Методология и практика бюджетирования на предприятии: структура и содержание курсовой работы

Введение курсовой работы как фундамент вашего исследования

Введение — это «визитная карточка» и стратегическая карта вашей курсовой работы. Именно здесь вы закладываете логический фундамент, который будет определять структуру и содержание всего исследования. Качественно прописанное введение не только производит благоприятное впечатление на научного руководителя, но и помогает вам самим не сбиться с пути в процессе написания.

Ключевая задача этого раздела — убедительно доказать актуальность выбранной темы и четко сформулировать, что именно и каким образом вы будете исследовать. Давайте разберем его ключевые компоненты.

Актуальность темы. В этом подразделе необходимо доказать, почему бюджетирование является жизненно важным процессом для любого современного предприятия. Важно подчеркнуть, что в условиях высокой конкуренции и экономической нестабильности именно грамотное финансовое планирование обеспечивает финансовую стабильность, помогает эффективно распределять ресурсы и, как следствие, повышает конкурентоспособность компании. Бюджетирование позволяет не просто фиксировать планы, а управлять будущим организации, предотвращая кассовые разрывы и обеспечивая выполнение обязательств.

Цель работы. Цель должна быть одна, но она должна быть амбициозной и ориентированной на решение конкретной проблемы. Опираясь на академическую практику, хорошей формулировкой будет: «овладеть методами разработки краткосрочной финансовой политики с применением системы бюджетирования». Такая цель ясно указывает на практическую направленность работы.

Задачи работы. Задачи — это конкретные шаги для достижения цели. Их должно быть 3-4, и они должны логически вытекать друг из друга, формируя план всей работы. Например:

1. Рассмотреть теоретические основы и сущность бюджетирования как инструмента финансового управления.
2. Изучить и сравнить ключевые методы и подходы к построению системы бюджетов на предприятии.
3. Разработать комплексную систему операционных и финансовых бюджетов для условного предприятия.
4. Произвести расчет ключевых показателей, включая бюджет доходов и расходов (БДР) и потребность в финансировании сезонных запасов.

Объект и предмет исследования. Важно четко разграничивать эти понятия. Объект — это более широкая область, в рамках которой проводится исследование. В нашем случае это процесс управления финансовой деятельностью предприятия. Предмет — это конкретный аспект объекта, который изучается в работе. Здесь это система бюджетирования как инструмент планирования, контроля и анализа финансовых потоков.

Грамотно составленное введение определяет структуру всей работы. Логичным продолжением является переход к первой главе, где мы детально раскроем теоретические аспекты поставленных задач.

Глава 1. Пункт 1.1. Раскрываем сущность и ключевые цели бюджетирования

Чтобы эффективно применять бюджетирование, необходимо сначала разобраться в его фундаментальной сути. Часто «бюджет» и «бюджетирование» используются как синонимы, но это неверно. Бюджет — это статический документ, финансовый план, который в деталях раскрывает проектируемые доходы и расходы на будущий период. В свою очередь, бюджетирование — это комплексный и динамичный процесс, полноценная система внутреннего финансового управления, которая включает в себя не только планирование, но и последующий учет, контроль и анализ исполнения бюджета.

Бюджетирование — это технология, которая придает количественную определенность стратегическим целям компании. Это инструмент, который переводит абстрактные идеи («увеличить долю рынка») в конкретные цифры и задачи для каждого подразделения.

Ключевые цели бюджетирования можно условно сгруппировать по трем направлениям:

• Финансовые цели: Это базовый уровень, обеспечивающий жизнеспособность компании. Сюда относится обеспечение полного контроля над финансовыми потоками, предотвращение кассовых разрывов, своевременное выполнение обязательств перед кредиторами, государством и сотрудниками.
• Управленческие цели: Бюджетирование служит инструментом для координации работы всей организации. Оно помогает согласовать деятельность разных отделов (например, продаж и производства), устанавливает четкие критерии для оценки их эффективности, а также служит основой для создания системы мотивации персонала.
• Стратегические цели: На высшем уровне бюджетирование помогает в реализации долгосрочной стратегии. Оно используется для планирования и привлечения инвестиций, оценки прибыльности новых проектов и направлений, а также для эффективного распределения имеющихся ресурсов для обеспечения устойчивого роста и прибыльности.

Таким образом, бюджетирование является неотъемлемой частью общего финансового планирования. Оно создает основу для принятия взвешенных управленческих решений, позволяет оценить влияние различных факторов на финансовый результат и минимизировать риски, связанные с неопределенностью будущего.

Мы определили, что такое бюджетирование и зачем оно нужно. Теперь необходимо разобраться, какими способами и методами оно может быть реализовано на практике, чему и будет посвящен следующий раздел.

Глава 1. Пункт 1.2. Анализируем подходы и методы построения бюджетов

Эффективность системы бюджетирования во многом зависит от правильного выбора подходов к его организации и методов расчета. Выбор определяется спецификой отрасли, размером компании, ее корпоративной культурой и стратегическими целями.

Сначала рассмотрим три ключевых подхода к организации бюджетного процесса:

• «Сверху вниз» (централизованный): Руководство компании устанавливает целевые показатели (например, по прибыли и выручке), которые затем детализируются и спускаются на более низкие уровни управления. Этот подход обеспечивает быстроту и соответствие стратегическим целям, но может вызывать сопротивление и демотивацию на местах.
• «Снизу вверх» (децентрализованный): Бюджеты формируются на уровне отделов и центров ответственности, а затем консолидируются наверх. Этот подход повышает вовлеченность и реалистичность планов, но может привести к занижению показателей и затягиванию процесса согласования.
• Комбинированный: Наиболее распространенный и сбалансированный подход. Руководство задает общие стратегические ориентиры и лимиты («сверху вниз»), а подразделения в этих рамках формируют свои детальные бюджеты («снизу вверх»).

После выбора организационного подхода необходимо определиться с методологией расчета. Рассмотрим основные методы.

Инкрементальный метод

Это наиболее простой и традиционный метод, основанный на принципе «от достигнутого». Бюджет на будущий период рассчитывается путем корректировки фактических или плановых показателей прошлого периода на определенный индекс (например, инфляции или роста продаж). Несмотря на свою простоту, он имеет серьезные недостатки.

Преимущества	Недостатки	Когда применять
Простота и низкая трудоемкость расчетов.	Автоматически переносит ошибки и неэффективность прошлых лет; низкая мотивация к сокращению расходов.	В стабильных компаниях с предсказуемой средой, для планирования простых и постоянных затрат.

Нулевое бюджетирование (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Этот метод требует, чтобы каждая статья расходов обосновывалась «с нуля», как будто деятельность начинается впервые. Менеджеры должны доказать необходимость каждой траты, что способствует поиску неэффективных процессов и значительному сокращению затрат.

Преимущества	Недостатки	Когда применять
Высокая эффективность, оптимизация расходов, повышение ответственности менеджеров.	Очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, требующий больших временных затрат.	При необходимости радикального сокращения издержек, в периоды реструктуризации, обычно применяется не ежегодно, а раз в 3-5 лет.

Бюджетирование по видам деятельности (Activity-Based Budgeting, ABB)

Метод связывает расходы не просто с подразделениями, а с конкретными бизнес-процессами (видами деятельности). Сначала определяется объем необходимой деятельности (например, количество произведенных единиц, число обработанных заказов), а затем рассчитываются ресурсы, необходимые для выполнения этого объема.

Преимущества	Недостатки	Когда применять
Повышает понимание структуры затрат, помогает управлять эффективностью бизнес-процессов.	Сложность выделения видов деятельности и определения их стоимости.	В сложных производственных и сервисных компаниях, где важно понимать и контролировать стоимость операций.

Гибкое и скользящее бюджетирование

Это не столько методы расчета, сколько инструменты адаптации. Гибкий бюджет заранее предусматривает несколько сценариев (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный) и корректирует плановые затраты в зависимости от фактически достигнутого уровня деловой активности (например, объема продаж). Скользящее бюджетирование (rolling budget) представляет собой непрерывный процесс планирования. Например, при составлении годового бюджета с разбивкой по месяцам, по окончании каждого месяца он уточняется и в конец добавляется новый, так что у компании всегда есть утвержденный план на 12 месяцев вперед.

Теоретическая база подготовлена. Она является инструментом для решения практических задач. В следующей главе мы перейдем от теории к практике и научимся применять эти знания для анализа и планирования деятельности конкретного предприятия.

Глава 2. Пункт 2.1. Формируем практическую базу для расчетов

Практическая часть курсовой работы — это мост между теорией и реальным применением знаний. В этом разделе мы должны создать и описать «полигон» для наших расчетов — условное предприятие и исходные данные, которые послужат основой для построения всех бюджетов.

В качестве объекта исследования возьмем условное предприятие — лесоперерабатывающий завод «Тайга-Ресурс». Компания занимается заготовкой древесины и производством пиломатериалов. Ее организационная структура включает лесозаготовительный цех, лесопильный цех, отдел продаж, финансовый отдел и администрацию. Рынки сбыта разделены на два ключевых направления: экспортные поставки и продажи на внутреннем рынке, что имеет принципиальное значение для налогообложения.

Для построения системы бюджетов нам необходимы следующие исходные данные на плановый год:

• Плановые объемы продаж по видам продукции (доска обрезная, брус) с разбивкой по месяцам и рынкам сбыта.
• Плановые цены реализации для внутреннего рынка и для экспорта.
• Производственные нормы расхода сырья (пиловочника) на единицу готовой продукции.
• Стоимость закупки сырья (пиловочника).
• Ставки налогов: НДС 0% для экспортных операций и 18% для продаж внутри страны (примечание: в примере используется условная ставка 18% для наглядности расчетов, актуальная ставка может отличаться).

Важнейшим аспектом, который необходимо зафиксировать перед началом расчетов, является учетная политика компании. Именно она определяет правила признания доходов и расходов, методы амортизации, способы оценки запасов и т.д. От ее положений напрямую зависит формирование всех финансовых отчетов, включая итоговый БДР.

Общая структура бюджета компании будет состоять из двух крупных блоков. Сначала мы сформируем операционные бюджеты, которые описывают натуральные и количественные показатели деятельности: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок сырья. Затем на их основе мы построим финансовые бюджеты, которые представят всю деятельность в денежном выражении: Бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Все исходные данные подготовлены и систематизированы. Теперь мы можем приступить к первому и самому важному шагу в цикле бюджетирования — планированию доходов.

Глава 2. Пункт 2.2. Разрабатываем бюджет продаж и коммерческих расходов

Процесс бюджетирования на любом предприятии начинается с бюджета продаж. Это отправная точка, от которой зависит вся дальнейшая цепочка планирования: сколько нужно произвести, сколько закупить сырья, сколько нанять персонала и какие финансовые результаты будут достигнуты. Ошибка на этом этапе каскадом отразится на всех последующих бюджетах.

Бюджет продаж представляет собой план реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении. Для нашего лесоперерабатывающего завода его целесообразно составить в виде таблицы с разбивкой по месяцам, по видам продукции и, что особенно важно, по рынкам сбыта (внутренний и экспорт) из-за разного налогообложения.

Ключевой методологический аспект здесь — расчет выручки с учетом НДС. Необходимо сформировать два варианта бюджета продаж:

1. Бюджет продаж без НДС: Выручка рассчитывается как произведение планового объема на цену без налога. Этот показатель является основой для формирования главного финансового документа о прибыльности — Бюджета доходов и расходов (БДР).
2. Бюджет продаж с НДС: Здесь к цене добавляется соответствующий налог. Для экспортных поставок пиломатериалов применяется ставка 0%, а для продаж на внутреннем рынке — 18%. Этот бюджет является основой для планирования реальных денежных поступлений в Бюджете движения денежных средств (БДДС).

Пример структуры таблицы для расчета бюджета продаж:

Фрагмент бюджета продаж на 1 квартал

Показатель	Январь	Февраль	Март
Продажи на внутренний рынок (куб. м)	…	…	…
Выручка без НДС (руб.)	…	…	…
Выручка с НДС 18% (руб.)	…	…	…
Продажи на экспорт (куб. м)	…	…	…
Выручка (НДС 0%), руб.	…	…	…

Неразрывно с бюджетом продаж связан бюджет коммерческих расходов. В него включают все затраты, связанные с реализацией продукции: расходы на упаковку, транспортировку до покупателя, рекламу и маркетинг, комиссионные вознаграждения торговому персоналу. Часть этих расходов является переменной (например, транспортные расходы зависят от объема продаж), а часть — постоянной (например, зарплата маркетологов). Корректный расчет этих затрат важен для определения итоговой рентабельности продаж.

Спланировав доходы, мы должны определить, какие производственные мощности и ресурсы нам потребуются для выполнения плана продаж. Следующий раздел посвящен расчету бюджета производства и необходимых для него запасов.

Глава 2. Пункт 2.3. Рассчитываем бюджет производства и потребность в запасах

После того как у нас есть утвержденный бюджет продаж, мы можем ответить на вопрос: «Сколько продукции нам нужно произвести?». Ответ на этот вопрос дает бюджет производства. Важно понимать, что объем производства не всегда равен объему продаж. Необходимо учитывать политику компании в отношении запасов готовой продукции.

Формула расчета необходимого объема производства на период выглядит так:

Объем производства = План продаж + Желаемый запас готовой продукции на конец периода — Запас готовой продукции на начало периода

Наличие страховых запасов готовой продукции позволяет сглаживать колебания спроса и избегать срыва поставок. После определения производственной программы в натуральных единицах (кубометрах пиломатериалов) мы можем рассчитать бюджет прямых материальных затрат, то есть потребность в основном сырье — пиловочнике.

Именно здесь мы сталкиваемся с ключевой проблемой для лесоперерабатывающей отрасли — сезонностью. Заготовка древесины возможна в основном в зимний период. Чтобы обеспечить равномерную работу завода в течение всего года, сохранить квалифицированный персонал и выполнять контракты, предприятие вынуждено формировать межсезонные запасы сырья. Это требует значительных финансовых ресурсов и грамотного планирования закупок.

Поэтому бюджет закупок сырья будет состоять из двух частей:

1. Закупка сырья для обеспечения текущих производственных потребностей.
2. Закупка сырья для формирования межсезонного запаса.

Для нашего предприятия «Тайга-Ресурс» период активного формирования запасов приходится на месяцы с октября по апрель. В эти месяцы объем закупок будет существенно превышать текущее потребление. Этот излишек будет накапливаться на складе и затем постепенно расходоваться в летние месяцы, когда заготовка затруднена. Детальный бюджет закупок с разбивкой по месяцам покажет не только потребность в сырье в натуральном выражении (куб. м), но и необходимый объем финансирования этих закупок (руб.), что станет основой для планирования денежных потоков.

Мы определили, сколько нужно произвести и закупить. Теперь все эти операционные планы необходимо свести в единый финансовый документ, который покажет итоговую прибыльность деятельности компании.

Глава 2. Пункт 2.4. Составляем бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов (БДР), также известный как отчет о прибылях и убытках планового периода, является главным финансовым бюджетом, который отвечает на вопрос: «Будет ли деятельность компании прибыльной?». Он консолидирует все доходы и расходы, рассчитанные в операционных бюджетах, и показывает итоговый финансовый результат.

Основное правило, по которому строится БДР, — это метод начисления. Это означает, что доходы и расходы отражаются в том периоде, когда они были заработаны или понесены, независимо от фактического движения денежных средств. Например, выручка от отгруженной в марте продукции будет показана в БДР за март, даже если деньги от покупателя придут только в апреле.

Процесс формирования БДР можно представить как пошаговый «сбор» данных из ранее составленных бюджетов:

1. Выручка от реализации: Этот показатель берется из бюджета продаж без учета НДС. Это «верхняя строчка» всего отчета.
2. Себестоимость реализованной продукции: Сюда включаются все прямые затраты на производство проданной продукции: стоимость сырья и материалов, заработная плата производственных рабочих, а также часть общепроизводственных накладных расходов.
3. Валовая прибыль: Рассчитывается как разница между Выручкой и Себестоимостью. Показывает эффективность основной производственной деятельности.
4. Коммерческие и управленческие расходы: Данные берутся из соответствующих бюджетов. Коммерческие расходы — это затраты на сбыт (транспорт, реклама), а управленческие — на содержание административного аппарата.
5. Операционная прибыль (прибыль от продаж): Рассчитывается как Валовая прибыль минус коммерческие и управленческие расходы. Это ключевой показатель эффективности основного бизнеса компании.
6. Чистая прибыль: Получается после вычета из операционной прибыли процентов по кредитам и налога на прибыль. Это итоговый финансовый результат, остающийся в распоряжении собственников компании.

Анализ структуры БДР позволяет руководству оценить рентабельность отдельных видов продукции, понять, какие затраты оказывают наибольшее влияние на результат, и принять обоснованные решения по ценообразованию или оптимизации издержек. Это мощный инструмент стратегического контроля.

БДР показывает плановую прибыль, но не реальное движение денег. Предприятию, особенно при создании сезонных запасов, требуются значительные финансовые ресурсы. Следующий блок посвящен анализу источников их покрытия.

Глава 2. Пункт 2.5. Проектируем бюджет движения денежных средств и финансирование запасов

Если БДР отвечает на вопрос о прибыльности, то Бюджет движения денежных средств (БДДС) отвечает на не менее важный вопрос: «Хватит ли у компании денег для осуществления своей деятельности?». Прибыльная на бумаге компания может легко обанкротиться из-за кассовых разрывов — временной нехватки средств для погашения текущих обязательств.

Ключевое отличие БДДС от БДР заключается в том, что он строится по кассовому методу. В нем отражается только реальное движение денег: поступления на счета и выплаты с них. Здесь учитываются все денежные потоки, включая те, что не влияют на прибыль, например, получение и погашение кредитов, закупка оборудования, выплата НДС в бюджет.

Формирование БДДС включает три раздела:

• Денежный поток от операционной деятельности: поступления от клиентов (с учетом НДС), оплата поставщикам, выплата зарплаты, уплата налогов.
• Денежный поток от инвестиционной деятельности: покупка или продажа основных средств, нематериальных активов.
• Денежный поток от финансовой деятельности: получение и погашение кредитов, выплата дивидендов.

Для нашего предприятия «Тайга-Ресурс» именно в БДДС ярко проявится проблема сезонности. В период с октября по апрель, когда идет активная закупка сырья для создания межсезонного запаса, денежные выплаты поставщикам будут значительно превышать поступления от клиентов. Это приведет к отрицательному денежному потоку от операционной деятельности и возникновению кассового разрыва.

Для покрытия этого разрыва предприятию необходимо привлечь заемные средства. Расчет общей суммы заимствований базируется на производственной программе и плане закупок. В БДДС мы должны спланировать:

1. Поступление кредитных средств в месяцы, когда прогнозируется дефицит денег.
2. Обслуживание кредита (выплату процентов), которое будет отражаться как отток по операционной деятельности.
3. Погашение основного долга по кредиту в те месяцы, когда денежный поток станет положительным (например, летом, когда продажи идут активно, а закупки сырья минимальны).

Таким образом, эффективное управление денежными потоками через БДДС позволяет заранее выявить потребность в финансировании, спланировать привлечение ресурсов на выгодных условиях и обеспечить финансовую устойчивость компании в течение всего года.

Практическая часть работы завершена. Мы прошли весь путь от плана продаж до плана финансирования. Теперь необходимо подвести итоги и сформулировать выводы по всему исследованию.

Заключение, которое подводит итоги и демонстрирует результат

В заключении необходимо синтезировать все полученные в ходе работы выводы и продемонстрировать, что поставленные во введении цель и задачи были полностью выполнены. Структура этого раздела должна логически «отзеркаливать» задачи, последовательно отвечая на каждую из них.

Во-первых, в ходе исследования были рассмотрены теоретические основы бюджетирования. Мы установили, что бюджетирование — это не просто финансовый план, а комплексная управленческая технология, включающая планирование, контроль и анализ, которая служит для придания количественной определенности стратегии компании. Был проведен сравнительный анализ ключевых методов построения бюджетов, таких как инкрементальный, нулевой и АВВ-костинг, что позволило определить их сильные и слабые стороны.

Во-вторых, на основе теоретических знаний была решена практическая задача. В ходе работы для условного лесоперерабатывающего предприятия была разработана взаимосвязанная система операционных и финансовых бюджетов. Этот процесс включал:

• Формирование бюджета продаж с учетом различного налогообложения (НДС 0% и 18%).
• Расчет производственной программы и бюджета закупок сырья с учетом фактора сезонности.
• Консолидацию всех планов в итоговом Бюджете доходов и расходов (БДР), который показал плановую чистую прибыль в размере X рублей.
• Составление Бюджета движения денежных средств (БДДС), в ходе которого была выявлена потребность в финансировании сезонных запасов на сумму Y рублей и спроектирован график привлечения и погашения кредита.

Таким образом, цель работы — овладение методами разработки краткосрочной финансовой политики с применением системы бюджетирования — достигнута. Проведенные расчеты наглядно продемонстрировали, как система бюджетов позволяет не только планировать прибыль, но и управлять денежными потоками, обеспечивая финансовую устойчивость предприятия.

В качестве рекомендации для исследуемого условного предприятия можно предложить внедрение элементов гибкого бюджетирования для более точной адаптации к колебаниям цен на сырье и готовую продукцию, что повысит точность планирования и эффективность управленческих решений.

Работа практически готова. Остались финальные, но очень важные штрихи, которые определяют ее академическую ценность и соответствие формальным требованиям.

Финальные штрихи. Как оформить список литературы и приложения

Завершающие разделы курсовой работы — список литературы и приложения — часто недооцениваются студентами, однако они напрямую влияют на итоговую оценку, демонстрируя академическую добросовестность и глубину проработки материала.

Список литературы

Это не просто формальное перечисление источников, а доказательство вашей теоретической подготовки. При его составлении придерживайтесь следующих правил:

• Оформление по ГОСТ: Убедитесь, что все источники (книги, научные статьи, электронные ресурсы) оформлены в строгом соответствии с актуальными требованиями ГОСТ. Неправильное оформление — одна из самых частых причин для снижения оценки.
• Релевантность и актуальность: Включайте в список не менее 15-20 источников. Отдавайте предпочтение современной литературе (за последние 5-10 лет), классическим трудам по теме и научным статьям.
• Примеры оформления:
  • Книга: Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке и внедрению. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 464 с.
  • Статья из журнала: Иванов И. И. Проблемы внедрения гибкого бюджетирования на промышленных предприятиях // Финансовый менеджмент. – 2022. – № 4. – С. 55-62.
  • Электронный ресурс: Бюджетирование как инструмент управления финансами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://… (дата обращения: 10.05.2024).

Приложения

Приложения служат для того, чтобы разгрузить основной текст работы от громоздких материалов, но при этом показать весь объем проделанной работы.

• Что выносить в приложения? В приложения следует выносить объемные таблицы с расчетами (например, полные помесячные версии всех бюджетов), вспомогательные диаграммы, графики, схемы организационной структуры, выдержки из учетной политики.
• Ссылки в тексте: В основном тексте работы обязательно должны быть ссылки на соответствующие приложения. Например: «…детальный расчет бюджета продаж представлен в Приложении А», «…график погашения кредита показан в Приложении Б».
• Значение приложений: Важно помнить, что приложения не входят в общий объем курсовой работы (требуемые 30-40 страниц), но их наличие и качественное оформление демонстрируют проверяющему глубину вашего анализа и скрупулезность подхода к выполнению практической части.

Список использованной литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 29.12.2015). [Электронный ресурс]. Консультант плюс – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/nalog2/3_1.html#p1372 (дата обращения – 18.01.2016 г.)
2. Концепция системы выездных налоговых проверок (в ред. Приказа ФНС России от 30.05.2007 №ММ-3-06/[email protected]). [Электронный ресурс]. Официальный сайт ФНС – Режим доступа: http://www.nalog.ru/ (дата обращения –18.01.2016 г.)
3. Суханов Г.Г., Филиппова Г.П. Финансовая политика предприятия: Методические указания к решению задач. – Архангельск: Изд-во САФУ, 2014. – 38с.