В современной экономике, где конкуренция постоянно ужесточается, традиционные «жесткие» инструменты управления, основанные на формальных структурах, планах и бюджетах, во многом теряют свою былую эффективность. Особенно остро это проявляется в сфере услуг, и в частности в туризме, где ключевым активом и главным фактором успеха становится персонал. Поведение сотрудников, их мотивация и отношение к клиенту напрямую регулируются не столько должностными инструкциями, сколько глубинной организационной культурой. Именно она является решающим фактором повышения конкурентоспособности, задавая нормы поведения и делая его предсказуемым и управляемым. Актуальность этой темы для туристских организаций невозможно переоценить, поскольку качество нематериальной услуги целиком зависит от людей, ее предоставляющих.
Цель данной работы — рассмотреть особенности формирования организационной культуры как ключевого фактора выполнения стратегии туристического предприятия. Предметом исследования выступают отношения, возникающие в процессе создания, поддержания и развития этой культуры.
Глава 1. Как фундаментальные теории объясняют природу организационной культуры
Для понимания механизмов управления организационной культурой необходимо обратиться к фундаментальным теоретическим концепциям. В самом общем виде, организационная культура представляет собой сложную систему коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений и образцов поведения, которые формируют общую психологию и придают единообразие действиям членов организации. Ее можно сравнить с невидимой энергией, которая направляет жизнь компании.
Согласно одной из наиболее влиятельных моделей, предложенной Эдгаром Шейном, культура имеет трехуровневую структуру:
- Артефакты и произведения: Самый видимый уровень, включающий в себя все, что можно увидеть, услышать или почувствовать в организации — от дресс-кода и дизайна офиса до корпоративных мифов и ритуалов.
- Нормы и ценности: Провозглашаемые цели, стратегии и принципы, которые задают желаемые ориентиры поведения. Это ответы на вопросы о том, «как здесь принято поступать».
- Исходные допущения: Глубинный, неосознаваемый стержень культуры. Это базовые убеждения о природе реальности, времени, человеческих отношений, которые разделяются членами коллектива и воспринимаются как данность.
Организационная культура выполняет ряд важнейших функций, обеспечивающих стабильность и развитие компании. Среди ключевых можно выделить:
- Охранная функция: Создание барьера от нежелательных внешних воздействий.
- Интегрирующая функция: Объединение сотрудников, формирование чувства общности и принадлежности.
- Регулирующая функция: Управление поведением персонала на основе общих норм.
- Адаптивная функция: Обеспечение способности организации приспосабливаться к изменениям внешней среды.
- Ориентирующая и мотивационная функции: Направление усилий сотрудников на достижение общих целей и стимулирование их деятельности.
- Имиджевая функция: Формирование позитивного образа компании во внешней среде.
Для диагностики и классификации культур существуют различные модели. Одной из наиболее известных является диагностическая модель Герта Хофштеде, которая описывает культуру через такие параметры, как дистанция власти, отношение к неопределенности, индивидуализм или коллективизм и другие. Анализ трудов таких авторов, как М. Мескон, В. Р. Весенин и Т. О. Соломанидина, показывает, что, несмотря на разнообразие подходов, все исследователи сходятся во мнении: культура является мощнейшим инструментом управления, который может быть как фактором успеха, так и тормозом развития.
Глава 2. В чем заключается специфика организационной культуры в туристической отрасли
Общие теоретические модели приобретают особое значение при рассмотрении их через призму конкретной отрасли. Специфика туристического бизнеса предъявляет уникальные и повышенные требования к организационной культуре, делая ее не просто важным, а критически необходимым элементом успеха.
Ключевая особенность туризма — нематериальность услуги и ее неотделимость от поставщика. Клиент покупает не вещь, а впечатления, эмоции и качество обслуживания. Это выдвигает на первый план человеческий фактор. Корпоративная культура в туризме напрямую влияет на то, как менеджеры взаимодействуют с клиентами, насколько они внимательны, доброжелательны и компетентны. Сильная культура помогает сделать обслуживание лучше, снизить количество ошибок и, как следствие, повысить лояльность потребителей.
Культура туристической организации имеет как внешние, так и внутренние проявления. Внешний аспект связан с взаимодействием с клиентами и партнерами, трансляцией миссии и ценностей компании вовне. Внутренний — с обеспечением сплоченности коллектива, поддержанием здорового психологического климата и трудовой дисциплины, что особенно важно в условиях сезонных нагрузок и стрессовых ситуаций.
Элементы культуры в турфирме можно условно разделить на две группы:
- Субъективные элементы: Это негласный «культурный код» компании. К ним относятся разделяемые ценности (например, гостеприимство), мифы и легенды о выдающихся сотрудниках, ритуалы (например, празднование успешного завершения сезона), девизы и особый стиль поведения.
- Объективные элементы: Это видимые символы, которые поддерживают культуру. В их число входят логотип, фирменные цвета, униформа, дизайн офиса и другие атрибуты, которые создают узнаваемый образ и чувство принадлежности.
Таким образом, для туристического предприятия необходима культура, сфокусированная на клиенте, командной работе, гибкости и адаптивности. Она перестает быть абстрактным понятием и становится рабочим инструментом, который напрямую влияет на качество продукта и финансовые результаты компании.
Глава 3. Проектирование модели эффективной организационной культуры для туристического предприятия
Основываясь на теоретическом фундаменте и анализе отраслевой специфики, можно спроектировать модель эффективной организационной культуры, адаптированную под задачи и вызовы современного туристического предприятия. Такая модель должна быть целостной системой, где каждый элемент работает на достижение общей стратегической цели — предоставление высококачественного сервиса и обеспечение конкурентоспособности.
В основе модели лежит роль лидера-основателя. Именно руководители являются главным источником и транслятором культуры. От их стиля управления, личных ценностей и поведения зависит, принесет ли культура пользу или вред компании. Лидер должен не просто декларировать ценности, но и быть их живым носителем.
Предлагаемая модель включает в себя следующие взаимосвязанные компоненты:
-
Ключевые ценности. Это ядро культуры. Для туристической компании фундаментальными должны стать:
- Гостеприимство: Искреннее желание помочь клиенту и превзойти его ожидания.
- Ответственность: Личная ответственность каждого сотрудника за качество своей работы и общий результат.
- Командная работа: Понимание, что успех — это результат слаженных усилий всего коллектива, а не отдельных его членов.
- Инновационность и развитие: Постоянный поиск новых решений, готовность к обучению и изменениям в динамично развивающейся отрасли.
- Нормы поведения. Ценности должны быть переведены в конкретные, понятные всем поведенческие установки. Например, ценность «гостеприимство» проявляется в норме «никогда не говорить клиенту ‘нет’, а предлагать альтернативное решение». Ценность «командная работа» — в норме «помогать коллегам без напоминания, особенно в периоды высокой нагрузки».
-
Артефакты и ритуалы. Это инструменты закрепления ценностей и норм на практике. Они делают культуру осязаемой.
Примерами таких практик могут служить: проведение регулярных собраний для обмена лучшими практиками обслуживания, учреждение награды «Лучший сотрудник месяца по отзывам клиентов», совместные обучающие тренинги и неформальные мероприятия, направленные на сплочение коллектива.
Именно такая комплексная модель, где лидерство подкрепляется ясными ценностями, понятными нормами и поддерживающими ритуалами, позволяет создать сильную организационную культуру. Эта культура, в свою очередь, становится не просто фоном для работы, а мощным стратегическим активом, обеспечивающим стабильно высокое качество обслуживания и устойчивость бизнеса.
Глава 4. Каковы практические шаги по формированию и развитию организационной культуры
Проектирование модели — это первый шаг. Ее внедрение и развитие требуют системного и последовательного подхода, который можно представить в виде пошагового алгоритма. Управление культурой — это не разовый проект, а непрерывный процесс.
Практические шаги по формированию целевой культуры:
- Диагностика текущей культуры. Прежде чем что-то менять, нужно понять, что есть сейчас. Для этого используются такие методы, как анонимное анкетирование сотрудников, проведение глубинных интервью, анализ существующих в компании историй, мифов и ритуалов. Важно понять, какие ценности реально управляют поведением людей, а не просто задекларированы.
- Формулирование целевой культуры. На основе стратегических целей компании и с участием ключевых сотрудников и руководителей определяется, какой должна быть культура для достижения успеха. На этом этапе формулируются те самые ключевые ценности и желаемые нормы поведения, которые лягут в основу новой модели.
- Разработка плана изменений. Создается дорожная карта перехода от текущего состояния к целевому. План должен включать коммуникационную кампанию для разъяснения целей, программу обучения для развития необходимых навыков, а также пересмотр систем мотивации и оценки персонала, чтобы они поощряли желаемое поведение.
- Внедрение и закрепление (институционализация). Это самый сложный этап, требующий активного участия руководства. Новые ценности и нормы внедряются через личный пример лидеров, через новые ритуалы, символы и постоянное подкрепление. Цель — добиться, чтобы новые правила поведения стали привычкой, социальной нормой.
- Мониторинг и коррекция. Процесс формирования культуры необходимо постоянно отслеживать. С помощью регулярных опросов и сбора обратной связи оценивается прогресс, выявляются проблемы и вносятся необходимые корректировки в план действий.
Этот алгоритм позволяет подойти к управлению культурой не как к абстрактной задаче, а как к конкретному управленческому проекту с четкими этапами и целями.
Глава 5. Методы диагностики и оценки влияния организационной культуры на эффективность предприятия
Чтобы управление культурой было осмысленным, необходимо измерять результаты. Эффективность внедренной модели и ее влияние на бизнес-показатели можно и нужно оценивать с помощью системы метрик. Сильная организационная культура позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует на достижение целей и упрощает принятие решений, что неизбежно отражается в измеримых показателях.
Систему метрик целесообразно разделить на две группы:
Внутренние индикаторы
Эти показатели отражают состояние коллектива и здоровье самой организации. Они являются опережающими индикаторами, сигнализируя о потенциальных проблемах или успехах.
- Уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала (eNPS): Показывает, насколько сотрудники преданы компании и готовы ее рекомендовать как место работы.
- Текучесть кадров: Низкий показатель текучести, особенно среди ключевых сотрудников, часто свидетельствует о здоровой культуре.
- Скорость и успешность адаптации новичков: Понятная и сильная культура значительно упрощает и ускоряет вхождение в коллектив новых работников.
Внешние индикаторы
Эти метрики напрямую связаны с результатами деятельности компании на рынке и показывают, как изменения во внутренней среде отражаются на клиентах и финансовых показателях.
- Уровень удовлетворенности клиентов (CSAT, NPS): Прямое отражение качества обслуживания, которое, в свою очередь, зависит от культуры.
- Количество повторных обращений и лояльность клиентов: Довольные клиенты возвращаются снова и рекомендуют компанию другим.
- Качество обслуживания (по отзывам): Анализ отзывов на независимых площадках дает качественную оценку работы персонала.
- Рост продаж и прибыли: В конечном счете, здоровая культура, ориентированная на клиента, ведет к улучшению финансовых результатов.
Связывая эти две группы метрик, руководство может видеть, как инвестиции во внутреннюю среду и развитие культуры напрямую влияют на достижение ключевых бизнес-целей.
Заключение
В ходе данной работы был проведен комплексный анализ процесса формирования организационной культуры на туристическом предприятии. Мы прошли путь от рассмотрения фундаментальных теорий менеджмента, объясняющих природу этого феномена, до выявления уникальной отраслевой специфики, которая диктует особые требования к ценностям и нормам поведения в сфере туризма.
Ключевым результатом исследования стала разработка синтезированной модели эффективной культуры, адаптированной для турфирмы, а также практического алгоритма ее внедрения и системы метрик для оценки ее влияния на деятельность компании. Был подтвержден исходный тезис: сильная организационная культура, в центре которой стоит человеческий фактор, является не просто элементом корпоративного имиджа, а ключевым стратегическим преимуществом.
Финальный вывод однозначен: в современных условиях целенаправленное формирование и развитие организационной культуры является не факультативной, а обязательной управленческой задачей для любого предприятия в сфере туризма, стремящегося к долгосрочному успеху и лидерству на рынке.
Список использованной литературы
- Баумгартен Л.В., Красноженова Г.Ф. Корпоративная культура и управление персоналом в туризме: теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 320 с
- Бекасов, Шен. Банковская тайна [Электронный ресурс] / Шен Бекасов. — М.: КНОРУС: ЦИПСиР, 2011. — 280 с.
- Герасимов К.Б. Инновационный потенциал корпоративной культуры организации / Основы экономики, управления и права, №6 (18), 2014
- Грибов, В.Д. Теория менеджмента: Учеб. пособие. / Грибов, В.Д., Веснин, В.Р. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 357 с.
- Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учебное пособие – 2-е изд. стер. / Жукова, М.А. – М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
- Клевченков, М. Г. Этика и культура предпринимательства в сфере международного туризма / М.Г. Клевченков, 2011. – 240 с.
- Нордберг Л.В. Роль менторов в формировании корпоративной культуры / Вестник Удмуртского университета. Серия 3. Философия. Социология. Психология. Педагогика, Вып. 1, 2008
- Семенов, Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика [Электронный ресурс] / Ю.Г. Семенов. — М.: Логос, 2006. — 256 с
- Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]: Учебное пособие / С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова; под общ. ред. д.э.н., проф. С. А. Орехова. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 440 с.
- Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Соломанидина, Т.О. – М.: Инфра – М, 2010. – 624 с.
- Синяева, И. М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности [Электронный ресурс]: Учебник для вузов / И. М. Синяева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИДАНА, 2012. — 414 с
- Персикова, Т. Н. Корпоративная культура [Электронный ресурс] : учебник / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2011. – 288 с
- Тахтаева, Р.Ш. Формирование корпоративной культуры как эффективного механизма повышения конкурентоспособности турфирмы / Р.Ш. Тахтаева/ ВЕСТНИК НАТ, 2013. – №3. – с. 34 – 36.
- Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. / Шейн, Э. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2011. – 336 с.
- Шеметов, П.В. Менеджмент: Учебное пособие. / Шеметов, П.В., Чередникова, Л. Е., Петухова, С. В. – М.: Омега- Л, 2011. – 407 с.
- Муллабаев Р.Ю. Причины конфликтов и методы их преодоления в туристском бизнесе // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL:http://human.snauka.ru/2015/09/12588 (дата обращения: 14.03.2016)