Формирование кадровой политики организации: теоретические основы, проблемы и взаимосвязь с жизненным циклом

В условиях беспрецедентной динамики современного мира, когда рынки труда переживают глубокие трансформации, а технологии меняют ландшафт бизнеса, роль человеческого капитала становится не просто значимой, но и критически важной для выживания и процветания любой организации. Сегодня, когда, по данным Росстата, 69% российских предприятий в 2024 году испытывали кадровый голод, а общий дефицит работников может достигнуть 4 миллионов человек в ближайшие пять лет, формирование эффективной кадровой политики перестает быть просто функцией HR-отдела, превращаясь в стратегический императив.

Настоящая курсовая работа призвана не только осветить теоретические основы формирования кадровой политики, но и предложить глубокий, многогранный анализ ее взаимосвязи с жизненным циклом организации, а также выявить актуальные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании. Мы рассмотрим, как внешние и внутренние факторы формируют HR-стратегию, проанализируем современные методы оценки и совершенствования кадровой политики, а также изучим влияние государственной кадровой политики и правового регулирования.

Цель данной работы — предоставить студентам экономических и гуманитарных вузов, специализирующимся в области менеджмента и управления персоналом, комплексное понимание ключевых аспектов формирования и реализации кадровой политики. Мы стремимся не только обобщить существующие знания, но и интегрировать новейшие статистические данные, аналитические обзоры и инновационные подходы, делая материал максимально актуальным и практически значимым для будущих специалистов в сфере управления человеческими ресурсами. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных понятий до конкретных рекомендаций, подкрепленных как научными исследованиями, так и реальными примерами из практики.

Теоретические основы и содержание кадровой политики организации

Кадровая политика — это не просто набор правил, это сердцевина управления человеческими ресурсами, пульс, который определяет жизнеспособность и эффективность всей организации. Она выступает как фундаментальная система, объединяющая цели, принципы, формы, методы и критерии, призванные направлять работу с персоналом на всех уровнях. Ее главная миссия — создание высокопроизводительного, профессионального и сплоченного коллектива, способного не только успешно решать текущие задачи, но и гибко адаптироваться к стремительным изменениям внешней и внутренней среды, что, в конечном итоге, гарантирует организации не только выживание, но и процветание в условиях глобальной конкуренции.

Понятие, цели и задачи кадровой политики

В центре нашего анализа лежит понятие кадровая политика. Она представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, которая не только обеспечивает организацию необходимыми человеческими ресурсами, но и формирует культуру, стимулирует развитие и удерживает талантливых специалистов. Наряду с этим, важно определить такие ключевые термины, как персонал – основной состав работников учреждения, предприятия, организации, и человеческий капитал – совокупность знаний, навыков, способностей и здоровья, которые могут быть использованы для создания экономической ценности.

Основная цель кадровой политики — это обеспечение своевременного обновления и сохранения оптимального численного и качественного состава кадров, а также их поступательного развития в соответствии с потребностями организации. Достижение этой стратегической цели предполагает решение ряда взаимосвязанных задач:

• Планирование персонала: Определение текущих и будущих потребностей в кадрах, как в количественном, так и в качественном выражении.
• Отбор и наём: Привлечение наиболее подходящих кандидатов, обладающих необходимыми компетенциями, опытом и личностными качествами.
• Обучение и развитие: Систематическое повышение квалификации и развитие новых навыков у сотрудников для соответствия меняющимся требованиям рынка и стратегическим целям организации.
• Мотивация и стимулирование: Разработка эффективных систем вознаграждения, способствующих повышению производительности труда и лояльности персонала.
• Высвобождение персонала: Управление процессами сокращения штата или увольнений с соблюдением законодательства и этических норм.
• Анализ текучести кадров: Мониторинг и анализ причин увольнений для разработки превентивных мер.

По сути, кадровая политика — это не просто реагирование на текущие нужды, а проактивное формирование будущего кадрового потенциала, способного двигать организацию вперед, обеспечивая ей устойчивое конкурентное преимущество.

Принципы формирования и реализации кадровой политики

Эффективная кадровая политика строится на прочном фундаменте принципов — незыблемых правил и норм, которые руководят действиями менеджеров и специалистов по персоналу. Эти принципы служат ориентирами, обеспечивая согласованность и целенаправленность всех HR-процессов.

Рассмотрим основные принципы:

• Законность: Любые действия в рамках кадровой политики должны строго соответствовать действующему трудовому законодательству Российской Федерации, включая Трудовой кодекс РФ и другие нормативно-правовые акты.
• Научная обоснованность: Принятие решений должно основываться на современных научных подходах, результатах исследований в области управления персоналом, психологии и социологии труда.
• Системность: Кадровая политика должна рассматриваться как единая, взаимосвязанная система, где все элементы (подбор, обучение, мотивация, оценка) работают в гармонии, а не изолированно.
• Комплексность: Учет всех аспектов работы с персоналом — от планирования до развития, а также взаимосвязь с общими бизнес-целями организации.
• Гибкость: Способность кадровой политики адаптироваться к изменениям во внешней (рынок труда, экономическая ситуация) и внутренней (стратегия организации, технологии) среде, сохраняя при этом свою стабильность.
• Экономическая обоснованность: Все затраты на персонал и HR-мероприятия должны быть оправданы с экономической точки зрения, способствуя достижению финансовых целей организации.
• Последовательность: Непрерывность и преемственность в реализации кадровых решений, избегание хаотичных и противоречивых действий.
• Прозрачность: Открытость и ясность правил и процедур для всех сотрудников, что способствует формированию доверия и снижению уровня неопределенности.
• Справедливость: Объективное и непредвзятое отношение ко всем сотрудникам, равные возможности для развития и продвижения, справедливые системы вознаграждения.
• Ориентация на развитие и инновации: Стимулирование непрерывного обучения, поощрение инициативы и внедрение новых подходов в работе с персоналом.

Применение этих принципов позволяет создать кадровую политику, которая не только решает текущие задачи, но и закладывает основу для будущего роста и конкурентоспособности организации.

Классификации и типологии кадровой политики

Мир кадровой политики многообразен, и организации выбирают свой путь в зависимости от множества факторов. Для систематизации этого многообразия существуют различные классификации и типологии, позволяющие лучше понять характер и направленность HR-стратегии.

Одна из наиболее распространенных типологий, разработанная, в частности, Т.Ю. Базаровым, дифференцирует кадровую политику по уровню влияния руководства на кадровую ситуацию:

• Пассивная кадровая политика: Характеризуется полным отсутствием четкой программы действий. Руководство реагирует на кадровые проблемы лишь по мере их возникновения, зачастую в авральном режиме. Такая политика свидетельствует о низкой ценности человеческого капитала в глазах руководства.
• Реактивная кадровая политика: Организация начинает анализировать причины возникших кадровых проблем и принимать меры по их ликвидации. Например, если резко возросла текучесть кадров, руководство ищет причины и разрабатывает планы по ее снижению. Это уже шаг вперед по сравнению с пассивной политикой, но все еще «тушение пожаров».
• Превентивная кадровая политика: Руководство не просто реагирует, но и предвидит возможное развитие кадровой ситуации, имея обоснованные прогнозы. Это позволяет заранее разрабатывать программы развития, обучения или привлечения персонала, чтобы избежать будущих проблем.
• Активная кадровая политика: Высший уровень зрелости. Она делится на два подвида:
  • Рациональная активная политика: Основана на качественном диагнозе текущей кадровой ситуации и обоснованном прогнозе ее развития. Руководство располагает современными средствами диагностики персонала, способно точно прогнозировать потребность в кадрах и целенаправленно формировать необходимый кадровый потенциал.
  • Авантюрная активная политика: Руководство активно вмешивается в кадровую ситуацию, но его действия не подкреплены глубоким анализом и достоверными прогнозами. Такие решения могут быть эффектными, но зачастую рискованны и не всегда приводят к желаемым долгосрочным результатам.

Другая важная типология классифицирует кадровую политику по ориентации на персонал:

• Открытая кадровая политика: Характеризуется «прозрачностью» компании для потенциальных работников на всех уровнях иерархии. Организация готова трудоустроить любого специалиста с требуемыми компетенциями, независимо от того, работал ли он ранее в этой сфере. Это часто встречается в новых, быстрорастущих компаниях, стартапах, где важен приток «свежей крови» и инноваций.
• Закрытая кадровая политика: Предполагает замещение вакантных должностей исключительно из внутреннего персонала предприятия, как правило, с более низшего должностного уровня. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на формирование сильной, уникальной корпоративной культуры, развитие лояльности и карьерный рост внутри организации. Она может создавать стабильность, но ограничивает приток новых идей извне.

Понимание этих типологий позволяет организациям осознанно выбирать и корректировать свою кадровую политику, исходя из стратегических целей, особенностей отрасли и текущей экономической ситуации.

Факторы, влияющие на формирование кадровой политики

Кадровая политика никогда не существует в вакууме. Она подобна живому организму, постоянно взаимодействующему с окружающей средой и внутренними процессами. Ее формирование и развитие — это сложный танец между стремлением организации к достижению своих целей и необходимостью адаптации к постоянно меняющимся условиям. Эти условия представлены двумя основными группами факторов: внешними, которые находятся за пределами прямого контроля организации, и внутренними, которые формируют ее уникальный облик.

Внешние факторы формирования кадровой политики

Внешняя среда диктует свои правила игры, и кадровая политика должна чутко реагировать на эти вызовы. Основные внешние факторы включают:

• Нормативные ограничения (Трудовое законодательство): Фундаментальный фактор, определяющий рамки любых HR-действий. Трудовой кодекс РФ, федеральные законы (например, новый Федеральный закон «О занятости населения в Российской Федерации» от 12.12.2023 № 565-ФЗ, вступивший в силу с 1 января 2024 года) и подзаконные акты устанавливают минимальные гарантии для работников, регулируют процессы найма, увольнения, оплаты труда, рабочего времени и отдыха. Несоблюдение этих норм влечет за собой юридические и репутационные риски. Например, новый закон о занятости вводит административную ответственность за нелегальную занятость, что напрямую влияет на политики найма и оформления сотрудников, тем самым подчеркивая усиливающийся государственный контроль за трудовыми отношениями.
• Ситуация на рынке труда: Этот фактор многогранен и требует постоянного мониторинга:
  • Конкуренция за таланты: Особенно актуальна в условиях сегодняшнего кадрового дефицита. Компании вынуждены конкурировать за квалифицированных специалистов, что ведет к «гонке заработной платы» и необходимости развития сильного HR-бренда.
  • Источники комплектования: Доступность рабочей силы, ее квалификация и ожидания. В зависимости от региона и отрасли, источники могут быть различными — от выпускников вузов до специалистов с релевантным опытом.
  • Структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы: Наличие необходимых специалистов на рынке труда, соответствие их квалификации требованиям организации. Например, дефицит IT-специалистов или квалифицированных рабочих в промышленности напрямую влияет на стратегии подбора.
  • Профессиональные и общественные объединения: Профсоюзы, отраслевые ассоциации, которые могут влиять на условия труда, уровень заработной платы и социальные гарантии.
  • Демографическая ситуация: Снижение численности населения трудоспособного возраста (особенно остро в России) напрямую ведет к уменьшению предложения рабочей силы и усиливает кадровый голод.
• Экономическая ситуация в стране и мире: Инфляция, экономический рост или спад, санкции, изменения валютных курсов — все это влияет на финансовые возможности организации, уровень оплаты труда, инвестиции в развитие персонала и, как следствие, на кадровую политику.

Внутренние факторы формирования кадровой политики

Внутренние факторы отражают уникальную индивидуальность каждой организации, ее ДНК, которая формирует специфику работы с персоналом:

• Цели предприятия: Это краеугольный камень. Краткосрочные и долгосрочные цели, их четкость и проработанность определяют, какие кадры нужны, в каком количестве и с какими компетенциями. Например, цель выхода на новый рынок потребует найма специалистов с опытом международной деятельности или обучения текущего персонала.
• Стиль управления: Может быть жестко централизованным, где все решения принимаются сверху, или децентрализованным, предполагающим большую автономию подразделений и сотрудников. Этот стиль напрямую влияет на методы мотивации, делегирование полномочий и организацию обучения.
• Структура организации: Иерархическая, матричная, плоская — каждая структура предъявляет свои требования к кадровой политике, влияя на системы карьерного роста, коммуникации и взаимодействия.
• Применяемые технологии: Уровень автоматизации, использование искусственного интеллекта, цифровизация — все это меняет требования к квалификации персонала, создавая новые потребности в обучении и развитии.
• Территориальное размещение фирмы: Влияет на доступность рабочей силы, уровень заработной платы, конкуренцию с другими работодателями в регионе.
• Отношения и морально-психологический климат в коллективе: Сильное влияние на текучесть кадров, производительность, лояльность. Кадровая политика должна способствовать формированию здоровой корпоративной культуры и предотвращению конфликтов.
• Господствующая организационная культура: Система ценностей, норм и убеждений, разделяемых сотрудниками. Кадровая политика должна быть созвучна этой культуре, иначе она будет отторгаться коллективом.

При формировании кадровой политики крайне важно обеспечить ее гибкость, сочетая стабильность (учет интересов персонала и организационной культуры) с динамичностью (корректировка в соответствии с изменениями тактики предприятия и экономической ситуации). Она должна быть экономически обоснованной, исходя из реальных финансовых возможностей организации, и обеспечивать индивидуальный подход к работникам, признавая их уникальность и потенциал. Только комплексный учет этих внутренних и внешних факторов позволяет создать по-настоящему эффективную и устойчивую кадровую политику, способную обеспечить долгосрочное процветание.

Кадровая политика и жизненный цикл организации

Организация, подобно живому существу, проходит через определенные стадии развития, каждая из которых имеет свои уникальные вызовы и возможности. Эти стадии, известные как жизненный цикл организации, оказывают глубокое влияние на формирование и реализацию кадровой политики. Эффективная кадровая политика — это не статичный документ, а динамичный инструмент, который эволюционирует вместе с организацией, адаптируясь к ее текущим потребностям и стратегическим целям.

Стадии жизненного цикла организации и их кадровые особенности

Жизненный цикл организации часто описывают через последовательность стадий: становление, развитие, стабилизация и кризис (или старость). Каждая из этих стадий предъявляет специфические требования к персоналу и управлению им:

1. Стадия становления (рождения):
   • Характеристики: Этап создания, поиска своего места на рынке, формирования команд��. Высокая неопределенность, ограниченность ресурсов, необходимость быстрой адаптации.
   • Кадровые особенности: На этой стадии требуются сотрудники-новаторы, инициативные, контактные, готовые рисковать и работать в условиях многозадачности. Важна высокая степень самоорганизации и ориентация на долгосрочный результат. Фокус на привлечении ключевых специалистов, способных задать вектор развития.
   • Пример: Стартап, где небольшая команда работает над прорывной идеей. Каждый сотрудник — мультифункциональный игрок, готовый взять на себя несколько ролей.
2. Стадия развития (роста):
   • Характеристики: Активное расширение, увеличение объемов производства/услуг, захват новых рынков. Увеличение численности персонала, формирование более четкой структуры.
   • Кадровые особенности: Потребность в быстром масштабировании команды, активный поиск новых сотрудников. Развитие систем адаптации и обучения для новых кадров. Появляется необходимость в более структурированном управлении, но при этом сохраняется запрос на инициативность и рост.
   • Пример: Компания, вышедшая на региональный уровень и активно открывающая новые филиалы. Требуется массовый подбор, стандартизация процессов, но сохранение духа первопроходцев.
3. Стадия стабилизации (зрелости):
   • Характеристики: Достижение устойчивого положения на рынке, отлаженные бизнес-процессы, формирование сильной корпоративной культуры. Основная задача — поддержание эффективности и конкурентоспособности.
   • Кадровые особенности: Фокус смещается на удержание ценных сотрудников, развитие их компетенций, построение систем карьерного роста и преемственности. Важны лояльность, профессионализм, стабильность и оптимизация производительности. Обучение направлено на повышение квалификации и развитие лидерских качеств.
   • Пример: Крупная корпорация с устоявшимися брендами. Акцент на внутреннем развитии, развитии корпоративных университетов, создании комфортных условий для долгосрочной работы.
4. Стадия кризиса (спада/старости):
   • Характеристики: Снижение объемов продаж, потеря доли рынка, устаревание технологий, возможное сокращение персонала.
   • Кадровые особенности: В условиях кризиса управление персоналом переходит из антикризисного в экстремальное. Требуются нестандартные схемы управления и подготовка персонала к любым переменам. Важно предотвращать информационный вакуум, который демотивирует персонал, и поддерживать открытую коммуникацию со стороны высшего менеджмента, демонстрируя уверенность. Принципы управления персоналом в кризисном предприятии включают ликвидацию изъянов в структуре организации и поиск уникальных черт, создающих привлекательный образ фирмы. Может потребоваться сокращение штата, но с сохранением ключевых специалистов и заботой о тех, кто покидает компанию.
   • Пример: Традиционная производственная компания, столкнувшаяся с появлением новых конкурентов и изменением потребительских предпочтений. Необходимы изменения, переобучение, возможно, реструктуризация и сложный процесс сокращения персонала.

Роль кадровой политики в управлении жизненным циклом

Кадровая политика выступает не просто как реактивный элемент, а как важнейший фактор, активно формирующий и управляющий жизненным циклом организации. Она обеспечивает ее эффективное развитие через адекватные направления на каждой стадии, выступая своеобразным штурвалом, направляющим корабль по бурным водам перемен.

Например, на стадии становления открытая кадровая политика, нацеленная на привлечение молодых, амбициозных талантов извне, будет максимально эффективной. В то же время, на стадии зрелости закрытая кадровая политика, ориентированная на внутренний рост и развитие, поможет укрепить корпоративную культуру и обеспечить стабильность.

Кадровая стратегия, являясь элементом общей бизнес-стратегии, должна быть гибкой и проактивной, предвосхищая потребности организации. Она должна формироваться с учетом не только текущего состояния, но и прогнозируемой стадии жизненного цикла. Если организация планирует масштабное расширение, кадровая политика должна заранее предусматривать программы массового найма и адаптации. Если же на горизонте маячит кризис, HR-стратегия должна быть направлена на оптимизацию численности, переобучение и поддержание морального духа сотрудников.

Таким образом, эффективная кадровая политика – это не просто набор процедур, а стратегический инструмент, который, как опытный дирижер, направляет оркестр человеческих ресурсов, синхронизируя его игру с ритмом и мелодией жизненного цикла организации, обеспечивая гармонию и успех на каждом этапе.

Актуальные проблемы и статистические тенденции в кадровой политике России

Современный российский рынок труда переживает период глубоких трансформаций, сталкиваясь с вызовами, которые ставят под вопрос эффективность традиционных подходов к кадровой политике. На первый план выходят острые проблемы, подкрепленные тревожной статистикой, требующие от организаций пересмотра своих стратегий управления персоналом.

Кадровый дефицит и его причины в современной экономике

Одной из самых острых и системных проблем современной российской экономики является кадровый дефицит. Это не просто временное явление, а долгосрочная тенденция, усугубляющаяся с каждым годом.

Актуальная статистика шокирует:

• В 2024 году, по данным HeadHunter, российским компаниям не хватало 2,2 млн работников. Прогнозы же показывают, что этот дефицит может увеличиться до 4 млн человек в ближайшие пять лет.
• Росстат в 2024 году зафиксировал, что 69% российских предприятий испытывали кадровый голод. При этом уровень безработицы в стране является рекордно низким и составляет 2,3%, что парадоксально подчеркивает структурный характер дефицита – не отсутствие людей, а отсутствие нужных людей.
• По другим данным, в 2024 году с нехваткой персонала столкнулось более 86% организаций, а общий дефицит оценивается в 4,8 млн человек.
• Экономике России не хватает 1,5 миллиона высококвалифицированных специалистов.
• Минтруд прогнозирует, что к 2030 году кадровый дефицит в стране составит 3,1 миллиона работников, а в ближайшие пять лет необходимо заместить порядка 11 миллионов рабочих мест из-за выхода сотрудников на пенсию. Только в промышленности потребуется 1,6 миллиона новых кадров, а в образовании и здравоохранении – 1,7 миллиона.

Наиболее остро проблема ощущается в ключевых отраслях:

• Производственная сфера: 90% предприятий испытывают нехватку кадров.
• Транспортная логистика: 89%.
• Сектор услуг: 88%.
• IT-индустрия: 87%, при этом дефицит IT-специалистов оценивается в 500-700 тысяч человек.

Основные причины кадрового дефицита:

• Демографический кризис: Снижение численности населения трудоспособного возраста. К началу 2025 года численность населения старше 55 лет достигла 30%, что означает значительный выход на пенсию квалифицированных кадров.
• Дисбаланс между спросом и предложением: Несоответствие между потребностями рынка труда и структурой подготовки специалистов в системе образования.
• Миграционные процессы: Отток квалифицированных кадров за рубеж или их перераспределение внутри страны.
• «Гонка заработной платы»: Нехватка специалистов заставляет компании конкурировать за квалифицированных работников, предлагая все более высокие зарплаты, что увеличивает затраты на персонал и усложняет формирование бюджета.
• Слабый уровень компетенций менеджеров по персоналу и топ-менеджмента: Это, по сути, внутренняя причина, но она критически важна, поскольку именно от их решений зависят стратегии найма, увольнения, обучения и мотивации. Неспособность адекватно оценить и отреагировать на кадровые вызовы рынка усугубляет проблему.

Проблемы управления персоналом и текучесть кадров

Кадровый дефицит тесно переплетается с другими системными проблемами управления персоналом, среди которых особое место занимает высокая текучесть кадров.

Статистика текучести (на примере Республики Алтай):

• В IV квартале 2022 года в Республике Алтай на работу было принято 3,2 тыс. человек, но уволено 2,5 тыс. человек.
• Основная причина выбытия — увольнение по собственному желанию, составляющее 83,5% от общей численности выбывших.
• В некоторых отраслях этот показатель достигал критических значений: в строительстве доля уволенных по собственному желанию достигала 100%, в то время как в организациях по обеспечению электроэнергией, газом и паром она составляла 62,2%.
• Аналогичная картина наблюдалась и в 2021 году: принято 11,6 тыс. человек, уволено 12,0 тыс. человек. 75,4% увольнений — по собственному желанию. В сфере образования этот показатель был самым высоким (83,2%).
• Растущая потребность в кадрах: на конец IV квартала 2022 года требовалось 2,6 тыс. вакантных рабочих мест, что на 83,2% выше, чем годом ранее. Большая часть вакансий (27,4%) приходилась на организации государственного управления, обеспечения военной безопасности и социальное обеспечение.

Ключевые проблемы, влияющие на текучесть и эффективность:

• Недостаток квалифицированного персонала: Приводит к перегрузке существующих сотрудников, снижению качества работы и увеличению стресса, что в свою очередь подталкивает к увольнениям.
• Слабый уровень компетенций менеджеров по персоналу и топ-менеджмента: Как уже отмечалось, неэффективные решения в области найма, адаптации, мотивации и развития приводят к низкой вовлеченности и высокой текучести. Отсутствие стратегического видения кадровой политики у высшего руководства часто является корнем многих проблем.
• Отсутствие четкой системы мотивации и развития: Сотрудники, не видящие перспектив карьерного роста или справедливой системы вознаграждения, склонны искать лучшие условия в других компаниях.
• Неудовлетворительный морально-психологический климат: Конфликты в коллективе, несправедливое отношение руководства, отсутствие признания — все это снижает лояльность и способствует увольнениям.

Эффективное управление во многом зависит от грамотного использования персонала и кадровой политики, которая создает условия для решений, удовлетворяющих как организацию (в достижении бизнес-целей), так и сотрудников (в удовлетворении их потребностей и интересов). Решение этих проблем требует комплексного подхода, глубокого анализа и готовности к инновациям в управлении человеческими ресурсами. Возможно ли преодолеть текущий кадровый кризис без кардинального пересмотра подходов к управлению персоналом?

Оценка эффективности и современные подходы к совершенствованию кадровой политики

В условиях, когда каждый рубль инвестиций в человеческий капитал должен приносить ощутимую отдачу, а кадровая политика призвана не просто реагировать на вызовы, но и предвосхищать их, критически важным становится механизм оценки ее эффективности. Это позволяет не только понять, насколько успешно реализуются HR-стратегии, но и определить точки роста для их дальнейшего совершенствования.

Критерии и показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность кадровой политики отражает, насколько успешно организация достигает своих бизнес-целей за счет оптимального использования человеческих ресурсов. Это область, где HR-показатели напрямую переводятся на язык финансов и прибыльности.

Критерии экономической эффективности должны быть четкими, измеримыми и релевантными стратегическим задачам бизнеса. Они должны отражать производительность труда или индивидуальный вклад работников в общий результат. Ключевые показатели эффективности (KPI) в HR-сфере включают:

• Качество найма (Quality of Hire): Оценивает, насколько успешно новые сотрудники адаптируются, достигают поставленных целей и остаются в компании. Можно измерять через процент новых сотрудников, достигших целевых показателей в первый год, или через оценку их руководителями.
• Процент прекращения подачи заявок соискателями: Показатель, отражающий привлекательность HR-бренда и эффективность процесса подбора. Высокий процент отказов может свидетельствовать о проблемах в системе коммуникаций или неконкурентных условиях.
• Компенсационные расходы как процент от выручки: Позволяет оценить долю затрат на персонал в общем объеме доходов. Это важный показатель для контроля бюджета и оптимизации затрат.
• Производительность труда: Главный показатель, отражающий эффективность труда персонала. Может измеряться как отношение объема произведенной продукции (услуг) к численности персонала или затраченному рабочему времени.
• Финансовая отдача от расходов на персонал (Return on Investment, ROI_HR): Рассчитывается как отношение валовой прибыли к фактическим затратам на персонал.
  ROIHR = (Валовая прибыль) / (Затраты на персонал)
  Этот показатель позволяет понять, насколько эффективно инвестиции в HR конвертируются в прибыль.
• Показатель соблюдения бюджета на персонал (Сб): Показывает, насколько фактические затраты соответствуют плановым.
  Сб = (Зф / Зп) × 100%
  где З_ф — фактические затраты на персонал, З_п — плановые затраты на персонал.
  Например, если плановые затраты были 10 000 000 руб., а фактические составили 9 500 000 руб., то С_б = (9 500 000 / 10 000 000) × 100% = 95%. Это означает, что бюджет был соблюден с экономией 5%.

Таблица 1: Примеры экономических KPI кадровой политики

KPI	Формула (пример)	Назначение
Качество найма	(% новых сотрудников, достигших KPI)	Оценка успешности подбора
ROIHR	(Валовая прибыль) / (Затраты на персонал)	Оценка отдачи от инвестиций в персонал
Соблюдение бюджета на персонал	(Фактические затраты) / (Плановые затраты) × 100%	Контроль финансовых ресурсов HR
Производительность труда	(Объем продукции/услуг) / (Количество сотрудников)	Эффективность использования человеческих ресурсов
Затраты на обучение на сотрудника	(Общие затраты на обучение) / (Количество обученных сотрудников)	Оптимизация расходов на развитие персонала

Критерии и показатели социальной эффективности

Социальная эффективность кадровой политики выражает выполнение ожиданий, удовлетворение потребностей и интересов персонала. Она напрямую влияет на лояльность, вовлеченность и, в конечном итоге, на экономические показатели.

К нефинансовым, но критически важным показателям социальной эффективности относятся:

• Индекс удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Index, ESI): Измеряется с помощью регулярных опросов, анонимных анкет. Позволяет выявить уровень удовлетворенности условиями труда, оплатой, отношениями в коллективе, возможностями для развития.
• Индекс вовлеченности сотрудников (Employee Engagement Index, EEI): Отражает уровень эмоциональной приверженности сотрудников своей работе и организации. Вовлеченные сотрудники более продуктивны, лояльны и склонны оставаться в компании.
• Психологический климат в коллективе: Качественный показатель, который можно оценить через опросы, фокус-группы, анализ конфликтных ситуаций. Здоровый климат способствует сотрудничеству и снижает стресс.
• Качество и своевременность заполнения вакансий: Хотя это имеет и экономический аспект (потери от простоя), оно также отражает способность компании привлекать нужных специалистов и поддерживать кадровый баланс.
• Текучесть кадров: Негативный показатель, снижение которого является прямой целью социальной эффективности. Индексы удовлетворенности и вовлеченности являются важными предикторами для снижения текучести кадров и повышения производительности.
• Уровень абсентеизма: Количество пропусков работы по болезни или другим причинам. Высокий уровень может указывать на неудовлетворенность, стресс или проблемы со здоровьем.

Сочетание анализа экономической и социальной эффективности позволяет получить полную картину работы кадровой политики и принять обоснованные решения по ее совершенствованию.

Современные методы оценки персонала и их применение

Оценка персонала — это процесс измерения качественных и количественных характеристик работы сотрудника, сравнение его квалификации, деловых качеств и результатов работы с установленными требованиями. Современный мир HR предлагает гораздо более гибкие и технологичные методы, чем просто анкетирование и тестирование.

Традиционные методы, такие как анкетирование, тестирование (психологическое, на знание компетенций) и оценка по результатам работы (Performance Review), остаются актуальными, но дополняются инновационными подходами:

1. Геймификация: Использование игровых механик для оценки «мягких» навыков (soft skills) — командной работы, лидерства, креативности, стрессоустойчивости. Позволяет увидеть поведение кандидата или сотрудника в приближенных к реальности, но неформальных условиях.
2. AI-платформы и предиктивная аналитика: Использование искусственного интеллек��а для автоматизации анализа больших объемов данных о производительности, обучении, вовлеченности сотрудников. Позволяет выявлять скрытые закономерности, прогнозировать текучесть кадров, рекомендовать индивидуальные траектории развития.
3. Психометрические тесты нового поколения:
   • DISC INSUNRISE: Оценивает доминирующие поведенческие стили (Доминирование, Влияние, Стабильность, Соответствие).
   • HOGAN: Комплексная система оценки личности, потенциала, рисков и мотивов.
     Помогают понять глубинные черты характера и потенциал сотрудника.
4. Метод «360 градусов»: Комплексная оценка, при которой сотрудник получает обратную связь от коллег, руководителей, подчиненных и даже внешних партнеров. Позволяет выявить «слепые зоны» и зоны роста.
5. Ассессмент-центр: Глубокая, многодневная оценка, включающая симуляционные упражнения, кейсы, интервью, командные задания. Позволяет максимально точно спрогнозировать успешность сотрудника на той или иной должности.

Важно отметить, что, по данным за 2019 год, в мировом опыте онлайн-оценивание применяли 84% компаний, тогда как в России — 67%. Это говорит о том, что российские компании все еще не в полной мере используют современные онлайн-методики, а некоторые до сих пор прибегают к устаревшим подходам. Внедрение этих методов требует инвестиций, но окупается более точным подбором, эффективным развитием и повышением общей производительности.

Полная система оценки персонала проявляется в комплексной оценке работника, разработанной для всех категорий сотрудников. Основной результат оценивания — определение места сотрудника в организации и перспектив его продвижения. Эффективное формирование кадровой политики требует согласования приоритетов целей, а работа с персоналом должна быть построена для кратчайшего достижения желаемого результата. Обучение персонала, в частности, рассматривается как ключевое направление кадровой политики, требующее постоянного управленческого воздействия для обеспечения более эффективного использования персонала.

Государственная кадровая политика и правовое регулирование

Кадровая политика организации, какой бы продуманной и эффективной она ни была, не может существовать в отрыве от макроэкономического и правового контекста. На уровне страны ее направляющей силой выступает государственная кадровая политика, а регламентирующим каркасом — обширная система правового регулирования. Понимание этих внешних факторов критически важно для любой организации, стремящейся к устойчивому развитию.

Сущность и приоритеты государственной кадровой политики

Государственная кадровая политика — это не просто сумма локальных решений, а масштабная, многомерная стратегия, направленная на формирование и развитие человеческого потенциала всей страны. Она понимается как система целей, задач, научных принципов подбора, расстановки и развития персонала на национальном уровне, а также совершенствование форм и методов работы с кадрами в конкретных исторических условиях. Ее принципиальная важность заключается в поддержании стабильного развития общества и обеспечении социально-экономических интересов государства и его граждан.

Приоритетные направления деятельности органов государственной власти в этой сфере включают:

• Создание законодательной основы: Формирование и совершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей трудовые отношения, образование, занятость и социальную защиту населения.
• Обеспечение ее эффективной реализации: Мониторинг, контроль и корректировка исполнения принятых законов и программ.
• Развитие профессионального образования: Цель государственной кадровой политики — повышение эффективности профессионального образования страны, обеспечение экономики квалифицированными кадрами.

Последние инициативы и национальные проекты:

• Национальный проект «Кадры» (презентован в феврале 2025 года): Этот новый проект является ключевым элементом государственной кадровой политики. Его амбициозная цель — обеспечение экономики квалифицированными кадрами для вхождения России к 2030 году в число четырех крупнейших экономик мира. Проект направлен на синхронизацию систем образования и рынка труда, развитие профессиональных компетенций и повышение привлекательности рабочих профессий.
• Национальный проект «Производительность труда»: Служит подспорьем для решения задачи нехватки кадров. Он нацелен на повышение квалификации собственных сотрудников предприятий-участников, что позволяет сократить потребность в кадрах за счет внутренних ресурсов. По оценкам, это может сократить потребность в кадрах на порядка 130 тысяч человек.
• Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования»: Утвержденная в 2018 году и продленная до 2030 года, эта программа направлена на повышение доступности качественного образования и вхождение России в число 10 ведущих стран мира по качеству общего образования. Целевые индикаторы включают удельный вес численности выпускников профессионального образования, трудоустроившихся по специальности в течение года, а также улучшение результатов российских школьников в международных исследованиях качества образования.

Особенность современной государственной кадровой политики РФ состоит в партнерстве государственных лиц в профессионально-трудовой деятельности, с целью достижения гармоничного сочетания интересов личности и государства, индивидуальных и общенациональных интересов, содействия творческой самореализации. Определение концептуальных основ государственной кадровой политики, особенно в отношении молодежи, и их научное обоснование являются насущной необходимостью для модернизации общественно-политической жизни.

Принципы государственной кадровой политики включают системность, целостность, уважение прав и свобод личности, эффективность управления кадровыми процессами, что создает основу для формирования аналогичных принципов на уровне отдельных организаций.

Правовые основы формирования кадровой политики

Кадровая политика на уровне организации всегда опирается на прочный правовой фундамент. Кадры — это основной состав работников учреждения, предприятия, организации, и их взаимодействие с работодателем регулируется обширным сводом законов.

Ключевые нормативно-правовые акты:

• Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197-ФЗ: Является основным нормативным правовым актом, регулирующим трудовые отношения в РФ. Он устанавливает права и обязанности сторон трудового договора, порядок его заключения и расторжения, регулирует рабочее время и время отдыха, оплату труда, гарантии и компенсации, охрану труда и другие важнейшие аспекты.
• Федеральный закон от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения в Российской Федерации»: Этот закон, вступивший в силу с 1 января 2024 года, заменил ранее действовавший Закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1. Он призван более эффективно регулировать отношения в сфере занятости, противодействовать нелегальной занятости и совершенствовать механизмы поддержки соискателей и работодателей. Важно отметить, что новый закон содержит главу, направленную на противодействие нелегальной занятости, и устанавливает административную ответственность для работодателей, допускающих работу без трудовых договоров (штрафы от 5 000 до 200 000 рублей). Это прямо влияет на процессы найма и оформления трудовых отношений.
• Другие федеральные законы и подзаконные акты: Включают законы о защите персональных данных, о профессиональных стандартах, постановления Правительства РФ, приказы Минтруда и других ведомств.
• Международные нормативные правовые акты: Конвенции и рекомендации Международной организации труда (МОТ), ратифицированные Россией, также являются источниками трудового права.

Цели трудового законодательства:

• Установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан.
• Создание благоприятных условий труда.
• Защита прав и интересов работников и работодателей.

Нормы трудового права регулируют трудовые отношения работников с работодателями, а трудовое законодательство РФ и ее субъектов находится в совместном ведении.

Локальные нормативные акты организации (ЛНА):
Помимо федерального законодательства, кадровая политика организации формируется и на основе собственных локальных нормативных актов. Они конкретизируют общие нормы применительно к специфике деятельности компании. К ним относятся:

• Уставы и положения: Регулируют общие принципы деятельности.
• Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР): Являются обязательным локальным нормативным актом. Они регламентируют порядок приема и увольнения работников, их права и обязанности, режим работы и отдыха, а также меры поощрения и взыскания. Содержание ПВТР может также включать порядок ведения суммированного учета рабочего времени, ознакомление с графиками работы, перечень должностей с ненормированным рабочим днем и другие специфические для компании условия.
• Должностные инструкции, приказы, инструкции по охране труда: Детализируют конкретные обязанности и правила для каждой должности и ситуации.

Основные задачи правового обеспечения кадровой политики:

• Правовое регулирование трудовых отношений.
• Защита прав работников.
• Соблюдение норм трудового законодательства.
• Разработка и своевременное изменение локальных нормативных актов в соответствии с изменениями законодательства и потребностями организации.

Акты локального регулирования трудовых отношений, составляющие нормативно-методическое обеспечение кадровой работы, имеют ключевое значение для формирования внутренней кадровой политики, обеспечивая ее легитимность и эффективность.

Практические рекомендации по оптимизации кадровой политики

В условиях, когда российский рынок труда испытывает колоссальное напряжение из-за кадрового дефицита и быстро меняющихся требований к компетенциям, эффективная кадровая политика становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. Для организаций, стремящихся к устойчивому развитию и конкурентоспособности, критически важно не только понимать теоретические основы, но и уметь применять их на практике. Ниже представлены конкретные рекомендации по оптимизации кадровой политики с учетом выявленных проблем, современных тенденций и стратегических целей.

Развитие компетенций HR-специалистов и топ-менеджмента

Слабый уровень компетенций HR-менеджеров и топ-менеджмента является одной из корневых проблем, влияющих на всю кадровую политику. Поэтому первоочередная рекомендация — инвестиции в их развитие.

• Повышение квалификации и переобучение HR-специалистов:
  • Обучение HR-аналитике: Внедрение курсов по работе с данными, статистическому анализу, предиктивному моделированию для обоснования HR-решений и измерения их эффективности. Это позволит перейти от интуитивного управления к data-driven подходу.
  • Развитие компетенций в цифровых HR-технологиях: Обучение работе с AI-платформами, HR-информационными системами, инструментами автоматизации рекрутинга и оценки персонала.
  • Освоение современных методик оценки персонала: Тренинги по проведению ассессмент-центров, использованию геймификации, психометрических тестов (DISC, Hogan) и методов 360 градусов.
  • Развитие навыков стратегического HR-партнерства: Обучение HR-специалистов пониманию бизнес-целей компании, умению переводить их на язык HR-стратегий и доказывать ценность своих решений для бизнеса.
• Развитие аналитических и стратегических навыков у топ-менеджмента:
  • HR-ориентированные семинары для руководителей: Понимание актуальных трендов на рынке труда, влияния кадровой политики на бизнес-показатели, важности инвестиций в человеческий капитал.
  • Формирование культуры «HR — это ответственность каждого руководителя»: Подчеркивание роли линейных менеджеров в управлении, развитии и удержании своих команд. Обучение их базовым HR-инструментам (обратная связь, наставничество, проведение развивающих бесед).
• Создание внутренних сообществ и обмена опытом: Регулярные встречи HR-команды, обмен лучшими практиками, совместное решение кейсов.

Интеграция кадровой политики со стратегией развития организации

Кадровая политика не должна быть обособленной функцией; она должна быть неразрывно связана с общей стратегией развития организации.

• Учет жизненного цикла организации:
  • На стадии становления: Ориентация на привлечение инициативных, адаптивных новаторов. Разработка гибких систем мотивации, направленных на результат и перспективу.
  • На стадии развития: Фокус на масштабирование найма, стандартизацию процессов адаптации и обучения, формирование кадрового резерва для расширяющихся структур.
  • На стадии стабилизации: Приоритет на удержание ключевых сотрудников, развитие корпоративной культуры, создание прозрачных систем карьерного роста и развития лидерских компетенций.
  • На стадии кризиса: Разработка антикризисной HR-стратегии: открытая коммуникация, переобучение, оптимизация численности с соблюдением всех правовых и этических норм, сохранение ядра команды.
• Проактивное планирование кадровых потребностей:
  • Долгосрочное прогнозирование: Анализ будущих потребностей в кадрах с учетом стратегических планов компании, технологических изменений и демографических тенденций.
  • Разработка кадрового резерва: Выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом для замещения ключевых позиций в будущем.
• Динамический учет рынка труда:
  • Постоянный мониторинг рынка: Анализ уровня заработных плат, условий труда у конкурентов, доступности специалистов в различных регионах и отраслях.
  • Гибкое реагирование: Корректировка компенсационных пакетов, условий труда и стратегий привлечения в зависимости от изменений на рынке.

Внедрение инновационных методов оценки и мотивации персонала

Для эффективного решения проблем кадрового дефицита и повышения вовлеченности необходимо использовать современные, научно обоснованные инструменты.

• Использование геймификации для оценки и развития:
  • Оценка soft skills: Внедрение игровых сценариев для оценки коммуникативных навыков, работы в команде, лидерских качеств при подборе и внутреннем развитии.
  • Вовлечение в обучение: Использование игровых элементов в образовательных программах для повышения мотивации и эффективности обучения.
• Внедрение AI-платформ для HR-аналитики:
  • Автоматизация сбора и анализа данных: Использование ИИ для обработки информации о производительности, текучести, результатах обучения.
  • Предиктивные модели: Прогнозирование рисков увольнения, выявление потенциальных лидеров, персонализация программ развития.
• Комплексные системы KPI и Performance Management:
  • Четкая система KPI: Разработка индивидуальных и командных KPI, связанных со стратегическими целями компании.
  • Регулярная обратная связь: Внедрение системы регулярных встреч «один на один», где обсуждаются достижения, зоны роста и пути развития.
  • Системы вознаграждения, основанные на результате: Переход от фиксированных окладов к гибким системам, где часть вознаграждения зависит от выполнения KPI и вклада в общий успех.
• Развитие HR-бренда и корпоративной культуры:
  • Целенаправленная работа над имиджем работодателя: Активное информирование о ценностях компании, возможностях для развития, социальных программах.
  • Формирование вовлекающей корпоративной культуры: Создание среды, где сотрудники чувствуют себя ценными, уважаемыми и имеют возможность для самореализации.
• Использование современных методов оценки для принятия решений:
  • DISC INSUNRISE, HOGAN, «360 градусов», ассессмент-центры: Применение этих инструментов для более точной оценки потенциала кандидатов и сотрудников, формирования кадрового резерва и разработки индивидуальных планов развития.
  • Онлайн-оценивание: Активное внедрение онлайн-платформ для оценки персонала, что повышает оперативность и снижает затраты.

Реализация этих рекомендаций позволит организациям не просто «закрыть» текущие кадровые дыры, но и выстроить устойчивую, адаптивную и высокоэффективную кадровую политику, способную стать мощным драйвером роста и конкурентным преимуществом в долгосрочной перспективе.

Заключение

Проведенное исследование «Формирование кадровой политики организации» позволило глубоко погрузиться в многогранный мир управления человеческими ресурсами, выявить его ключевые аспекты и критически оценить современные вызовы. Мы начали с определения сущности кадровой политики как стратегически важной системы целей, принципов и методов работы с персоналом, подчеркнув ее роль в создании высокопроизводительного и сплоченного коллектива. Детальное изучение принципов — от законности и научной обоснованности до прозрачности и справедливости — показало, что эффективная кадровая политика является фундаментом для устойчивого развития. Анализ типологий, таких как пассивная, реактивная, превентивная и активная, а также открытая и закрытая, продемонстрировал многообразие подходов, обусловленных спецификой организаций и их стратегическими целями.

Исследование факторов, влияющих на формирование кадровой политики, выявило сложную взаимосвязь между внутренними элементами (цели предприятия, стиль управления, корпоративная культура) и внешними условиями (трудовое законодательство, ситуация на рынке труда, демографические тенденции). Особое внимание было уделено актуальной проблеме кадрового дефицита в России, подкрепленной шокирующей статистикой: нехватка 2,2-4,8 млн работников в 2024 году, прогнозы до 4 млн к 2030 году и высокий уровень текучести кадров. Эти данные недвусмысленно указывают на необходимость срочных и системных изменений в подходах к управлению персоналом.

Ключевым аспектом работы стало исследование взаимосвязи кадровой политики с жизненным циклом организации. Мы показали, как на каждой стадии — от становления до кризиса — меняются требования к персоналу и приоритеты HR-стратегии. Кадровая политика, таким образом, выступает не просто как инструмент реагирования, а как активный фактор управления жизненным циклом, обеспечивающий адекватное развитие и адаптацию.

В блоке, посвященном оценке эффективности, были рассмотрены как экономические, так и социальные критерии. Мы представили современные KPI, такие как качество найма, ROI на персонал, индексы удовлетворенности и вовлеченности, а также подчеркнули важность производительности труда. Особое внимание было уделено инновационным методам оценки персонала (геймификация, AI-платформы, DISC, Hogan, 360 градусов, ассессмент-центры), которые позволяют более точно измерять потенциал сотрудников и принимать обоснованные решения.

Наконец, мы исследовали влияние государственной кадровой политики и правового регулирования, осветив новый национальный проект «Кадры» (презентован в феврале 2025 года), «Производительность труда» и Государственную программу «Развитие образования». Анализ Федерального закона «О занятости населения в Российской Федерации» от декабря 2023 года и Трудового кодекса РФ, а также роли локальных нормативных актов, таких как Правила внутреннего трудового распорядка, показал, насколько важна правовая грамотность и соответствие внешним регуляторным требованиям.

В заключение, можно констатировать, что эффективная и адаптивная кадровая политика является не просто частью, а ядром устойчивого развития и конкурентоспособности любой организации в современных условиях. Внедрение инновационных подходов в обучении и развитии HR-специалистов, интеграция кадровой политики со стратегией бизнеса, а также активное использование современных методов оценки и мотивации персонала становятся не просто желательными, а критически важными шагами для преодоления текущих кадровых вызовов и обеспечения процветания в будущем. Только через комплексный, стратегический и проактивный подход к управлению человеческим капиталом организации смогут не только выжить, но и процветать в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Аверин, А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие. – 2-е изд. – Москва : РАГС, 2007. – 224 с.
2. Антикризисное управление персоналом организации : учебное пособие / А. Н. Митин [и др.]. – Санкт-Петербург : Питер, 2008. – 272 с.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. – Москва : ЮНИТИ, 2007. – 397 с.
4. Базаров, Т. Ю. (ред.) Управление персоналом : учебник. – URL: https://urait.ru/book/upravlenie-personalom-425032 (дата обращения: 22.10.2025).
5. Батурина, И. А. Взаимосвязь государственной кадровой политики и проблем профессионального образования // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-gosudarstvennoy-kadrovoy-politiki-i-problem-professionalnogo-obrazovaniya (дата обращения: 22.10.2025).
6. Васяйчева, О. В. Оценка эффективности кадровой политики сельскохозяйственных организаций // Аграрный научный журнал. – URL: https://apni.ru/article/5266-otsenka-effektivnosti-kadrovoj-politiki-selsk (дата обращения: 22.10.2025).
7. Веснин, В. Р. Менеджмент персонала : учебное пособие для учащихся средних специальных учебных заведений. – 3-е изд. – Москва : Элит-2000, 2007. – 304 с.
8. Гутгарц, Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 5. – С. 21-25.
9. Демина, И. Д. Понятие и сущность кадровой политики организации // Электронная библиотека АлтГТУ. – URL: https://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pr2010_12/Demina.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
10. Ефименко, Е. Н. Нормативно-правовое обеспечение кадровой работы при регулировании трудовых отношений // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-obespechenie-kadrovoy-raboty-pri-regulirovanii-trudovyh-otnosheniy (дата обращения: 22.10.2025).
11. Журавлева, А. В., Коркешко, О. Н. Кадровая политика: понятие, виды, принципы и этапы формирования // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-ponyatie-vidy-printsipy-i-etapy-formirovaniya (дата обращения: 22.10.2025).
12. Калашникова, Л., Алексеева, Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2008. – № 7. – С. 18.
13. Калинкин, Д. В. Проблемы формирования государственной кадровой политики в современной России : диссертация. – URL: https://www.dissercat.com/content/problemy-formirovaniya-gosudarstvennoi-kadrovoi-politiki-v-sovremennoi-rossii (дата обращения: 22.10.2025).
14. КонсультантПлюс. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (Раздел VI). – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_24151/ (дата обращения: 22.10.2025).
15. Кузнецова, Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 2. – С. 13-24.
16. Кулакова, Ю. В. Проблемы кадровой политики и пути ее совершенствования в условиях муниципалитета (на примере Индустриального района города Перми) // Human. – 2016. – URL: https://human.snauka.ru/2016/09/16410 (дата обращения: 22.10.2025).
17. Лавизина, О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 47-60.
18. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – Москва : ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 2008. – 312 с.
19. Матюшенко, Ю. Э., Молдашева, Н. С. Виды кадровой политики // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-kadrovoy-politiki (дата обращения: 22.10.2025).
20. Мирзабалаева, Ф. И., Алиева, П. Р. Проблемы формирования и реализации современной региональной кадровой политики // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-i-realizatsii-sovremennoy-regionalnoy-kadrovoy-politiki (дата обращения: 22.10.2025).
21. Мурзина, Е. А. Оценка эффективности кадровой политики организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-kadrovoy-politiki-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
22. Муравьев, Ю. Л. Кадровая политика как фактор управления жизненным циклом организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-faktor-upravleniya-zhiznennym-tsiklom-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
23. Назарова, Н. Г., Склярова, Е. Е., Урубкова, Л. А. Совершенствование кадровой политики организации и повышение её эффективности посредством формирования навыков и компетенций персонала // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-organizatsii-i-povyshenie-eyo-effektivnosti-posredstvom-formirovaniya-navykov-i-kompetentsiy-personala (дата обращения: 22.10.2025).
24. Николайчук, О. А. Государственная кадровая политика и проблемы ее реализации в системе государственной службы Российской Федерации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-kadrovaya-politika-i-problemy-ee-realizatsii-v-sisteme-gosudarstvennoy-sluzhby-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 22.10.2025).
25. Пархимчик, Е. П., Агашкова, А. А. Формирование кадровой политики организации. – Санкт-Петербург : Питер, 2007. – 217 с.
26. Полякова, М. А., Осколков, А. В. Особенности формирования кадровой стратегии на стадиях жизненного цикла организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-kadrovoy-strategii-na-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
27. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – Москва : Юристъ, 2007. – 496 с.
28. Скоробогатова, Е. А., Бреусова, Е. А. Государственная кадровая политика: сущность и основные проблемы // Концепт. – 2017. – URL: http://e-koncept.ru/2017/570044.htm (дата обращения: 22.10.2025).
29. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. – Москва : Интел-Синтез, 2009. – 268 с.
30. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента. – Москва : Дело, 2007. – 336 с.
31. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 04.08.2023). – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 22.10.2025).
32. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2008. – 636 с.
33. Ходова, Я. А., Скударь, А. А., Пискун, Л. И. Современные методы оценки качества персонала как инструмент повышения эффективности бизнес-процессов предприятий // Креативная экономика. – URL: https://creativeconomy.ru/articles/71780 (дата обращения: 22.10.2025).
34. Чиркова, Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – № 1. – С. 60-61.
35. Широкова, Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т. 5, № 3. – С. 85-90.
36. Шуайпова, П. Г. Правовые основы формирования кадровой политики // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovye-osnovy-formirovaniya-kadrovoy-politiki (дата обращения: 22.10.2025).