Формирование системы целей предприятия и построение «дерева целей»: комплексный подход на примере фитнес-клуба

В условиях стремительно меняющегося рынка и усиления конкуренции способность предприятия к эффективному стратегическому целеполаганию становится не просто желаемым качеством, а критически важным фактором выживания и устойчивого развития. Современный менеджмент требует не только интуиции, но и строгого аналитического подхода к определению будущего, где каждая цель — это не просто абстрактное желание, а чётко сформулированный ориентир, ведущий к прогрессу. Отсутствие ясности в целях подобно кораблю без компаса: он может плыть, но вряд ли достигнет желаемой гавани.

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию методологии формирования системы целей предприятия с акцентом на построение «дерева целей». В качестве практического примера для анализа выбрана индустрия фитнес-услуг — динамично развивающаяся отрасль, демонстрирующая внушительные темпы роста и подверженная влиянию множества внешних и внутренних факторов. По итогам первого квартала 2025 года российский рынок фитнес-услуг вырос на 25,5% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, достигнув 79,7 млрд рублей, что свидетельствует о его значимости и потенциале. Именно в таких условиях, когда рынок активно формируется и трансформируется, чёткое целеполагание приобретает особую актуальность.

Цель курсовой работы — понять методологию формирования системы целей предприятия с построением «дерева целей» и разработать структурированный план для ее практического применения на примере фитнес-клуба.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретическую сущность понятий «цель», «миссия», «видение» и «стратегия» в контексте стратегического управления предприятием и проанализировать их взаимосвязь.
2. Изучить основные методологические подходы и модели для формирования системы целей предприятия, сфокусировавшись на методе «дерева целей» и его иерархической структуре.
3. Определить, как цели предприятия взаимосвязаны с его внешней и внутренней средой, и рассмотреть роль стратегического анализа (SWOT, PESTEL) в процессе целеполагания.
4. На примере гипотетического фитнес-клуба разработать этапы и принципы формирования стратегических целей и их декомпозиции в тактические и операционные задачи.
5. Предложить практические инструменты и методы для разработки мероприятий по достижению стратегических целей, оценки их эффективности и корректировки в динамичной среде.

Структура курсовой работы включает введение, четыре главы, последовательно раскрывающие теоретические аспекты, методологию, практическое применение и механизмы контроля, а также заключение, обобщающее основные выводы.

Глава 1. Теоретические основы целеполагания в системе стратегического менеджмента

Ключевой тезис: Раскрыть фундаментальные понятия и методологические подходы к формированию целей организации.

Сущность и взаимосвязь основных понятий стратегического управления: миссия, видение, стратегия и цели

В архитектуре стратегического управления любое предприятие подобно сложному организму, чья жизнедеятельность определяется не только текущими операциями, но и глубоким пониманием своего предназначения, будущих устремлений и маршрутов их достижения. В основе этой архитектуры лежат четыре краеугольных камня: миссия, видение, стратегия и цели. Они представляют собой не просто отдельные понятия, а взаимосвязанную систему, формирующую компас для движения организации.

Миссия — это нечто большее, чем просто декларация о намерениях; это фундаментальное предназначение организации, смысл её существования, ответ на вопрос «Зачем мы существуем?». Она определяет философию бизнеса, его ценности и принципы, а также круг клиентов и сферу деятельности. Миссия формирует уникальность компании, её лицо в глазах стейкхолдеров. Например, миссией фитнес-клуба может быть «Создание сообщества здоровых и активных людей, вдохновляя их на достижение гармонии тела и духа».

Видение — это образ желаемого будущего состояния организации, амбициозная и вдохновляющая картина того, какой компания стремится стать через определённый период времени. Если миссия отвечает на вопрос «Зачем мы?», то видение — «Какими мы хотим стать?». Видение должно быть ярким, мотивирующим и достаточно конкретным, чтобы стать ориентиром для всех сотрудников. Для нашего фитнес-клуба видением может быть «Лидирующий фитнес-центр региона, известный инновационными программами, высококлассным сервисом и самым лояльным клиентским сообществом».

Стратегия — это тщательно разработанный план действий, дорожная карта, описывающая, как организация будет двигаться от текущего состояния к желаемому видению, реализуя свою миссию. Это ответ на вопрос «Как мы достигнем желаемого?». Стратегия включает в себя выбор конкурентных преимуществ, распределение ресурсов, определение ключевых направлений развития и методы достижения долгосрочных результатов. Стратегия фитнес-клуба может включать развитие сети, запуск новых digital-продуктов или специализацию на определённых видах тренировок.

Наконец, цели — это конкретные, чётко сформулированные задачи, достижение которых является приоритетом для предприятия в определённый период времени. Они являются измеримыми этапами на пути реализации стратегии и видения. Цели позволяют закрыть определённые потребности бизнеса, решить существующие сложности и устранить слабые места. Они выступают в качестве моста между абстрактным видением и конкретными действиями. Например, если стратегия фитнес-клуба — это расширение, то целью может быть «Открыть два новых клуба в течение 3 лет».

Таким образом, миссия формирует основу, видение задаёт направление, стратегия прокладывает путь, а цели становятся конкретными вехами на этом пути. Все эти элементы взаимосвязаны: цели опираются на стратегию, стратегия служит достижению видения, а видение, в свою очередь, является проявлением миссии. Нарушение этой логической цепочки приводит к разрозненности усилий и снижению эффективности управления.

Классификация целей предприятия: виды, уровни и характеристики

Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо не только формулировать цели, но и чётко классифицировать их, понимая их место и роль в общей иерархии. Различные классификации позволяют рассмотреть цели под разными углами, обеспечивая комплексный подход к целеполаганию.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования:

• Корпоративные цели — это самые общие, глобальные ориентиры для всей организации, касающиеся её долгосрочного развития, рентабельности, доли рынка, инноваций, социальной ответственности и т.д. Они определяются на высшем уровне управления.
• Цели предпринимательской деятельности (бизнес-единиц) — формулируются для отдельных направлений бизнеса или стратегических хозяйственных единиц. Они детализируют корпоративные цели применительно к специфике конкретного сегмента рынка или продукта.
• Функциональные цели — это цели, устанавливаемые для конкретных функциональных подразделений (маркетинга, производства, финансов, HR и т.д.) и поддерживающие цели более высокого уровня. Например, для фитнес-клуба корпоративной целью может быть «Стать лидером рынка в регионе», целью предпринимательской деятельности (если есть отдельные направления, например, йога-студия) — «Увеличить доходность йога-студии», а функциональной целью маркетингового отдела — «Увеличить число подписчиков в социальных сетях на 20%».

По иерархии и периоду реализации цели классифицируются следующим образом:

Тип цели	Период реализации	Характеристики
Стратегические	Долгосрочные (3-5 лет и более)	Определяют общее направление развития, амбициозны, широкомасштабны, направлены на изменение конкурентной позиции или рыночной доли. Пример: «Расширить сеть фитнес-клубов до 10 точек в течение 5 лет».
Тактические	Среднесрочные (1-3 года)	Детализируют стратегические цели, касаются конкретных аспектов деятельности, направлены на достижение промежуточных результатов. Пример: «Открытие двух новых фитнес-клубов в следующем году».
Оперативные	Краткосрочные (до 1 года, месяц, квартал)	Конкретные, повседневные задачи, направленные на достижение тактических целей. Часто связаны с текущей деятельностью подразделений и сотрудников. Пример: «Увеличить количество пробных тренировок на 15% в следующем месяце».

По содержанию цели могут быть:

• Экономические: Прибыль, рентабельность, выручка, доля рынка.
• Производственные (операционные): Объём услуг, качество обслуживания, эффективность использования ресурсов.
• Маркетинговые: Узнаваемость бренда, лояльность клиентов, объём продаж, количество лидов.
• Социальные: Удовлетворённость сотрудников, социальная ответственность, создание комфортной рабочей среды.
• Научно-технические: Внедрение инноваций, развитие новых технологий.
• Административные: Оптимизация процессов управления, повышение эффективности взаимодействия.

По форме выражения цели делятся на:

• Количественные — выражаются в числовых показателях, легко измеряемы. Например, «Увеличить долю рынка на 5%», «Снизить операционные издержки на 10%».
• Качественные — описывают желаемые изменения, которые сложнее измерить напрямую, но можно оценить косвенными показателями. Например, «Повысить лояльность клиентов», «Улучшить имидж компании».

Независимо от классификации, все цели должны соответствовать ряду критериев:

1. Конкретность: Чётко сформулированы, не допускают двойного толкования.
2. Реальность и достижимость: Учитывают имеющиеся ресурсы, ограничения и возможности внешней среды. Слишком амбициозные, но недостижимые цели демотивируют.
3. Измеримость: Должны иметь чёткие критерии для оценки их достижения (качественные или количественные).
4. Согласованность: Не должны противоречить миссии, видению, стратегии и другим целям организации.
5. Гибкость: Должны предусматривать возможность корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий.
6. Ограниченность во времени: Должны иметь чёткие сроки достижения.

Соблюдение этих требований к формулированию целей является залогом их эффективности и позволяет превратить абстрактные желания в управляемый процесс достижения результата.

Методологические подходы к формированию системы целей

Формирование системы целей — это не интуитивный процесс, а научно обоснованная методология, опирающаяся на проверенные концепции. Среди наиболее значимых подходов, обеспечивающих структурированное и эффективное целеполагание, выделяются метод SMART, концепция MBO Питера Друкера и система сбалансированных показателей (BSC) Каплана и Нортона.

1. Метод SMART: Этот акроним, означающий Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound (конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени), является, пожалуй, наиболее распространённым и универсальным инструментом для постановки целей. Он позволяет превратить размытые желания в готовый план действий, обеспечивая ясность и направленность.
   • Specific (конкретная): Цель должна быть сформулирована максимально точно, чтобы каждый, кто с ней работает, понимал её однозначно. Вместо «увеличить продажи» — «увеличить продажи абонементов».
   • Measurable (измеримая): Результат должен иметь чёткие критерии для оценки. Как мы поймём, что цель достигнута? Вместо «увеличить продажи абонементов» — «увеличить количество активных абонементов на 15%».
   • Achievable (достижимая): Цель должна быть реалистичной и достижимой с учётом имеющихся ресурсов и внешних условий. Слишком сложные или слишком лёгкие цели могут демотивировать.
   • Relevant (актуальная): Цель должна соответствовать общим стратегическим задачам, миссии и видению компании. Её достижение должно приносить реальную пользу. Например, цель по увеличению числа абонементов актуальна для стратегии роста клиентской базы.
   • Time-bound (ограниченная во времени): Цель должна иметь чёткие временные рамки для её достижения. Это создаёт ощущение срочности и помогает в планировании. Например, «к 31 декабря 2025 года».

   Пример SMART-цели для фитнес-клуба: «Увеличить количество активных абонементов на 15% среди клиентов в возрасте от 25 до 45 лет к 31 декабря 2025 года, что соответствует стратегии роста клиентской базы». Эта цель конкретна (кто, что), измерима (15%), достижима (исходя из анализа рынка), актуальна (соответствует стратегии) и ограничена во времени (к концу года).

2. Концепция MBO (Management by Objectives — Управление по целям): Введённая Питером Друкером в 1954 году, эта концепция фокусируется на постановке и достижении целей компании для обеспечения развития, а не выживания. MBO подразумевает, что руководство и сотрудники совместно определяют цели, которые затем декомпозируются до индивидуального уровня. Ключевой аспект MBO — это активное участие сотрудников в процессе целеполагания, что повышает их мотивацию и ответственность. Цели устанавливаются сверху вниз, но при этом происходит их обсуждение и согласование снизу вверх. Это создаёт систему, где каждый сотрудник понимает свой вклад в общие стратегические задачи.
3. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC): Разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1990-х годах, BSC является мощным инструментом стратегического менеджмента, который позволяет не только отслеживать достижение целей, но и связать стратегические цели с операционной деятельностью. Классическая стратегическая карта ССП имеет вид диаграммы, разделённой на четыре взаимосвязанные перспективы:
   • Финансы: Как мы выглядим в глазах акционеров? (Цели по прибыли, рентабельности, выручке).
   • Клиенты: Как мы выглядим в глазах клиентов? (Цели по удовлетворённости, лояльности, доле рынка).
   • Внутренние бизнес-процессы: В чём мы должны преуспеть? (Цели по операционной эффективности, качеству услуг, инновациям).
   • Обучение и развитие (персонал): Как мы можем поддерживать способность к изменениям и совершенствованию? (Цели по компетенциям сотрудников, мотивации, корпоративной культуре).

   BSC позволяет перенести и декомпозировать стратегические цели на уровень планирования операционной деятельности, обеспечивая реализацию стратегических целей через выполнение ежедневных задач. Каждая перспектива содержит свои цели, показатели (KPI), целевые значения и инициативы. Таким образом, BSC создаёт комплексную систему оценки, которая выходит за рамки чисто финансовых показателей, обеспечивая сбалансированное развитие организации.

Эти методологические подходы не являются взаимоисключающими, а, скорее, дополняют друг друга, предоставляя менеджерам арсенал инструментов для построения эффективной и жизнеспособной системы целей.

Глава 2. Методология построения «дерева целей» и стратегический анализ внешней и внутренней среды

Ключевой тезис: Подробно рассмотреть метод «дерева целей» как ключевой инструмент декомпозиции и применить его в контексте стратегического анализа.

Метод «дерева целей» как инструмент стратегического планирования

В сложном лабиринте стратегического планирования «дерево целей» выступает в роли надёжного навигатора, превращая общую стратегическую вершину в чёткую, иерархически структурированную систему конкретных шагов. Этот метод является эффективным инструментом для планирования и управления проектами, позволяя структурировать задачи, определить иерархию целей и подцелей, а также разработать план действий для их достижения.

Дерево целей — это методика постановки целей и их деления на задачи, которые, в свою очередь, дробятся на более простые и мелкие шаги, приводя к конкретному списку действий для достижения глобальной цели. Это визуальная модель, где главная цель располагается на самом верху, а от неё ответвляются подцели, затем задачи, и так далее, до самого нижнего уровня — конкретных действий, за которые отвечают исполнители.

Основные принципы метода «дерева целей» включают:

1. Иерархическая структура: Все цели связаны между собой по принципу «главная цель → подцели → задачи → действия». Каждая цель более низкого уровня является средством достижения цели более высокого уровня. Большая цель находится наверху, конкретные шаги — внизу.
2. Принцип «цель-функция»: Каждая цель имеет определённую функцию и должна способствовать достижению вышестоящей ц��ли. Между элементами дерева должна существовать строгая логическая связь: если достигается набор подцелей, то автоматически достигается и вышестоящая цель.
3. Приоритетность: Каждая цель, особенно на уровне подцелей, может иметь свой приоритет, что позволяет эффективно распределять ресурсы и усилия.
4. Комплексность: Дерево должно охватывать все ключевые аспекты деятельности организации, необходимые для достижения главной цели.
5. Измеримость: Все цели (или большинство из них) должны быть измеримы или иметь чёткие критерии оценки достижения.

Этапы построения «дерева целей» включают:

1. Определение основной (глобальной) цели: Это стартовая точка. Главная цель должна быть сформулирована максимально чётко, быть амбициозной, но достижимой. Например, для фитнес-клуба глобальной целью может быть «Увеличение прибыльности на 25% к концу 2026 года».
2. Идентификация подцелей первого уровня: Главная цель декомпозируется на несколько крупных, независимых, но взаимосвязанных подцелей, которые напрямую ведут к достижению основной цели. Например, для «Увеличения прибыльности» это могут быть «Увеличение выручки» и «Снижение издержек».
3. Дальнейшая декомпозиция подцелей: Каждая подцель первого уровня декомпозируется на подцели второго уровня, затем третьего и так далее, до тех пор, пока не будут получены конкретные, оперативные задачи, которые могут быть назначены конкретным исполнителям. Например, «Увеличение выручки» может быть декомпозировано на «Привлечение новых клиентов», «Удержание существующих клиентов» и «Повышение среднего чека». «Привлечение новых клиентов», в свою очередь, может быть разбито на «Увеличение узнаваемости бренда», «Проведение эффективных маркетинговых кампаний» и «Разработка привлекательных акционных предложений».
4. Разработка плана действий: Для каждой самой нижней цели или задачи разрабатывается конкретный план действий, который включает перечень мероприятий, сроки, ответственных и необходимые ресурсы.
5. Определение показателей достижения (KPI): Для каждой цели устанавливаются метрики, по которым будет отслеживаться её достижение. Это позволяет контролировать прогресс и оценивать эффективность.

Пример фрагмента «дерева целей» для фитнес-клуба:

• Глобальная цель: Увеличение прибыльности на 25% к концу 2026 года.
  • Подцель 1.1: Увеличение выручки на 20% к концу 2026 года.
    • Подцель 1.1.1: Привлечение новых клиентов на 15% к концу 2026 года.
      • Задача 1.1.1.1: Запуск таргетированной рекламы на 3 новых каналах в Q1 2026.
      • Задача 1.1.1.2: Проведение 5 дней открытых дверей с бесплатными пробными тренировками в Q2 2026.
    • Подцель 1.1.2: Удержание существующих клиентов на 10% к концу 2026 года.
      • Задача 1.1.2.1: Внедрение новой системы лояльности к Q2 2026.
      • Задача 1.1.2.2: Улучшение качества обслуживания клиентов на 20% по оценкам NPS к Q4 2026.
    • Подцель 1.1.3: Повышение среднего чека на 5% к концу 2026 года.
      • Задача 1.1.3.1: Разработка и внедрение пакетов дополнительных услуг (персональные тренировки, спа) к Q1 2026.
  • Подцель 1.2: Снижение издержек на 5% к концу 2026 года.
    • Подцель 1.2.1: Оптимизация коммунальных расходов на 3% к Q3 2026.
    • Подцель 1.2.2: Пересмотр условий с поставщиками оборудования и расходных материалов к Q2 2026.

Метод «дерева целей» обеспечивает системный подход к планированию, позволяет визуализировать логику достижения целей, чётко распределить ответственность и контролировать прогресс на каждом уровне.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия (SWOT и PESTEL-анализ)

Прежде чем приступить к формированию целей, предприятие должно провести глубокую саморефлексию и тщательный анализ окружающего мира. Стратегический анализ служит фундаментом для планирования и целеполагания, помогая определить точку «А» (текущее состояние) для перехода к точке «В» (желаемому состоянию). Без понимания своих сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз внешней среды, цели могут оказаться нереалистичными или неактуальными. Среди наиболее распространённых и эффективных инструментов стратегического анализа выделяются SWOT-анализ и PESTEL-анализ.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это метод стратегического планирования, выявляющий внутренние и внешние факторы, влияющие на результат, для их учёта в дальнейшем планировании. Он помогает оценить текущее состояние компании и выбрать наилучший стратегический маршрут.
   • Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество перед конкурентами. Это то, что компания делает хорошо, её ресурсы и компетенции. Примеры для фитнес-клуба: высококвалифицированный тренерский состав, современное оборудование, уникальные авторские программы, сильный бренд, лояльная клиентская база.
   • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или мешают достижению целей. Это то, что компания делает плохо или чего ей не хватает. Примеры для фитнес-клуба: высокая стоимость абонементов, ограниченная парковка, устаревший интерьер, низкий уровень автоматизации процессов, недостаточная маркетинговая активность.
   • Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию компании, если их использовать эффективно. Примеры для фитнес-клуба: рост интереса к здоровому образу жизни (ЗОЖ), развитие корпоративных программ оздоровления, появление новых технологий для онлайн-тренировок, расширение целевой аудитории (например, за счёт возрастных групп), государственная поддержка спорта.
   • Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность компании, если на них не реагировать. Примеры для фитнес-клуба: появление новых конкурентов, экономический спад, ведущий к снижению платежеспособности населения, усиление регулирования отрасли, повышение арендной платы, изменение потребительских предпочтений.

   Методика проведения SWOT-анализа включает анализ рыночной среды, формирование списков сильных/слабых сторон и возможностей/угроз, внесение их в SWOT-матрицу и, самое главное, формулирование выводов для постановки новых целей и разработки стратегий (например, S-O стратегии для использования сильных сторон для реализации возможностей, W-T стратегии для минимизации слабых сторон перед угрозами).

2. PESTEL-анализ (также известный как PEST-анализ) — это инструмент стратегического анализа, который помогает оценить макроэкономические внешние факторы, влияющие на организацию или проект, на которые компания не может повлиять, но должна учитывать в своей стратегии.
   • Политические (Political): Факторы, связанные с государственной политикой, законодательством, стабильностью правительства, налоговой политикой. Примеры для фитнес-клуба: государственная поддержка развития спорта, изменение законодательства о защите прав потребителей, налоговые льготы для спортивных организаций.
   • Экономические (Economic): Факторы, связанные с макроэкономической ситуацией, такие как инфляция, процентные ставки, уровень доходов населения, курсы валют. Примеры для фитнес-клуба: уровень доходов населения (влияет на покупательскую способность), инфляция (влияет на себестоимость услуг), ставки по кредитам (влияют на инвестиции).
   • Социологические (Social): Факторы, связанные с демографией, культурой, ценностями, образом жизни, образованием. Примеры для фитнес-клуба: демографические изменения, тренды ЗОЖ, рост осознанности потребителей в вопросах здоровья, уровень образования и культуры потребления фитнес-услуг.
   • Технологические (Technological): Факторы, связанные с инновациями, развитием технологий, автоматизацией. Примеры для фитнес-клуба: развитие онлайн-тренировок, появление нового smart-оборудования, использование мобильных приложений для управления расписанием и подписками.
   • Экологические (Environmental): Факторы, связанные с экологической ситуацией, законодательством в области экологии, требованиями к устойчивому развитию. Примеры для фитнес-клуба: требования к экологичности материалов, энергоэффективность зданий, утилизация отходов.
   • Правовые (Legal): Факторы, связанные с законодательством, регулирующим деятельность отрасли, трудовым законодательством, лицензированием. Примеры для фитнес-клуба: лицензирование деятельности, трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей.

Эти два анализа, SWOT и PESTEL, в совокупности дают комплексное представление о среде, в которой функционирует предприятие, и являются незаменимыми для формирования реалистичных, амбициозных и адекватных текущим условиям целей.

Взаимосвязь стратегического анализа и формирования целей: выявление «слепых зон» конкурентов

Стратегический анализ — это не просто перечисление факторов, а мощный аналитический инструмент, который служит катализатором для формулирования стратегических целей. Взаимосвязь между SWOT- и PESTEL-анализами и целеполаганием критически важна: результаты этих анализов не только позволяют сформулировать адекватные цели, но и помогают выявить конкурентные преимущества и так называемые «слепые зоны» рынка или конкурентов.

Представьте, что фитнес-клуб проводит PESTEL-анализ. Он обнаруживает, что:

• Социологический фактор (S): Наблюдается устойчивый рост интереса к ЗОЖ и увеличение вовлечённости населения в регулярные тренировки (общая вовлечённость россиян достигла 4,85%, в Москве — 16,5%).
• Технологический фактор (T): Активно развиваются онлайн-тренировки и мобильные приложения для фитнеса, а также растёт популярность BNPL (Buy Now, Pay Later) и рассрочки.

Эти внешние факторы представляют собой явные возможности (O) для фитнес-клуба в рамках SWOT-анализа. Одновременно, клуб проводит внутренний аудит и выявляет:

• Сильная сторона (S): Квалифицированный тренерский состав, способный проводить эффективные онлайн-тренировки.
• Слабая сторона (W): Отсутствие собственной мобильной платформы и неиспользование гибких финансовых инструментов (BNPL, рассрочка).

Сопоставляя эти данные, клуб может выявить «слепые зоны» конкурентов. Если большинство конкурентов также не используют BNPL, не имеют развитых мобильных приложений или не предлагают качественные онлайн-тренировки, то это создаёт уникальную возможность для нашего фитнес-клуба.

На основе этого анализа могут быть сформулированы следующие стратегические цели:

1. Цель (S-O): «Использовать высококвалифицированный тренерский состав (S) для запуска полноценной онлайн-платформы с индивидуальными и групповыми тренировками (O) к концу Q2 2026, охватив 1000 новых клиентов». Это цель, использующая сильную сторону для реализации возможности.
2. Цель (W-O): «Интегрировать гибкие финансовые инструменты (BNPL, рассрочка) (O) для оплаты абонементов, чтобы нивелировать высокую стоимость (W) и привлечь дополнительно 5% клиентов к концу 2026 года». Здесь слабая сторона трансформируется в возможность через внешнее решение.

Выявление «слепых зон» конкурентов происходит, когда анализ показывает, что рыночные возможности (O) не полностью используются существующими игроками, либо их слабые стороны (W) препятствуют этому. Например, если конкуренты предлагают только годовые абонементы по высокой цене, а PESTEL-анализ указывает на рост популярности помесячных подписок и BNPL, то это является «слепой зоной» конкурентов и возможностью для нашего клуба. Таким образом, стратегический анализ не просто информирует, но и активно формирует цели, делая их более точными, актуальными и конкурентоспособными. Он позволяет не только реагировать на изменения, но и проактивно использовать их для достижения стратегического превосходства.

Глава 3. Практическое применение методологии «дерева целей» для фитнес-клуба

Ключевой тезис: Разработать детализированную систему целей и «дерево целей» для фитнес-клуба, используя теоретические основы и актуальные рыночные данные.

Обзор российского рынка фитнес-услуг: актуальные тенденции и вызовы

Российский рынок фитнес-услуг демонстрирует впечатляющую динамику, преодолевая вызовы последних лет и входя в фазу активного роста, что заставляет задуматься: а не является ли это золотым веком для инвестиций в эту сферу? Актуальные данные за 2024 год и первый квартал 2025 года, собранные авторитетными источниками, рисуют картину перспективной, но одновременно конкурентной и постоянно развивающейся отрасли.

Ключевые показатели и динамика:

• Объём рынка: В 2024 году объём российского фитнес-рынка составил 262,8 млрд рублей. Это рекордный темп прироста за последние 7 лет (исключая восстановительный рост 2021 года) — на 23% в номинальном выражении.
• Рост в Q1 2025: По итогам первого квартала 2025 года рынок вырос на 25,5% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, достигнув 79,7 млрд рублей. Этот рост на 16,2 млрд рублей был обусловлен как повышением цен (около 12,5% роста), так и открытием новых клубов с привлечением клиентов (оставшиеся 13%).
• Региональные лидеры: Москва лидирует по динамике роста (+35,5% в Q1 2025), обеспечив более половины всего прироста выручки. Среди лидеров по темпам роста также Татарстан и Башкортостан, где рынок увеличился более чем на 30%.
• Цены: В среднем по России стоимость фитнес-услуг увеличилась на 12,5% в Q1 2025.
• Открытие новых клубов: За январь–март 2025 года открылось 44 новых фитнес-клуба площадью более 500 м², что указывает на инвестиционную привлекательность отрасли.
• Вовлечённость населения: Общая вовлечённость россиян в регулярные тренировки достигла 4,85%, а в Москве этот показатель вырос до 16,5%. Это говорит о значительном потенциале роста клиентской базы.

Актуальные тенденции и вызовы:

1. Рост автоматизации и диджитализации: Индустрия активно внедряет современные технологии. Это проявляется в увеличении использования специализированного ПО для управления клубом, мобильных приложений для записи на тренировки, отслеживания прогресса, онлайн-платежей и формирования персонализированных программ. Клубы, не инвестирующие в цифровые решения, рискуют отстать от конкурентов.
2. Популярность рекуррентных моделей и гибких платежей: Доля рекуррентных (подписных) моделей в общем обороте рынка выросла с 10% до 12%, а в Москве приблизилась к 20%. Растёт спрос на BNPL (Buy Now, Pay Later) и рассрочку, что делает фитнес-услуги более доступными для широкой аудитории. Это требует от клубов гибкости в предложении тарифных планов.
3. Рост осознанности потребителей: Клиенты становятся более информированными и требовательными к качеству услуг, профессионализму тренеров, разнообразию программ и общей атмосфере клуба. Фокус смещается с простого «похудения» на комплексное оздоровление, ментальное благополучие и долгосрочные результаты.
4. Консолидация рынка: Доля крупнейших игроков и регионов продолжает расти, что усиливает конкурентное давление на небольшие и средние клубы. Это означает необходимость для локальных игроков искать уникальные ниши или формировать сильные конкурентные преимущества.
5. Персонализация и индивидуальный подход: В условиях массового рынка ценность приобретают персонализированные программы тренировок, индивидуальное внимание тренеров и создание ощущения причастности к сообществу.
6. Здоровьесберегающие тренды: Постковидная реальность усилила внимание к иммунитету, стрессоустойчивости и общему состоянию здоровья, что расширяет потенциальную аудиторию фитнес-клубов.

Таким образом, российский рынок фитнес-услуг представляет собой плодородную почву для развития, но требует от игроков не только традиционных подходов к управлению, но и активной адаптации к меняющимся потребительским запросам и технологическим инновациям.

Разработка миссии, видения и стратегической цели для гипотетического фитнес-клуба

Для нашего гипотетического фитнес-клуба, условно назовём его «Гармония & Движение», который стремится к устойчивому росту и лидерству в своём сегменте на динамичном российском рынке, важно определить чёткие стратегические ориентиры.

Миссия фитнес-клуба «Гармония & Движение»:
«Вдохновлять каждого человека на путь к здоровому и активному образу жизни, предоставляя высококачественные фитнес-услуги, инновационные программы и создавая поддерживающее сообщество, где личностное развитие и благополучие стоят на первом месте.»

Обоснование: Эта миссия отражает не только предоставление услуг, но и более глубокую цель — вдохновение и формирование сообщества. Она подчёркивает качество, инновации и клиентоориентированность, что критически важно в условиях растущего рынка и осознанности потребителей.

Видение фитнес-клуба «Гармония & Движение»:
«К 2030 году стать признанным лидером фитнес-индустрии в нашем регионе, предлагая передовые цифровые решения и персонализированные программы, формируя самое вовлечённое и здоровое сообщество, известное своими результатами и инновационным подходом к благополучию.»

Обоснование: Видение амбициозно и ориентировано на будущее. Оно включает в себя конкретные направления развития, такие как «цифровые решения» (в ответ на тренды диджитализации) и «персонализированные программы» (в ответ на запрос осознанных потребителей), а также стремление к лидерству и формированию сообщества.

Глобальная стратегическая цель фитнес-клуба «Гармония & Движение»:
«Увеличить чистую прибыль клуба на 30% и долю рынка в своём сегменте до 15% в течение 3 лет (к концу 2028 года) за счёт расширения клиентской базы и повышения операционной эффективности, с одновременным укреплением бренда как инновационного и клиентоориентированного лидера.»

Обоснование: Эта цель сформулирована по принципу SMART:

• Specific (конкретная): Увеличение чистой прибыли на 30%, доли рынка до 15%, укрепление бренда.
• Measurable (измеримая): Процентные показатели по прибыли и доле рынка, а также косвенные метрики для укрепления бренда (например, узнаваемость, NPS).
• Achievable (достижимая): С учётом роста рынка фитнес-услуг и при правильной стратегии эти показатели реалистичны.
• Relevant (актуальная): Цель напрямую соответствует миссии и видению клуба, обеспечивая финансовую устойчивость и лидерские позиции.
• Time-bound (ограниченная во времени): В течение 3 лет (к концу 2028 года).

Эта глобальная цель послужит вершиной нашего «дерева целей» и станет отправной точкой для дальнейшей декомпозиции.

Построение детализированного «дерева целей» для фитнес-клуба

Построение «дерева целей» для фитнес-клуба «Гармония & Движение» позволит декомпозировать глобальную стратегическую цель на более мелкие, управляемые и измеримые подцели и задачи. Основываясь на глобальной цели «Увеличить чистую прибыль клуба на 30% и долю рынка в своём сегменте до 15% в течение 3 лет (к концу 2028 года)», мы можем представить следующую иерархическую структуру:

Глобальная стратегическая цель (Уровень 0):

• Увеличение чистой прибыли клуба на 30% и доли рынка в своём сегменте до 15% к концу 2028 года.

Подцели первого уровня (Уровень 1):
На этом уровне мы разбиваем глобальную цель на основные стратегические направления.

1. Увеличение выручки на 25% к концу 2028 года. (Финансовая перспектива)
2. Снижение операционных издержек на 5% к концу 2028 года. (Финансовая перспектива)
3. Повышение лояльности и удержания клиентов до 80% к концу 2028 года. (Клиентская перспектива)
4. Развитие инновационных продуктов и сервисов. (Внутренние процессы и перспектива обучения/развития)
5. Укрепление бренда и повышение узнаваемости. (Клиентская перспектива)

Подцели второго уровня (Уровень 2):
Декомпозируем подцели первого уровня на более конкретные, но всё ещё стратегические задачи.

• Для «Увеличение выручки на 25%»:
  • 1.1. Привлечение новых клиентов на 40% к концу 2028 года.
  • 1.2. Повышение среднего чека на 10% к концу 2028 года.
  • 1.3. Расширение географии присутствия (открытие 2 новых клубов).
• Для «Снижение операционных издержек на 5%»:
  • 2.1. Оптимизация коммунальных и арендных платежей на 7%.
  • 2.2. Повышение эффективности использования персонала (снижение переработок).
  • 2.3. Рационализация закупок оборудования и расходных материалов.
• Для «Повышение лояльности и удержания клиентов до 80%»:
  • 3.1. Улучшение качества обслуживания клиентов на 15% (по NPS).
  • 3.2. Разработка и внедрение персонализированных программ тренировок.
  • 3.3. Создание активного фитнес-сообщества и мероприятий.
• Для «Развитие инновационных продуктов и сервисов»:
  • 4.1. Запуск полноценной онлайн-платформы с тренировками и консультациями.
  • 4.2. Внедрение гибких систем оплаты (BNPL, рассрочка, помесячные подписки).
  • 4.3. Интеграция Smart-технологий и носимых устройств.
• Для «Укрепление бренда и повышение узнаваемости»:
  • 5.1. Увеличение охвата в социальных сетях на 50%.
  • 5.2. Участие в 3 городских спортивных мероприятиях ежегодно.
  • 5.3. Запуск 2-х крупных рекламных кампаний ежегодно.

Подцели третьего уровня (Уровень 3 — Операционные задачи/Мероприятия):
Дальнейшая декомпозиция до уровня конкретных действий, которые могут быть назначены конкретным отделам или сотрудникам.

• Для «1.1. Привлечение новых клиентов на 40%»:
  • 1.1.1.1. Запуск таргетированной рекламы на 3 новых каналах с бюджетом в 500 тыс. руб. в Q1 2026.
  • 1.1.1.2. Проведение 5 дней открытых дверей с бесплатными пробными тренировками в Q2 2026.
  • 1.1.1.3. Партнёрство с 5 крупными компаниями для корпоративных абонементов в 2026 году.
• Для «1.2. Повышение среднего чека на 10%»:
  • 1.2.1.1. Разработка 3 новых пакетных предложений (тренер + массаж + питание) к Q1 2026.
  • 1.2.1.2. Обучение персонала техникам кросс-продаж и апселла в Q1 2026.
• Для «2.1. Оптимизация коммунальных и арендных платежей на 7%»:
  • 2.1.1.1. Пересмотр контрактов с поставщиками коммунальных услуг к Q2 2026.
  • 2.1.1.2. Внедрение энергосберегающих технологий (датчики движения, LED-освещение) к Q3 2026.

…и так далее для каждой подцели.

Визуальное представление «дерева целей»:

graph TD
    A[Глобальная стратегическая цель: Увеличение чистой прибыли на 30% и доли рынка до 15% к 2028 году] --> B1[1. Увеличение выручки на 25% к 2028 году]
    A --> B2[2. Снижение операционных издержек на 5% к 2028 году]
    A --> B3[3. Повышение лояльности и удержания клиентов до 80% к 2028 году]
    A --> B4[4. Развитие инновационных продуктов и сервисов]
    A --> B5[5. Укрепление бренда и повышение узнаваемости]

    B1 --> C11[1.1. Привлечение новых клиентов на 40%]
    B1 --> C12[1.2. Повышение среднего чека на 10%]
    B1 --> C13[1.3. Расширение географии (2 новых клуба)]

    B2 --> C21[2.1. Оптимизация коммунальных и арендных платежей на 7%]
    B2 --> C22[2.2. Повышение эффективности использования персонала]
    B2 --> C23[2.3. Рационализация закупок]

    B3 --> C31[3.1. Улучшение качества обслуживания на 15% (по NPS)]
    B3 --> C32[3.2. Разработка персонализированных программ]
    B3 --> C33[3.3. Создание фитнес-сообщества]

    B4 --> C41[4.1. Запуск онлайн-платформы]
    B4 --> C42[4.2. Внедрение гибких систем оплаты (BNPL, рассрочка)]
    B4 --> C43[4.3. Интеграция Smart-технологий]

    B5 --> C51[5.1. Увеличение охвата в соцсетях на 50%]
    B5 --> C52[5.2. Участие в 3 городских мероприятиях]
    B5 --> C53[5.3. Запуск 2-х рекламных кампаний]

    C11 --> D111[1.1.1.1. Запуск таргетированной рекламы]
    C11 --> D112[1.1.1.2. Проведение дней открытых дверей]
    C11 --> D113[1.1.1.3. Партнёрство с компаниями]
    C12 --> D121[1.2.1.1. Разработка новых пакетных предложений]
    C12 --> D122[1.2.1.2. Обучение техникам кросс-продаж]
    C21 --> D211[2.1.1.1. Пересмотр контрактов]
    C21 --> D212[2.1.1.2. Внедрение энергосберегающих технологий]

Это «дерево целей» позволяет чётко видеть, как каждое действие на низшем уровне способствует достижению глобальной цели, обеспечивая прозрачность и системность в управлении.

Формулирование SMART-целей и ключевых показателей эффективности (KPI) для каждого уровня «дерева целей»

Для обеспечения измеримости и управляемости каждой ветви «дерева целей» необходимо сформулировать конкретные SMART-цели и определить соответствующие ключевые показатели эффективности (KPI). Это позволит не только отслеживать прогресс, но и принимать обоснованные управленческие решения.

Давайте рассмотрим примеры SMART-целей и KPI для некоторых уровней нашего «дерева целей» фитнес-клуба «Гармония & Движение».

Глобальная стратегическая цель (Уровень 0): Увеличение чистой прибыли клуба на 30% и доли рынка в своём сегменте до 15% к концу 2028 года.

• KPI: Чистая прибыль (абс. и % прироста), Доля рынка (%), Рентабельность инвестиций (ROI).

Подцели первого уровня (Уровень 1):

1. Увеличение выручки на 25% к концу 2028 года.
   • SMART-цель: Увеличить общую выручку клуба на 25% до 150 млн. рублей к 31.12.2028, что будет способствовать росту прибыльности и доли рынка.
   • KPI: Общая выручка (руб.), Темп роста выручки (%).
2. Снижение операционных издержек на 5% к концу 2028 года.
   • SMART-цель: Сократить общие операционные издержки клуба на 5% до 80 млн. рублей к 31.12.2028, оптимизируя расходы на аренду, коммунальные услуги и персонал.
   • KPI: Общие операционные издержки (руб.), Отношение операционных издержек к выручке (%).
3. Повышение лояльности и удержания клиентов до 80% к концу 2028 года.
   • SMART-цель: Повысить коэффициент удержания клиентов до 80% к 31.12.2028, путём улучшения сервиса и внедрения персонализированных программ, что обеспечит стабильную клиентскую базу.
   • KPI: Коэффициент удержания клиентов (%), Индекс потребительской лояльности (NPS).

Подцели второго уровня (Уровень 2):

• Для «1.1. Привлечение новых клиентов на 40% к концу 2028 года.»
  • SMART-цель: Увеличить количество активных новых абонементов на 40% до 1400 единиц к 31.12.2028 за счёт эффективных маркетинговых кампаний и расширения клиентского охвата.
  • KPI: Количество новых абонементов (ед.), Стоимость привлечения клиента (CAC), Конверсия лидов в клиентов (%).
• Для «1.2. Повышение среднего чека на 10% к концу 2028 года.»
  • SMART-цель: Увеличить средний чек на одного клиента на 10% до 6600 рублей в месяц к 31.12.2028, предлагая дополнительные услуги и пакетные предложения.
  • KPI: Средний чек на одного клиента (руб.), Доля дополнительных услуг в выручке (%).
• Для «4.1. Запуск полноценной онлайн-платформы с тренировками и консультациями.»
  • SMART-цель: Разработать и запустить функциональную онлайн-платформу для тренировок и консультаций с базой из 500 активных пользователей к 30.06.2027, обеспечивая новый канал для привлечения клиентов и повышения их лояльности.
  • KPI: Количество активных пользователей онлайн-платформы (ед.), Количество онлайн-тренировок в месяц (ед.), Удовлетворённость пользователей платформой (по опросам).

Подцели третьего уровня (Уровень 3 — Операционные задачи/Мероприятия):

• Для «1.1.1.1. Запуск таргетированной рекламы на 3 новых каналах с бюджетом в 500 тыс. руб. в Q1 2026.»
  • SMART-цель: Запустить таргетированные рекламные кампании в TikTok, Telegram Ads и Яндекс.Дзен, обеспечив охват 500 000 уникальных пользователей и генерацию 1000 лидов к 31.03.2026.
  • KPI: Охват (ед.), Количество лидов (ед.), Стоимость лида (CPL), Конверсия из показа в клик (CTR).
• Для «1.2.1.1. Разработка 3 новых пакетных предложений (тренер + массаж + питание) к Q1 2026.»
  • SMART-цель: Разработать и утвердить 3 новых комплексных пакетных предложения для клиентов, включающих персональные тренировки, массаж и консультации по питанию, к 28.02.2026, с целью увеличения среднего чека.
  • KPI: Количество разработанных пакетов (ед.), Количество продаж новых пакетов в месяц (ед.).

Таблица с примерами SMART-целей и KPI:

Уровень	Подцель / Задача	SMART-цель	KPI
Уровень 0	Глобальная стратегическая цель: Увеличение чистой прибыли клуба на 30% и доли рынка в своём сегменте до 15% к концу 2028 года.	Увеличить чистую прибыль клуба на 30% и долю рынка в своём сегменте до 15% к концу 2028 года за счёт расширения клиентской базы и повышения операционной эффективности, одновременно укрепляя бренд как инновационного и клиентоориентированного лидера.	Чистая прибыль (абс. и % прироста), Доля рынка (%), Рентабельность инвестиций (ROI).
Уровень 1	Увеличение выручки на 25% к концу 2028 года.	Увеличить общую выручку клуба на 25% до 150 млн. рублей к 31.12.2028, что будет способствовать росту прибыльности и доли рынка.	Общая выручка (руб.), Темп роста выручки (%).
Уровень 1	Снижение операционных издержек на 5% к концу 2028 года.	Сократить общие операционные издержки клуба на 5% до 80 млн. рублей к 31.12.2028, оптимизируя расходы на аренду, коммунальные услуги и персонал.	Общие операционные издержки (руб.), Отношение операционных издержек к выручке (%).
Уровень 1	Повышение лояльности и удержания клиентов до 80% к концу 2028 года.	Повысить коэффициент удержания клиентов до 80% к 31.12.2028 путём улучшения сервиса и внедрения персонализированных программ, что обеспечит стабильную клиентскую базу.	Коэффициент удержания клиентов (%), Индекс потребительской лояльности (NPS).
Уровень 2	Привлечение новых клиентов на 40% к концу 2028 года.	Увеличить количество активных новых абонементов на 40% до 1400 единиц к 31.12.2028 за счёт эффективных маркетинговых кампаний и расширения клиентского охвата.	Количество новых абонементов (ед.), Стоимость привлечения клиента (CAC), Конверсия лидов в клиентов (%).
Уровень 2	Повышение среднего чека на 10% к концу 2028 года.	Увеличить средний чек на одного клиента на 10% до 6600 рублей в месяц к 31.12.2028, предлагая дополнительные услуги и пакетные предложения.	Средний чек на одного клиента (руб.), Доля дополнительных услуг в выручке (%).
Уровень 2	Запуск полноценной онлайн-платформы с тренировками и консультациями.	Разработать и запустить функциональную онлайн-платформу для тренировок и консультаций с базой из 500 активных пользователей к 30.06.2027, обеспечивая новый канал для привлечения клиентов и повышения их лояльности.	Количество активных пользователей онлайн-платформы (ед.), Количество онлайн-тренировок в месяц (ед.), Удовлетворённость пользователей платформой (по опросам).
Уровень 3	Запуск таргетированной рекламы на 3 новых каналах с бюджетом в 500 тыс. руб. в Q1 2026.	Запустить таргетированные рекламные кампании в TikTok, Telegram Ads и Яндекс.Дзен, обеспечив охват 500 000 уникальных пользователей и генерацию 1000 лидов к 31.03.2026.	Охват (ед.), Количество лидов (ед.), Стоимость лида (CPL), Конверсия из показа в клик (CTR).
Уровень 3	Разработка 3 новых пакетных предложений (тренер + массаж + питание) к Q1 2026.	Разработать и утвердить 3 новых комплексных пакетных предложения для клиентов, включающих персональные тренировки, массаж и консультации по питанию, к 28.02.2026, с целью увеличения среднего чека.	Количество разработанных пакетов (ед.), Количество продаж новых пакетов в месяц (ед.).

Глава 4. Реализация, оценка эффективности и корректировка стратегических целей фитнес-клуба

Механизмы декомпозиции и планирования мероприятий по достижению целей

Эффективная разработка системы целей — это лишь половина дела. Чтобы стратегические замыслы не остались лишь на бумаге, их необходимо перевести в плоскость конкретных действий, что достигается посредством детализированной декомпозиции и тщательного планирования мероприятий. Глобальные цели, сформулированные на высшем уровне, должны быть разбиты на тактические и операционные задачи, каждая из которых имеет своего ответственного, чёткие сроки и измеримые результаты.

Процесс декомпозиции целей в мероприятия предполагает нисходящее движение по «дереву целей»: от стратегических вершин к операционным корням. Каждый уровень декомпозиции уточняет, что именно нужно сделать, чтобы достичь вышестоящей цели:

• Стратегические цели (например, «Увеличить выручку на 25% к концу 2028 года») декомпозируются в.
• Тактические подцели (например, «Привлечение новых клиентов на 40% к концу 2028 года»), которые, в свою очередь, превращаются в.
• Операционные задачи/мероприятия (например, «Запуск таргетированной рекламы на 3 новых каналах в Q1 2026»).

Для каждой такой операционной задачи или мероприятия разрабатывается подробный action-план (план действий). Этот документ служит дорожной картой для исполнителей и включает в себя следующие ключевые элементы:

1. Наименование задачи/мероприятия: Чёткое и однозначное описание действия.
2. Ответственный: Конкретное лицо или отдел, на которого возлагается ответственность за выполнение.
3. Сроки выполнения: Начальная и конечная даты, а также, при необходимости, промежуточные контрольные точки.
4. Необходимые ресурсы: Финансовые (бюджет), человеческие (количество сотрудников, компетенции), материальные (оборудование, материалы), информационные.
5. Ожидаемые результаты (KPI): Конкретные, измеримые показатели, по которым будет оцениваться успешность выполнения мероприятия. Например, «количество лидов», «охват аудитории», «количество продаж», «снижение затрат на Х%».
6. Статус: Текущее состояние выполнения (в процессе, выполнено, отложено, задержка).

Приме�� фрагмента Action-плана для фитнес-клуба:

Задача/Мероприятие	Ответственный	Срок начала	Срок окончания	Необходимые ресурсы	Ожидаемые результаты (KPI)
Запуск таргетированной рекламы в TikTok, Telegram Ads и Яндекс.Дзен	Маркетолог	01.01.2026	31.03.2026	Бюджет 500 тыс. руб., доступ к рекламным кабинетам	Охват 500 000 уникальных пользователей, 1000 лидов, CPL не более 500 руб.
Проведение 5 дней открытых дверей	Отдел продаж, Тренерский состав	01.04.2026	30.06.2026	Бюджет 100 тыс. руб., рекламные материалы, координатор	Привлечение 300 новых посетителей, 60 конверсий в пробные тренировки, 30 новых абонементов
Разработка 3 новых пакетных предложений	Менеджер по продукту	01.01.2026	28.02.2026	Аналитические данные, рабочая группа	Утверждены 3 новых пакета, готовы материалы для продаж, рост среднего чека на 5% от новых пакетов

Принципы, лежащие в основе эффективного планирования мероприятий:

• Чёткость и однозначность: Все формулировки должны быть максимально конкретными, исключающими разночтения.
• Последовательность: Мероприятия должны быть логически связаны и выполняться в оптимальной последовательности.
• Реализуемость: Планы должны быть реалистичными с точки зрения ресурсов и сроков.
• Делегирование: Ответственность за выполнение задач должна быть чётко распределена.
• Измеримость: Каждое мероприятие должно иметь чёткие критерии успеха.

Эти механизмы декомпозиции и планирования превращают абстрактные стратегические устремления в конкретные, управляемые шаги, обеспечивая реальную возможность достижения поставленных целей.

Оценка эффективности достижения стратегических целей и роль KPI

Оценка эффективности внедрения стратегии — это не просто заключительный этап, а важнейший элемент непрерывного цикла стратегического менеджмента. Она служит «зеркалом», в котором компания видит, насколько ей удалось приблизиться к желаемому будущему, и позволяет сравнить фактические результаты с ожидаемыми. Без систематической оценки невозможно понять, были ли цели достигнуты, превышены или, наоборот, не реализованы, и почему.

Эффективность стратегического планирования может рассматриваться в двух аспектах:

1. В узком смысле: Соотношение результата разработки стратегии к затратам ресурсов на этот процесс. Насколько эффективно были потрачены время и усилия на формулирование целей и планов?
2. В широком смысле: Результативность реализации разработанной стратегии. Насколько сама стратегия оказалась успешной в достижении намеченных результатов? Именно этот аспект является ключевым для оценки эффективности целей.

Оценка эффективности стратегии предприятия проводится на трёх уровнях:

• Отдельного менеджера/сотрудника: Оценивается достижение индивидуальных целей и KPI, которые являются частью оперативных задач.
• Функционального подразделения: Анализируется выполнение целей, поставленных перед отделами (маркетинг, продажи, HR и т.д.), и их вклад в общие тактические цели.
• Системы управления предприятием: Оценивается достижение корпоративных и стратегических целей, а также общая согласованность и эффективность стратегического цикла.

Методы оценки эффективности стратегии включают как качественные, так и количественные аспекты:

1. Качественные методы:
   • Обоснованность выбора стратегии: Актуальность, соответствие внешним условиям и внутренним возможностям.
   • Характеристика стратегических целей: Их ясность, достижимость, соответствие SMART-критериям.
   • Соответствие стратегии внутриорганизационным процессам: Насколько стратегия интегрирована в повседневную деятельность, культуру и структуру компании.
   • Удовлетворённость стейкхолдеров: Опросы сотрудников, клиентов, партнёров.
2. Количественные методы:
   • Финансовые показатели: Прибыль (чистая, валовая), рентабельность (по продажам, активам), выручка, денежные потоки, доля рынка.
   • Операционные показатели: Производительность, качество услуг, скорость обслуживания.
   • Маркетинговые показатели: Количество новых клиентов, коэффициент удержания, средний чек, стоимость привлечения клиента (CAC), узнаваемость бренда.
   • Показатели развития персонала: Текучесть кадров, удовлетворённость сотрудников, количество обученных специалистов.

Особая роль в количественной оценке принадлежит Ключевым Показателям Эффективности (KPI). KPI — это измеримые метрики, которые используются для операционного управления и отслеживания достижения стратегических целей. Они служат «маяками», с помощью которых можно понять степень достижения запланированных значений. Правильно выбранные KPI должны быть:

• Согласованы со стратегией: Каждый KPI должен напрямую отражать прогресс в достижении конкретной цели.
• Измеримы: Должны быть чёткие методы для их сбора и расчёта.
• Достижимы: Целевые значения KPI должны быть реалистичны.
• Ограничены во времени: Должны иметь периодичность измерения (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально).

Примеры KPI для фитнес-клуба:

Категория целей	Пример KPI	Целевое значение (пример)	Периодичность измерения
Финансовые	Чистая прибыль	+30% к 2028 году	Ежемесячно, ежеквартально
	Рентабельность инвестиций (ROI)	≥15%	Ежегодно
Клиентские	Коэффициент удержания клиентов	80%	Ежемесячно
	Индекс потребительской лояльности (NPS)	>70	Ежеквартально
	Количество новых абонементов в месяц	100	Ежемесячно
	Средний чек на одного клиента	+10% к 2028 году	Ежемесячно
Операционные	Заполняемость групповых программ	75%	Еженедельно
	Количество жалоб клиентов	<5 в месяц	Ежемесячно
Инновации/Развитие	Количество активных пользователей онлайн-платформы	500 к 30.06.2027	Ежемесячно
	Доля выручки от новых услуг	15%	Ежеквартально

Оценка результативности стратегии является ключевым механизмом обратной связи, который позволяет не только констатировать факт достижения или недостижения целей, но и понять причины отклонений, что становится основой для своевременной и обоснованной корректировки как самих целей, так и всей стратегической траектории.

Системы мониторинга, обратной связи и корректировки целей в динамичной среде

В современном, стремительно меняющемся бизнес-ландшафте, статичное планирование стратегии — это путь к стагнации. Даже самая проработанная система целей требует постоянного мониторинга, гибкой обратной связи и готовности к оперативной корректировке. Динамичная среда, характерная для рынка фитнес-услуг, где постоянно появляются новые технологии, меняются потребительские предпочтения и усиливается конкуренция, диктует необходимость адаптивного подхода к управлению. Это подводит нас к важному вопросу: насколько быстро и эффективно ваша компания способна реагировать на эти изменения, чтобы оставаться в лидерах?

Механизмы мониторинга реализации стратегии:
Мониторинг — это систематический сбор, анализ и интерпретация данных о ходе выполнения стратегических целей и мероприятий. Он позволяет сравнивать фактические показатели с плановыми, выявлять отклонения и своевременно реагировать на них.

1. Регулярные ревизии: Проведение стратегических сессий или заседаний управляющего комитета с определённой периодичностью (например, ежеквартально или ежемесячно, в зависимости от динамики отрасли). На этих встречах:
   • Анализируются отчёты по KPI на всех уровнях «дерева целей».
   • Обсуждаются достигнутые результаты и выявленные проблемы.
   • Оценивается эффективность реализуемых мероприятий.
   • Прогнозируются будущие тенденции и потенциальные риски.
2. Системы отчётности: Внедрение автоматизированных систем (CRM, ERP, специализированное ПО для фитнес-клубов), которые позволяют в реальном времени собирать данные о продажах, посещаемости, выручке, расходах, отзывах клиентов. Это обеспечивает прозрачность и оперативность информации.
3. Аналитические дашборды: Визуализация ключевых показателей эффективности на интерактивных панелях, доступных для руководства и ответственных сотрудников. Дашборды позволяют быстро оценить текущее состояние и динамику по основным стратегическим направлениям.

Обеспечение обратной связи:
Обратная связь является критически важным элементом адаптивного управления. Она должна поступать как из внешней, так и из внутренней среды:

• От клиентов: Регулярные опросы удовлетворённости (NPS, CSI), сбор отзывов в социальных сетях, личное общение с клиентами, анализ жалоб и предложений. Это позволяет понять, насколько эффективно клуб удовлетворяет потребности рынка.
• От сотрудников: Внутренние опросы, индивидуальные встречи, сбор предложений по улучшению процессов, анализ вовлечённости. Сотрудники, находящиеся «на передовой», часто первыми замечают проблемы и возможности.
• От конкурентов и рынка: Бенчмаркинг, анализ действий конкурентов, мониторинг отраслевых отчётов и исследований, что позволяет выявлять новые тренды и «слепые зоны» рынка.

Корректировка целей в динамичной среде:
Мониторинг и обратная связь служат основой для принятия решений о корректировке. Корректировка может быть многоуровневой:

1. Оперативная корректировка планов: Изменение конкретных мероприятий, сроков, распределения ресурсов для достижения текущих оперативных задач. Это может быть изменение рекламной кампании или перераспределение тренерского состава.
2. Тактическая корректировка подцелей: Если тактические подцели становятся недостижимыми или неактуальными из-за изменившихся условий, может потребоваться их переформулирование или изменение приоритетов. Например, если резко падает спрос на один вид групповых тренировок, тактическая цель по его развитию может быть изменена в сторону других направлений.
3. Стратегическая корректировка глобальных целей: В редких случаях, при кардинальном изменении внешней среды (например, экономический кризис, появление революционной технологии), может потребоваться пересмотр даже глобальной стратегической цели, миссии или видения. Это происходит после глубокого анализа и пересмотра всей стратегической карты.

Роль стратегического координатора:
В процессе мониторинга и корректировки незаменима роль выделенного проект-менеджера или стратегического координатора. Это не просто отслеживание статусов, а комплексная функция, включающая:

• Сбор и анализ данных: Аккумуляция информации со всех уровней и формирование консолидированных отчётов.
• Обеспечение коммуникации: Синхронизация работы различных подразделений, устранение барьеров во взаимодействии.
• Контроль соблюдения сроков и качества: Мониторинг выполнения задач по action-планам.
• Фиксация отклонений и причин: Выявление проблемных зон и корневых причин отклонений от плана.
• Подготовка аналитических отчётов: Представление руководству объективной картины хода реализации стратегии, а также рекомендаций по корректировке.
• Фасилитация стратегических сессий: Организация и проведение встреч по обсуждению и корректировке целей.

Гибкость и адаптивность в управлении целями позволяют фитнес-клубу не просто выживать, но и процветать в условиях неопределённости, превращая вызовы в новые возможности для роста и развития.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена глубокому исследованию методологии формирования системы целей предприятия, с особым акцентом на инструмент «дерево целей», а также практическому применению этих теоретических концепций на примере фитнес-клуба. Выполненная работа подтверждает, что в условиях современной динамичной бизнес-среды, особенно на таком активно развивающемся рынке, как фитнес-услуги, системное и продуманное целеполагание является не просто желательным, а жизненно необходимым условием для устойчивого роста и достижения конкурентных преимуществ.

В ходе исследования были достигнуты все поставленные цели и решены сформулированные задачи:

1. Раскрыта теоретическая сущность понятий стратегического управления: Мы детально проанализировали взаимосвязь миссии, видения, стратегии и целей, показав, что эти элементы образуют единую, логически выстроенную иерархию, где миссия определяет предназначение, видение – образ будущего, стратегия – путь, а цели – конкретные, измеримые вехи на этом пути.
2. Изучены основные методологические подходы к формированию целей: Были рассмотрены и детализированы такие ключевые концепции, как SMART-цели, обеспечивающие конкретность и измеримость; MBO Питера Друкера, подчёркивающая важность согласования целей и вовлечённости персонала; и Balanced Scorecard Каплана и Нортона, позволяющая сбалансировать финансовые и нефинансовые показатели для комплексной оценки стратегии.
3. Обоснована роль стратегического анализа: Мы продемонстрировали, как результаты SWOT- и PESTEL-анализов служат фундаментом для формирования реалистичных и актуальных целей, помогая выявить как внутренние сильные/слабые стороны, так и внешние возможности/угрозы, а также обнаружить «слепые зоны» конкурентов, что критически важно для разработки уникального конкурентного предложения.
4. Разработано детализированное «дерево целей» для фитнес-клуба: На примере гипотетического фитнес-клуба «Гармония & Движение» была сформулирована миссия, видение и глобальная стратегическая цель. Далее была представлена графическая модель «дерева целей», декомпозирующая глобальную цель на последовательные уровни подцелей и операционных задач, что наглядно демонстрирует логическую связь между стратегическими устремлениями и повседневными действиями.
5. Определены практические инструменты реализации и контроля: Для каждого уровня «дерева целей» были разработаны конкретные SMART-цели и соответствующие ключевые показатели эффективности (KPI). Кроме того, были описаны механизмы декомпозиции в action-планы, методы оценки эффективности (как качественные, так и количественные) и роль систем мониторинга, обратной связи и стратегического координатора для своевременной корректировки целей в динамичной рыночной среде.

В целом, курсовая работа подтверждает, что формирование системы целей предприятия с построением «дерева целей» является мощным инструментом стратегического управления. Этот подход не только обеспечивает ясность и согласованность в деятельности организации, но и позволяет гибко адаптироваться к изменениям внешней среды, проактивно используя актуальные тенденции рынка (например, диджитализацию, рост популярности подписок и персонализацию в фитнес-индустрии). Системное целеполагание, подкреплённое регулярным мониторингом и корректировкой, становится надёжным компасом, который направляет фитнес-клуб к достижению высоких финансовых результатов, укреплению бренда и созданию лояльного клиентского сообщества.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. СПб.: Питер, 2010. 416 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. С. 198.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 2012. С. 88.
4. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. М.: Дело, 2012. С. 198.
5. Грунин Консалтинг Групп. Цели организации как стратегический компас роста. URL: https://grunin.ru/articles/tselevye-orientiry-organizatsii/ (дата обращения: 27.10.2025).
6. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. 6-е изд. М.: Дело, 2008. 456 с. С. 87.
7. Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. М.: Внешсигма, 2011. 526 с.
8. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2011. №5. С. 37-41.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. / Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. СПб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2011. С. 178.
10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 2011.
11. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Проспект, 2009. 224 с.
12. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2012. С. 501.
13. Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 214 с.
14. Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. М.: ИНЮРА – М, 2012.
15. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2010. 316 с.
16. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 2011. 956 с.
17. Российский рынок фитнес-услуг продолжает расти по итогам I квартала 2025 года. URL: https://www.vtb.ru/smallbusiness/media/biznes-istorii/rossiyskiy-rynok-fitnes-uslug-prodolzhaet-rasti-po-itogam-i-kvartala-2025-goda/ (дата обращения: 27.10.2025).
18. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2010.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. 576 с.
20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2011. 320 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. 640 с.
22. FPA. Итоги 2024 года на рынке фитнес-услуг России: динамика, регионы, тренды. URL: https://fpa.su/o-nas/publikatsii-fpa/obzor-rynka-fitnes-uslug-rossii-2024/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. Анализ рынка фитнеса в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. Детализация по городам. BusinesStat. URL: https://businesstat.ru/press/r_fitnes/2020-2024_prognoz_na_2025-2029_gg.html (дата обращения: 27.10.2025).
24. Анализ фитнес-рынка в 2023 году и прогнозы на 2024. СпортРес. URL: https://sportres.ru/analiz-fitnes-rynka-v-2023-godu-i-prognozy-na-2024/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Восемь методов стратегического планирования для достижения целей. Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/blog/productivity/strategic-planning-methods (дата обращения: 27.10.2025).
26. Декомпозиция целей и задач: пошаговый метод для достижения стратегических целей. Shtab. URL: https://shtab.io/blog/dekompoziciya-celej/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Декомпозиция целей: от общего к частному. Генератор Продаж. URL: https://generator-prodazh.ru/dekompozitsiya-tseley/ (дата обращения: 27.10.2025).
28. Декомпозиция целей: что это и зачем нужна компаниям. Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/10943-dekompozitsiya-tseley (дата обращения: 27.10.2025).
29. Декомпозиция целей: что это и как она работает в бизнесе, менеджменте и жизни. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/dekompozitsiya-tseley-chto-eto-i-kak-ona-rabotaet-v-biznese-menedzhmente-i-zhizni/ (дата обращения: 27.10.2025).
30. Декомпозиция целей: как использовать, чтобы достичь успеха. Singularity App. URL: https://singularity-app.com/ru/blog/goal-decomposition/ (дата обращения: 27.10.2025).
31. Дерево целей: что это, и правила построения. Блог А2Б. URL: https://a2b.ru/blog/derevo-tseley/ (дата обращения: 27.10.2025).
32. Дерево целей: примеры и правила построения. Скорозвон. URL: https://skorozvon.ru/blog/derevo-celey/ (дата обращения: 27.10.2025).
33. Дерево целей – метод построения, примеры. Singularity App. URL: https://singularity-app.com/ru/blog/goal-tree-method/ (дата обращения: 27.10.2025).
34. Достигните своих целей: советы по выполнению SWOT-анализа. Vizologi. URL: https://www.vizologi.com/ru/blog/swot-analiz/ (дата обращения: 27.10.2025).
35. Как развивался фитнес-рынок в 2024 году и чего ждать в 2025. СберБизнес Live. URL: https://sber.business/go/fitnes-v-2024-godu (дата обращения: 27.10.2025).
36. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Лабиринт, 2017. URL: https://www.labirint.ru/books/651711/ (дата обращения: 27.10.2025).
37. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей: От стратегии к действию. URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/1018805/3/Kaplan_-_Sistema_sbalansirovannyh_pokazateley._Ot_strategii_k_deystviyu.html (дата обращения: 27.10.2025).
38. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-tseley-i-strategiy-razvitiya-predpriyatiy (дата обращения: 27.10.2025).
39. Классификация целей предприятия. Creative Technologies. URL: https://www.creative-technologies.ru/projects/marketing/klas_cel.php (дата обращения: 27.10.2025).
40. Ключевые инструменты для разработки стратегии. LeanVector. URL: https://leanvector.ru/blog/klyuchevye-instrumenty-dlya-razrabotki-strategii/ (дата обращения: 27.10.2025).
41. KPI для достижения стратегических целей: как создать систему. ФИНОКО. URL: https://finoko.ru/blog/kpi-dlya-dostizheniya-strategicheskix-celej-kak-sozdat-sistemu (дата обращения: 27.10.2025).
42. Метод дерево целей: как построить и эффективно применять. Alpina Digital. URL: https://alpina.digital/blog/metod-derevo-tseley-kak-postroit-i-effektivno-primenyat/ (дата обращения: 27.10.2025).
43. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-aspekty-otsenki-effektivnosti-deystvuyuschey-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 27.10.2025).
44. Методы и инструменты стратегического планирования: какие работают в реальности. Plan-S. URL: https://get.plan-s.ru/blog/metody-i-instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya-kakie-rabotayut-v-realnosti (дата обращения: 27.10.2025).
45. Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. 2010. №14.
46. Мотивация персонала по методу. Новости компании IT Scan. URL: https://itscan.ru/blog/news/150313g-motivatsiya-personala-po-metodu (дата обращения: 27.10.2025).
47. Нортон, Каплан — Система сбалансированных показателей. URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/1018805/3/Kaplan_-_Sistema_sbalansirovannyh_pokazateley._Ot_strategii_k_deystviyu.html (дата обращения: 27.10.2025).
48. Оценка и контроль эффективности стратегических решений. TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumphstrategy.ru/ocenka-i-kontrol-effektivnosti-strategicheskix-reshenij/ (дата обращения: 27.10.2025).
49. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-strategicheskoy-effektivnosti-organizatsii (дата обращения: 27.10.2025).
50. Питер Друкер: гуру менеджмента и его влияние на бизнес-мышление. Skypro. URL: https://sky.pro/media/piter-druker/ (дата обращения: 27.10.2025).
51. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii (дата обращения: 27.10.2025).
52. «Дерево целей»: что это, для чего нужно и этапы построения. Rusbase. URL: https://rb.ru/longread/objective-tree/ (дата обращения: 27.10.2025).
53. Сбалансированная система показателей (Роберт Каплан, Дэвид Нортон) – саммари на книгу. Smart Reading. URL: https://smartreading.ru/books/3990 (дата обращения: 27.10.2025).
54. `Система сбалансированных показателей`: роль в управлении предприятием, пути совершенствования. Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-rol-v-upravlenii-predpriyatiem-puti-sovershenstvovaniya (дата обращения: 27.10.2025).
55. Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC. Uplab. URL: https://uplab.ru/blog/balanced-scorecard/ (дата обращения: 27.10.2025).
56. SMART-цели: что такое метод SMART — критерии и алгоритм постановки задач по системе СМАРТ, примеры использования в проектах. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/smart-celi/ (дата обращения: 27.10.2025).
57. SWOT-анализ — Статьи Радмило от Salecraft. URL: https://salecraft.ru/swot-analiz/ (дата обращения: 27.10.2025).
58. SWOT-анализ как элемент стратегического планирования организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-kak-element-strategicheskogo-planirovaniya-organizatsii (дата обращения: 27.10.2025).
59. Что такое SWOT-анализ и как он помогает достигать целей. Singularity App. URL: https://singularity-app.com/ru/blog/swot-analysis/ (дата обращения: 27.10.2025).
60. Что такое SWOT-анализ и чем он полезен в проектах. Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/828230/ (дата обращения: 27.10.2025).
61. Цели организации, виды и требования к ним. Elitarium. URL: https://www.elitarium.ru/celi-organizacii-vidy-i-trebovaniya-k-nim/ (дата обращения: 27.10.2025).
62. Цели SMART — руководство от А до Я с примерами. Singularity App. URL: https://singularity-app.com/ru/blog/smart-goals-guide/ (дата обращения: 27.10.2025).
63. Цели SMART: критерии, алгоритм постановки и примеры. Shtab. URL: https://shtab.io/blog/smart-celi-primery-i-algoritm-postanovki/ (дата обращения: 27.10.2025).
64. Цели SMART – примеры и инструкция, зачем они нужны. Сравни.ру. URL: https://www.sravni.ru/smart-tseli/ (дата обращения: 27.10.2025).
65. Цели по SMART: примеры и антипримеры, чек-лист для постановки. Carrot quest. URL: https://www.carrotquest.io/blog/smart-celi/ (дата обращения: 27.10.2025).
66. Эффективность стратегического управления. Финансовая Академия Актив. URL: https://www.h2r.ru/blog/effektivnost-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 27.10.2025).
67. Управление по целям MBO Питера Друкера — Максимальное повышение эффективности и результативности предприятия. Corpsys. URL: https://corpsys.ru/articles/upravlenie-po-tselyam-mbo-pitera-drakera (дата обращения: 27.10.2025).
68. Как менялась практика MBO с момента ее создания до современности? Яндекс. URL: https://yandex.ru/q/question/kak_menialas_praktika_mbo_s_momenta_ee_sozdaniia_do_sovremennosti_aa9c4708/ (дата обращения: 27.10.2025).
69. Виды Целей в Управлении: Какие Они Бывают? LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/celei-v-upravlenii/ (дата обращения: 27.10.2025).
70. Легенда об «MBO». Александр Фридман. URL: https://www.friedman.ru/articles/legenda-ob-mbo/ (дата обращения: 27.10.2025).
71. Инструменты достижения стратегических целей на дочернем ремонтном предприятии. Scienceforum. URL: https://scienceforum.ru/2012/article/2012001593 (дата обращения: 27.10.2025).