Стратегическое управление и стратегии роста организаций: теоретико-методологический обзор и адаптация к современным условиям

В условиях беспрецедентной турбулентности и геополитических трансформаций, начавшихся с пандемии COVID-19 и усилившихся после февраля 2022 года, стратегическое управление перестало быть лишь элементом эффективного менеджмента, превратившись в ключевой фактор выживания и развития любой организации. Практика показывает, что компании, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, демонстрируют значительно более высокие показатели прибыли и устойчивости, чем их конкуренты, не уделяющие должного внимания долгосрочному видению. Только за начало 2024 года, составление стратегии развития бизнеса стало основным трендом для компаний любого размера, стремящихся определить вектор своего движения в новой экономической реальности.

Настоящая работа посвящена комплексному теоретико-методологическому обзору понятийного аппарата стратегического управления и анализу стратегий роста организаций.

Предметом исследования выступают теоретические и практические аспекты стратегического управления и формирования стратегий роста.

Объектом исследования являются системы стратегического управления и подходы к разработке стратегий роста современных организаций.

Цель курсовой работы состоит в систематизации существующих концепций стратегического управления, выявлении особенностей формирования и реализации стратегий роста в условиях современной экономики, а также в обосновании методов оценки их эффективности.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

• Раскрыть сущность и содержание понятия стратегического управления, проследить этапы его эволюции.
• Изучить основные теории и концепции, формирующие понятийный аппарат стратегического управления.
• Классифицировать виды и уровни стратегий организации, определить их ключевые характеристики.
• Описать основные этапы и методы формирования стратегий роста предприятия.
• Проанализировать факторы, влияющие на выбор и успешную реализацию стратегий роста в условиях современной экономики.
• Исследовать методологические подходы к оценке эффективности стратегического управления и реализации стратегий.

Структура исследования включает введение, пять основных разделов, последовательно раскрывающих теоретико-методологические аспекты стратегического управления и стратегий роста, и заключение, обобщающее основные выводы.

Понятие и сущность стратегического управления: основы и эволюция

Стратегическое управление – это не просто набор планов, а целая философия выживания и процветания организации в постоянно меняющемся мире, представляющая собой динамичный процесс, который позволяет компании не только адаптироваться к вызовам внешней среды, но и активно формировать свое будущее, достигая устойчивых конкурентных преимуществ. Оно опирается на потенциал человека как основу предприятия, ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводит изменения, что в сумме дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей. И что из этого следует? Без стратегического управления организация рискует потерять ориентиры и оказаться неспособной противостоять рыночным вызовам, что неизбежно ведет к потере позиций и стагнации.

Исторические этапы развития стратегического управления

Понимание стратегического управления прошло долгий путь эволюции, отражая изменения в экономической мысли и практике ведения бизнеса. Некоторые исследователи выделяют три основных этапа развития теории стратегического управления за последние 40 лет, акцентируя внимание на смене доминирующих школ научной мысли: от планирования, через позиционирование, к ресурсной концепции. Однако более детализированная периодизация включает четыре (или даже пять) ключевых этапов, каждый из которых привносил новые акценты в понимание стратегического процесса:

1. Бюджетирование (до 1940-х годов XX века): На этом этапе основное внимание уделялось краткосрочному финансовому планированию и контролю. Управление сводилось к распределению ресурсов и мониторингу выполнения годовых бюджетов. Внешняя среда считалась относительно стабильной, и долгосрочное прогнозирование не было приоритетом.
2. Долгосрочное планирование (1950-е – начало 1960-х годов): С ростом масштабов бизнеса и усложнением рынков компании начали задумываться о будущем на более длительные периоды. Появились пятилетние планы, основанные на экстраполяции прошлых тенденций. Однако этот подход все еще был ориентирован на предсказание будущего, а не на его формирование.
3. Стратегическое планирование (с середины XX века, активно с конца 1960-х – начала 1970-х годов): Именно на этом этапе был введен сам термин «стратегическое управление» для разграничения его от текущего управления. Компании осознали, что простое экстраполирование уже не работает в условиях быстро меняющейся внешней среды. Акцент сместился на анализ внешней среды, выявление возможностей и угроз, а также на формирование конкурентных преимуществ. И. Ансофф стал одним из пионеров этого направления, предложив структурированные подходы к стратегическому планированию.
4. Стратегический менеджмент (с 1990-х годов): Этот этап ознаменовал переход от сугубо планирования к комплексному управлению, включающему не только разработку, но и эффективную реализацию, контроль и корректировку стратегий. В центре внимания оказались вопросы организационной структуры, корпоративной культуры, управления изменениями и учета интересов стейкхолдеров.
5. Интерактивный стратегический менеджмент (с XXI века): Современный этап характеризуется высокой степенью адаптивности, гибкости и динамичности. Стратегия воспринимается как живой, постоянно развивающийся процесс, требующий непрерывного взаимодействия с внешней средой, обучения организации и активного управления знаниями. Актуализируются концепции динамических способностей и антихрупкости.

Сущность и основные задачи системы стратегического управления

В своей основе система стратегического управления — это часть общей системы управления, сосредоточенная на формировании и реализации долгосрочных целей организации. Ее ключевая задача — обеспечить устойчивое развитие компании в условиях изменяющейся внешней среды, а также повысить доходность предприятия, выявляя и устраняя риски, мешающие развитию.

Сущность стратегического управления можно свести к ответам на три фундаментальных вопроса, которые задает себе любая компания, стремящаяся к успеху:

1. Каково положение предприятия на сегодняшний день? (Где мы находимся?) – Требует глубокого анализа текущего состояния, сильных и слабых сторон, а также положения на рынке.
2. Какого положения оно бы хотело добиться через 3, 6, 12 месяцев или в более долгосрочной перспективе? (Куда мы хотим прийти?) – Определяет видение, миссию и стратегические цели.
3. Что необходимо сделать для достижения желаемого положения? (Как нам туда добраться?) – Включает разработку стратегий, планов действий и распределение ресурсов.

По определению Пирса и Робинсона, стратегическое управление — это «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Оно призвано расширить горизонты предвидения, усилить «дальнозоркость» руководства и создать возможность своевременной ответной реакции организации на изменения во внешней среде (рынки товаров и технологий, научно-техническая, экономическая, социальная и политическая сферы).

Ключевые элементы и функции стратегического управления

Система стратегического управления представляет собой сложный механизм, включающий ряд взаимосвязанных элементов и функций. К основным элементам относятся:

• Процессы стратегического планирования и мониторинга: Непрерывный цикл анализа, разработки, реализации и контроля.
• Стратегические планы: Документы, фиксирующие миссию, видение, цели, стратегии и ключевые показатели.
• Отчеты о прогрессе: Механизмы измерения и оценки результатов.
• Нормативные документы: Внутренние правила и процедуры, обеспечивающие реализацию стратегии.
• Органы управления, подразделения и сотрудники: Все заинтересованные стороны, участвующие в стратегическом процессе.

Объектами стратегического управления выступают предприятия и организации в целом, а также их функциональные зоны и хозяйственные подразделения. Предметом являются проблемы, напрямую связанные с главными целями предприятия.

Среди аналитических функций стратегического управления выделяют:

• Анализ внешней и внутренней среды: Позволяет выявить возможности и угрозы, сильные и слабые стороны.
• Постановка целей: Определение желаемого будущего состояния организации.
• Разработка стратегий: Формирование путей достижения поставленных целей.
• Контроль и корректировка: Мониторинг выполнения стратегии и внесение необходимых изменений.

Стратегический менеджмент, таким образом, можно представить как совокупность теории и практики обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Оказаться без стратегического управления означает подвергнуть риску существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы в условиях высококонкурентной и динамично меняющейся среды.

Теоретические основы и концепции формирования стратегий

Фундаментальный вопрос стратегического управления как области научных исследований заключается в том, как фирмы достигают и поддерживают конкурентные преимущества. Ответы на этот вопрос формировали различные теоретические школы и концепции, каждая из которых предлагала свой уникальный взгляд на процесс формирования стратегии.

Классические школы стратегического управления и их инструментарий

Развитие стратегического управления неразрывно связано с работами выдающихся ученых, заложивших основу современных подходов.

Подход А. Чандлера и И. Ансоффа: модель «стратегия-структура» и матрица «товар-рынок»

Альфред Чандлер-младший, один из первых исследователей в области стратегического управления, в своей работе 1962 года «Стратегия и структура» сформулировал знаменитый тезис о том, что «структура следует за стратегией». Его определение стратегии гласило: «Стратегия может быть определена как установление основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Подход Чандлера был оригинален методологией сравнительного анализа при изучении стратегий и организационных форм, подчеркивая, что успешные компании сначала определяют свою стратегию, а затем перестраивают организационную структуру для ее эффективной реализации.

Игорь Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», дополнил модель «стратегия — структура» Чандлера, включив в нее системы управления. Он определил стратегический менеджмент как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь». Особенностью модели И. Ансоффа является то, что на каждом этапе формирования стратегического плана работники компании ориентируются на детально проработанные перечни факторов, подлежащие обязательному учету в процессе принятия плановых решений.

Ансофф также разработал широко известную матрицу «товар — рынок» (или матрицу Ансоффа), которая предлагает выбор из четырех стратегических альтернатив в зависимости от ситуации, в которой находится фирма:

• Проникновение на рынок: Увеличение доли на существующих рынках с существующими продуктами.
• Развитие продукта: Предложение новых продуктов на существующих рынках.
• Развитие рынка: Выход на новые рынки с существующими продуктами.
• Диверсификация: Выход на новые рынки с новыми продуктами.

Матрица Ансоффа применима для уже существующих компаний, находящихся в ситуации выбора пути дальнейшего развития, помогая им определить вектор роста.

Концепция конкурентных сил М. Портера: модель «пяти сил» и ее значение для анализа отрасли

В 1980-е годы доминирующей парадигмой в теории стратегического управления стала концепция конкурентных сил, разработанная Майклом Портером. Подход Портера трактует суть формулирования конкурентной стратегии как «соотнесение компании с ее внешней средой… Ключевым аспектом внешней среды фирмы является отрасль либо отрасли, в которых она конкурирует».

Модель «пяти сил» Портера обеспечивает системный способ осмысления того, как конкурентные силы действуют на уровне отрасли и как они определяют уровень прибыльности бизнеса в различных отраслях и их сегментах. Эти пять сил включают:

1. Угроза появления новых конкурентов: Как легко новым компаниям войти в отрасль?
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики могут диктовать свои условия?
3. Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут влиять на цены и условия?
4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативы продуктам отрасли?
5. Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками: Насколько агрессивно конкурируют компании внутри отрасли?

Концепция Портера исходила из переноса акцента с анализа фирмы на анализ отрасли, в которой она конкурирует. Экономические ренты в концепции конкурентных сил являются монопольными рентами, возникающими благодаря уникальной позиции компании в отрасли. Цель стратега, по Портеру, — определить выгодную позицию на рынке, обеспечивающую защиту от пяти сил конкуренции, и составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли. Как эти силы влияют на выбор конкретной стратегии?

Классификация стратегий Генри Минцберга

Генри Минцберг, всемирно известный социолог и экономист, предложил многогранный взгляд на стратегию, известный как «5П Минцберга»:

• План (Plan): Стратегия как предварительно разработанное направление действий.
• Позиция (Position): Стратегия как создание уникальной и ценной позиции на рынке.
• Прием (Ploy): Стратегия как особый маневр или хитрость, чтобы перехитрить соперника.
• Паттерн (Pattern): Стратегия как принцип поведения или следование некой модели, наблюдаемой в потоке действий.
• Перспектива (Perspective): Стратегия как основной способ действия организации, ее «теория бизнеса» или глубоко укоренившийся взгляд на мир.

Эта классификация подчеркивает, что стратегия может быть как преднамеренной, так и возникающей (эмерджентной), и что ее понимание требует учета различных аспектов.

Современные теории и подходы в стратегическом менеджменте

По мере усложнения бизнес-среды развивались и новые концепции, дополняющие классические подходы.

Ресурсная концепция (RBV) и концепция ключевых компетенций: внутренние источники конкурентных преимуществ

В то время как Портер акцентировал внимание на внешней среде, ресурсная концепция (Resource-Based View, RBV) перенесла фокус на внутренние ресурсы и способности фирмы как основные источники конкурентных преимуществ. Если контроль за редкими ресурсами является источником экономических прибылей, то проблемы приобретения навыков, управления знаниями и ноу-хау, а также обучения фирмы становятся фундаментальными стратегическими проблемами. И что из этого следует? Это означает, что не только внешняя привлекательность рынка, но и уникальные внутренние активы компании определяют ее способность к долгосрочному успеху, требуя от руководства постоянного инвестирования в развитие человеческого капитала и инноваций.

С этим тесно связана концепция ключевых компетенций (К.К. Прахалад и Г. Хамел), которая указывает на необходимость коллективного обучения организации и развития уникальных способностей, позволяющих создавать ценность для потребителей. Ключевые компетенции — это не просто активы, а интегрированные наборы навыков и технологий, которые позволяют компании предоставлять определенные выгоды клиентам.

Теория заинтересованных сторон (стейкхолдеров): влияние внешнего окружения на стратегические решения

Концепция стейкхолдеров (stakeholder concept, stakeholder theory) расширяет понимание внешней среды, рассматривая зависимость действий фирмы от интересов широкого множества заинтересованных сторон (потребители, поставщики, акционеры, управляющие, работники, местные сообщества и др.). По определению Фримена, стейкхолдером является «любая группа или индивид, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации». Каждый из стейкхолдеров имеет определенные права на контроль над фирмой, поэтому концепция предполагает необходимость принятия решений с учетом их интересов. Это направление особенно важно для формирования и поддержания устойчивых конкурентных преимуществ организации, которая взаимодействует с многочисленными группами и индивидами.

Концепция динамических способностей: адаптация к изменениям и создание новых возможностей

Концепция динамических способностей (dynamic capabilities) фирм предполагает анализ основ механизма создания и удержания ими богатства в условиях быстро меняющейся среды. Она стала возможной после появления эволюционной экономической теории Р. Нельсона и С. Уинтера (1982 г.), которые разработали концепцию организационных рутин. Динамические способности — это способность организации интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения внешней среды. Они позволяют компании не только адаптироваться, но и активно формировать новые возможности, перестраивая свои ресурсы и процессы.

Вклад российских ученых в развитие теории стратегического управления

Российская школа менеджмента также внесла значительный вклад в изучение вопросов управления предприятиями, особенно в сложных условиях развивающейся экономики. Такие ученые, как О. С. Виханский, В. С. Катькало, Г. Клейнер, а также мыслители прошлого, как А. А. Богданов, Н. Д. Кондратьев, В. И. Вернадский, традиционно уделяли внимание вопросам управления народным хозяйством и решению проблем жизнеустройства общества.

В современной российской практике стратегического планирования активно развиваются идеи стратегирования и методологические основы для решения актуальных практических задач, в том числе с учетом изменяющихся геополитэкономических условий. Исследования таких ученых, как С. Ю. Глазьев и Г. Б. Клейнер, направлены на адаптацию стратегических подходов к специфике российской экономики, поиск путей обеспечения устойчивого развития в условиях внешних ограничений и формирование механизмов достижения антихрупкости бизнеса.

Эти теоретические основы, от классических школ до современных концепций, составляют прочный фундамент для понимания и практического применения стратегического управления в любой организации.

Виды и уровни стратегий организаций

Стратегия, как направление развития организации в долгосрочной перспективе, представляет собой многоуровневое и многоаспектное явление, и ее классификация помогает систематизировать подходы к управлению и обеспечить согласованность действий на разных уровнях организационной иерархии.

Иерархия стратегий: от корпоративного до функционального уровня

В рамках системы стратегического управления принято выделять иерархию стратегий, которые взаимосвязаны и подчинены общей цели организации. Эта иерархия позволяет обеспечить координацию и согласованность стратегических решений на всех уровнях:

1. Общекорпоративная (портфельная) стратегия: Это стратегия высшего уровня, которая описывает развитие организации как единого целого, особенно в случае диверсифицированных компаний, работающих на нескольких рынках или в нескольких отраслях. Она формулируется на высшем уровне управления (советом директоров, высшим менеджментом) и обязательна для всех подразделений. Корпоративная стратегия определяет общие данные развития компании, например, общую прибыль, суммируемую по всем подразделениям, общий объем продаж, а также портфель бизнесов, в которые компания инвестирует или из которых выходит. Ее основная задача — обеспечить синергетический эффект от взаимодействия различных бизнес-единиц.
2. Бизнес-стратегии (конкурентные стратегии): Разрабатываются для каждой отдельной бизнес-единицы (стратегической бизнес-единицы, СБЕ) или для каждого вида деятельности, которыми занимается компания. Цель бизнес-стратегии — обеспечить конкурентное преимущество на конкретном рынке или в конкретной отрасли. Именно на этом уровне формируются подходы к конкуренции, дифференциации продукции, ценообразованию и позиционированию на рынке.
3. Функциональные стратегии: Это стратегии, разрабатываемые для различных функциональных областей организации (маркетинг, производство, финансы, НИОКР, управление персоналом и т.д.). Они детализируют, как каждая функциональная область будет способствовать достижению бизнес-стратегий и, в конечном итоге, общекорпоративной стратегии. Примерами могут служить маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия.

Таблица 1. Иерархия стратегий организации

Уровень стратегии	Основная задача	Ответственный уровень управления	Ключевые вопросы
Корпоративная	Управление портфелем бизнесов, создание синергии	Высшее руководство, совет директоров	В каких отраслях и бизнесах мы должны конкурировать?
Бизнес-	Достижение конкурентного преимущества в конкретной отрасли/рынке	Руководство бизнес-единиц	Как мы будем конкурировать в каждом из наших бизнесов?
Функциональная	Оптимизация использования ресурсов и компетенций в конкретной функции	Руководители функциональных подразделений	Как наши функциональные подразделения будут поддерживать бизнес-стратегию?

Базисные (эталонные) стратегии развития предприятия

Классический подход к выделению стратегий, в зависимости от характера развития компании, включает три основные группы:

1. Стратегии роста: Нацелены на увеличение масштабов деятельности, доли рынка, прибыли или географического присутствия. Среди них выделяют три основных альтернативы:
   • Концентрированный (ускоренный) рост: Предполагает увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынтах, либо разработку новых продуктов для существующих рынков, либо поиск новых рынков для существующих продуктов. Это наименее рискованный тип роста, основывающийся на использовании текущих компетенций.
   • Интегрированный рост: Связан с расширением бизнеса за счет приобретения или поглощения других компаний. Различают:
     • Горизонтальная интеграция: Объединение с конкурентами для увеличения рыночной власти и масштаба.
     • Вертикальная интеграция: Приобретение поставщиков (обратная интеграция) или дистрибьюторов (прямая интеграция) для контроля цепочки создания стоимости.
   • Диверсифицированный рост: Вхождение в новые для компании отрасли или рынки с новыми продуктами. Может быть:
     • Связная диверсификация: Производство новых товаров и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым, что позволяет использовать существующие компетенции.
     • Несвязная диверсификация: Производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основной деятельностью компании, что сопряжено с высоким риском, но потенциально высоким вознаграждением.
2. Стратегии стабилизации: Выбираются, когда компания достигла желаемого положения на рынке и стремится поддерживать его, не стремясь к активному росту или сокращению. Фокус на повышении эффективности текущих операций.
3. Стратегии сокращения (защиты): Применяются в условиях кризиса, ухудшения рыночной ситуации или низкой эффективности. Включают:
   • Сбор урожая: Максимизация прибыли от угасающего бизнеса при минимальных инвестициях.
   • Поворот (разворот): Радикальные изменения в операционной деятельности для восстановления прибыльности.
   • Дивестиции: Продажа или закрытие убыточных или непрофильных подразделений.
   • Банкротство, ликвидация: Крайние меры в случае невозможности продолжения деятельности.

Ученые В. А. Рульэв, С. А. Гуткевич, В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева также подразделяют стратегии на две условные группы: функционирование (первенство в снижении издержек, дифференциации и фокусировки) и развитие (рост, ограниченный рост, сокращение и комбинирование).

Конкурентные стратегии по М. Портеру

Майкл Портер выделил три универсальные конкурентные стратегии, которые помогают компаниям добиться превосходства в отрасли:

1. Стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство): Направлена на достижение самых низких затрат в отрасли при сохранении приемлемого качества продукции. Компания, следующая этой стратегии, может предлагать товары по более низким ценам, чем конкуренты, получая при этом ту же или большую прибыль, либо продавать по средней рыночной цене, но с большей прибылью за счет низкой себестоимости.
2. Стратегия дифференциации: Цель — создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как отличающиеся от предложений конкурентов и обладают особой ценностью. Это может быть уникальный дизайн, высокое качество, эксклюзивное обслуживание, инновационные характеристики и т.д. Дифференциация позволяет компании устанавливать более высокие цены и получать сверхприбыль.
3. Стратегия фокусирования (специализации, лидерство в нише): Предполагает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей (нише рынка). В рамках этой стратегии компания может применять либо фокусирование на издержках (обслуживая нишу с минимальными затратами), либо фокусирование на дифференциации (предлагая уникальный продукт для этой ниши).

Эти стратегии определяются двумя параметрами матрицы конкурентных стратегий Портера: размером рынка (широкий или узкий) и типом конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация).

Матрица Ансоффа как инструмент выбора стратегии роста

Матрица Ансоффа, или матрица «товар — рынок», является классическим инструментом для выбора стратегии роста, применимым для уже существующих компаний, которые находятся в ситуации выбора пути дальнейшего развития. Она не подходит для стартапов или компаний в предбанкротном состоянии, поскольку ориентирована на развитие и расширение.

Таблица 2. Матрица Ансоффа: стратегические альтернативы

	Существующий Продукт	Новый Продукт
Существующий Рынок	1. Проникновение на рынок	2. Развитие продукта
Новый Рынок	3. Развитие рынка	4. Диверсификация

1. Стратегия проникновения на рынок (Market Penetration): Поиск путей расширения доли на традиционном рынке с существующими продуктами. Примеры: увеличение рекламной активности, снижение цен, повышение качества обслуживания, расширение каналов дистрибуции.
2. Стратегия развития продукта (Product Development): Вывод новых продуктов на существующие рынки. Примеры: улучшение существующих продуктов, разработка совершенно новых продуктов, отвечающих потребностям текущих клиентов.
3. Стратегия развития рынка (Market Development): Выход на новые рынки с существующими продуктами. Примеры: поиск новых географических рынков, освоение новых сегментов потребителей, применение продукта в новых областях.
4. Стратегия диверсификации (Diversification): Выход на новые рынки с новыми продуктами. Это наиболее рискованная стратегия, требующая значительных инвестиций и новых компетенций, но и дающая потенциально наибольший выигрыш.

Выбор конкретной стратегии зависит от множества факторов, включая состояние отрасли, конкурентную среду, внутренние ресурсы и возможности компании, а также ее долгосрочные цели.

Процесс формирования и реализации стратегий роста

Формирование и реализация стратегии — это не одномоментный акт, а сложный, многоступенчатый и непрерывный процесс, требующий системного подхода и постоянного внимания со стороны руководства. От качества прохождения каждого этапа зависит успех всей организации в долгосрочной перспективе.

Основные этапы стратегического менеджмента

Классический подход к стратегическому управлению предусматривает последовательность из шести основных этапов, которые образуют замкнутый цикл:

1. Анализ внешней и внутренней среды: Это начальный и один из важнейших этапов. Без глубокого понимания текущего положения компании и ее окружения, невозможно выработать адекватную стратегию. Анализируются как макроокружение (политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы – PESTEL-анализ), так и микроокружение (конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории, отраслевая структура по Портеру). Внутренний анализ включает оценку ресурсов, компетенций, организационной структуры и культуры.
2. Определение миссии организации: Миссия — это основное предназначение компании, ее философия и смысл существования. Она должна быть четкой, вдохновляющей и отражать ценности организации, являясь фундаментом для всех последующих стратегических решений.
3. Разработка целей: На основе миссии формулируются долгосрочные и краткосрочные стратегические цели. Цели должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные по времени). Для стратегий роста это может быть увеличение доли рынка на X% или рост прибыли на Y%.
4. Формирование и выбор стратегии: На этом этапе генерируются различные стратегические альтернативы, которые затем оцениваются с точки зрения их соответствия миссии и целям, внутренней среде компании и внешним условиям. Применяются различные методы и модели (о них ниже).
5. Реализация стратегии: Разработанная стратегия должна быть воплощена в жизнь. Это требует трансформации стратегических планов в конкретные оперативные задачи, распределения ресурсов, создания соответствующей организационной структуры, мотивации персонала и управления изменениями.
6. Контроль, корректирование и регулирование: Это заключительный, но непрерывный этап. Механизм оценки и контроля должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение коррективов в стратегию в случае необходимости. Этот механизм подразумевает наличие системы обратной связи и может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.

Таблица 3. Этапы стратегического менеджмента

Этап	Описание	Ключевые действия
Анализ среды	Оценка внешней и внутренней среды организации.	PESTEL-анализ, анализ 5 сил Портера, SWOT-анализ, ресурсный анализ.
Определение миссии	Формулировка основной цели существования организации.	Разработка миссии, видения и ценностей.
Разработка целей	Установление конкретных, измеримых целей.	Формулировка SMART-целей, целевых показателей.
Формирование стратегии	Выбор оптимального пути для достижения целей.	Генерация стратегических альтернатив, оценка и выбор.
Реализация стратегии	Воплощение выбранной стратегии в действия.	Разработка планов действий, распределение ресурсов, управление изменениями.
Контроль и корректировка	Мониторинг выполнения, оценка результатов, внесение изменений.	Стратегический контроль, ССП, анализ отклонений.

Методы стратегического анализа и планирования

Универсального метода разработки стратегии не существует, однако существует набор проверенных инструментов, которые помогают в этом процессе:

• SWOT-анализ: Этот метод позволяет структурировать информацию о сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах организации, а также возможностях (Opportunities) и угрозах (Threats) во внешней среде. SWOT-анализ позволяет: определить возможности и угрозы; построить матрицу SWOT-анализа; выбрать товары и рынки; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы.
• PESTEL-анализ: Используется для анализа макроокружения организации путем оценки политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), экологических (Environmental) и правовых (Legal) факторов. Это помогает выявить долгосрочные тренды и их потенциальное влияние на компанию.
• Анализ модели пяти сил конкуренции Портера: Как уже упоминалось, этот инструмент помогает определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых могут дать максимальные результаты.
• Ресурсный анализ: Сосредоточен на выявлении уникальных ресурсов и компетенций компании, которые могут стать основой конкурентных преимуществ.
• Сценарное планирование: В условиях высокой неопределенности компании часто разрабатывают несколько сценариев будущего и стратегий для каждого из них. Моделирование стратегии развития предприятия должно быть многовариантным: при неблагоприятном изменении внешней среды, стабильном и благоприятном.
• Деятельностный подход: Предполагает соотнесение категории деятельности с понятиями «потребности», «интересы», «мотивы», «цели», «рефлексия (оценка)», «саморазвитие».
• Системный подход: Предполагает рассмотрение стратегии как системы, имеющей определенную структуру и взаимосвязи внутри компонентов системы.

Особенности разработки и внедрения стратегий роста

Разработка стратегии развития компании — много��тупенчатый, сложный процесс. Ошибки на этапе разработки стратегии могут быть критическими:

• «Копирование» чужой стратегии без адаптации: Стратегия должна быть уникальной и соответствовать специфике компании.
• Отсутствие риск-менеджмента: Недооценка или игнорирование потенциальных рисков.
• Слишком сложная стратегия: Множество приоритетов и распыление ресурсов.

Для российских предприятий главной задачей становится не оперативное реагирование на текущие изменения внешней среды, а формирование стратегического видения будущего предприятия, разработка гибкой и жизнеспособной стратегии развития, предвидение и устранение тактических и стратегических угроз. При этом, в нестабильной экономической обстановке оптимальный срок для стратегического плана может составлять один-два года для своевременной корректировки.

Внедрение стратегии требует не только четкого плана, но и сильного лидерства, эффективной коммуникации и вовлеченности всех сотрудников. Только тогда стратегические намерения превратятся в реальные результаты.

Адаптация и факторы влияния на стратегии роста в условиях современной экономики

Современная экономика — это калейдоскоп быстрых и непредсказуемых изменений. Десятилетие 2020-х годов стартовало с пандемии COVID-19 и геополитических вызовов, сформировав новую эпоху конкуренции с быстрыми изменениями, высокой неопределенностью и жесткими ограничениями. В таких условиях традиционные подходы к стратегическому управлению, созданные в более стабильную эпоху, не вполне эффективны. Какой важный нюанс здесь упускается? Эффективность стратегии в современной экономике определяется не только её содержанием, но и способностью организации к непрерывному обучению и быстрой реконфигурации ресурсов в ответ на постоянно возникающие вызовы, что делает гибкость не просто преимуществом, а жизненной необходимостью.

Современные вызовы и особенности внешней среды (пост-2022 контекст)

Новая реальность после февраля 2022 года характеризуется рядом уникальных вызовов, которые требуют от организаций кардинальной перестройки стратегического мышления:

• Быстрые изменения и высокая неопределенность: Количество изменений возрастает, как и скорость реакции на них, что требует от команды передоговариваться по уже принятым решениям, даже стратегическим.
• Жесткие ограничения: Доступ к дешевому капиталу, квалифицированной рабочей силе и привычным цепям поставок существенно ограничен. Многие торговые, производственные, логистические связи столкнулись с новыми испытаниями.
• Геополитические трансформации и передел собственности: Беспрецедентный передел собственности и приход российских собственников влияют на стратегию компаний. Уход с рынка ряда компаний создал ниши и новые возможности для роста, но также и новые вызовы.
• Отказ от сотрудничества и инвестирования от «недружественных стран»: Это требует актуализации стратегии, переориентации на новые рынки и партнеров, в частности, становясь частью бизнес-стратегий компаний Азии.

Эти факторы акцентируют внимание на выявлении возможностей, которые таит в себе внешняя среда, и поиске способов адаптации к ней. Успех стратегии зависит от корректного определения источников и механизмов конкурентных преимуществ, связанных с технологическими, социально-экономическими и институциональными чертами эпохи.

Формирование антихрупкости и адаптивности в стратегиях организаций

В условиях турбулентности критически важными качествами для стратегов становятся динамичность, креативность, гибкость мышления и методов. Адаптивность является отличительным качеством стратегий современных корпораций в условиях постоянно меняющегося внешнего контура. Современные компании-лидеры активно экспериментируют с моделями стратегического управления, а исследователи генерируют свежие концепции.

Среди таких подходов выделяются:

• Концепция антихрупкости: Введенная Нассимом Талебом, она означает не просто устойчивость к шокам, а способность становиться сильнее и лучше в результате воздействия внешних стрессов и неопределенности. Для бизнеса это означает умение не только выживать, но и процветать в хаосе.
• Актуализация понятий «стратегия» и «стратегическое управление» с учетом концепции неопределенности: Стратегия перестает быть жестким планом и превращается в набор принципов, ориентиров и адаптивных механизмов.
• Использование новых модулей, основанных на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая интеллектуальный капитал.
• Применение таких инструментов, как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), Цели и ключевые результаты (OKR), Теория изменений. Эти инструменты помогают не только формулировать, но и эффективно управлять реализацией адаптивных стратегий.

В условиях постоянно меняющегося внешнего контура стратегию необходимо постоянно пересматривать, анализировать, обновлять, и делать это не раз в год, а в зависимости от потребностей бизнеса. Важно сохранять хладнокровие, придерживаться рационального подхода в принятии решений, просчитывать возможные риски и быть готовым к любым изменениям.

Новые возможности и тренды для роста российского бизнеса

Несмотря на вызовы, турбулентность экономики также может быть использована для развития бизнеса. Уход с рынка ряда компаний создал ниши и новые возможности для роста для российских предприятий. Эффективный рост фигурирует в ответах всех участников рынка как главный тренд.

Основные тренды и возможности для роста российского бизнеса включают:

• Замещение импорта и развитие отечественного производства: Создание собственных производств и поставщиков в отраслях, ранее зависимых от импорта.
• Переориентация на новые рынки: Активное развитие сотрудничества со странами Азии, Ближнего Востока, Латинской Америки.
• Инновации и технологическое развитие: Инвестиции в собственные НИОКР, создание конкурентоспособных технологий и продуктов.
• Цифровая трансформация: Ускоренное внедрение цифровых решений для повышения эффективности и адаптивности.
• Развитие внутреннего туризма и локальных брендов.

Для реализации этих возможностей важно выявить изменения в цикле финансовых решений, формирование нового порядка корпоративного финансирования, лучшие практики достижения антихрупкости российского бизнеса, разработать дорожную карту поддержания устойчивого роста.

Влияние макро- и микроокружения на выбор и корректировку стратегий

Анализ внешней среды и мониторинг рынка являются важнейшими элементами стратегического управления. Внешняя среда содержит как угрозы (конкуренты, недобросовестные поставщики, изменяющееся законодательство, социальные катаклизмы), так и возможности (новые ресурсы, клиенты).

Внешнюю среду можно разделить на:

1. Макроокружение (среда косвенного воздействия): Его воздействие труднее выявлять и изучать, но игнорировать нельзя. Факторы включают:
   • Технологии: Новые информационные технологии, стандарты оборудования, виды изделий.
   • Экономика: Темпы роста отраслей, динамика рынка, инфляция, процентные ставки, инвестиционная/налоговая политика, доходы населения. Макроэкономический климат определяет уровень возможностей достижения экономических целей: плохие условия снижают спрос, благоприятные – обеспечивают предпосылки для роста.
   • Политика и законодательство: Регулирование, государственная поддержка, геополитическая обстановка.
   • Социокультурные факторы: Изменения вкусов потребителей, демография, ценности общества.
   • Окружающая среда: Экологические нормы, климатические изменения.
2. Микроокружение (среда непосредственного воздействия): Динамика которой зависит от выбора стратегии компании. Факторы включают:
   • Клиенты: Их потребности, ожидания, покупательская способность.
   • Поставщики: Условия поставок, надежность, стоимость.
   • Конкуренты: Их стратегии, сильные и слабые стороны, новые инициативы. Ужесточение конкуренции требует мер по защите позиций; ослабление конкурентов создает возможности для наступательных действий.
   • Государственное регулирование и профсоюзы.

Разработка стратегии начинается с анализа внешней среды, от правильности которого зависит успех всех дальнейших действий. Способность организации реагировать и справляться с изменениями внешней среды является важной составляющей успеха и условием осуществления запланированных стратегических изменений. Стратегия должна использовать возможности роста и защищать от внешних угроз, максимально используя преимущества компании и нейтрализуя недостатки. При этом нельзя не учитывать и внутренние факторы: наличие у компании соответствующих ресурсов, компетенций и возможностей для эффективной реализации.

Оценка эффективности стратегического управления и реализации стратегий

Разработка и реализация стратегии – это лишь половина пути к успеху, не менее критически важным является этап оценки ее эффективности, ведь без адекватного контроля и обратной связи даже самая продуманная стратегия может оказаться неэффективной или устаревшей. Оценка эффективности стратегии предприятия является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации выбранной стратегии.

Методологические подходы к оценке эффективности стратегии

Для оценки эффективности стратегического положения предприятия используются как качественные, так и количественные методы, которые позволяют всесторонне анализировать результаты.

Качественный аспект:

Включает оценку таких параметров, как:

• Обоснованность выбора данной стратегии: Насколько выбранная стратегия соответствует внешней среде, внутренним возможностям и миссии организации.
• Характеристика стратегических целей: Насколько цели четко сформулированы, амбициозны, но при этом реалистичны и измеримы.
• Согласованность с требованиями среды: Насколько стратегия учитывает изменения в макро- и микроокружении.
• Осуществимость стратегии: Наличие необходимых ресурсов, компетенций и организационной структуры для ее реализации.
• Приемлемость для стейкхолдеров: Соответствие интересам ключевых заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, клиентов).
• Преимущество по отношению к конкурентам: Способность стратегии обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Эффективность стратегии может быть рассмотрена как действенность (уровень достижения стратегических задач, сопоставление плановых и фактических результатов) и экономичность (уровень использования системой «нужных» вещей).

Количественный аспект:

Включает анализ конкретных показателей на различных уровнях:

1. На уровне отдельного менеджера: Оценивается потенциал, сложность и результаты работы менеджера, его вклад в реализацию стратегических инициатив.
2. На уровне функционального подразделения: Оценка проводится по квалификации персонала, эффективности выполнения функциональных задач, соответствию целей подразделения общей стратегии.
3. На уровне управления предприятием в целом: Здесь используются агрегированные показатели, такие как:
   • Коэффициенты, отражающие положение на рынке: Доля рынка, темпы роста продаж, узнаваемость бренда.
   • Коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала: Производительность труда, текучесть кадров, уровень квалификации.
   • Коэффициенты, характеризующие финансовое состояние: Рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность продаж, ликвидность, финансовая устойчивость, рост дохода и расширение структуры деятельности.
   • Показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений: NPV (чистая приведенная стоимость), IRR (внутренняя норма доходности).
   • Рост объема продаж в своем сегменте рынка, процент дохода от продаж нового продукта, сокращение издержек и увеличение производительности, увеличение добавленной стоимости продукции.

В российской практике выделяют три основных подхода к оценке эффективности стратегии развития: эффективность стратегии как эффективность экономической деятельности предприятия; эффективность стратегии как степень достижения целей; эффективность стратегии через критерии оценки стратегии.

Инструменты и критерии оценки стратегической эффективности

Сбалансированная система показателей (BSC – Balanced Scorecard)

Одним из наиболее удачных инструментов систематизации стратегических целей и их оценки является Сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Р. С. Капланом и Д. П. Нортоном. ССП переводит стратегию развития предприятия в четыре взаимосвязанных аспекта деятельности, позволяя оценить не только финансовые результаты, но и факторы, обеспечивающие их достижение в долгосрочной перспективе:

1. Финансовый аспект: Определяет экономические результаты, планируемые к достижению. Включает показатели, такие как доход от основной деятельности, валовая прибыль, денежные потоки, рентабельность.
2. Клиентский аспект: Рассматривает удовлетворенность покупателей, ценностное предложение и лояльность клиентов. Показатели могут включать индекс удовлетворенности клиентов, долю рынка, количество новых клиентов, повторные покупки.
3. Аспект внутренних бизнес-процессов: Оценивает эффективность и инновационность ключевых операционных процессов. Показатели: время выполнения заказа, количество дефектов, эффективность цепочки поставок, внедрение новых технологий.
4. Аспект обучения и развития (персонал): Связан с человеческим капиталом, способностью организации к инновациям и постоянному совершенствованию. Показатели: уровень квалификации персонала, текучесть кадров, количество обученных сотрудников, развитие новых компетенций.

Степень достижения стратегических целей оценивается по соответствию запланированных целевых показателей стратегического плана и фактически достигнутого их уровня. Цели должны быть максимально конкретными и формулироваться в виде количественных показателей, поддающихся мониторингу и контролю.

Интегральные показатели и критерии

Для комплексной оценки инновационного развития или движения к нему необходимо определить, насколько точно компания идет к поставленной цели и реализует задачи. Предлагается ввести интегральный показатель оценки эффективности реализации стратегии развития компании, основанный на трехмерной модели эффективности, учитывающей стратегические цели и возможности.

Критерии оценки могут использоваться как на стадии выбора стратегии, так и при оценке результатов ее реализации:

• Последовательность: Соответствие стратегии внутренним целям и функциям.
• Согласованность/пригодность: Соответствие стратегии внешней среде и возможностям компании.
• Осуществимость: Реалистичность стратегии с учетом имеющихся ресурсов.
• Приемлемость: Соответствие стратегии ожиданиям стейкхолдеров.
• Преимущество: Способность стратегии создать устойчивое конкурентное преимущество.

Оценка стратегии в крупных диверсифицированных организациях будет отличаться от оценки на уровне отдельной хозяйственной единицы. Основной проблемой в больших диверсифицированных организациях является достижение сбалансированности всех предприятий и видов деятельности, для чего может использоваться концепция портфеля заказов (например, матрица BCG).

Стратегический контроль как механизм обратной связи

Стратегический контроль — это не просто проверка исполнения, а механизм обратной связи, который позволяет организации отслеживать стратегию по мере ее реализации, выявлять проблемы или изменения в ее базовых предпосылках и вносить необходимые коррективы. В отличие от традиционного контроля, стратегический контроль — это общий контроль эффективности стратегического управления, включающий долгосрочные и краткосрочные компоненты, осуществляемый интегрированной системой обзора в масштабах всей организации.

Ключевые аспекты стратегического контроля:

• Мониторинг ключевых параметров: Отслеживание изменений ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись стратегические цели и задачи, формулировалась стратегия развития.
• Оценка исходных положений стратегии: Не только количественные показатели, но и качественные предпосылки служат основанием для понимания изменений.
• Анализ отклонений: Выявление несоответствий между запланированными и фактическими результатами и причин этих отклонений.
• Корректировка стратегии: Внесение изменений в миссию, цели, саму стратегию или планы ее реализации в случае необходимости.

Эффективный стратегический менеджмент, подкрепленный надежной системой оценки и контроля, позволяет комп��нии добиться высоких показателей и уверенно ощущать себя в рыночных условиях, помогает бизнесу выживать и развиваться.

Заключение

Проведенный теоретико-методологический обзор подтверждает, что стратегическое управление является краеугольным камнем успешного функционирования любой организации в современной динамичной и непредсказуемой экономике. Мы проследили эволюцию этого понятия от простого бюджетирования к интерактивному стратегическому менеджменту, способному к антихрупкости и постоянной адаптации.

Основные теоретические выводы исследования:

1. Многогранность стратегического управления: Определения и концепции стратегического управления развивались от классических подходов, ориентированных на планирование (Ансофф) и позиционирование в отрасли (Портер), до современных ресурсных концепций и теорий заинтересованных сторон, акцентирующих внимание на внутренних компетенциях и широком круге влияния. Классификация Минцберга «5П» ярко иллюстрирует эту многоаспектность.
2. Иерархичность и взаимосвязь стратегий: Стратегические решения формируют иерархическую структуру от корпоративного до функционального уровня, обеспечивая согласованность и синергию внутри организации. Базисные стратегии роста, стабилизации и сокращения предоставляют фундаментальный выбор направления развития.
3. Цикличность процесса: Формирование и реализация стратегий — это не линейный, а циклический процесс, включающий анализ среды, постановку целей, выбор стратегии, ее реализацию и, что крайне важно, постоянный контроль и корректировку.

Практические выводы и адаптация к современным условиям:

1. Новая реальность требует адаптивности: Современная геоэкономическая ситуация, характеризующаяся высокой неопределенностью, ограничениями и геополитическими изменениями после февраля 2022 года, делает традиционные, жесткие подходы к стратегии малоэффективными. Актуальными становятся концепции антихрупкости, динамических способностей и необходимость непрерывного стратегического диалога.
2. Роль анализа внешней среды: Глубокий и постоянный анализ макро- и микроокружения становится не просто этапом, а непрерывным процессом, позволяющим выявлять как угрозы, так и новые возможности, возникающие в условиях передела рынков и трансформации экономических связей. Российский бизнес активно ищет новые ниши и переориентируется на новые рынки.
3. Комплексная оценка эффективности: Эффективность стратегии должна оцениваться не только по финансовым показателям, но и с использованием комплексных систем, таких как Сбалансированная система показателей (BSC), охватывающая финансовые, клиентские, внутренние процессы и аспекты обучения и развития. Стратегический контроль перестает быть формальной проверкой и становится ключевым механизмом обратной связи для оперативной корректировки курса.

Значимость комплексного подхода к стратегическому управлению и стратегиям роста в условиях динамичных изменений неоспорима. Только организации, способные к гибкому стратегическому мышлению, быстрому реагированию на вызовы и эффективному использованию своих ресурсов, смогут не только выживать, но и процветать в новой экономической реальности.

Перспективы дальнейших исследований в области адаптации стратегического менеджмента могут быть связаны с разработкой методологий оценки эффективности стратегий антихрупкости, исследованием влияния цифровизации и искусственного интеллекта на стратегические процессы, а также углубленным анализом специфики стратегического поведения российских компаний в условиях продолжающейся геополитической турбулентности и формировании новых глобальных экономических связей.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. М,: Инфра-М, 2007.
4. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2011.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009. С. 324.
6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2008.
7. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. СПб.: Наука, 2011. С. 502-503.
8. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М: ИНФРА-М, 2011.
9. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. М.: Дело, 2010.
10. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. М.: Амалфея, 2010.
11. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. М. ИНФРА-М, 2010.
12. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. М.: ИНФПА – М, 2011. С. 223.
13. Порядинский В.Н. Предпринимательство. М.: Экономика, 2007.
14. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
15. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. М.: Дело, 2010. 360 с.
16. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 30.
17. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2010. 312 с.
18. Шерр И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. М.: Перспектива, 2011.
19. Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.: Издательский дом «Довгань» 2009.
20. Щур Д.Л., Трухелнович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста. М.: Издательство «ДИС», 2009.
21. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. 2-е изд. М.: Гном-Пресс, 2008.
22. Система стратегического управления: основные понятия. URL: https://strategium.space/articles/strategy/sistema-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 15.10.2025).
23. Стратегический менеджмент предприятия. URL: https://takemytime.ru/strategicheskij-menedzhment-predpriyatiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
24. Стратегическое управление. Функции и принципы стратегического управления. URL: https://studfile.net/preview/6020087/page:10/ (дата обращения: 15.10.2025).
25. Стратегический менеджмент: функции и состав стратегии. Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_3502 (дата обращения: 15.10.2025).
26. Роль стратегического управления в развитии организации. URL: https://studme.org/168205/menedzhment/rol_strategicheskogo_upravleniya_razvitii_organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
27. Стратегический менеджмент. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1208070-strategicheskii-menedzhment (дата обращения: 15.10.2025).
28. Роль и современные тенденции стратегического управления в менеджменте предприятий. ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/rol-i-sovremennye-tendentsii-strategicheskogo-upravleniya-v-menedzhmente-predpriyatiy-1111612.html (дата обращения: 15.10.2025).
29. Роль стратегического управления в развитии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-strategicheskogo-upravleniya-v-razvitii-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
30. Современные аспекты стратегического управления на предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-aspekty-strategicheskogo-upravleniya-na-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
31. Проблемы применения теории заинтересованных сторон в стратегическом управлении организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-primeneniya-teorii-zainteresovannyh-storon-v-strategicheskom-upravlenii-organizatsiey (дата обращения: 15.10.2025).
32. Классика теории стратегического управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassika-teorii-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
33. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy (дата обращения: 15.10.2025).
34. Концепции стратегического менеджмента в современном мире. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta-v-sovremennom-mire (дата обращения: 15.10.2025).
35. Стратегический менеджмент: современные концепции. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-sovremennye-kontseptsii (дата обращения: 15.10.2025).
36. Современные подходы к стратегическому управлению на предприятии в условиях неопределенности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-strategicheskomu-upravleniyu-na-predpriyatii-v-usloviyah-neopredelennosti (дата обращения: 15.10.2025).
37. Теория стратегического управления. История и современность. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-istoriya-i-sovremennost (дата обращения: 15.10.2025).
38. Модели стратегического управления и планирования. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-strategicheskogo-upravleniya-i-planirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
39. Рациональная модель стратегического управления. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2010/05/12/1216374092/rational_strategic_management.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
40. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ishodnye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-i-ih-sovremennaya-otsenka (дата обращения: 15.10.2025).
41. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-genezis-osnovnyh-idey-i-ponyatiy (дата обращения: 15.10.2025).
42. Современные концепции стратегического управления корпорацией. Вестник Самарского государственного экономического университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-korporatsiey (дата обращения: 15.10.2025).
43. О классификациях стратегий компаний. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/classif_strategy.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
44. Классификация стратегий развития компаний. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-strategiy-razvitiya-kompaniy (дата обращения: 15.10.2025).
45. Понятие и классификация стратегий организации. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1953-ponyatie-i-klassifikatsiya-strategij-organiz (дата обращения: 15.10.2025).
46. Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру. Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_3500 (дата обращения: 15.10.2025).
47. Конкурентные стратегии компании по Майклу Портеру. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-strategii-kompanii-po-mayklu-porteru (дата обращения: 15.10.2025).
48. Матрица Ансоффа это. Пример матрицы. Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159483-matritsa-ansoffa (дата обращения: 15.10.2025).
49. Этапы формирования стратегии развития предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
50. Процедура формирования стратегии развития предприятия. Современные наукоемкие технологии (научный журнал). URL: https://www.rae.ru/snt/node/9944 (дата обращения: 15.10.2025).
51. Этапы стратегического планирования. Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/161476-etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
52. Методы разработки стратегии. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/dev_strategy.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
53. Стратегия развития компании: что это и как ее разработать. Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10007-strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
54. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-formirovaniyu-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
55. Стратегии роста: как корпорациям добиться антихрупкости в период турбулентности. Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/news/science/904677764.html (дата обращения: 15.10.2025).
56. Влияние факторов внешней среды на стратегию развития предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-faktorov-vneshney-sredy-na-strategiyu-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
57. Стратегический вызов: возможности для роста глазами управленцев. Блоги — Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/blogs/492576-strategiceskij-vyzov-vozmoznosti-dla-rosta-glazami-upravlencev (дата обращения: 15.10.2025).
58. Стратегия в эпоху турбулентности. Высшая школа бизнеса. URL: https://gsb.hse.ru/news/852579603.html (дата обращения: 15.10.2025).
59. Как управлять бизнесом в условиях турбулентности. Фонд «Общественное мнение». URL: https://fom.ru/sotsialnye-seti/16479 (дата обращения: 15.10.2025).
60. Какие внешние факторы влияют на развитие бизнеса. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/analiz-vneshnej-sredy-strategija-razvitija-faktory-rynok-makrookruzhenie-mikrookruzhenie-potrebiteli-konkurenty-postavshhiki/ (дата обращения: 15.10.2025).
61. Тема 2: «Внешняя среда стратегических изменений. URL: https://uchebnik.online/menedjment/vneshnyaya-sreda-strategicheskih-izmeneniy.html (дата обращения: 15.10.2025).
62. Влияние внешней среды на стратегию развития организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-vneshney-sredy-na-strategiyu-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
63. Бизнес-стратегии в условиях турбулентной экономики: выживание или рост? URL: https://mtpp.org/events/biznes-strategii-v-usloviyah-turbulentnoy-ekonomiki-vyzhivanie-ili-rost (дата обращения: 15.10.2025).
64. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений. Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-sredy-kompanii-dlya-prinyatiya-strategicheskih-resheniy (дата обращения: 15.10.2025).
65. Стратегии роста 2: рост за счет внутренних средств. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/strategii-rosta-2-rost-za-schet-vnutrennih-sredstv/ (дата обращения: 15.10.2025).
66. Тема 1.4. Факторы, формирующие стратегию. Стратегический менеджмент. URL: https://uchebnik.online/menedjment/faktory-formiruyuschie-strategiyu.html (дата обращения: 15.10.2025).
67. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-aspekty-otsenki-effektivnosti-deystvuyuschey-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
68. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
69. Методы оценки эффективности стратегического управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 15.10.2025).
70. Стратегический контроль как метод стратегического планирования. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-kontrol-kak-metod-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 15.10.2025).
71. Методы оценки эффективности стратегического управления предприятия. ГГНТУ. URL: https://gstou.ru/documents/nauka-i-innovacii/izvestiya/izvestiya_2017_2_st_11.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
72. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104990/1/978-5-7996-3392-1_2021_31.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
73. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
74. Оценка стратегий предприятия. CONSULTING.RU. URL: https://consulting.ru/articles/ocenka_strategiy_predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
75. Оценка стратегической эффективности организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-strategicheskoy-effektivnosti-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
76. Оценка эффективности стратегии развития машиностроительного предприятия. Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104990/1/978-5-7996-3392-1_2021_31.pdf (дата обращения: 15.10.2025).