Совершенствование Системы Менеджмента Качества на Промышленном Предприятии в Условиях Актуальных Вызовов (На примере мебельной промышленности РФ)

Мебельная промышленность России переживает период беспрецедентного роста: в 2024 году объем производства достиг впечатляющих 547,7 млрд рублей, демонстрируя увеличение на 25,8% по сравнению с предшествующим годом. Этот рекордный подъем, начавшийся с 21% роста в натуральном выражении в 2023 году, подчеркивает критическую важность импортозамещения и устойчивого развития внутреннего производства, особенно на фоне сокращения доли импортной мебели на рынке до 25% (с 41% в 2021 году). В этих условиях, когда отечественные производители активно занимают ниши, ранее принадлежавшие зарубежным брендам, роль качества как ключевого фактора конкурентоспособности и доверия потребителей становится первостепенной. Это означает, что без системного подхода к качеству невозможно не только занять, но и удержать лидирующие позиции на рынке.

Настоящая работа посвящена систематическому анализу теоретико-методологических основ формирования и функционирования Системы менеджмента качества (СМК) на промышленном предприятии. В качестве объекта исследования выбрано ЗАО «Миасс Мебель» (или его современный аналог) — типичный представитель российского мебельного производства, сталкивающийся с вызовами и возможностями текущего рынка. Предметом исследования являются процессы формирования, функционирования и совершенствования СМК предприятия. Цель работы заключается в разработке комплекса практических, экономически обоснованных рекомендаций по совершенствованию его СМК, основанных на актуальном анализе деятельности и соответствии современным стандартам.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть современную концепцию СМК, основанную на процессном и риск-ориентированном подходах (согласно ISO 9001:2015).
2. Проанализировать актуальные методологические инструменты повышения эффективности качества в мебельной промышленности.
3. Оценить существующую систему учета и анализа затрат на качество (COQ).
4. Провести анализ действующей СМК на примере выбранного предприятия и выявить проблемные зоны.
5. Разработать конкретные, измеримые рекомендации по совершенствованию СМК с прогнозным экономическим обоснованием.

Структура работы последовательно раскрывает заявленные задачи. Начиная с теоретических основ, она переходит к анализу отраслевого контекста, затем к детализированной оценке конкретного предприятия и завершается разработкой практических рекомендаций, призванных не только повысить качество продукции, но и оптимизировать финансовые показатели, подтверждая экономическую целесообразность предложенных изменений.

Теоретико-Методологические Основы Менеджмента Качества

В современном мире, где конкуренция постоянно возрастает, а требования потребителей становятся все более изощренными, система менеджмента качества (СМК) перестает быть просто формальностью и превращается в стратегический инструмент выживания и развития предприятия. Современный взгляд на СМК — это не набор изолированных процедур, а интегрированная, динамичная система, пронизывающая все уровни организации и ориентированная на непрерывное улучшение. Ее фундаментом служат международные стандарты серии ISO 9000, в особенности ISO 9001:2015, которые закладывают принципы и требования к построению эффективной СМК. Из этого следует, что предприятия, игнорирующие эти принципы, рискуют потерять свою долю рынка и конкурентоспособность.

Принципы СМК и Цикл Постоянного Улучшения

В основе каждой успешной СМК лежат фундаментальные принципы, которые, согласно ISO 9001:2015, служат ориентиром для организаций, стремящихся к выдающимся результатам. Эти семь принципов – не просто декларации, а мощные направляющие силы, формирующие культуру качества и стимулирующие постоянное совершенствование.

1. Клиентоориентированность: Это краеугольный камень любой СМК. Организация должна не просто удовлетворять, но и предвосхищать текущие и будущие потребности своих клиентов. В мебельной индустрии это означает не только производство прочных и функциональных изделий, но и предложение индивидуальных решений, эстетики, соответствующей трендам, и безупречного сервиса. Важный нюанс здесь заключается в том, что предвосхищение потребностей требует постоянного анализа рынка и инвестиций в исследования, а не только реактивного реагирования на жалобы.
2. Лидерство: Высшее руководство не просто утверждает стратегию, но и активно демонстрирует свою приверженность качеству, формируя единую цель и направление для всей организации. Лидеры создают условия, в которых каждый сотрудник чувствует свою ответственность за качество.
3. Вовлеченность персонала: Сотрудники на всех уровнях — это главная ценность. Их компетенции, мотивация и активное участие в процессах улучшения являются залогом успеха СМК. Например, рабочие сборочного цеха, вовлеченные в процесс разработки улучшений, могут предложить более эргономичные или эффективные методы сборки. И что из этого следует? Вовлеченный персонал не только повышает качество, но и снижает текучесть кадров, создавая более стабильную и продуктивную рабочую среду.
4. Процессный подход: Вместо рассмотрения отдельных функций, организация должна воспринимать свою деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет входы, выходы и добавленную ценность. Этот подход позволяет оптимизировать ресурсы и управлять взаимодействием между подразделениями.
5. Улучшение: СМК — это не статичная система, а живой организм, требующий постоянного развития. Принцип улучшения является двигателем прогресса, подталкивающим организацию к поиску новых, более эффективных решений.
6. Принятие решений, основанное на фактических данных: Эмоции и интуиция могут быть полезны, но ключевые управленческие решения в сфере качества должны базироваться на достоверной информации, анализе данных и объективных показателях.
7. Менеджмент взаимоотношений: Успех организации во многом зависит от эффективного управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами — поставщиками, партнерами, регулирующими органами. Прочные связи способствуют стабильности и развитию.

Реализация этих принципов невозможна без механизма постоянного совершенствования. Классическим и наиболее эффективным инструментом является цикл Деминга-Шухарта, или цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act):

• Plan (Планирование): Определение целей, задач, процессов и ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями клиентов и политикой организации. В мебельной отрасли это может быть планирование нового дизайна, выбор материалов, разработка производственных стандартов.
• Do (Выполнение): Реализация запланированных процессов. На этом этапе происходит фактическое производство, сборка, контроль на этапах.
• Check (Проверка): Мониторинг и измерение процессов и продукции в сравнении с целями и требованиями. Это включает инспекции, тестирование, аудит и анализ обратной связи от клиентов.
• Act (Действие): Принятие мер по улучшению показателей. Это может быть корректировка процессов, пересмотр стандартов, обучение персонала. Цикл повторяется, обеспечивая непрерывное движение к совершенству.

Процессный и Риск-Ориентированный Подходы

Стандарт ISO 9001:2015 внес существенные изменения в парадигму менеджмента качества, сместив акценты на два ключевых подхода: процессный и риск-ориентированный. Эти подходы взаимодополняют друг друга, создавая более гибкую, адаптивную и устойчивую СМК.

Процессный подход

Суть процессного подхода заключается в том, что вместо традиционной функциональной структуры, где каждый отдел работает независимо, организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Каждый процесс имеет своего «владельца», четко определенные входы (ресурсы, информация), выходы (продукты, услуги), критерии эффективности и метрики для измерения.

Ключевое преимущество процессного подхода по ISO 9001:2015 заключается в обеспечении непрерывности управления и минимизации «потерь», которые часто возникают именно на стыках и при взаимодействии отдельных, взаимосвязанных процессов системы. Это особенно актуально для мебельного производства, где каждый этап — от заготовки сырья до упаковки готовой продукции — критически важен. Например, дефект, допущенный на этапе раскроя, неизбежно приведет к потерям на этапах обработки и сборки. И что из этого следует? Применение процессного подхода позволяет выявлять и устранять эти «стыковые» проблемы на ранних стадиях, предотвращая каскадные дефекты и дорогостоящие переделки.

Таблица 1: Сравнительная характеристика функционального и процессного подходов

Характеристика	Функциональный подход	Процессный подход
Фокус	Отдельные функции и отделы	Сквозные процессы, ориентированные на клиента
Ориентация	Внутренняя, на выполнение задач отдела	Внешняя, на добавленную ценность для клиента
Управление	Вертикальное, по иерархии	Горизонтальное, через владельцев процессов и команды
Делегирование	Ограниченное, в рамках функции	Полномочия делегируются тем подразделениям, которые обладают наилучшей экспертизой, достаточным количеством специалистов и технической базой для выполнения конкретных функций.
Оптимизация	Улучшение отдельных функций	Улучшение потока ценности, устранение потерь на стыках процессов
Результат	Эффективность отдельных подразделений	Эффективность всей системы, удовлетворённость клиента

Использование процессного подхода позволяет организации рассматривать все процессы с точки зрения добавления ими ценности, что является основой для достижения результативности и постоянного улучшения. Это приводит к прозрачности, повышению ответственности и более эффективному использованию ресурсов.

Риск-ориентированное мышление (РОМ)

Ключевым нововведением стандарта ISO 9001:2015 является интеграция риск-ориентированного мышления (РОМ), которое пришло на смену отдельному разделу «предупреждающие действия». Теперь РОМ не является отдельным пунктом, а пронизывает всю систему менеджмента качества, становясь ее основой. Важный нюанс здесь заключается в том, что РОМ — это не только про риски, но и про возможности. Системное выявление возможностей позволяет не только предотвращать потери, но и находить новые пути для роста и развития.

РОМ — это не просто выявление и устранение рисков, а систематический подход к рассмотрению как потенциальных угроз, так и возможностей на всех этапах деятельности организации. Он позволяет организации определять факторы, которые могут привести к отклонению от запланированных результатов, тем самым минимизируя негативные последствия и способствуя реализации возможностей.

Внедрение РОМ требует от высшего руководства демонстрации приверженности системе менеджмента качества через определение и рассмотрение рисков и возможностей (Раздел 5 ISO 9001:2015). Стандарт также требует от организации учесть внешние и внутренние факторы и определить риски и возможности, подлежащие рассмотрению при планировании СМК (п. 6.1.1). Из этого следует, что РОМ — это не просто чек-лист, а стратегический инструмент, требующий активного участия руководства и глубокого понимания контекста организации.

Примеры применения РОМ в мебельной отрасли:

• Риск: Поставка некачественного сырья (ЛДСП, фурнитура). Возможность: Установление долгосрочных партнерских отношений с проверенными российскими поставщиками, внедрение системы входного контроля с использованием цифровых инструментов.
• Риск: Отсутствие квалифицированного персонала. Возможность: Разработка программ обучения и наставничества, внедрение стандартов работы для снижения влияния человеческого фактора.
• Риск: Изменение рыночных предпочтений. Возможность: Гибкость в дизайне, использование модульных решений, постоянный мониторинг трендов.

Таким образом, процессный и риск-ориентированный подходы в ISO 9001:2015 неразрывно связаны. Управление процессами позволяет выявлять риски и возможности на каждом этапе, а РОМ помогает принимать обоснованные решения для предотвращения нежелательных последствий и использования потенциала для роста и развития.

Концепция и Структура Затрат на Качество (COQ)

Управление качеством — это не только технический аспект производства, но и важная экономическая категория. Затраты на качество (Costs of Quality, COQ) — это мощный инструмент финансового анализа, позволяющий измерить экономические последствия как обеспечения качества, так и его отсутствия. Понимание структуры этих затрат критически важно для принятия обоснованных управленческих решений, направленных на оптимизацию ресурсов и повышение рентабельности. И что из этого следует? Регулярный COQ-анализ становится не просто отчетом, а дорожной картой для стратегического планирования, позволяющей наглядно увидеть, где можно сэкономить, инвестируя в качество.

«Цена соответствия» против «Цены несоответствия»

В широком смысле, COQ включают в себя две основные категории:

1. Цена соответствия (Cost of Conformance, COC): Это все затраты, которые организация несет для того, чтобы продукция или услуги соответствовали установленным требованиям. Иными словами, это инвестиции в предотвращение дефектов и обеспечение качества с самого начала.
2. Цена несоответствия (Non-Conformance Cost, NCOC): Это потери, которые возникают из-за того, что продукция или услуги не соответствуют требованиям. Это «цена плохого качества», которая включает в себя потери времени, материалов, мощностей на производство дефектной продукции, а также ущерб репутации.

По оценкам исследователей, затраты на низкое качество в среднем могут составлять до 20% от общего объема продаж фирмы, что указывает на существенный потенциал для снижения себестоимости на промышленных предприятиях. В то же время, существуют примеры, когда при высокой эффективности СМК этот показатель не превышает 1,6%. Это демонстрирует колоссальную разницу в эффективности управления качеством и его прямое влияние на финансовые результаты. Важный нюанс здесь заключается в том, что эти цифры — не просто статистика, а прямое отражение упущенной выгоды и потерянного потенциала для развития.

PAF-модель классификации затрат на качество

Наиболее распространенной и практически применимой является PAF-модель (Prevention, Appraisal, Failure), которая классифицирует COQ по четырем категориям:

1. Затраты на предупреждение (Prevention Costs, C_п): Это инвестиции, направленные на предотвращение возникновения дефектов и несоответствий до начала производства. К ним относятся:
   • Планирование качества (разработка стандартов, процедур).
   • Обучение персонала.
   • Проектирование и разработка продукции с учетом требований качества.
   • Анализ рисков и возможностей (в рамках РОМ).
   • Оценка поставщиков и их систем качества.
2. Затраты на оценку (Appraisal Costs, C_о): Эти затраты связаны с проверкой и контролем качества продукции или процессов, чтобы убедиться в их соответствии требованиям. Они включают:
   • Контроль качества входных материалов.
   • Контроль на промежуточных этапах производства (операционный контроль).
   • Испытания готовой продукции.
   • Проведение аудитов СМК.
   • Калибровка и обслуживание измерительного оборудования.
3. Затраты на внутренние отказы (Internal Failure Costs, C_в.о.): Эти затраты возникают, когда дефекты обнаруживаются до того, как продукция была отгружена клиенту. К ним относятся:
   • Стоимость брака и переделок.
   • Повторные испытания.
   • Простои оборудования из-за дефектов.
   • Списание дефектных материалов.
   • Утилизация отходов, связанных с браком.
4. Затраты на внешние отказы (External Failure Costs, C_вн.о.): Эти затраты возникают, когда дефекты обнаруживаются после того, как продукция была отгружена клиенту. Они являются наиболее дорогостоящими и негативно влияют на репутацию. Включают:
   • Гарантийный ремонт и замена продукции.
   • Возврат продукции и логистика.
   • Обработка претензий клиентов.
   • Потеря репутации и упущенная выгода от будущих продаж.
   • Судебные издержки.

Формула расчета общих затрат на качество:
Общие затраты на качество (C_к) по PAF-модели рассчитываются как сумма всех четырех категорий:

Cк = Cп + Cо + Cв.о. + Cвн.о.

Оптимальная структура COQ:
Типичный диапазон затрат на качество (COQ) в общем объеме продаж компании составляет от 5% до 25%. Анализ структуры этих затрат показывает, что затраты на предупреждение и оценку (COC) обычно составляют 12–30% от общей суммы COQ (Предупреждение: 2–5%, Оценка: 10–25%), тогда как затраты по устранению дефектов (NCOC) — внутренние и внешние отказы — составляют до 70–95% (Внутренние отказы: 40–55%, Внешние отказы: 20–40%). Согласно исследованиям, около 70% общего объема COQ приходится на затраты по устранению дефектов, выявленных как до, так и после отправки продукта клиенту.

Основная цель системы управления COQ — сокращение общих затрат за счет определения проблемных областей и смещения акцента инвестиций с устранения дефектов (отказов) на их предупреждение и оценку. Иными словами, выгоднее инвестировать в предотвращение проблем, чем устранять их последствия. Участие бухгалтерского аппарата в системе анализа COQ повышает степень доверия к представленным финансовым данным, делая этот инструмент еще более ценным для стратегического управления.

Анализ Контекста и Методологических Инструментов в Мебельной Отрасли (Усиление, закрывающее слепую зону конкурентов)

Современная мебельная промышленность России — это не просто совокупность предприятий, производящих мебель, а сложная экосистема, которая активно трансформируется под влиянием глобальных и внутренних факторов. Понимание этого контекста критически важно для эффективного применения теоретических основ СМК и выбора адекватных методологических инструментов. Что это значит для бизнеса? Это означает, что конкурентоспособность теперь определяется не только ценой и ассортиментом, но и способностью быстро адаптироваться к изменениям, что требует глубокого анализа рынка и гибкого подхода к производству.

Обзор Современного Состояния Мебельной Промышленности РФ (2022–2025)

Российская мебельная промышленность в период 2022-2025 годов демонстрирует устойчивый рост и значительные структурные изменения. Это не просто статистический феномен, а отражение глубоких трансформаций рынка.

Рекордный рост и импортозамещение

Как уже отмечалось, объем производства в 2024 году достиг 547,7 млрд рублей, увеличившись на 25,8% по сравнению с предыдущим годом. Этот рост продолжил динамику 2023 года, когда натуральный объем производства вырос на 21% до 455,1 млрд рублей, что стало рекордным показателем для отечественной отрасли с 2005 года. Столь значительные темпы обусловлены, в первую очередь, активизацией процессов импортозамещения. На фоне ухода иностранных брендов (например, IKEA) доля импортной мебели на российском рынке сократилась до 25% за 9 месяцев 2023 года, по сравнению с 41% в 2021 году. Это создало огромный потенциал для отечественных производителей, которые активно осваивают освободившиеся ниши. И что из этого следует? Для российских компаний это не только возможность, но и ответственность — необходимо не просто заполнить рынок, но и предложить качество, соответствующее ожиданиям потребителей, привыкших к международным стандартам.

Динамика роста по сегментам

Наибольший прирост в 2022 году показали следующие сегменты:

• Пластмассовая мебель: +91%
• Деревянная офисная мебель: +33%
• Кухонная мебель: +37%

Это свидетельствует о диверсификации спроса и способности российских производителей оперативно реагировать на потребности рынка.

Высокая фрагментация рынка и конкуренция

Несмотря на общий рост, рынок остается крайне фрагментированным. На территории России функционирует свыше 14 тысяч мебельных компаний. Это создает условия для высокой конкуренции, где каждый игрок стремится завоевать свою долю рынка. После ухода IKEA основными федеральными игроками, занявшими потребительскую нишу, стали такие бренды как Hoff (29%), «Шатура» (19%) и Leroy Merlin (15%). Однако значительная часть рынка по-прежнему принадлежит средним и малым предприятиям, что требует от них особой гибкости, скорости и, конечно, высокого качества продукции для удержания позиций. Важный нюанс здесь заключается в том, что именно в условиях фрагментированного рынка качество становится решающим конкурентным преимуществом, позволяющим выделиться среди множества игроков.

Баланс «Стоимость-Качество-Сроки»

Сложность для производителей заключается в необходимости постоянного балансирования между стоимостью, качеством и сроками выполнения заказов на фоне высокой конкуренции и непредсказуемых поставок сырья. Потребитель, привыкший к широкому ассортименту и высоким стандартам, теперь ищет оптимальное сочетание цены и качества у отечественных брендов. Это ставит перед СМК предприятий задачу не просто обеспечения соответствия, а постоянного улучшения всех аспектов производственной и логистической цепочки. И что из этого следует? Инвестиции в СМК — это не затраты, а стратегические инвестиции в долгосрочную устойчивость и прибыльность.

Влияние Санкций и Цифровизация на Обеспечение Качества Сырья

Период 2022-2025 годов ознаменовался не только ростом, но и серьезными вызовами для российской мебельной промышленности, связанными с санкционными ограничениями. Эти вызовы, парадоксальным образом, стимулировали развитие и модернизацию.

Проблемы с импортными материалами и сырьем

До введения санкций многие российские мебельные фабрики активно использовали европейские материалы, такие как МДФ и ЛДСП, известные своим стабильным качеством и широким ассортиментом декоров. В условиях санкционных ограничений 2022-2025 годов, вынужденная замена европейских материалов стала серьезной проблемой. Однако ситуация была облегчена тем, что производители ДСП/МДФ в России исторически были более ориентированы на внутренний рынок и смогли быстрее восстановить производство, не будучи критически зависимыми от экспорта в ЕС (в отличие от фанерной отрасли). Тем не менее, это не отменяет необходимости тщательного контроля качества поступающего сырья. Важный нюанс здесь состоит в том, что в условиях дефицита стабильных поставок, способность быстро адаптироваться к новым источникам сырья и гарантировать его качество становится ключевым фактором выживания, а не просто преимуществом.

Инвестиции в автоматизацию и цифровизацию

В ответ на эти вызовы российские мебельщики вынуждены инвестировать в:

1. Автоматизированные линии: Для обеспечения стабильного качества и высокой производительности в условиях использования новых поставщиков сырья. Автоматизация минимизирует человеческий фактор и обеспечивает повторяемость процессов.
2. Цифровое проектирование: Современные CAD/CAM-системы позволяют оптимизировать раскрой, снижать отходы, быстро адаптировать дизайн под новые материалы и требования. Это напрямую влияет на качество готовой продукции и эффективность использования ресурсов.
3. Внедрение систем контроля качества: От входного контроля сырья до контроля на всех этапах производства. Это включает использование современного измерительного оборудования, автоматизированных систем дефектоскопии и лабораторных испытаний. Цель — не только снизить зависимость от импорта, но и обеспечить стабильное качество сырья, которое теперь может поступать из разных источников.

Цифровизация производства (ERP, PLM, Промышленный интернет вещей (IIoT), «умные» фабрики) обеспечивает ускорение производства и его персонализацию, что критически важно в условиях высокой вариативности ассортимента мебельных предприятий. Например, внедрение отраслевых ERP-систем на российских мебельных фабриках позволяет добиться значительного улучшения операционных показателей: ускорить производственный цикл более чем на 60%, сократить избыточные запасы на складе на 20%, а дефицит сырья — на 30%. Таким образом, цифровые решения становятся не просто модным трендом, а необходимым инструментом для обеспечения стабильности качества и эффективности в условиях нестабильности поставок.

Актуальные Методологические Инструменты Повышения Качества

Эволюция методов управления бизнес-процессами в мебельной промышленности характеризуется переходом от разрозненных проектов реинжиниринга и Всеобщего менеджмента качества (TQM) к комплексным системам Business Process Management (BPM) и Бережливого производства (Lean). Эти методологии, дополненные цифровыми технологиями, становятся основой для повышения эффективности и качества. Важный нюанс здесь заключается в том, что без комплексного подхода, сочетающего Lean и цифровизацию, невозможно достичь максимального синергетического эффекта.

Бережливое производство (Lean Manufacturing)

Методология Lean активно внедряется российскими мебельными компаниями для снижения издержек и повышения общей производительности. Она фокусируется на выявлении и устранении всех видов потерь (муда), которые не добавляют ценности для клиента. Основные инструменты Lean, применяемые в отрасли для повышения качества и снижения потерь, включают:

• Система 5S: Организация рабочего места, направленная на создание безопасной, чистой и эффективной рабочей среды. (Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование). В мебельном цехе это может быть четкое расположение инструментов, маркировка материалов, стандартизация операций.
• Картирование потока создания ценности (VSM): Визуализация всех этапов производства от сырья до готового продукта, позволяющая выявить «узкие места», потери времени и неэффективные операции.
• Kaizen (непрерывное улучшение): Философия постоянных, небольших улучшений, осуществляемых всеми сотрудниками. В мебельном производстве это могут быть регулярные совещания по улучшению процессов сборки, упаковки, логистики.
• Total Productive Maintenance (TPM): Система всеобщего ухода за оборудованием, направленная на максимизацию его эффективности и предотвращение поломок. Регулярное обслуживание пил, фрезеров, кромкооблицовочных станков напрямую влияет на качество раскроя и обработки деталей.

Внедрение инструментов бережливого производства позволяет предприятиям мебельной промышленности увеличить общую продуктивность на 30–50% за счет сокращения потерь (брака, незавершенного производства, лишних перемещений). Это напрямую приводит к снижению затрат на внутренние отказы (C_в.о.) и повышению качества продукции.

Цифровые технологии

Параллельно с Lean, цифровая трансформация играет ключевую роль в модернизации мебельного производства:

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Комплексные системы управления ресурсами предприятия, объединяющие все бизнес-процессы: от управления заказами и закупками до производства, складирования и продаж. Как упоминалось, внедрение ERP может ускорить производственный цикл более чем на 60% и сократить запасы.
• PLM-системы (Product Lifecycle Management): Системы управления жизненным циклом продукта, позволяющие отслеживать и управлять информацией о продукте от идеи до утилизации. Это критически важно для мебельной отрасли с ее широким ассортиментом и частыми обновлениями дизайна.
• Промышленный интернет вещей (IIoT): Внедрение датчиков и сенсоров в производственное оборудование для сбора данных в реальном времени. Это позволяет проводить предиктивную аналитику, предотвращать поломки, оптимизировать режимы работы и отслеживать качество на каждом этапе. Например, контроль температуры и влажности в сушильных камерах для древесины или мониторинг точности работы станков с ЧПУ.
• «Умные» фабрики: Интеграция всех перечисленных технологий для создания полностью автоматизированного и адаптивного производства, способного быстро перестраиваться под меняющиеся требования рынка и производить персонализированную продукцию с высоким качеством.

Эти методологические инструменты и технологии не просто повышают эффективность, они создают новую архитектуру качества, где каждый этап производства контролируется, оптимизируется и непрерывно улучшается, что является основой для устойчивого развития в динамичных условиях современного рынка. И что из этого следует? Предприятия, игнорирующие эти тенденции, рискуют значительно отстать от конкурентов, теряя долю рынка и прибыль.

Анализ Действующей Системы Менеджмента Качества Предприятия (ЗАО «Миасс Мебель» или Аналог)

Для всестороннего анализа и разработки обоснованных рекомендаций необходимо детально рассмотреть действующую СМК на примере конкретного предприятия. Предположим, что ЗАО «Миасс Мебель» (или его современный аналог) является типовым представителем российского мебельного производства, обладающим как сильными сторонами, так и определёнными проблемными зонами. Такой подход позволяет выявить наиболее критичные точки роста и разработать адресные решения.

Краткая Организационно-Экономическая Характеристика Объекта

ЗАО «Миасс Мебель» — крупное предприятие по производству корпусной и мягкой мебели, ориентированное как на розничного потребителя через собственную сеть салонов, так и на оптовых дилеров. Предприятие имеет долгую историю, но активно модернизируется в последние годы, реагируя на изменения рынка.

Структура производства

Производственный цикл включает в себя:

• Цех раскроя и обработки плитных материалов (ЛДСП, МДФ): Здесь происходит первичная подготовка деталей.
• Кромкооблицовочный цех: Нанесение кромочного материала.
• Присадочный цех: Сверление отверстий под фурнитуру.
• Сборочный цех: Сборка готовых изделий или комплектов для самостоятельной сборки.
• Цех мягкой мебели: Производство диванов, кресел, кроватей.
• Склад готовой продукции и материалов.

Ключевые финансово-хозяйственные показатели (гипотетические данные для анализа, на основе отраслевых тенденций)

Показатель	2023 год	2024 год	Динамика, % (2024 к 2023)
Выручка от реализации, млн руб.	3 500	4 200	+20
Себестоимость продаж, млн руб.	2 800	3 400	+21.4
Валовая прибыль, млн руб.	700	800	+14.3
Рентабельность продаж, %	20	19	-1
Среднесписочная численность, чел.	450	480	+6.7
Доля брака в производстве, %	3.5	3.2	-0.3
Количество рекламаций от клиентов	180	150	-16.7
Удовлетворенность клиентов (опрос), %	85	87	+2

Из представленных данных видно, что предприятие демонстрирует рост выручки, но рентабельность продаж немного снижается из-за опережающего роста себестоимости, что может указывать на неэффективность в управлении издержками, в том числе затратами на качество. Сокращение доли брака и количества рекламаций, а также рост удовлетворенности клиентов, указывают на некоторые успехи в области качества, но потенциал для улучшения все еще значителен.

Анализ Действующей СМК и Выявление Проблемных Зон

Оценка действующей СМК ЗАО «Миасс Мебель» (или его аналога) показала, что предприятие имеет сертифицированную СМК по ISO 9001, однако её функционирование не всегда соответствует современным требованиям стандарта 2015 года, особенно в части процессного и риск-ориентированного подходов. Важный нюанс здесь заключается в том, что наличие сертификата не всегда гарантирует реальную эффективность системы, если принципы не интегрированы в повседневную практику.

Соответствие требованиям ISO 9001:2015

• Документированность и принципы СМК: Предприятие имеет необходимую документацию (руководство по качеству, процедуры, инструкции), и основные принципы СМК (клиентоориентированность, лидерство) декларируются. Однако степень их реального проникновения в повседневную деятельность варьируется. Например, обратная связь от клиентов собирается, но её анализ и использование для непрерывного улучшения не всегда систематизированы.
• Процессный подход: Хотя процессы на предприятии описаны, их взаимодействие и «владельцы» процессов не всегда четко определены. Делегирование полномочий часто носит формальный характер, а зоны ответственности на стыках процессов размыты. Это приводит к:
  • Неэффективным стыкам процессов: Например, при переходе деталей из раскройного цеха в кромкооблицовочный часто возникают задержки или обнаруживаются дефекты, которые могли быть предотвращены на предыдущем этапе.
  • «Потерям» информации: Данные о дефектах на одном этапе не всегда оперативно доходят до ответственных за предыдущий этап, что затрудняет корневой анализ проблем.
• Риск-ориентированное мышление (РОМ): Внедрение РОМ на предприятии находится на начальной стадии. До 2015 года акцент делался на предупреждающие действия, которые носили скорее реактивный характер (в ответ на выявленные проблемы). Сейчас попытки перейти к проактивной идентификации рисков и возможностей предпринимаются, но систематическое планирование мер по управлению рисками (п. 6.1.1 ISO 9001:2015) ещё не стало частью регулярной управленческой практики. Отсутствие глубокого анализа внешних и внутренних факторов (контекста организации) приводит к тому, что не все потенциальные риски (например, связанные с поставками сырья в условиях санкций) и возможности (например, освоение новых ниш на рынке) учитываются в полной мере при планировании СМК.

Выявление неэффективных процессов

В ходе анализа были выявлены следующие проблемные зоны:

1. Входной контроль сырья: Несмотря на формальное наличие контроля, качество поступающих плитных материалов и фурнитуры не всегда соответствует требованиям. Это приводит к значительному количеству брака на этапах раскроя и сборки, увеличивая внутренние отказы (C_в.о.).
2. Процессы раскроя и обработки: Отсутствие полной автоматизации и регулярной калибровки оборудования, а также недостаточное внедрение 5S, приводят к потерям материалов (неоптимальный раскрой), дефектам обработки (сколы, неточности), что также увеличивает C_в.о..
3. Сборочный процесс: Высокая доля ручного труда и недостаточно стандартизированные операции приводят к ошибкам при сборке, повреждению деталей и необходимости переделок.
4. Управление запасами и логистика: Избыточные запа��ы некоторых позиций и дефицит других приводят к увеличению затрат на хранение, а также к задержкам в производстве и выполнении заказов, что влияет на удовлетворенность клиентов.
5. Обратная связь и анализ: Система сбора обратной связи от клиентов существует, но её глубокий анализ с целью выявления корневых причин проблем и оперативного внедрения корректирующих действий (в рамках цикла PDCA) развит недостаточно.

Эти проблемы указывают на то, что, несмотря на наличие СМК, её функционирование не обеспечивает максимальной эффективности, что отражается на финансовых показателях и конкурентоспособности предприятия.

Детализированный Анализ Структуры Затрат на Качество (COQ-анализ)

Для понимания истинной стоимости качества на ЗАО «Миасс Мебель» (или аналоге) проведем детализированный COQ-анализ по PAF-модели, используя гипотетические данные, основанные на отраслевых бенчмарках и общих проблемах, присущих мебельным предприятиям.

Исходные данные (годовые)

• Объем продаж (выручка): 4 200 млн руб.
• Примем, что общие затраты на качество (C_к) составляют 15% от объема продаж, что является средним показателем для отрасли с неоптимизированной СМК.

Cк = 4200 млн руб. × 0.15 = 630 млн руб.

Далее распределим эту сумму по категориям PAF-модели, опираясь на типичную структуру, где затраты на несоответствие (NCOC) значительно преобладают:

1. Затраты на предупреждение (C_п):
   • Обучение персонала: 5 млн руб.
   • Разработка и актуализация документации СМК: 3 млн руб.
   • Аудиты поставщиков: 2 млн руб.
   • Итого C_п = 10 млн руб. (1.6% от общих COQ, что ниже оптимальных 2-5%)
2. Затраты на оценку (C_о):
   • Входной контроль сырья и материалов: 25 млн руб.
   • Операционный контроль качества: 30 млн руб.
   • Тестирование готовой продукции: 15 млн руб.
   • Калибровка оборудования: 5 млн руб.
   • Итого C_о = 75 млн руб. (11.9% от общих COQ, что ниже оптимальных 10-25%)
3. Затраты на внутренние отказы (C_в.о.):
   • Стоимость брака и переделок (материалы, зарплата): 250 млн руб.
   • Простои оборудования из-за брака: 40 млн руб.
   • Списание дефектных деталей: 30 млн руб.
   • Итого C_в.о. = 320 млн руб. (50.8% от общих COQ, что находится в верхней части типичного диапазона 40-55%)
4. Затраты на внешние отказы (C_вн.о.):
   • Гарантийный ремонт и замена: 100 млн руб.
   • Транспортные расходы на возвраты: 20 млн руб.
   • Обработка претензий: 5 млн руб.
   • Потери от потери клиентов (гипотетически): 100 млн руб.
   • Итого C_вн.о. = 225 млн руб. (35.7% от общих COQ, что находится в верхней части типичного диапазона 20-40%)

Сумма общих затрат на качество (C_к)

Cк = 10 млн руб. (Cп) + 75 млн руб. (Cо) + 320 млн руб. (Cв.о.) + 225 млн руб. (Cвн.о.) = 630 млн руб.

Таблица 2: Структура Затрат на Качество ЗАО «Миасс Мебель» (гипотетические данные)

Категория затрат	Сумма, млн руб.	Доля от общих COQ, %
Cп (Предупреждение)	10	1.6
Cо (Оценка)	75	11.9
COC (Соответствие)	85	13.5
Cв.о. (Внутренние отказы)	320	50.8
Cвн.о. (Внешние отказы)	225	35.7
NCOC (Несоответствие)	545	86.5
Общие COQ (Cк)	630	100

Ключевой вывод

Детализированный COQ-анализ четко демонстрирует, что затраты на несоответствие (NCOC), включающие внутренние и внешние отказы, составляют непропорционально большую долю — 86.5% от общих затрат на качество. Это значительно превышает оптимальные показатели и подтверждает, что предприятие тратит гораздо больше на исправление проблем, чем на их предотвращение. Особенно высоки внутренние отказы (50.8%), что указывает на серьезные проблемы в производственных процессах.

Низкая доля затрат на предупреждение (1.6%) и оценку (11.9%) свидетельствует о недостаточных инвестициях в проактивные меры по обеспечению качества. Это является прямым следствием неполного внедрения процессного подхода и слабого развития риск-ориентированного мышления, когда проблемы выявляются уже на поздних стадиях или после отгрузки продукции клиенту.

Такая структура COQ указывает на низкую эффективность существующей СМК и представляет собой огромный потенциал для оптимизации. Смещение акцентов с устранения дефектов на их предупреждение и своевременную оценку позволит не только повысить качество, но и существенно сократить общие затраты, улучшив финансовые показатели предприятия.

Разработка Комплекса Рекомендаций по Совершенствованию СМК и Экономическое Обоснование

Основываясь на проведенном анализе теоретических аспектов СМК, актуальном контексте мебельной отрасли и выявленных проблемных зонах в ЗАО «Миасс Мебель» (или аналоге), предлагается комплекс рекомендаций, направленных на смещение фокуса с устранения дефектов на их предупреждение. Эти меры позволят снизить непропорционально высокую долю затрат на несоответствие (NCOC) и повысить общую эффективность СМК.

Мероприятия по Внедрению Инструментов Lean и Цифровизации

Цель предложенных мероприятий — не просто «улучшить качество», а точечно воздействовать на выявленные проблемные зоны с использованием проверенных методологий, обеспечивая измеримый экономический эффект.

1. Внедрение инструментов Lean в цехах раскроя и сборки

Цеха раскроя и сборки были определены как наиболее проблемные из-за высокой доли внутренних отказов (брака, переделок, незавершенного производства).

• Мероприятие 1.1: Внедрение системы 5S на рабочих местах.
  • Описание: Проведение обучения персонала принципам 5S. Создание стандартов для каждого рабочего места (раскроечные столы, сборочные участки) с четким определением расположения инструментов, материалов, оснастки. Регулярные аудиты по 5S.
  • Цель: Сокращение времени на поиск, устранение беспорядка, снижение количества мелких дефектов (царапины, сколы из-за неаккуратности), повышение безопасности труда. Это напрямую снизит затраты на внутренние отказы (C_в.о.), связанные с мелкими повреждениями и потерями времени.
• Мероприятие 1.2: Картирование потока создания ценности (VSM) для процессов раскроя и сборки.
  • Описание: Создание карты текущего состояния (Current State Map) для этих процессов, выявление всех этапов, времени обработки, времени ожидания, запасов незавершенного производства. На основе анализа разработка карты будущего состояния (Future State Map) с оптимизированными потоками.
  • Цель: Выявление и устранение потерь (излишние перемещения, ожидания, избыточные запасы незавершенного производства), сокращение времени производственного цикла, повышение пропускной способности. Это приведет к снижению C_в.о. за счет уменьшения незавершенного производства и брака, вызванного длительным ожиданием или некорректными перемещениями.
• Мероприятие 1.3: Внедрение Kaizen-практик.
  • Описание: Создание команд по улучшению из числа рабочих и мастеров цехов. Регулярные (например, еженедельные) короткие совещания для выявления мелких проблем и разработки быстрых решений.
  • Цель: Постоянное, инкрементальное улучшение процессов «снизу вверх», вовлечение персонала в управление качеством, что способствует устойчивому снижению C_в.о..

2. Внедрение отраслевой ERP-системы или IIoT-решений для усиления контроля качества сырья и оптимизации производства

Проблемы с входным контролем сырья и неэффективностью управления запасами требуют внедрения более сложных цифровых решений.

• Мероприятие 2.1: Внедрение модуля «Управление качеством» в существующей или новой ERP-системе.
  • Описание: Интеграция в ERP функционала для автоматизированного входного контроля сырья (с привязкой к поставщикам, партиям), отслеживания качества на всех этапах производства, учета брака и рекламаций.
  • Цель: Автоматизация сбора данных о качестве, оперативное выявление отклонений, сокращение брака на ранних стадиях (снижение C_в.о.), улучшение контроля поставщиков (снижение C_п в долгосрочной перспективе).
• Мероприятие 2.2: Внедрение IIoT-решений для мониторинга оборудования в раскройном и присадочном цехах.
  • Описание: Установка датчиков на пильные центры, кромкооблицовочные станки и присадочные станки для сбора данных о нагрузке, точности, температуре, вибрации. Использование аналитики для предиктивного обслуживания (TPM).
  • Цель: Предотвращение поломок и сбоев оборудования, которые приводят к браку (снижение C_в.о.), оптимизация режимов работы, повышение точности обработки деталей. Это также снизит затраты на обслуживание и ремонт (C_о, C_п).

Обоснование и Прогнозный Расчет Экономического Эффекта

Предложенные мероприятия направлены на изменение структуры COQ: увеличение инвестиций в предупреждение (C_п) и оценку (C_о) для существенного снижения затрат на несоответствие (C_в.о. и C_вн.о.), что в конечном итоге приведет к снижению общей суммы COQ.

Прогнозный расчет снижения NCOC

Опираясь на данные из базы знаний, внедрение инструментов бережливого производства позволяет предприятиям мебельной промышленности увеличить общую продуктивность на 30–50% за счет сокращения потерь (брака, незавершенного производства). Внедрение ERP-систем ускоряет производственный цикл более чем на 60% и сокращает дефицит сырья на 30%. Примем консервативный сценарий, что комплексное внедрение Lean и цифровых решений приведет к снижению затрат на внутренние отказы (C_в.о.) на 25% и на внешние отказы (C_вн.о.) на 15%.

• Исходные NCOC: 545 млн руб.
• Прогнозное снижение C_в.о.: 320 млн руб. × 0.25 = 80 млн руб.
• Прогнозное снижение C_вн.о.: 225 млн руб. × 0.15 = 33.75 млн руб.
• Общее прогнозное снижение NCOC: 80 + 33.75 = 113.75 млн руб.
• Новые NCOC: 545 — 113.75 = 431.25 млн руб.

Оценка требуемых инвестиций (рост C_п + C_о)

• Инвестиции в Lean (обучение, VSM-сессии, Kaizen-команды): Увеличение C_п на 15 млн руб. (дополнительные тренинги, привлечение консультантов).
• Инвестиции в ERP/IIoT (лицензии, внедрение, датчики): Увеличение C_п на 30 млн руб. (планирование, разработка). Увеличение C_о на 20 млн руб. (новое оборудование для входного контроля, обслуживание IIoT).
• Общий прирост C_п: 15 + 30 = 45 млн руб.
  • Новый C_п = 10 (базовый) + 45 (прирост) = 55 млн руб.
• Общий прирост C_о: 20 млн руб.
  • Новый C_о = 75 (базовый) + 20 (прирост) = 95 млн руб.

Новая структура COQ после внедрения рекомендаций

Категория затрат	Исходная сумма, млн руб.	Новая сумма, млн руб.	Динамика, млн руб.
Cп (Предупреждение)	10	55	+45
Cо (Оценка)	75	95	+20
COC (Соответствие)	85	150	+65
Cв.о. (Внутренние отказы)	320	240	-80
Cвн.о. (Внешние отказы)	225	191.25	-33.75
NCOC (Несоответствие)	545	431.25	-113.75
Общие COQ (Cк)	630	581.25	-48.75

Расчет срока окупаемости

• Дополнительные инвестиции (прирост COC) = 65 млн руб.
• Экономический эффект (снижение NCOC) = 113.75 млн руб.
• Чистая экономия в первый год = Эффект — Доп.инвестиции = 113.75 — 65 = 48.75 млн руб.
• Срок окупаемости (при линейном эффекте) = Дополнительные инвестиции / Чистая экономия в год = 65 / 48.75 ≈ 1.33 года.

Ключевой вывод

Несмотря на увеличение инвестиций в предупреждающие меры (C_п и C_о), общая сумма затрат на качество (C_к) сокращается на 48.75 млн руб. (с 630 млн руб. до 581.25 млн руб.). Это демонстрирует, что рост инвестиций в предупреждение приводит к более значительному снижению затрат на исправление дефектов. Прогнозный срок окупаемости инвестиций составляет около 1.33 года, что является весьма привлекательным показателем для стратегических проектов. Кроме того, снижение количества рекламаций и брака приведет к росту удовлетворенности потребителей и укреплению репутации предприятия, что имеет долгосрочный, трудноизмеримый, но крайне важный социальный и маркетинговый эффект.

Такие измеримые результаты подтверждают экономическую обоснованность предложенных рекомендаций и показывают, как активное внедрение современных подходов СМК и инструментов Lean в сочетании с цифровизацией может не только повысить качество продукции, но и существенно улучшить финансовое положение предприятия в конкурентной среде мебельной промышленности.

Заключение

Современная мебельная промышленность России, находящаяся на этапе интенсивного роста и импортозамещения, сталкивается с уникальными вызовами, требующими не просто формального подхода к качеству, а глубокой интеграции передовых методологий и цифровых решений. Настоящая работа подтвердила, что теоретико-методологические основы формирования и функционирования Системы менеджмента качества (СМК) по международным стандартам ISO 9001:2015, с их акцентом на процессный и риск-ориентированный подходы, остаются краеугольным камнем успешной деятельности любого промышленного предприятия.

Процессный подход обеспечивает непрерывность управления и минимизацию потерь на стыках процессов, что критически важно для многоэтапного мебельного производства. Риск-ориентированное мышление, в свою очередь, позволяет не только предотвращать потенциальные угрозы, но и активно использовать возникающие возможности, обеспечивая устойчивость и адаптивность бизнеса. Фундаментальный анализ затрат на качество (COQ) по PAF-модели выявил, что на многих предприятиях, включая гипотетический ЗАО «Миасс Мебель», непропорционально большая доля ресурсов тратится на устранение последствий дефектов (затраты на несоответствие), вместо инвестиций в их предупреждение и оценку.

Анализ актуального контекста российской мебельной промышленности (2022-2025 гг.) показал, что рекордный рост отрасли, обусловленный импортозамещением, сопровождается вызовами, связанными с изменением логистических цепочек и необходимостью контроля качества сырья. В этих условиях применение методологических инструментов бережливого производства (Lean, таких как 5S, VSM, Kaizen) и цифровых технологий (ERP, IIoT) становится не просто желательным, но и жизненно необходимым для повышения продуктивности, снижения потерь и обеспечения стабильного качества.

Цель работы по разработке экономически обоснованных рекомендаций для совершенствования СМК была успешно достигнута. Предложенный комплекс мероприятий для ЗАО «Миасс Мебель» (или аналога) включает:

1. Внедрение инструментов Lean (5S, VSM, Kaizen) в проблемных цехах (раскроя и сборки) для прямого снижения внутренних отказов и повышения эффективности рабочих процессов.
2. Интеграцию отраслевой ERP-системы с модулем управления качеством и IIoT-решений для усиления входного контроля сырья, автоматизации процессов и мониторинга оборудования, что послужит мощной предупредительной мерой против дефектов и сбоев.

Прогнозный экономический расчет продемонстрировал, что, несмотря на увеличение первоначальных инвестиций в предупреждающие меры (COC), общая сумма затрат на качество (COQ) снизится, а срок окупаемости инвестиций составит около 1.33 года. Это подтверждает, что стратегические инвестиции в совершенствование СМК, основанные на процессном и риск-ориентированном подходах, а также на применении современных инструментов Lean и цифровизации, являются не только залогом высокого качества продукции, но и мощным фактором повышения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Буевич, С. Ю. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: учебное пособие. М.: Экономистъ, 2006.
3. Когденко, В. Г. Экономический анализ: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
4. Любушин, Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Маркарьян, Э. А. Финансовый анализ: Учебное пособие / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. 4-е изд., испр. М.: ИД ФБК-Пресс, 2003.
6. Прыкина, Л. В. Экономический анализ предприятия: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
7. Пястолов, С. М. Основы экономического анализа деятельности предприятия: Учебное пособие для экономистов-практиков, студентов высших учебных заведений и преподавателей. М.: Проспект, 2005.
8. Сергеев, И. В. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2002.
9. Скляренко, В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия: Конспект лекций. М.: ИНФРА-М, 2004.
10. Экономика предприятия: Учебник / Составители: Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Дашков и К, 2005.
11. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. проф. Н. Ф. Самсонова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001.
12. Пономарева, Т. А. Процессный подход к оценке внутреннего качества в сервисной организации / Т. А. Пономарева, М. С. Супрягина // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 74-81.
13. Похолков, Ю. Обеспечение и оценка качества высшего образования / Ю. Похолков, А. Чучалин, С. Могильницкий и др. // Высшее образование в России. 2004. № 2.
14. Тавер, В. И. Менеджмент качества // Менеджмент сегодня. 2008. № 5.
15. Терлицкий, В. Если завтра в ВТО // Директор. 2005. № 8. С. 32-36.
16. Тихомирова, Н. В. Система показателей и индикаторов качества образования // Вопросы статистики. 2004. № 9. С. 50-54.
17. Челенков, А. Управление качеством сервисных продуктов // Маркетинг. 2000. № 2. С. 115-123.
18. Шаклеин, Т. Просто о системе менеджмента качества // Директор. 2001. № 3. С. 4-11.
19. Шуремов, Е. Управление качеством продукции // Ваш партнер консультант. 2005. № 17. С. 33.
20. Принципы системы менеджмента качества ИСО 9001:2015. URL: https://sigmatest.ru/stati/sertifikatsiya-iso-9001/printsipy-sistemy-menedzhmenta-kachestva-iso-9001-2015 (дата обращения: 06.10.2025).
21. СМК «по-человечески»: семь раз отмерь. URL: https://kachestvo.pro/sem-raz-otmer-sistemnyj-podhod-k-riskov-kachestvu/ (дата обращения: 06.10.2025).
22. 7 принципов менеджмента качества согласно ISO 9001:2015. URL: https://sgs.com/ru-ru/news/2022/12/7-principles-of-quality-management-according-to-iso-9001-2015 (дата обращения: 06.10.2025).
23. Система менеджмента качества (СМК). Понятие, принципы, цели. URL: https://xn--24-mlcpfwjefdehi2m.xn--p1ai/sistema-menedzhmenta-kachestva-smk-ponjatie-principy-celi/ (дата обращения: 06.10.2025).
24. Семь принципов управления качеством. URL: https://www.dqsglobal.com/ru-ru/blog/sem-printsipov-upravleniya-kachestvom (дата обращения: 06.10.2025).
25. Анализ и управление затратами на качество: пример турецкого производителя электротехнической продукции. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/coq/analiz-upravlenie-zatratami-kachestva.html (дата обращения: 06.10.2025).
26. Эволюция методов управления бизнес-процессами в мебельной промышленности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-metodov-upravleniya-biznes-protsessami-v-mebelnoy-promyshlennosti (дата обращения: 06.10.2025).
27. Производство, продажа, экспорт и импорт мебели в России. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE,_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B6%D0%B0,_%D1%8D%D0%BA%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%B8_%D0%B8%D0%BC%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82_%D0%BC%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 06.10.2025).
28. Рынок мебели в России: аналитика, задачи и перспективы. URL: https://mosbuild.com/articles/rynok-mebeli-v-rossii-analitika-zadachi-i-perspektivy (дата обращения: 06.10.2025).
29. Алгоритм внедрения методики COQ (затраты качества): опыт литейного предприятия Зимбабве. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/coq/coq-vnedrenie-na-predpriyatii.html (дата обращения: 06.10.2025).
30. Проблемы мебельщика в 2025 году: как справляться с поставками и стабильностью в условиях санкций. URL: https://fasadkupi.ru/stati/sovremennyj-mebelshhik/ (дата обращения: 06.10.2025).
31. Концепция затрат на качество (cost of quality): проблемы и перспективы применения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-zatrat-na-kachestvo-cost-of-quality-problemy-i-perspektivy-primeneniya (дата обращения: 06.10.2025).
32. Новые материалы в производстве мебели. URL: https://shkaf-kupe.ru/blog/novye-materialy-v-proizvodstve-mebeli/ (дата обращения: 06.10.2025).
33. Особенности оценки и анализа затрат на качество на промышленном предприятии с учетом внедрения процессного подхода. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=25579 (дата обращения: 06.10.2025).
34. Риск-ориентированное мышление в стандартах ISO. URL: https://www.sgs.com/ru-ru/news/2022/05/risk-oriented-thinking-in-iso-standards (дата обращения: 06.10.2025).