования и развития малых групп (Модель Такмана)
Процесс становления группы, как формальной, так и неформальной, не является мгновенным актом, а проходит через предсказуемые стадии, описанные в общепринятой **Модели развития малых групп Такмана (1977 г.)**. Понимание этих стадий позволяет менеджеру своевременно вмешиваться в динамику и направлять группу к продуктивности.
| Стадия | Название | Характеристика и содержание | Задача руководителя |
|---|---|---|---|
| 1 | Формирование (Forming) | Стадия ориентации и исследования. Участники осторожны, вежливы, озабочены принятием в группу. Идет исследование границ приемлемого поведения. | Четко определить цели, роли и правила. Обеспечить структуру. |
| 2 | Конфликт (Storming) | Стадия психологической напряженности и бурных эмоций. Возникают конфликты по поводу ролей, целей и методов работы. Члены группы сопротивляются контролю, идет борьба за влияние и лидерство. | Управлять конфликтами, поощрять открытое общение, укреплять доверие. |
| 3 | Нормализация (Norming) | Развитие сплоченности и норм. Участники начинают принимать различия друг друга, устанавливаются неписаные правила и стандарты поведения, укрепляются межличностные отношения. | Поддерживать сплоченность, помогать в выработке процедур и правил. |
| 4 | Функционирование (Performing) | Стадия исполнения задач. Группа становится полностью функциональной, способной к эффективному решению проблем и достижению целей, фокусируясь на результате. | Делегировать полномочия, выступать в роли наставника. |
| 5 | Завершение (Adjourning) | Стадия расставания. Группа расформировывается после достижения цели (для временных групп). Участники испытывают смешанные чувства — удовлетворение от результата и грусть от расставания. | Признать достижения, обеспечить плавный переход участников в новые проекты. |
Влияние групповой динамики на организационную эффективность и поведение сотрудников
Формальные и неформальные группы имеют огромное значение для организации, поскольку они служат мощным регулятором поведения сотрудников. Менеджмент должен учитывать, что на эффективность работы влияют не только официальные инструкции, но и внутренняя, часто скрытая, динамика.
Факторы, определяющие эффективность функционирования групп
На продуктивность группы влияет комплекс взаимосвязанных факторов, которые определяют ее внутренний климат и способность достигать целей:
- Размер группы: Исследования показывают, что существует оптимальный размер, зависящий от типа задач. Слишком большие группы страдают от снижения индивидуальной ответственности («социальная лень»), а слишком маленькие — от недостатка ресурсов и идей. Прикладные исследования в области управления командами указывают, что оптимальный размер команды для коммерческих организаций, где требуется высокая скорость принятия решений, составляет, как правило, семь человек. Для некоммерческих структур или исследовательских групп, где необходим более широкий охват мнений и ресурсов, оптимальный размер может достигать одиннадцати человек, что из этого следует?
- Состав (Сходство личностей): Степень сходства личностей, навыков и взглядов влияет на скорость достижения консенсуса. Группы с высокой степенью сходства (гомогенные) быстрее достигают согласия, но могут страдать от недостатка креативности. Гетерогенные группы более конфликтны, но часто генерируют более инновационные и комплексные решения.
- Групповые нормы: Это неписаные, но обязательные для исполнения правила, регулирующие поведение членов. Нормы могут касаться продуктивности (например, «мы никогда не перерабатываем») или коммуникации.
- Сплоченность: Степень притяжения членов группы друг к другу и их мотивированность оставаться в группе. Высокая сплоченность, направленная на организационные цели, — мощный фактор эффективности. Если же сплоченность высока, но нормы группы направлены против целей организации, это может быть крайне деструктивно.
- Конфликтность: Умеренный, конструктивный конфликт может стимулировать обсуждение и поиск лучших решений, тогда как деструктивный, межличностный конфликт парализует работу.
Положительное и отрицательное влияние неформальных групп
Неформальные группы обладают двойственной природой: они могут быть как источником синергии, так и барьером на пути развития организации.
| Аспект | Положительное влияние (Актив) | Отрицательное влияние (Пассив) |
|---|---|---|
| Коммуникация | Улучшение коммуникации: неформальные каналы распространяют информацию быстрее, чем формальные. | Распространение ложных слухов, искажающих официальную информацию и приводящих к негативному отношению к руководству. |
| Мотивация и стресс | Повышение мотивации, снижение уровня стресса за счет обеспечения безопасного выхода эмоций и чувства принадлежности. | Принятие норм, которые могут снизить продуктивность организации (например, установление лимита на выработку). |
| Инновации и изменения | Выступление в качестве источника инноваций и креативных идей, не скованных формальными рамками. | Создание устойчивого сопротивления переменам, особенно если эти перемены воспринимаются как угроза статусу или интересам членов группы. |
| Управление | Облегчение нагрузки на менеджмент, выполнение функций социального контроля и поддержки. | Оказание группового давления на отдельных сотрудников, заставляя их соответствовать антиорганизационным нормам. |
Роль неформального лидера в организационной структуре
Неформальный лидер — это ключевая фигура, которая выступает посредником между членами группы и внешним миром (включая руководство). В отличие от формального руководителя, который получает свои полномочия от организации (должность), неформальный лидер обретает власть через **признание и доверие** членов группы.
Его влияние зависит от отношения к нему участников, его способности удовлетворять их потребности и помогать группе в достижении ее внутренних целей. Неформальный лидер, как правило, обладает высоким социальным статусом, является образцом для подражания и ключевым информационным брокером.
Для организации роль неформального лидера критична: если его цели совпадают с целями организации, он становится мощным инструментом мобилизации и повышения сплоченности. Если же лидер возглавляет антисоциальную группу, он становится центром сопротивления, и нейтрализация его влияния становится первоочередной задачей менеджмента, что делает жизненно важным использование таких методов, как Социометрия и SNA для его своевременного выявления.
Методики исследования и диагностики неформальных структур
Для эффективного управления групповой динамикой менеджменту необходимы объективные инструменты диагностики. Без них управление неформальными структурами превращается в попытку управлять невидимым.
Классический метод: Социометрия Якоба Морено (1934 г.)
Основополагающей классической методикой исследования межличностных отношений в малых группах является **социометрия**, разработанная американским психиатром и социальным психологом Якобом Леви Морено. Его монография «Кто выживет?», опубликованная в **1934 году**, заложила основу метода.
**Сущность метода:**
Социометрия направлена на изучение и анализ взаимоотношений в коллективе путем выявления выборов, предпочтений или отвержений членов группы по определенным **социометрическим критериям** (вопросам).
**Применение и результаты:**
Метод позволяет выявить структуру неформальных отношений:
- Лидеры (Звезды): Индивиды, получившие наибольшее количество выборов.
- Изолированные: Участники, не получившие ни одного выбора.
- Взаимные пары и группировки: Устойчивые подгруппы и «клики».
**Ограничение метода:**
Ключевое ограничение социометрии заключается в том, что она может исследовать только **уже сложившиеся коллективы**. Для вновь созданных команд, где отношения еще не сформированы, необходимо использовать другие методы.
Современные инструменты: Социальные графы и метрики центральности
В условиях цифровой трансформации и широкого использования электронных коммуникаций (корпоративные мессенджеры, платформы для совместной работы) появились более точные и менее интрузивные инструменты для выявления неформальных структур — **анализ социальных графов (Social Network Analysis, SNA)**.
**Социальный граф** — это визуализация всех коммуникационных связей (регулярных переписок, совместных совещаний, обмена документами) между сотрудниками. Анализ этих графов позволяет увидеть реальные потоки информации и фактические центры влияния, а не просто субъективные предпочтения, как в социометрии.
Для выявления неформальных лидеров и информационных брокеров используются специальные **метрики центральности**:
- Центральность по степени (Degree Centrality):
- Сущность: Показывает количество прямых связей (входящих или исходящих) у данного узла (сотрудника).
- Интерпретация: Высокая степень центральности отражает популярность, общительность и активность участника.
- Центральность по близости (Closeness Centrality):
- Сущность: Измеряет, насколько быстро участник может связаться со всеми другими участниками сети.
- Интерпретация: Высокая близость указывает на способность участника быстро распространять или получать информацию по всей сети, что делает его эффективным «передатчиком».
- Центральность по посредничеству (Betweenness Centrality):
- Сущность: Показывает, как часто данный узел лежит на кратчайшем пути между двумя другими узлами.
- Интерпретация: Высокая центральность по посредничеству указывает на критическую важность участника в качестве связующего звена (информационного брокера) между различными неформальными подгруппами. Такой сотрудник обладает огромной властью над потоками информации.
Использование этих метрик позволяет HR-специалисту или менеджеру объективно определить неформального лидера, чтобы разработать механизмы ��правления его влиянием и использовать его авторитет для поддержания корпоративной политики.
Стратегии управления групповой динамикой и интеграция структур в современных условиях
Управление групповой динамикой — это стратегическое преимущество руководителя, требующее не подавления неформальных структур, а их интеграции в формальные процессы.
Принципы эффективного взаимодействия руководства с неформальными группами
Основной принцип управления неформальными группами заключается в том, чтобы добиться совпадения их целей с главной задачей организации.
Менеджерам рекомендуется следовать ряду правил:
- Признание существования: Необходимо признать, что неформальные группы неизбежны и полезны. Попытка их игнорировать или уничтожить только приведет к росту сопротивления.
- Двустороннее общение: Руководство должно выслушивать мнение членов и неформальных лидеров. Регулярные встречи и опросы помогают понять настроение коллектива.
- Полная и своевременная коммуникация: Крайне важно предоставлять по каналам формальных коммуникаций полную, точную и своевременную информацию. Это предотвращает возникновение и распространение ложных слухов, которые являются питательной средой для негативного влияния неформальных структур.
- Вовлечение в изменения: Если организации предстоят перемены, руководство может ослабить сопротивление со стороны неформальной группы, приглашая ее членов и лидеров к совместной разработке инновационных проектов. Вовлечение создает чувство сопричастности и ответственности за результат.
Управление группами в условиях изменяющейся организационной среды
Современная организационная среда характеризуется высокой степенью турбулентности, что требует от компаний быстрой адаптации и гибкости. Классическая, жестко иерархическая структура замедляет этот процесс.
Наблюдается явная тенденция к созданию **«горизонтальной» структуры**, которая предусматривает:
- Автономные рабочие группы: Создание относительно независимых команд с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет использовать внутреннюю сплоченность неформальных групп на благо дела.
- Кросс-функциональные команды: В условиях, когда требуется быстрая адаптация, создаются команды, объединяющие специалистов из разных отделов для решения конкретной задачи или продукта. Это разрушает ведомственные барьеры и позволяет принимать решения коллективно и оперативно.
- Стиль лидерства: Руководитель в таких структурах переходит от роли командира к роли коуча и наставника, фасилитирующего групповые процессы, а не диктующего инструкции.
Вызовы в управлении поколениями Y и Z
Цифровая трансформация и приход на рабочее место молодых поколений (Y — миллениалы и Z — зумеры) требуют от руководителей радикального переосмысления стиля лидерства и механизмов управления групповой динамикой.
Поколение Y (Миллениалы)
Миллениалы, как правило, ориентированы на постоянный личностный рост и развитие. Для них критически важен **баланс между работой и личной жизнью (*work-life balance*)**, часто в ущерб традиционным представлениям о стабильности и иерархии.
**Стратегия управления:** Обеспечение гибкого графика, инвестиции в обучение и развитие, четкое формулирование карьерных перспектив. Они ценят менторство и возможность работать над социально значимыми проектами.
Поколение Z (Зумеры)
Поколение Z предъявляет высокие требования не только к содержанию работы, но и к среде. Их неформальные группы часто формируются вокруг ценностей, а не просто интересов.
**Специфические требования и стратегии:**
| Требование Поколения Z | Стратегия управления и лидерства |
|---|---|
| Смысл и личная значимость работы | Четко объяснять миссию и социальную значимость каждого проекта. Работа должна быть важнее, чем просто заработок. |
| Прозрачность и честность | Использовать открытые коммуникации. Своевременно информировать о решениях, не допуская слухов. |
| Гибкий график / Удаленная работа | Предоставление максимальной автономии и гибкости, фокусирование на результате, а не на времени, проведенном в офисе. |
| Лидер-наставник | Авторитет для зумеров — это личность, а не должность. Лидер должен выступать в роли наставника, делиться знаниями и уважать личные границы. |
Успешный менеджмент, работающий с этими поколениями, понимает, что управление неформальными группами — это не про контроль, а про создание среды, где личные и групповые ценности гармонично встраиваются в цели организации. Каким же образом руководителям удается совмещать требование к высокой автономии и необходимость поддержания корпоративной дисциплины?
Заключение
Комплексное исследование формальных и неформальных групп подтверждает, что организационная эффективность достигается не только через жесткое следование уставу, но и через мастерское управление скрытыми, спонтанно возникающими социальными структурами.
Мы установили, что формальные группы (руководителей, рабочие, комитеты) обеспечивают каркас и структуру, в то время как неформальные группы (просоциальные, асоциальные, антисоциальные) выполняют важнейшую социальную функцию, удовлетворяя потребность сотрудников в принадлежности, общении и защите. Динамика их взаимодействия проходит через предсказуемые стадии (Формирование, Конфликт, Нормализация, Функционирование), знание которых позволяет менеджеру обеспечить стабильный переход к продуктивности.
Основные выводы о значении групп:
- Двойственность влияния: Неформальные группы обладают огромным потенциалом для повышения мотивации, улучшения коммуникаций и инноваций, но при неграмотном управлении могут стать источником деструктивных норм, слухов и сопротивления переменам.
- Критическая роль лидера: Неформальный лидер, получающий власть от группы, является ключевым объектом управления. Цель менеджмента — добиться совпадения его интересов с целями организации.
Практическая значимость исследования заключается в предложении современных, прикладных стратегий:
- Для объективной диагностики неформальных структур и выявления информационных брокеров необходимо дополнить классическую социометрию современными методами, такими как **анализ социальных графов** с использованием **метрик центральности** (по степени, близости, посредничеству).
- В условиях турбулентности и работы с молодыми поколениями (Y и Z) необходимо смещать акцент на создание **горизонтальных, автономных команд** и внедрять стиль **лидерства-наставничества**, который уважает потребность сотрудников в смысле, прозрачности и гибкости.
Интеграция формальных и неформальных структур — это не только вызов, но и возможность. Только управляя этой синергией, организация может не просто выживать в изменяющейся среде, но и использовать ее как источник конкурентного преимущества.
Список использованной литературы
- Злобина, Н. В. Концептуальные основы экономического развития менеджмента качества организации : монография. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2011. 96 с.
- Киржнер, Л. А., Киенко Л. П. Менеджмент организаций. Москва : КНТ, 2009. 688 с.
- Менеджмент организации : учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев (ред.). Москва : КНОРУС, 2008. 260 с.
- Мкртычян, Г. А. Организационное поведение : учебник и практикум. Москва : Издательство Юрайт, 2019. 237 с. (Высшее образование).
- Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: Учебник. 3-е изд.
- Уза, В. Э., Куликова В. В. Формальная и неформальная организации: основные проблемы и пути решения имеющихся противоречий // Экономика и менеджмент инновационных технологий.
- Роль неформальных групп в органазации [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: (Дата обращения: 24.10.2025).
- Свидин, Н. А. Анализ подходов к категориям «формальные», «неформальные» и «внеформальные» организационные отношения и их место в системе организационных отношений // Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес».
- Формальные и неформальные группы [Электронный ресурс] // СОЦИО – все об организациях. URL: http://s0ci0.ru/gruppy-v-organizaciyax/22-formalnye-i-neformalnye-gruppy.html (Дата обращения: 24.10.2025).
- Формальные и неформальные группы в организации [Электронный ресурс] // Grandars.ru. URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/formalnye-i-neformalnye.html (Дата обращения: 24.10.2025).