Формирование реестра рисков при планировании проекта: теоретико-методологические основы и практические аспекты

В современном мире, где экономические, технологические и геополитические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, неопределенность становится неотъемлемой частью любого проекта. По данным Project Management Institute (PMI), более 30% проектов не достигают своих целей из-за неэффективного управления рисками, что подчеркивает критическую важность проактивного риск-менеджмента. Отсутствие систематического подхода к выявлению, анализу и реагированию на потенциальные угрозы может привести к значительным финансовым потерям, срывам сроков, снижению качества и даже полному провалу проекта. Именно поэтому эффективное управление рисками, и в частности, формирование всеобъемлющего реестра рисков на этапе планирования, становится краеугольным камнем успешной проектной деятельности.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью деконструкцию и глубокое академическое исследование темы «Формирование реестра рисков при планировании проекта». Мы стремимся не просто описать процесс, но и выявить его теоретико-методологические основы, раскрыть современные подходы и инструменты, а также проанализировать практические аспекты, включая специфические риски и влияние внешних факторов. Работа призвана систематизировать знания в области управления рисками, представить актуальные концепции и классификации, детально рассмотреть методы идентификации и анализа, а также изучить вопросы автоматизации и лучших практик. Вклад исследования заключается в предоставлении студентам экономического, управленческого и инженерно-технического профиля исчерпывающего материала, который может послужить основой для дальнейших научных изысканий и практического применения в их будущей профессиональной деятельности.

Структура работы логически выстроена от общих теоретических концепций к специфическим методологиям и прикладным аспектам. Мы начнем с определения сущности проектных рисков и их классификации, затем перейдем к методам идентификации и анализа, после чего детально рассмотрим принципы формирования и структурирования реестра рисков. Отдельное внимание будет уделено стратегиям реагирования, роли реестра в принятии решений, а также современным программным решениям и лучшим практикам. Завершит исследование анализ влияния внешних факторов и деловой репутации контрагентов, что позволит сформировать комплексное представление о предмете.

Теоретические основы проектных рисков и их классификация

В основе любого успешного проекта лежит глубокое понимание его потенциальных вызовов, ведь многие эксперты в области управления проектами сходятся во мнении, что риск — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Эта фундаментальная концепция является отправной точкой для построения любой эффективной системы риск-менеджмента.

Понятие и природа проектного риска

Ключевое отличие риска от уже существующей проблемы заключается в его неопределенном характере: проблема — это уже материализовавшийся риск, то есть, пока событие не наступило, оно остается риском, а не решенной задачей. В свою очередь, причиной возникновения риска всегда является неопределенность, которая пронизывает каждый этап жизненного цикла проекта. Эта неопределенность может быть связана с недостатком информации, изменчивостью внешних условий или сложностью самого проекта.

В контексте анализа рисков принципиальное значение приобретают два взаимосвязанных фактора: вероятность и влияние. Вероятность отражает возможность наступления того или иного события, тогда как влияние описывает степень его воздействия на цели проекта. Понимание этих двух измерений позволяет менеджерам проектов не только идентифицировать риски, но и начать процесс их оценки и приоритизации, что критически важно для эффективного распределения ресурсов.

Современные трактовки термина «риск» выходят за рамки исключительно негативного воздействия. Согласно ГОСТ Р ИСО 31000-2019, риск определяется как «влияние неопределенности на цели». Это означает, что риск может быть как положительным (возможность), так и отрицательным (угроза). Такое расширенное понимание позволяет рассматривать управление рисками не только как защиту от нежелательных событий, но и как инструмент для поиска и использования новых возможностей, что является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Классификация проектных рисков

Систематизация рисков является первым шагом к их эффективному управлению, поскольку без четкой классификации попытки управлять ими будут хаотичными и неэффективными. Одной из наиболее фундаментальных классификаций является разделение рисков на известные и неизвестные. Однако этот подход требует дальнейшей детализации, поскольку степень известности риска существенно влияет на возможности его управления.

В управлении проектами принято выделять четыре категории известности рисков, образующие своего рода «матрицу неопределенности»:

1. «Известные известные» риски: Это риски, о которых есть полная информация. Их существование и потенциальный масштаб известны, что делает их наиболее управляемыми. Например, риск повышения стоимости материалов, если поставщик заранее предупредил о возможном изменении прайса.
2. «Известные неизвестные» риски: Организация осведомлена об их существовании, но их размер и точное влияние остаются неопределенными. Классический пример — изменения в законодательстве страны-транзитера, которые могут повлиять на логистические расходы. Известно, что законодательство меняется, но как именно и когда — предсказать сложно.
3. «Неизвестные известные» риски: Эти риски являются редкими, и организация, хотя и осознает их, склонна недооценивать или переоценивать их влияние. Это могут быть, например, риски, связанные с очень низковероятными, но катастрофическими событиями, которые часто игнорируются из-за их редкости.
4. «Неизвестные неизвестные» риски: Наиболее опасная категория, поскольку об их существовании неизвестно до момента наступления. Это исключает возможность их проактивного управления и может привести к катастрофическим последствиям, как показала глобальная пандемия COVID-19.

Помимо степени известности, риски также можно классифицировать по источнику возникновения и характеру воздействия. В практике проектного менеджмента выделяют следующие группы рисков:

• Технические риски: Связаны с производительностью, используемыми технологиями, сложностью интеграции различных систем. Например, риск несовместимости программного обеспечения или недостижения заявленных технических характеристик продукта.
• Операционные риски: Возникают в процессе выполнения проекта, связаны с эффективностью процессов, сбоями в цепях поставок, ошибками персонала.
• Финансовые риски: Включают превышение бюджета, изменения на финансовых рынках, колебания валютных курсов. Ошибки в расчетах планового бюджета или непредвиденные затраты могут привести к остановке проекта.
• Юридические и комплаенс-риски: Относятся к правовым нормам, условиям контрактов, соблюдению регуляторных требований. Примерами могут быть изменения в законодательстве, препятствующие исполнению контракта.
• Экологические риски: Природные катастрофы, изменения климата, новые экологические нормативы.
• Социальные и политические риски: Нестабильность в регионе, социальные волнения, изменения политического курса, геополитические факторы (например, новые санкции, влияющие на экспорт).
• Стратегические риски: Несоответствие целей проекта общим целям компании, изменение рыночной стратегии или появление новых конкурентов.
• Коммерческие риски: Связаны с проблемами при реализации товаров или услуг, например, уход клиентов к конкурентам из-за более доступных цен.

Особое внимание следует уделить разделению на внешние и внутренние риски. Внешние риски возникают за пределами проекта и не зависят от действий команды, заказчика или исполнителей. Их сложно или невозможно контролировать, но их учет при планировании абсолютно необходим. К ним относятся изменения в законодательстве (например, новые правила налогообложения), социально-политические проблемы (забастовки, протесты), природные катастрофы (наводнения, землетрясения), усиление конкуренции и технологические сбои (проблемы с внешними сервисами). Геополитические факторы, такие как новые санкции или предложения регуляторов по контролю цен, могут оказывать существенное влияние на проекты, особенно в таких странах, как Россия. Внутренние риски, напротив, связаны с деятельностью самой проектной команды и управляются более непосредственно.

Специфические риски на этапе планирования проекта (на примере внедрения 1С:ERP)

Этап планирования проекта является критически важным для формирования реестра рисков, поскольку именно здесь закладывается основа для будущего успеха или неудачи. Ошибки на этом этапе могут привести к «эффекту домино», когда небольшая неточность на старте многократно увеличивается к завершению проекта. Рассмотрим специфические риски на примере внедрения системы 1С:ERP, проекта, который часто характеризуется высокой сложностью и неопределенностью.

Одним из наиболее существенных рисков на этапе продажи проекта внедрения 1С:ERP является ошибка в оценке затрат. В условиях высокой конкуренции и изменчивости требований рынка, некорректная оценка бюджета может привести к негативным последствиям, вплоть до срыва проекта. Недооценка трудоемкости, например, может вынудить внедренцев либо запросить дополнительный бюджет, либо сэкономить на качестве, что в обоих случаях отрицательно скажется на проекте. Важно помнить, что стоимость проекта внедрения 1С:ERP складывается не только из покупки лицензий (10-20% от общей стоимости), но и из подробного обследования бизнес-процессов, моделирования, переноса данных, доработок, тестирования, обучения сотрудников и первичного сопровождения. И что из этого следует? Без точной оценки проектная команда рискует не только финансовыми потерями, но и подрывом доверия заказчика, что может негативно сказаться на будущих проектах.

На предпроектном обследовании системы и формализации требований, риск связан с неполным или несогласованным сбором информации от специалистов заказчика. Нечеткие и неточные требования — это, по мнению экспертов, основная причина провалов проектов. Они приводят к «расползанию» объема работ, увеличению бюджета и сроков завершения. Если ошибки в требованиях обнаруживаются на стадии проектирования или разработки, их исправление обходится значительно дороже, поскольку уже были затрачены время и ресурсы на создание элементов, которые теперь нужно переделывать или отбрасывать. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто команды недооценивают время, необходимое на глубокое погружение в бизнес-процессы заказчика и многократное согласование, предпочитая более быстрый, но в долгосрочной перспективе, более рискованный старт.

На этапе проектирования и разработки особенно велики технологические риски. К ним относятся ошибки в архитектуре информационной системы, неполная проработка модулей или неучтенные нефункциональные требования (НФТ). Например, неправильный выбор серверного оборудования или неэффективное использование индексов базы данных может привести к значительному снижению производительности, когда формирование даже стандартных отчетов занимает десятки минут. Неучтенные НФТ, такие как требования к производительности, масштабируемости, безопасности и удобству использования, критически влияют на архитектуру системы и пользовательский опыт. Игнорирование этих требований на ранних этапах приводит к дорогостоящим сбоям, неудовлетворенности пользователей и невозможности системы справляться с предполагаемой нагрузкой.

Таблица 1: Специфические риски на этапе планирования проекта (на примере внедрения 1С:ERP)

Этап планирования	Тип риска	Описание риска	Потенциальные последствия
Предпродажная оценка	Финансовый	Ошибка в оценке затрат на реализацию проекта.	Превышение бюджета, срыв сроков, снижение качества, потеря доверия.
Предпроектное обследование	Операционный	Неполный или несогласованный сбор требований от заказчика.	«Расползание» объема работ, переделки, увеличение бюджета и сроков.
Проектирование и разработка	Технический	Ошибки в архитектуре ИС, неполная проработка модулей.	Проблемы с интеграцией, снижение производительности, системные сбои.
Проектирование и разработка	Технический	Неучтенные нефункциональные требования (производительность, масштабируемость, безопасность).	Низкая производительность (отчеты до 30 мин), неудовлетворенность пользователей, дорогостоящие исправления.

Методология идентификации и анализа рисков при планировании

Эффективное управление рисками — это не просто реагирование на проблемы по мере их возникновения, а систематизированный, проактивный подход, который начинается задолго до первых серьезных затруднений. В основе этого подхода лежит четко выстроенная методология, охватывающая весь жизненный цикл проекта.

Этапы управления рисками проекта

Управление рисками — это непрерывный процесс, который начинается с первых этапов планирования и продолжается до завершения проекта. Его можно представить как циклическую последовательность взаимосвязанных этапов:

1. Планирование управления рисками: Определение подходов, методов, инструментов и ресурсов для управления рисками в проекте. На этом этапе создается «дорожная карта» риск-менеджмента.
2. Идентификация рисков: Выявление всех потенциальных угроз и возможностей, которые могут повлиять на проект, и их классификация. Этот этап требует максимальной вовлеченности и креативности.
3. Качественная оценка рисков: Приоритизация идентифицированных рисков по степени их вероятности и потенциального воздействия на цели проекта.
4. Количественная оценка рисков: Анализ числовых данных для прогнозирования потенциальных последствий рисков на цели проекта, особенно для наиболее приоритетных рисков.
5. Планирование реагирования на риски: Разработка конкретных стратегий и действий для минимизации угроз и максимизации возможностей.
6. Мониторинг и контроль рисков: Постоянное отслеживание идентифицированных рисков, выявление новых, контроль выполнения планов реагирования и оценка их эффективности.

Ключевым аспектом является не только следование этой последовательности, но и понимание, что идентификация рисков — это не одноразовое действие, а постоянный процесс, который должен продолжаться на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Методы идентификации рисков

Идентификация рисков — это критически важный этап, определяющий полноту реестра рисков. Чем больше потенциальных угроз и возможностей выявлено на ранних стадиях, тем выше вероятность успешного управления проектом. Для этого используется целый арсенал методов и инструментов:

• Мозговой штурм: Один из наиболее популярных и доступных методов. Группа из 10-15 человек (члены команды, эксперты, стейкхолдеры) собирается для генерации максимально подробного списка рисков проекта. Важно, чтобы на этапе генерации идей не было никакой критики или обсуждения, а только фиксация всех предложений. После сбора всех идей проводится их сортировка, уточнение и классификация.
• Метод Дельфи: Это структурированная процедура получения согласованного мнения группы экспертов. Особенность метода в анонимности и индивидуальном характере высказываний. Эксперты анонимно отвечают на вопросы о рисках, затем получают обобщенные мнения других участников и корректируют свои ответы в несколько циклов, стремясь к консенсусу. Достоинства: анонимность предотвращает влияние авторитетов, равный вес мнений, отсутствие необходимости личного присутствия. Ограничения: трудоемкость, необходимость четкого формулирования мыслей письменно.
• SWOT-анализ: Традиционный инструмент стратегического планирования, адаптированный для выявления рисков. Он помогает определить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны проекта, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Результаты напрямую используются для разработки стратегий управления рисками. Например, выявленная слабость в квалификации команды может быть риском, а возможность использования новой технологии — позитивным риском.
• Анализ допущений: Исследование всех допущений, сделанных в рамках проекта (например, о доступности ресурсов, стабильности рынка, неизменности технологий). Неправильные или необоснованные допущения могут стать источником серьезных рисков.
• Анализ причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы или «рыбья кость»): Метод, позволяющий выявить коренные причины потенциальных проблем. Для каждой выявленной угрозы строится диаграмма, где «голова» рыбы — это риск, а «кости» — категории причин (например, люди, процессы, оборудование, среда).
• Опрос экспертов: Прямое интервьюирование или анкетирование специалистов, имеющих опыт в аналогичных проектах или глубокие знания в соответствующей области.
• Чек-листы: Использование предварительно подготовленных списков рисков, основанных на опыте прошлых проектов или отраслевых стандартах.
• Анализ материалов и документов: Тщательное изучение проектной документации (планы, контракты, технические задания, отчеты по прошлым проектам) для выявления потенциальных угроз.
• Метод номинальных групп: Структурированный мозговой штурм, где идеи генерируются индивидуально, затем обсуждаются в группе и ранжируются.
• Карточки Кроуфорда: Индивидуальный сбор идей на карточках, которые затем группируются и обсуждаются.
• Ретроспективный анализ документации: Изучение уроков, извлеченных из завершенных проектов, для выявления типичных рисков и способов их предотвращения.

Методы анализа рисков

После идентификации рисков необходимо их проанализировать, чтобы понять их потенциальное влияние и вероятность наступления, а также расставить приоритеты для дальнейшего реагирования. Подходы к анализу рисков включают принятие решений о методах качественного и количественного анализа, определение способов расстановки приоритетов и установку критериев для оценки рисков.

Качественный анализ рисков

Это структурированный процесс оценки влияния и вероятности потенциальных угроз без использования сложного математического аппарата. Он опирается на экспертные оценки, историческую информацию и субъективное суждение специалистов. Ключевые принципы качественного анализа включают:

• Субъективная оценка вероятности и воздействия: Эксперты используют шкалы (например, «низкая», «средняя», «высокая») для оценки вероятности наступления риска и его влияния на цели проекта.
• Приоритизация рисков: На основе оценок вероятности и воздействия риски ранжируются. Цель — выявить те риски, которые требуют немедленного внимания.
• Определение ответственных: Назначение лиц, ответственных за отслеживание рисков.
• Выявление рисков для дальнейшего анализа: Определение рисков, которые требуют более детального, количественного анализа.

Методы качественного анализа:

• Матрица вероятности/воздействия (или карта рисков): Визуальный инструмент, где риски располагаются на двухмерной матрице, осями которой являются вероятность и влияние. Это позволяет быстро определить критические риски (высокая вероятность, высокое влияние) и риски, которыми можно пренебречь.
• Сценарный анализ: Разработка нескольких возможных сценариев развития проекта (оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный) с учетом различных рисков. Это позволяет оценить потенциальные отклонения от плана и подготовиться к ним.
• Парные сравнения: Метод, при котором риски сравниваются попарно по их значимости, что позволяет сформировать их иерархию.

Количественный анализ рисков

Использует данные и статистические методы для прогнозирования потенциальных последствий рисков на цели проекта. Он особенно ценен для рисков с высокой степенью воздействия, давая представление о том, как вариации в переменных проекта могут повлиять на общие результаты.

Методы количественного анализа:

• Имитационное моделирование Монте-Карло: Метод, при котором для каждой неопределенной переменной проекта (например, длительность задачи, стоимость ресурса) задается диапазон возможных значений и распределение вероятностей. Затем модель многократно запускается (тысячи или десятки тысяч раз), генерируя случайные значения для каждой переменной. Результатом является распределение возможных исходов проекта (например, диапазон возможных сроков завершения или общих затрат) и вероятность их достижения.
• Анализ чувствительности: Метод, который определяет, насколько сильно изменение одной переменной проекта (например, стоимости ключевого компонента) влияет на общий результат проекта (например, общую стоимость или срок). Это помогает выявить наиболее «чувствительные» переменные, то есть те, которые несут наибольший риск.
• Количественная оценка риска: Может быть рассчитана путем перемножения вероятности риска на его последствия, выраженные в денежном эквиваленте.
  Риск = Вероятность × Последствия
  Например, если вероятность задержки поставки критического оборудования составляет 20%, а ее последствия в виде штрафов и дополнительных затрат оцениваются в 500 000 рублей, то количественная оценка риска будет 0,20 × 500 000 = 100 000 рублей. Этот показатель помогает объективно сравнивать различные риски и принимать решения о «инвестировании» в их управление.

Принципы и этапы формирования и структурирования реестра рисков

Реестр рисков проекта — это не просто список потенциальных проблем, а динамичный, систематизированный документ, который служит компасом в условиях неопределенности. Он позволяет команде проекта не только идентифицировать и оценивать угрозы, но и активно управлять ими, обеспечивая более высокий уровень контроля и предсказуемости.

Назначение и значение реестра рисков

В своей сущности, реестр рисков проекта — это центральный документ, в котором систематически фиксируются все потенциальные риски, связанные с реализацией проекта. Его основная цель заключается в выявлении, регистрации и отслеживании потенциальных рисков на протяжении всего жизненного цикла проекта. Это помогает команде сформировать единое понимание всех возможных угроз и возможностей, а также их потенциального влияния на проектные цели.

Значение реестра рисков трудно переоценить. Он является ключевым инструментом системы управления рисками, позволяющим системно отражать не только сами риски, но и разработанные меры по их управлению. Формат реестра обеспечивает структурированное описание объектов управления (рисков) с набором свойств (атрибутов). Это гарантирует единообразное понимание, облегчает коммуникацию между участниками проекта и, что особенно важно, позволяет сравнивать риски для их приоритизации и распределения усилий. Без реестра риски часто остаются невидимыми, их анализ хаотичен, а реагирование — реактивным и неэффективным. Какой важный нюанс здесь упускается? Роль реестра в принятии управленческих решений значительно шире, чем просто фиксация; он становится инструментом стратегического планирования и оптимизации ресурсов.

Принципы и этапы составления реестра рисков

Составление реестра рисков — это не одномоментный акт, а последовательный процесс, который должен быть интегрирован в общую систему управления проектом. Этот процесс включает несколько ключевых этапов:

1. Идентификация рисков: Первый и основополагающий этап, на котором с использованием различных методов (мозговой штурм, метод Дельфи, SWOT-анализ и т.д.) выявляются все возможные риски проекта.
2. Анализ данных по рискам: После идентификации риски подвергаются качественному и/или количественному анализу для оценки их вероятности и влияния.
3. Ранжирование рисков: На основе проведенного анализа риски приоритизируются. Это позволяет сосредоточить ресурсы на наиболее значимых угрозах и возможностях.
4. Формирование реестра: На этом этапе все собранные и проанализированные данные структурируются и заносятся в документ — реестр рисков.

Интеграция реестра рисков в общую систему управления проектом происходит через регулярное обновление и пересмотр. Проектная среда постоянно меняется, и риски могут появляться, исчезать или изменять свою значимость. Поэтому реестр должен быть живым документом, который постоянно актуализируется. Это включает отслеживание статуса идентифицированных рисков, контроль эффективности принятых мер и, при необходимости, разработку новых стратегий реагирования.

Для масштабных, сложных или особо важных проектов в команду может быть включен риск-координатор или риск-менеджер. Для такого специалиста создание и ведение реестра рисков является прямой и первостепенной обязанностью, что подчеркивает критическую значимость этого инструмента.

Элементы структуры реестра рисков

Типовая структура реестра рисков проекта должна быть максимально полной и информативной, чтобы обеспечить всесторонний обзор каждого риска. Хотя конкретные поля могут варьироваться в зависимости от специфики проекта и организации, базовый набор элементов включает:

1. Идентификатор риска: Уникальный номер или код, обеспечивающий однозначную идентификацию каждого риска. Это позволяет легко ссылаться на него в других документах и системах.
2. Описание риска: Подробное наименование риска, его категоризация (например, «финансовый», «технический»), природа (внутренний, внешний), возможные последствия и объяснение, почему данный риск представляет опасность для проекта.
3. Вероятность возникновения риска: Оценка вероятности того, что риск реализуется. Может быть выражена качественно (например, «низкая», «средняя», «высокая») или количественно (в процентах).
4. Влияние риска: Оценка возможного воздействия на цели проекта (сроки, стоимость, качество, содержание) в случае реализации риска. Также может быть качественной или количественной (например, в денежном выражении).
5. Категория риска: Классификация риска по одной или нескольким осям (например, финансовый, технический, организационный, юридический, внешний, внутренний и т.д.).
6. Меры по управлению риском: Подробное описание стратегий и конкретных действий, направленных на минимизацию вероятности возникновения риска или его негативного воздействия, а также на максимизацию возможностей, если риск позитивный.
7. Ответственные лица: Имена и должности лиц, назначенных ответственными за мониторинг данного риска и реализацию мер по его управлению.
8. Статус риска: Текущее состояние риска (например, «активный», «закрытый», «отслеживаемый», «реализованный»).
9. Подход: Обозначение выбранной стратегии реагирования на риск (например, «избегание», «смягчение», «передача», «принятие», «эскалация»).

Таблица 2: Пример упрощенной структуры реестра рисков

Идентификатор	Описание риска	Категория	Вероятность	Влияние	Стратегия реагирования	Меры по управлению	Ответственный	Статус
Р-001	Изменение законодательства, касающегося импорта оборудования.	Юридический, внешний	Средняя	Высокое (задержка поставок, увеличение стоимости)	Смягчение, принятие	Мониторинг законопроектов, формирование резерва на закупку у альтернативного поставщика.	Юридический отдел, Менеджер по закупкам	Активный
Р-002	Недостаточная квалификация команды в новой технологии.	Технический, внутренний	Средняя	Среднее (низкое качество, переработки)	Смягчение	Обучение команды, привлечение внешних консультантов.	Руководитель проекта	Активный
Р-003	Несогласованные требования к функционалу системы 1С:ERP.	Операционный, внутренний	Высокая	Высокое (переделки, срыв сроков)	Избегание	Детальное обследование, прототипирование, регулярные согласования с ключевыми пользователями.	Бизнес-аналитик	Активный

Стратегии реагирования на риски и роль реестра в принятии решений

Как только риски идентифицированы, проанализированы и занесены в реестр, наступает не менее ответственный этап — планирование реагирования. Это процесс разработки путей и определения действий, которые позволят увеличить возможности и снизить угрозы для целей проекта. Суть этого этапа заключается в проактивном подходе к взаимодействию с неопределенностью, а не в пассивном ожидании проблем.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования включает в себя несколько важных шагов:

1. Разработка вариантов: Для каждого значимого риска (особенно для тех, что попали в категорию «высокая вероятность/высокое влияние» по результатам качественного анализа) команда проекта должна разработать несколько потенциальных вариантов действий.
2. Выбор стратегий: Из разработанных вариантов выбираются наиболее эффективные и экономически обоснованные стратегии реагирования. Этот выбор должен учитывать не только потенциальную выгоду/снижение ущерба, но и стоимость реализации самой стратегии.
3. Согласование действий: Выбранные стратегии должны быть согласованы со всеми заинтересованными сторонами и интегрированы в общий план управления проектом.
4. Приоритизация рисков для реагирования: Важно понимать, что невозможно эффективно управлять всеми рисками одновременно. Поэтому после качественного и количественного анализа рисков планирование реагирования фокусируется на наиболее приоритетных. Оптимально, чтобы в фокусе внимания находилось не более 10-15 наиболее критичных рисков, требующих активных действий. Остальные риски могут быть приняты или отслеживаться без немедленных активных мер.

Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)

Для каждой идентифицированной угрозы может быть выбрана одна или несколько стратегий реагирования. Эти стратегии представляют собой комплекс спланированных действий:

• Избегание (Уклонение): Наиболее радикальная стратегия, предполагающая изменение плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу или оградить цели проекта от ее последствий. Это может быть достигнуто путем уточнения требований, изменения объема работ, получения дополнительной информации, улучшения коммуникации или проведения экспертной оценки перед началом работ. Например, отказ от использования непроверенной технологии.
• Смягчение (Снижение): Цель этой стратегии — понизить вероятность реализации риска или его негативных последствий до приемлемых пределов. Это достигается путем принятия предупредительных мер. Часто профилактические действия оказываются значительно эффективнее и менее затратны, чем устранение негативных последствий после наступления события. Примеры: дополнительное обучение персонала, резервное копирование данных, тестирование прототипов, создание запасных планов.
• Передача: Эта стратегия предполагает переложение негативных последствий угрозы и ответственности за реагирование на риск, частично или полностью, на третью сторону. Важно отметить, что сам риск при этом не устраняется. Передача особенно эффективна для финансовых рисков и часто предполагает выплату премии. Классические примеры: страхование (риски потери оборудования, ответственности), использование гарантий (банковские гарантии, гарантии поставщиков), поручительства.
• Принятие: Осознанное решение не изменять план управления проектом в связи с данным риском или отсутствие подходящей стратегии реагирования. Принятие может быть двух видов:
  • Активное принятие: Предполагает создание резервов — временных, финансовых, материальных, — которые будут использованы в случае реализации риска. Например, закладывание в бюджет проекта «резерва на непредвиденные расходы» (управленческий резерв). Для устранения внезапно возникших, неидентифицированных рисков в общий бюджет проекта рекомендуется закладывать управленческий резерв в размере 25–30% от планируемого бюджета.
  • Пассивное принятие: Ограничивается документированием риска в реестре без проведения каких-либо специальных мероприятий по его снижению или передаче. Это применяется к рискам с низкой вероятностью и/или низким воздействием.
• Эскалация: Используется, если угроза выходит за рамки проекта, и руководитель проекта не имеет полномочий или ресурсов для ее устранения. В этом случае риск передается на более высокий уровень управления (например, руководству компании или спонсору проекта) для принятия решений.

Для реагирования на позитивные риски (возможности) существуют аналогичные, но «зеркальные» стратегии: усиление (увеличение вероятности или влияния возможности), использование (обеспечение реализации возможности), разделение (делегирование возможности третьей стороне) и принятие.

Выбранная стратегия реагирования на риск вместе с конкретными мерами обязательно заносится в реестр рисков, что обеспечивает прозрачность и отслеживаемость всего процесса.

Роль реестра рисков в принятии управленческих решений

Реестр рисков — это не просто документ для галочки; это мощный аналитический инструмент, играющий центральную роль в процессе принятия управленческих решений. Он предоставляет структурированную информацию о рисках, позволяющую руководству и команде проекта:

• Принимать обоснованные решения о «инвестировании» ресурсов: Реестр позволяет оценить, какие риски являются наиболее критичными и требуют выделения временных, финансовых и человеческих ресурсов для их управления. Он помогает ответить на вопрос: «Стоит ли тратить Х ресурсов сейчас, чтобы избежать потенциального ущерба в Y раз больше в будущем?»
• Определять приоритеты: Благод��ря четкой оценке вероятности и влияния, реестр позволяет быстро приоритизировать риски и сосредоточить усилия на тех, что представляют наибольшую угрозу или возможность.
• Повышать прозрачность: Все участники проекта имеют доступ к актуальной информации о рисках, что улучшает коммуникацию и согласованность действий.
• Управлять неопределенностью: Эффективное управление рисками, основанное на актуальном реестре, снижает общую неопределенность проекта, делает его результаты более предсказуемыми и, в конечном итоге, защищает инвестиции компании.

Таким образом, реестр рисков является динамической основой для стратегического мышления в проекте, трансформируя потенциальные проблемы в управляемые элементы и способствуя успешной реализации поставленных целей.

Автоматизация управления рисками и лучшие практики

В условиях роста сложности проектов и объема обрабатываемой информации, ручное ведение реестра рисков становится неэффективным и чревато ошибками. Именно поэтому современные организации все чаще обращаются к автоматизированным решениям и международным стандартам, которые позволяют оптимизировать процессы управления рисками.

Международные стандарты управления рисками (ISO 31000)

Одним из наиболее авторитетных и широко признанных международных стандартов в области управления рисками является ISO 31000 («Управление рисками. Руководство») и его российский аналог ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Этот стандарт не является сертификационным, но предоставляет набор руководящих принципов, направленных на оптимизацию управления рисками для организаций любого типа и размера. Он создает единый словарь и понятия для обсуждения вопросов управления рисками, а также дает рекомендации по критическому анализу и совершенствованию этого процесса.

ISO 31000 предлагает целостную рамку управления рисками, которая включает следующие ключевые разделы процесса:

1. Обмен информацией и консультирование: Непрерывный процесс взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами для обмена информацией о рисках и принятия решений.
2. Область применения, контекст и критерии: Определение внешнего и внутреннего контекста организации, целей управления рисками и критериев оценки рисков.
3. Оценка риска: Включает в себя три подэтапа:
   • Идентификация риска: Выявление новых и существующих рисков.
   • Анализ риска: Понимание природы риска и его характеристик (вероятность, последствия).
   • Оценка риска: Сравнение уровня риска с установленными критериями для принятия решения о необходимости реагирования.
4. Воздействие на риск: Выбор и реализация стратегий реагирования (смягчение, избегание, передача, принятие).
5. Мониторинг и пересмотр: Постоянный контроль за рисками, оценка эффективности мер и обновление информации.
6. Документирование и отчетность: Ведение записей о процессе управления рисками и информирование соответствующих сторон.

Применение стандартов, таких как ISO 31000, позволяет организациям создать универсальную, масштабируемую и прозрачную систему управления рисками, интегрированную в общую систему корпоративного управления.

Программные решения для автоматизации реестра рисков

В условиях, когда проекты становятся все более сложными, а объем данных о рисках растет экспоненциально, специализированное программное обеспечение для управления рисками проектов приобретает особую ценность. Оно используется для оценки проектных рисков и нередко интегрируется с общими системами проектного управления, предлагая значительно больше функциональных преимуществ по сравнению с таблицами Excel.

Основные функции такого программного обеспечения включают:

• Идентификация рисков: Возможность внесения, классификации и категоризации рисков.
• Оценка рисков: Инструменты для качественной (вероятность, влияние) и количественной оценки рисков.
• Мониторинг и отчетность: Автоматическое отслеживание статуса рисков, напоминания о сроках выполнения мер, формирование аналитических отчетов и дашбордов.
• Автоматизация рабочих процессов: Назначение ответственных, контроль выполнения задач, интеграция с календарными планами.
• Интеграция с другими инструментами: Возможность обмена данными с системами управления проектами, CRM, ERP.

Примеры специализированного ПО для управления рисками проектов:

• ADVANTA: Российская система, обеспечивающая прозрачность рабочих процессов, управление мероприятиями по рискам, первичный сбор информации для оценки сроков и финансов, а также контроль связей между мероприятиями и группами рисков. Она позволяет визуализировать риски и связанные с ними задачи, что упрощает принятие решений.
• Risk Management Studio: Еще одно российское решение, предлагающее глубокий анализ пробелов, оценку рисков с учетом угроз, функционал менеджера непрерывности бизнеса. Поддерживает импорт и экспорт данных из Excel, что облегчает переход от ручных методов к автоматизированным.
• ReQtest: Облачный инструмент, интегрирующий управление рисками с возможностями тестирования программного обеспечения и управления требованиями. Позволяет документировать, классифицировать и оценивать серьезность рисков в контексте жизненного цикла разработки ПО.

Использование такого ПО значительно повышает эффективность управления рисками, сокращает время на рутинные операции и улучшает качество принимаемых решений.

Лучшие практики управления рисками и ведения реестра

Внедрение стандартов и программного обеспечения — это лишь часть пути к эффективному риск-менеджменту. Чтобы по-настоящему извлечь выгоду из реестра рисков, необходимо следовать лучшим практикам:

1. Регулярный пересмотр реестра рисков: Реестр не должен быть статичным документом. На этапе реализации проекта его необходимо регулярно пересматривать, чтобы оценивать актуальность угроз, выявлять новые риски и исключать те, которые были устранены или перестали быть актуальными.
2. Обновление плана реагирования: В зависимости от изменения статуса рисков или появления новых данных, планы реагирования должны корректироваться.
3. Анализ эффективности мер: После завершения проекта или реализации конкретной меры необходимо проводить анализ ее эффективности. Это позволяет извлекать уроки и улучшать процесс управления рисками в будущих проектах.
4. Вовлечение всех заинтересованных сторон: Успешное управление рисками требует активного участия не только проектной команды, но и заказчиков, спонсоров, экспертов и даже конечных пользователей. Их знания и опыт могут быть бесценны для идентификации и оценки рисков.
5. Культура риск-ориентированного мышления: В организации должна быть сформирована культура, поощряющая открытое обсуждение рисков, а не их сокрытие. Это способствует раннему выявлению проблем и проактивному реагированию.

В конечном итоге, эффективное управление рисками, подкрепленное автоматизацией и лучшими практиками, существенно увеличивает шансы на успешное завершение проекта, сокращает неожиданные задержки и снижает затраты, что подтверждается многочисленными исследованиями в области проектного менеджмента.

Влияние внешних факторов и деловой репутации контрагентов

Успех проекта редко зависит только от внутренних процессов и решений. Внешняя среда, с ее динамикой и непредсказуемостью, а также надежность и репутация партнеров играют критическую роль в формировании реестра рисков и определении стратегий реагирования.

Учет внешних рисков

Внешние риски — это те факторы, которые возникают за пределами проекта и, как правило, не зависят от действий команды, заказчика или исполнителей. Эти факторы сложно, а порой и невозможно контролировать, что делает их особенно коварными. Тем не менее, их необходимо тщательно учитывать при планировании проекта, поскольку они могут оказать существенное влияние на все его аспекты.

К наиболее распространенным внешним рискам относятся:

• Изменения в законодательстве: Внезапные изменения в правовой базе могут создать новые ограничения, повысить затраты или даже сделать проект невозможным. Например, новые экологические нормы могут потребовать изменения технологий, а налоговые реформы — пересмотра финансовой модели. Юридический риск, связанный с изменениями в законодательстве или судебными процессами, является одним из наиболее значимых и должен быть детально проработан в реестре рисков.
• Социально-политические проблемы: Политическая нестабильность, забастовки, протесты, изменения в общественном мнении могут повлиять на доступность ресурсов, сроки реализации или даже легитимность проекта. Геополитические факторы, такие как торговые войны, санкции или изменения в международных отношениях, оказывают существенное влияние на глобальные и даже локальные проекты, особенно в отраслях с высокой степенью международной интеграции.
• Природные катастрофы: Стихийные бедствия (наводнения, землетрясения, пожары) могут привести к разрушению инфраструктуры, задержкам в поставках и человеческим потерям, что полностью парализует проект.
• Конкуренция: Появление новых конкурентов, изменение их стратегий или вывод на рынок инновационных продуктов может подорвать коммерческую жизнеспособность проекта.
• Технологические инновации: Быстрое развитие технологий может привести к устареванию используемых в проекте решений или появлению более эффективных альтернатив, требующих пересмотра планов.

Учет этих факторов требует постоянного мониторинга внешней среды, анализа трендов и регулярного обновления разделов реестра рисков, посвященных внешним угрозам.

Оценка деловой репутации контрагентов как фактор снижения рисков

Взаимодействие с внешними партнерами — поставщиками, подрядчиками, консультантами, инвесторами — является неотъемлемой частью большинства проектов. Однако каждый контрагент представляет собой потенциальный источник операционных рисков. Ненадежный партнер может сорвать сроки, поставить некачественный товар или услугу, привести к финансовым потерям или даже репутационному ущербу. Поэтому оценка деловой репутации контрагентов является критически важной частью комплексного подхода к управлению рисками.

Хотя прямых упоминаний «деловой репутации» в классических определениях рисков может быть немного, косвенно она интегрирована в анализ операционных рисков (связанных с цепями поставок) и внешних условий (политические, регуляторные). Анализ надежности партнеров и стабильности внешней среды по сути и включает оценку их репутации.

Методы оценки деловой репутации и надежности контрагентов:

1. Изучение отзывов и рекомендаций: Поиск информации о партнере в открытых источниках, профессиональных сообществах, запросы на рекомендации у предыдущих клиентов.
2. Анализ срока работы компании на рынке: Долгосрочное присутствие на рынке часто свидетельствует о стабильности и надежности.
3. Изучение финансовой отчетности: Анализ финансового состояния контрагента позволяет оценить его платежеспособность и устойчивость.
4. Участие в госзакупках: Успешное участие в государственных тендерах может быть признаком надежности и соответствия строгим требованиям.
5. Проверка наличия в реестрах банкротов или бездействующих юридических лиц: Фундаментальный шаг для исключения работы с проблемными компаниями.
6. Информация об участии в судебных делах: Наличие большого количества судебных разбирательств, особенно в качестве ответчика, может сигнализировать о проблемности контрагента.

В России для проверки контрагентов широко используются специализированные онлайн-сервисы, такие как Rusprofile.ru, «Контур.Фокус», Т-Банк и СПАРК-Интерфакс. Эти платформы предоставляют актуальные данные из официальных источников (ЕГРЮЛ/ЕГРИП, ФНС, арбитражные суды) и мощные аналитические инструменты для оценки благонадежности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Аналогичные сервисы существуют и в других странах, например, «Бизнес Аналитик» в Казахстане.

Важно помнить, что угроза может исходить извне, через наименее защищенные звенья — цепочки подрядчиков и партнеров. Тщательная проверка каждого звена в этой цепи, а также включение рисков, связанных с ненадежными контрагентами, в реестр рисков, позволяет значительно снизить общую уязвимость проекта.

Заключение

Формирование реестра рисков при планировании проекта — это не просто бюрократическая процедура, а центральный элемент эффективного и проактивного управления проектами. В условиях постоянно возрастающей неопределенности, которая пронизывает современные экономические, технологические и геополитические ландшафты, способность организации систематически выявлять, анализировать и реагировать на потенциальные угрозы и возможности становится ключевым конкурентным преимуществом и залогом успешной реализации поставленных целей.

В ходе деконструкции темы мы убедились, что риск выходит за рамки негативного события, в современном понимании (согласно ГОСТ Р ИСО 31000-2019) он обозначает «влияние неопределенности на цели», охватывая как угрозы, так и возможности. Фундаментальные понятия вероятности и влияния, а также детальная классификация рисков по степени известности («известные известные», «известные неизвестные», «неизвестные известные», «неизвестные неизвестные») и источнику (технические, операционные, финансовые, юридические, внешние, внутренние) формируют базу для глубокого анализа. Особое внимание было уделено специфическим рискам на этапе планирования, таким как ошибки в оценке затрат, нечеткие требования и технологические риски, на примере внедрения 1С:ERP-систем, что подчеркнуло практическую значимость теоретических концепций.

Методология идентификации и анализа рисков представляет собой систематизированный процесс, включающий такие инструменты, как мозговой штурм, метод Дельфи, SWOT-анализ и анализ причинно-следственных связей. Качественный анализ (матрица вероятности/воздействия, сценарный анализ) позволяет приоритизировать риски, тогда как количественный анализ (имитационное моделирование Монте-Карло, анализ чувствительности) дает числовое представление о потенциальных последствиях, что критически важно для принятия обоснованных решений.

Сам реестр рисков, будучи динамичным и систематизированным документом, служит основным хранилищем всей информации о рисках, включая их идентификаторы, описания, оценки, категории, а также выбранные стратегии реагирования и ответственных лиц. Его регулярное обновление и интеграция в общую систему управления проектом обеспечивают непрерывный контроль и возможность своевременной корректировки планов. Разнообразие стратегий реагирования — избегание, смягчение, передача, принятие (активное с созданием резервов, например, 25–30% управленческого резерва, или пассивное) и эскалация — позволяет гибко адаптироваться к изменяющимся условиям.

Наконец, мы рассмотрели роль автоматизации в управлении рисками с помощью специализированных программных решений (например, ADVANTA, Risk Management Studio), которые значительно повышают эффективность ведения реестра и мониторинга рисков. Особое внимание было уделено влиянию внешних факторов (законодательство, геополитика) и деловой репутации контрагентов, подчеркнув необходимость их тщательной оценки с использованием специализированных онлайн-сервисов для проверки надежности партнеров.

В заключение, можно констатировать, что формирование реестра рисков — это не изолированный процесс, а неотъемлемая часть комплексного подхода к управлению проектами. Он требует не только методологической строгости, но и глубокого понимания специфики проекта, постоянного мониторинга внешней среды и готовности к проактивным действиям. Дальнейшие исследования в этой области могли бы быть сосредоточены на разработке более продвинутых аналитических моделей для прогнозирования рисков в условиях высокой волатильности, изучении влияния культурных и организационных факторов на эффективность риск-менеджмента, а также на применении искусственного интеллекта и машинного обучения для автоматизации идентификации и анализа специфических отраслевых рисков.

Список использованной литературы

1. Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита (в ред. с 01.01.2013).
2. Значение внутреннего аудита в системе управления рисками (СУР). Стандарт МСВА 2120 – Управление рисками.
3. Методические материалы по страхованию строительных рисков: рекомендованы письмом Минстроя РФ от 30.08.1996 N ВБ-13-185/7.
4. Анализ проектных рисков: учебное пособие для вузов. Москва: Финстатинформ, 1999.
5. Басюк А.В. Минимизация концессионных рисков // Известия Тульского Государственного Университета. Экономические и Юридические Науки. 2010. № 1-2.
6. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: учебное пособие. Москва: Дело и сервис, 1999.
7. Демина И.Д., Меркущенков С.Н. К риск-ориентированной системе бухгалтерского учета // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2013. № 7.
8. Коммерческая оценка инвестиций: учебное пособие / В.Е. Есипов [и др.]; под общ. ред. д. э. н. В.Е. Есипова. Москва: КНОРУС, 2012.
9. Касьяненко Т.Г. Концептуальные основы оценки бизнеса: отражение особенностей становления профессиональной оценки в России. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
10. Сафонова М.Ф., Мовчан К.В. Методика управления рисками финансово-хозяйственной деятельности в организации // Международный бухгалтерский учет. 2013. № 29.
11. Сейтбекова Е. Как распределить риски в договорных обязательствах. Примеры практического применения // Финансовая газета. 2013. N 26.
12. Степанов В. Методы идентификации рисков // Финансовый менеджмент. 2011. № 4.
13. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK: четвертое издание. Американский национальный стандарт NSI/PMI 99-001-2008.
14. Стратегии реагирования на разные виды рисков в бизнесе. URL: takemytime.ru (дата обращения: 29.10.2025).
15. Планирование реагирования на риски. URL: mai.ru (дата обращения: 29.10.2025).
16. Международный стандарт ISO серии 31000. URL: mmcs.ru (дата обращения: 29.10.2025).
17. Реестр рисков. URL: https://upravlenie-riskami.ru/reestr-riskov/ (дата обращения: 29.10.2025).
18. Управление рисками проекта: анализ, оценка рисков, примеры. URL: https://elma365.com/blog/upravlenie-riskami-proekta/ (дата обращения: 29.10.2025).
19. Управление рисками проекта. URL: https://habr.com/ru/articles/648795/ (дата обращения: 29.10.2025).
20. Методология управления рисками проектов. URL: https://iia-ru.ru/articles/metodologiya-upravleniya-riskami-proektov/ (дата обращения: 29.10.2025).
21. Планирование рисков проектов — руководство по проведению семинаров. URL: freedomhouse.org (дата обращения: 29.10.2025).
22. Виды рисков в управлении проектами и этапы их управления. URL: https://productlab.ru/blog/vidy-riskov-v-upravlenii-proektami/ (дата обращения: 29.10.2025).
23. Стратегии реагирования на риски в управлении проектами. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/management/risk/1986427-strategii-reagirovaniya-na-riski-v-upravlenii-proektami (дата обращения: 29.10.2025).
24. Семь самых распространённых проектных рисков и способы их предотвращения. URL: https://asana.com/ru/resources/common-project-risks (дата обращения: 29.10.2025).
25. Управление рисками: разработка эффективных стратегий реагирования. URL: https://sky.pro/media/upravlenie-riskami-razrabotka-effektivnyh-strategii-reagirovaniya/ (дата обращения: 29.10.2025).
26. Риски на проекте. Как ими управлять? URL: https://minkevich.pro/riski-na-proekte-kak-imi-upravljat/ (дата обращения: 29.10.2025).
27. Метод Дельфи — Systems Engineering Thinking Wiki. URL: https://sewiki.ru/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4_%D0%94%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%84%D0%B8 (дата обращения: 29.10.2025).
28. 8 первоклассных инструментов управления рисками проекта, которые вы можете попробовать. URL: https://www.mindonmap.com/ru/upravlenie-proektami/project-risk-management-tools/ (дата обращения: 29.10.2025).
29. Оценка рисков в проектном управлении: инструменты и методы. URL: https://conteq.ru/blog/otsenka-riskov-v-proektnom-upravlenii/ (дата обращения: 29.10.2025).
30. Методики идентификации рисков. URL: vuzlit.com (дата обращения: 29.10.2025).
31. ISO 31000: Управление рисками | Руководство и Принципы. URL: https://interconsult-group.ru/standartyi/iso-31000-upravlenie-riskami-rukovodstvo-i-principyi/ (дата обращения: 29.10.2025).
32. ISO 31000 – международный стандарт управления рисками. URL: https://www.sgs.ru/ru-ru/news/2020/07/iso-31000—mezhdunarodnyy-standart-upravleniya-riskami (дата обращения: 29.10.2025).
33. Управление рисками проекта: что это, как оценить. URL: https://nipkef.ru/blog/upravlenie-riskami-proekta/ (дата обращения: 29.10.2025).
34. Управление рисками проекта в системе ADVANTA. URL: https://advanta.com/blog/upravlenie-riskami-proekta-v-sisteme-advanta/ (дата обращения: 29.10.2025).
35. Российское ПО для управления рисками. URL: https://upravlenie-riskami.ru/rossiyskoe-po-dlya-upravleniya-riskami/ (дата обращения: 29.10.2025).
36. Качественный анализ рисков: методы управления неопределенностью. URL: https://sky.pro/media/kachestvennyj-analiz-riskov-metody-upravleniya-neopredelennostyu/ (дата обращения: 29.10.2025).
37. СТ РК ISO 31000-2020 «Менеджмент риска. Руководящие указания». URL: https://online.zakon.kz/document/?doc_id=31575811 (дата обращения: 29.10.2025).
38. Изучите основные методы выявления рисков. URL: https://vizologi.ru/methods/risk-identification-methods/ (дата обращения: 29.10.2025).
39. 10+ лучших программных решений и инструментов для управления рисками в 2025 году. URL: https://www.visuresolutions.com/ru/tools/risk-management-software/ (дата обращения: 29.10.2025).
40. Оценка рисков. URL: naukarus.com (дата обращения: 29.10.2025).
41. Реестр рисков проектов. URL: https://conteq.ru/blog/reestr-riskov-proektov/ (дата обращения: 29.10.2025).
42. Методы качественной и количественной оценки рисков проектов и портфелей. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kachestvennoy-i-kolichestvennoy-otsenki-riskov-proektov-i-portfeley (дата обращения: 29.10.2025).
43. Тоp 10: Системы управления рисками проекта. URL: pmi.org (дата обращения: 29.10.2025).
44. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ИДЕНТИФИКАЦИИ РИСКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-optimalnyh-instrumentov-identifikatsii-riskov-na-predpriyatii (дата обращения: 29.10.2025).
45. Что такое реестр рисков в управлении проектами? URL: https://www.wrike.com/ru/blog/chto-takoe-reestr-riskov-v-upravlenii-proektami/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. Что такое реестр рисков: руководство для менеджера проектов (с примерами). URL: https://asana.com/ru/resources/risk-register (дата обращения: 29.10.2025).