Формирование стратегического набора предприятия в условиях цифровой трансформации и глобальной неопределенности: углубленный исследовательский план (на примере туризма)

По данным Росстата, в 2022 году туристы совершили 153,9 миллионов поездок по России, что свидетельствует о колоссальном потенциале и динамичности туристической отрасли, но одновременно и о необходимости постоянной стратегической адаптации к быстро меняющимся условиям. Этот феномен подчеркивает, что без своевременной перестройки стратегии даже самый перспективный рынок может стать источником серьезных вызовов.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В современном мире, характеризующемся беспрецедентной скоростью изменений, цифровой трансформацией и нарастающей глобальной неопределенностью, традиционные подходы к управлению предприятием перестают быть достаточными. Сегодня не просто важно «быть правильным», но и уметь «делать невозможное», постоянно находясь в поиске новых, оригинальных решений, чтобы опережать конкурентов. Формирование стратегического набора предприятия, особенно в такой динамичной и чувствительной к внешним факторам отрасли, как туризм, становится ключевым условием не только для достижения конкурентного преимущества, но и для самого выживания и устойчивого развития.

Настоящий исследовательский план призван обосновать актуальность темы формирования стратегического набора в условиях быстро меняющейся внешней среды, цифровизации и глобальной неопределенности.

Цель исследования: Разработать комплексный и актуальный подход к формированию стратегического набора предприятия в сфере туризма, учитывающий современные теоретические концепции, инновационные цифровые инструменты, принципы устойчивого развития и специфику российской экономики.

Задачи исследования:

1. Раскрыть эволюцию и сущность стратегического управления, а также современные теоретические подходы к формированию стратегического набора.
2. Проанализировать влияние цифровизации на концепцию конкурентного преимущества.
3. Описать эффективные инструменты стратегического анализа и адаптивные концепции для работы в условиях высокой неопределенности.
4. Исследовать роль цифровых технологий и инноваций в формировании стратегического набора туристических компаний, акцентируя внимание на российском опыте и современных трендах.
5. Проанализировать интеграцию принципов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности в стратегический набор предприятия сферы услуг.
6. Определить значение человеческого капитала и корпоративной культуры для эффективного формирования и реализации стратегии.
7. Обобщить вызовы, с которыми сталкивается российский туризм, проанализировать перспективы развития и рассмотреть методы оценки эффективности сформированного стратегического набора.
8. Сформулировать практические рекомендации для компании ООО «Новотур» по формированию и реализации стратегического набора.

Структура данного исследования будет последовательно раскрывать обозначенные задачи, двигаясь от теоретических основ к прикладным аспектам и оценке эффективности, с учетом специфики выбранной отрасли.

Теоретические основы формирования стратегического набора предприятия

Истоки стратегического управления уходят в середину прошлого века, когда бизнес-ландшафт начал меняться с невиданной ранее скоростью. Игорь Ансофф, признанный основоположник этой дисциплины, в своих фундаментальных трудах «Стратегия корпораций» (1965) и «Стратегическое управление» (1979/1989) заложил основу для понимания того, как компании могут эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям. Он не просто описывал, а анализировал методологию стратегического управления, критерии выбора организационной структуры и проблемы создания гибких систем, способных реагировать на динамику внешней среды. Сегодня, в условиях цифровой трансформации, эти принципы приобретают новое звучание, трансформируя саму концепцию конкурентного преимущества.

Эволюция и сущность стратегического управления

Понимание стратегического управления начинается с осмысления его эволюции. От оперативного планирования, сфокусированного на текущих задачах, к долгосрочному планированию, затем к стратегическому планированию, а затем к полноценному стратегическому управлению — каждый этап отражал нарастающую сложность бизнес-среды. О.С. Виханский определяет стратегическое управление как целенаправленную деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Эта деятельность охватывает ключевые сферы: развитие внешней среды, продукта и персонала, и представляет собой непрерывный цикл, включающий анализ среды, формирование миссии и целей, выработку стратегии, а также ее реализацию и контроль.

Ключевыми терминами в этом контексте являются:

• Миссия — высшее предназначение организации, ее философия и смысл существования, отвечающие на вопрос «Зачем мы существуем?».
• Видение — идеальный образ будущего состояния компании, ориентир, к которому она стремится, отвечающий на вопрос «Кем мы хотим стать?».
• Цели — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) ориентиры, к которым движется организация.
• Стратегический набор — комплекс взаимосвязанных стратегий (общей, конкурентных, функциональных), призванных обеспечить достижение миссии и целей предприятия.
• Типы стратегий — могут быть разнообразными: стратегии роста (интенсивный, интеграционный, диверсификационный), стабилизации, сокращения (ликвидация, отсечение, сокращение расходов) или их комбинации. Выбор стратегии всегда продиктован как внутренними возможностями, так и внешними условиями.

Современные теоретические подходы к стратегическому набору

Наряду с классическими концепциями, современный стратегический менеджмент обогатился новыми подходами, которые позволяют глубже понять динамику создания ценности и устойчивого конкурентного преимущества.

• Ресурсный подход (Resource-Based View, RBV): Фокусируется на внутренних ресурсах и уникальных компетенциях компании как источнике конкурентного преимущества. Эти ресурсы должны быть ценными (Valuable), редкими (Rare), неимитируемыми (Inimitable) и не заменяемыми (Non-substitutable) — так называемые VRIO-характеристики. В туристической отрасли это могут быть уникальные технологии бронирования, глубокая экспертиза в нишевых направлениях, высококвалифицированный многоязычный персонал или эксклюзивные контракты с поставщиками услуг. Таким образом, речь идет не просто о наличии ресурсов, а об их уникальном сочетании, которое невозможно легко скопировать конкурентам.
• Стейкхолдерская теория: Признает, что успех компании зависит от способности удовлетворять потребности и ожидания широкого круга заинтересованных сторон (стейкхолдеров): клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, сообществ и даже государства. В туризме это означает не только прибыль для акционеров, но и удовлетворенность путешественников, достойные условия труда для гидов, уважение к местной культуре и природе. Это крайне важно, поскольку гармоничные отношения со всеми участниками экосистемы обеспечивают долгосрочную поддержку и минимизируют риски.
• Концепция «голубого океана» (Blue Ocean Strategy): Предлагает компаниям создавать новые рыночные пространства, где конкуренция либо отсутствует, либо минимальна, вместо того чтобы бороться на «красных океанах» перенасыщенных рынков. Это достигается путем инноваций в ценности, когда одновременно снижаются издержки и повышается ценность для потребителя. Для туристического сектора это может быть создание совершенно новых видов путешествий (например, космический туризм, глубоководные экспедиции), уникальных тематических туров или гибридных моделей, сочетающих отдых с образованием или социальным вкладом.

Адаптация этих подходов к современным условиям требует постоянного мониторинга рынка, гибкости и готовности к экспериментам.

Влияние цифровизации на концепцию конкурентного преимущества

Цифровизация радикально переформатировала ландшафт конкуренции. Сегодня конкурентное преимущество уже не может быть статичным; оно требует постоянной адаптации и инноваций. Компании, которые игнорируют этот тренд, рискуют быстро оказаться на обочине.

Примеры влияния цифровизации:

• Масштабирование операций: Цифровые платформы позволяют компаниям, таким как онлайн-тревел-агентства, мгновенно масштабировать свои операции, охватывая миллионы клиентов по всему миру без необходимости физического присутствия.
• Достижение новых рынков: Социальные сети и таргетированная реклама открывают доступ к ранее недоступным сегментам клиентов, позволяя небольшим нишевым туристическим компаниям находить свою аудиторию за пределами локальных рынков.
• Персонализация предложений: Алгоритмы искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения анализируют предпочтения клиентов, позволяя формировать уникальные, персонализированные предложения, которые значительно превосходят стандартные пакетные туры. Например, ИИ-системы могут рекомендовать отели, маршруты и активности на основе предыдущих поездок, интересов и даже поведения в интернете.
• Эффективность и снижение издержек: Автоматизация рутинных процессов (бронирование, обработка запросов, поддержка клиентов через чат-боты) значительно снижает операционные издержки и повышает скорость обслуживания.
• Инновации в продуктах и услугах: Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) уже используются для создания иммерсивных виртуальных туров, позволяя клиентам «побывать» в местах назначения до бронирования. Цифровые гиды, такие как платформа «Крубисс» для речных круизов, предлагают интерактивный опыт во время путешествия.

Таким образом, в эпоху цифровизации конкурентное преимущество определяется не столько размером компании или ее долей рынка, сколько ее способностью к быстрой адаптации, внедрению инноваций и эффективному использованию технологий для создания новой ценности для клиентов.

Инструменты стратегического анализа и адаптация к условиям неопределенности

В условиях постоянно меняющегося мира, где традиционная модель разработки стратегии, предполагающая предсказуемость будущего, становится недостаточно эффективной, ключевым элементом успешного управления является умение анализировать и адаптироваться. Современный стратегический менеджмент требует не только глубокого понимания внешней и внутренней среды, но и готовности к быстрым, гибким реакциям на неожиданные вызовы и возможности.

Методологии анализа внешней и внутренней среды

Чтобы сформировать эффективный стратегический набор, предприятию необходимо всесторонне оценить свое положение. Для этого используются различные методологии, каждая из которых фокусируется на определенных аспектах среды.

Анализ внешней среды:

• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal — политические, экономические, социальные, технологические, экологические, правовые факторы) позволяет выявить макроэкономические тенденции и факторы, которые могут повлиять на отрасль.
  • Политические: Государственная поддержка туризма (например, Госпрограмма «Развитие туризма» до 2030 года), планируемый безвизовый режим с Саудовской Аравией и Малайзией (уже действует с Китаем с 15 сентября 2025 года), геополитические изменения.
  • Экономические: Инфляция в туризме (6,8% в 2025 году, превышающая общую инфляцию 4,3%), колебания валютных курсов, доходы населения, инвестиции в туристическую инфраструктуру (цель Стратегии до 2035 года — рост инвестиций в 3 раза).
  • Социальные: Изменение потребительских предпочтений (люди летают реже, но дольше), рост интереса к внутреннему туризму (153,9 млн поездок по России в 2022 году), спрос на устойчивый и экологичный туризм.
  • Технологические: Внедрение ИИ (Amadeus Corporate Demand Forecasting AI, HotelGPT), развитие цифровых платформ, обязательное подключение к ГИС «Электронная путевка» для туроператоров с 1 сентября 2024 года.
  • Экологические: Изменение климата, требования к экологической безопасности, развитие экотуризма.
  • Правовые: Законодательство в сфере туризма, стандарты безопасности, регулирование онлайн-платформ.
• Анализ пяти сил Портера помогает оценить конкурентную привлекательность отрасли, определяя интенсивность конкуренции.
  1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на рынок туризма? (Высокая из-за относительно низких барьеров для онлайн-агентств, но высокая регуляция для туроператоров).
  2. Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики (авиакомпании, отели, транспортные компании) могут диктовать свои условия? (Высокая, особенно для популярных направлений и в сезон).
  3. Рыночная власть покупателей: Насколько потребители могут влиять на цены и условия? (Высокая, благодаря доступу к информации и множеству предложений).
  4. Угроза появления товаров-заменителей: Что может заменить услуги традиционного туризма? (Самостоятельные путешествия, виртуальный туризм, домашний отдых).
  5. Интенсивность конкуренции: Какова степень борьбы между существующими игроками? (Очень высокая, особенно в популярных сегментах, с учетом большого количества гостиниц и санаториев в России — около 29,5 тысяч в 2022 году).

Анализ внутренней среды:

• Анализ цепочки ценностей (Value Chain Analysis): Позволяет выявить основные и вспомогательные виды деятельности компании, которые создают ценность для клиента, и определить, где можно добиться конкурентного преимущества. Для туристической компании это может включать разработку турпродукта, маркетинг и продажи, операционную деятельность (бронирование, логистика, сопровождение), а также послепродажное обслуживание.
• VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization — ценность, редкость, имитируемость, организованность) используется для оценки внутренних ресурсов и способностей компании, чтобы определить, являются ли они источником устойчивого конкурентного преимущества. Например, для ООО «Новотур» это могут быть:
  • Ценность: Уникальные партнерские соглашения с региональными отелями, высококвалифицированный персонал, глубокое знание рынка внутреннего туризма.
  • Редкость: Эксклюзивные маршруты, доступ к уникальным природным объектам или культурным событиям.
  • Неимитируемость: Сложность копирования организационной культуры, накопленного опыта, базы лояльных клиентов.
  • Организованность: Эффективная система управления знаниями, корпоративная культура, способствующая инновациям.

Адаптивные подходы к стратегическому планированию в условиях неопределенности

Традиционные модели разработки стратегии, основанные на долгосрочном планировании и предположении о предсказуемости будущего, сегодня демонстрируют свои ограничения. В условиях «турбулентности» рынка, технологических прорывов и геополитической нестабильности, компаниям необходим более гибкий и адаптивный подход. Действительно, разве может стратегия быть эффективной, если она не способна быстро реагировать на совершенно новые вызовы, возникающие буквально за одну ночь?

• Сценарное планирование: Вместо того чтобы пытаться предсказать одно будущее, сценарное планирование разрабатывает несколько возможных сценариев развития событий (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный, трансформационный). Для каждого сценария формируются соответствующие стратегии и планы действий. Это позволяет компании быть готовой к различным вариантам и быстро реагировать, когда проясняется, какой из сценариев реализуется. В туризме это может быть подготовка стратегий на случай ужесточения/смягчения визового режима, изменения спроса на внутренний/въездной туризм, новых пандемий или экономических кризисов.
• Agile-стратегии: Заимствованные из IT-разработки, agile-подходы в стратегическом управлении предполагают итеративную разработку и реализацию стратегии. Вместо жесткого долгосрочного плана, стратегия разбивается на короткие циклы (спринты), в конце каждого из которых происходит оценка результатов, корректировка курса и быстрая адаптация к новым данным. Это позволяет компаниям быстро тестировать гипотезы, запускать новые продукты и услуги, а также оперативно менять направление в ответ на обратную связь рынка.
• Подход реальных опционов: Рассматривает стратегические решения как инвестиционные опционы. Это означает, что компания не принимает все решения сразу, а сохраняет за собой «право» (но не обязательство) на определенные действия в будущем, когда появится больше информации. Например, инвестиции в R&D новой технологии для туристической платформы могут рассматриваться как опцион на ее полномасштабное внедрение, если рынок окажется к этому готов. Такой подход позволяет снизить риски и сохранить гибкость в условиях высокой неопределенности.

Эти адаптивные концепции позволяют организациям не просто реаг��ровать на изменения, но и активно формировать будущее своей отрасли по предпочтительному сценарию или, по крайней мере, сохранять право на выбор образа действий, минимизируя риски.

Инновационные и цифровые стратегии как ключевые элементы стратегического набора в туризме

Туристическая отрасль, традиционно воспринимаемая как консервативная, сегодня переживает глубокую цифровую трансформацию. Внедрение инновационных и цифровых стратегий становится не просто конкурентным преимуществом, а жизненной необходимостью для выживания и роста предприятий. Это особенно актуально для российского рынка, где государственная поддержка и развитие отечественных IT-решений формируют уникальный ландшафт.

Внедрение технологий искусственного интеллекта в маркетинге и операционной деятельности

Искусственный интеллект (ИИ) стремительно проникает во все аспекты бизнеса, и туристическая отрасль не исключение. Российские компании активно осваивают этот потенциал: около 20% крупных российских компаний уже используют генеративный ИИ, при этом 66% применяют ИИ-инструменты в маркетинге и продажах, 54% — в клиентском сервисе и 49% — в исследованиях и разработке.

Применение ИИ в маркетинге:

• Персонализация предложений: Нейросети анализируют огромные массивы данных о предпочтениях клиентов (историю поиска, бронирований, отзывы, активность в соцсетях), создавая гиперперсонализированные рекомендации по турам, отелям и досугу. Это позволяет значительно повысить конверсию и лояльность.
• Создание контента: Генеративный ИИ способен создавать уникальные текстовые описания туров, рекламные слоганы, сценарии видеороликов и даже визуальный контент. Например, «ВкусВилл» использует ИИ для генерации дизайнов упаковок, а Ozon тестирует ИИ-инструменты для создания изображений одежды на виртуальных моделях — этот опыт применим и для виртуальных туров или рекламных кампаний туристических направлений.
• Анализ рынка и целевой аудитории: ИИ-системы могут в режиме реального времени отслеживать тренды, анализировать отзывы клиентов (sentiment analysis), выявлять новые сегменты рынка и адаптировать маркетинговые стратегии.
• Оптимизация рекламных кампаний: Алгоритмы ИИ позволяют точно таргетировать рекламу, оптимизировать ставки и распределение бюджета, повышая ROI маркетинговых инвестиций.

Применение ИИ в операционной деятельности:

• Автоматизация клиентского сервиса: Чат-боты и голосовые помощники на базе ИИ (как «Олег» от «Тинькофф», обрабатывающий 80% звонков клиентов) могут круглосуточно отвечать на стандартные вопросы, обрабатывать бронирования, предоставлять информацию о рейсах и отелях, освобождая сотрудников для решения более сложных задач.
• Оптимизация планирования: В сентябре 2025 года технологический гигант Amadeus анонсировал запуск нового ИИ-модуля Corporate Demand Forecasting AI, предназначенного для оптимизации планирования корпоративных поездок, что позволяет компаниям более эффективно управлять расходами и логистикой.
• Управление доходами (Revenue Management): ИИ анализирует исторические данные, текущий спрос, ценообразование конкурентов и внешние факторы для динамического формирования цен на туры, билеты и номера в отелях, максимизируя прибыль. Сервис HotelGPT от TravelLine, например, предлагает отельерам ИИ-решения для анализа отзывов и создания портретов целевой аудитории.
• Прогнозирование и предотвращение рисков: ИИ может анализировать погодные условия, геополитическую обстановку, данные о заболеваемости и другие факторы, чтобы прогнозировать потенциальные риски для путешественников и оперативно вносить корректировки в маршруты или предложения.

Цифровые платформы, онлайн-сервисы и государственная регуляция в туризме

Цифровые платформы и онлайн-сервисы стали фундаментом современной туристической индустрии, а государственная регуляция, особенно в России, формирует новые правила игры, которые необходимо учитывать в стратегическом наборе.

• Российские ИТ-решения для туризма: Отечественные компании активно развивают собственные цифровые продукты:
  • «Ясофт»: Разрабатывает шлюзовые решения для безопасного подключения туроператоров к Государственной информационной системе «Электронная путевка» (ГИС ЭП).
  • «СмартТурбоТех» с платформой «Крубисс»: Цифровой гид для речных круизов, предоставляющий интерактивную информацию о маршруте, достопримечательностях и сервисах на борту.
  • AtomsTravel: Платформа для автоматизации экскурсионного туризма, упрощающая бронирование и управление экскурсиями.
  • TravelLine с сервисом HotelGPT: ИИ-решения для отельеров, включая генерацию описаний, анализ отзывов и создание портретов целевой аудитории.
• ГИС «Электронная путевка» (ГИС ЭП): С 1 сентября 2024 года для всех туроператоров, зарегистрированных в Едином федеральном реестре туроператоров (ЕФРТ), стало обязательным подключение к ГИС ЭП, которая распространяется на внутренний и въездной туризм. Эта система предназначена для учета и контроля туристических путевок в электронном виде, обеспечивая прозрачность и безопасность услуг. Для туроператоров это означает:
  • Повышение прозрачности и доверия: Система позволяет отслеживать каждый этап путевки, что повышает доверие потребителей и снижает риски мошенничества.
  • Оптимизация отчетности: Автоматизированная подача данных упрощает взаимодействие с государственными органами.
  • Необходимость интеграции: Туроператорам необходимо инвестировать в адаптацию своих IT-систем для бесшовной интеграции с ГИС ЭП. Это становится стратегическим приоритетом и требует выделения ресурсов.

Формирование инновационных бизнес-моделей в сфере услуг

Инновации в туристической отрасли выходят за рамки простого внедрения технологий; они затрагивают саму суть бизнес-моделей, создавая новые источники ценности.

• Диверсификация продуктов: Туристические компании могут предлагать не только стандартные туры, но и уникальные, тематические продукты: этнографические туры, гастрономические путешествия, оздоровительные ретриты, образовательные программы, приключенческий туризм. Концепция развития автомобильного туризма в России до 2035 года является примером диверсификации предложений.
• Создание гибридных моделей: Комбинация онлайн-сервисов с офлайн-опытом, например, виртуальные экскурсии, которые предшествуют реальному путешествию, или использование VR/AR-технологий непосредственно на маршруте.
• Модели подписки и лояльности: Разработка программ лояльности, членских клубов или подписок на эксклюзивные туристические предложения, что обеспечивает стабильный поток клиентов и повышает их удержание.
• Упор на индивидуальный опыт: Переход от массового туризма к персонализированным путешествиям, где каждый аспект поездки адаптируется под уникальные запросы клиента.
• Взаимодействие с местными сообществами: Развитие ответственного туризма, который приносит пользу местным жителям, сохраняет культуру и природу, создавая уникальный, аутентичный опыт для путешественников.

Такие инновационные бизнес-модели позволяют туристическим компаниям не только выдерживать конкуренцию, но и формировать новые рынки, что полностью соответствует принципам создания «голубого океана».

Интеграция устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности в стратегический набор предприятия сферы услуг

В современном деловом мире, особенно в сфере услуг, устойчивое развитие (УР) и корпоративная социальная ответственность (КСО) перестали быть просто модными тенденциями. Они стали неотъемлемой частью стратегического набора предприятий, определяя их долгосрочную жизнеспособность, конкурентоспособность и репутацию. Понимание КСО как одного из основных элементов стабильного и устойчивого развития организации в современном обществе является ключевым.

КСО как фактор устойчивого развития и конкурентного преимущества

Развитая система корпоративной социальной ответственности — это не просто набор благотворительных акций, а стратегический инструмент, который увеличивает активы компании и позволяет четко определить цели и направление устойчивого развития бизнеса. КСО способствует выбору наиболее приоритетных направлений развития и использования ресурсов, интегрируя экономические, социальные и экологические аспекты.

Трехединый подход КСО:

1. Экономический аспект: КСО не противоречит получению прибыли, а, напротив, способствует ей в долгосрочной перспективе. Это включает эффективное использование ресурсов, ответственное ценообразование, прозрачное ведение бизнеса и инвестиции в инновации, которые могут улучшить как экологические, так и социальные показатели.
2. Социальный аспект: Фокусируется на воздействии компании на общество. Внедрение КСО способствует:
   • Привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников: Компании с сильной КСО-политикой чаще привлекают и удерживают таланты, поскольку сотрудники предпочитают работать в организациях, чьи ценности совпадают с их собственными. Это может повысить производительность труда до 20-30%.
   • Поддержке местных сообществ: Через социальные инвестиции, такие как программы образования, развития инфраструктуры, поддержка местных поставщиков. Например, туристическая компания может инвестировать в обучение местных гидов, развитие ремесел или сохранение культурного наследия региона.
   • Созданию инклюзивной рабочей среды: Разнообразие и инклюзивность становятся не просто этическим требованием, но и источником инноваций и креативности.
3. Экологический аспект: Охватывает воздействие компании на окружающую среду. Это включает сокращение углеродного следа, управление отходами, экономию энергии и воды, использование возобновляемых источников энергии, а также разработку экологически чистых продуктов и услуг. В туризме это может проявляться в продвижении экотуризма, использовании электромобилей для трансфера, отказе от одноразового пластика в отелях.

Интеграция КСО в стратегию развития организации позволяет повысить ее репутационную стоимость, что особенно важно в сфере услуг, где доверие и имидж играют решающую роль. Компании, демонстрирующие приверженность КСО, получают доступ к «зеленым» инвестициям и более лояльную аудиторию.

Практики внедрения КСО и целей устойчивого развития

КСО не является отдельным элементом, а должна быть включена в стратегию развития и основную деятельность организации, реализуясь в интересах как самой организации, так и ее заинтересованных сторон.

Ключевые практики:

• Интеграция целей устойчивого развития в стратегию: Компании должны четко формулировать, как их бизнес-цели соотносятся с Целями устойчивого развития ООН (ЦУР). Например, туристическая компания может поставить цель сократить потребление воды на 15% к 2028 году (ЦУР 6: Чистая вода и санитария) или увеличить долю местных поставщиков до 50% (ЦУР 8: Достойная работа и экономический рост).
• Повышение прозрачности через регулярную отчетность: Для демонстрации своей приверженности принципам УР и КСО компании должны регулярно публиковать нефинансовые отчеты. Международные стандарты, такие как Global Reporting Initiative (GRI), предоставляют рамки для всестороннего раскрытия информации о воздействии компании на экономику, общество и окружающую среду. В России также развиваются национальные стандарты и рекомендации по нефинансовой отчетности. Такие отчеты не только укрепляют репутацию, но и помогают идентифицировать области для улучшения.
• Вовлечение заинтересованных сторон (стейкхолдеров): Эффективные программы КСО разрабатываются и реализуются при активном участии стейкхолдеров. Это включает проведение опросов клиентов, сотрудников, поставщиков, местных сообществ, экспертов и государственных органов. Диалог со стейкхолдерами помогает выявить наиболее значимые для них вопросы и сформировать релевантные и эффективные инициативы.
• Социальные инвестиции: В отличие от разовой благотворительности, социальные инвестиции направлены на создание долгосрочной ценности и решение системных проблем. Примеры:
  • Инвестиции в экологически чистые технологии для своих объектов размещения.
  • Разработка программ поддержки малого бизнеса в туристических регионах.
  • Финансирование образовательных проектов для молодежи в сфере туризма.

Интеграция УР и КСО в стратегический набор туристического предприятия позволяет не только соответствовать возрастающим ожиданиям потребителей и регуляторов, но и создавать новые источники ценности, укреплять бренд и обеспечивать долгосрочную устойчивость в условиях меняющегося мира.

Человеческий капитал и организационная культура как факторы успешной реализации стратегического набора

В эпоху цифровой трансформации и экономической нестабильности, когда технологии развиваются с молниеносной скоростью, а рынки постоянно меняются, человеческий капитал и организационная культура становятся не просто важными, а критически значимыми факторами успеха. Именно они определяют способность предприятия эффективно формировать и реализовывать свой стратегический набор.

Роль человеческого капитала в стратегическом управлении

Человеческий капитал – это не просто сумма знаний и навыков сотрудников, а совокупность их интеллектуальных способностей, опыта, креативности, мотивации и приверженности целям организации. Он является одним из важнейших элементов корпоративной культуры и основой долгосрочного развития предприятия.

Ключевые аспекты роли человеческого капитала:

• Инвестиции в человеческий ресурс: В условиях цифровых технологий и экономической нестабильности эти инвестиции приобретают первостепенную важность. Российские компании активно вкладываются в:
  • Программы обучения и переподготовки: Постоянное повышение квалификации, освоение новых цифровых инструментов, развитие «мягких» навыков (коммуникация, лидерство, адаптивность) являются необходимостью. Средний объем инвестиций в развитие человеческого капитала в России демонстрирует тенденцию к росту, что подтверждает осознание компаниями долгосрочной выгоды.
  • Адаптация новых сотрудников: Эффективные программы онбординга помогают новым специалистам быстрее интегрироваться в команду и начать приносить пользу.
  • Создание систем мотивации и удержания талантов: Финансовые и нефинансовые стимулы, возможности карьерного роста, признание достижений и создание комфортных условий труда.
• Приверженность общим целям: Сотрудники, понимающие и разделяющие миссию и стратегические цели компании, демонстрируют более высокую производительность и вовлеченность.
• Инновационное мышление и творческий подход: Человеческий капитал является двигателем инноваций. Компании, которые поощряют эксперименты, предлагают сотрудникам участвовать в разработке новых продуктов и услуг, получают значительное конкурентное преимущество.
• Готовность к саморазвитию: В быстро меняющемся мире способность сотрудников к постоянному обучению и адаптации к новым условиям определяет гибкость всей организации.

Стратегическое управление человеческим капиталом в условиях цифровизации включает не только развитие навыков, но и работу с культурными и социально-психологическими установками, формирование у сотрудников готовности к изменениям и использованию новых технологий.

Корпоративная культура и ее влияние на инновации и адаптивность

Корпоративная культура – это система общих ценностей, убеждений, норм поведения и ритуалов, которые формируют уникальный облик компании. Сильная и здоровая корпоративная культура имеет огромное значение для успешного развития, влияя на производительность, инновационность и репутацию. Она способна увеличить производительность труда до 20-30%, стимулировать инновационную активность и значительно улучшить репутационный капитал.

Влияние корпоративной культуры:

• Создание привлекательного образа работодателя (Employer Branding): В условиях «войны за таланты» компании, известные своей благоприятной корпоративной культурой, легче привлекают и удерживают лучших специалистов. Эффективные стратегии в России включают:
  • Гибкие условия труда: Возможность выбора графика, удаленной или гибридной работы.
  • Развитие гибридных форматов работы: Оптимизация рабочих процессов для команд, работающих как в офисе, так и дистанционно.
  • Инвестиции в цифровые навыки сотрудников: Обеспечение доступа к онлайн-курсам, вебинарам, тренингам по работе с новыми технологиями.
  • Прозрачные системы карьерного роста и обратной связи: Четкие критерии продвижения, регулярные оценки производительности и возможность высказать свое мнение.
• Стимулирование инновационного климата: Корпоративная культура, которая поощряет открытость, риск, эксперименты и обучение на ошибках, является плодородной почвой для инноваций. Если сотрудники не боятся предлагать новые идеи и тестировать их, компания получает мощный импульс к развитию.
• Адаптивность к изменениям: Культура, ориентированная на обучение и гибкость, позволяет организации быстро адаптироваться к внешним вызовам. В туристической отрасли, где изменения (геополитические, эпидемиологические, технологические) происходят постоянно, это критически важно.
• Приверженность и лояльность: Сотрудники, чувствующие себя частью сильной и поддерживающей корпоративной культуры, более лояльны к компании, что снижает текучесть кадров и сохраняет ценные знания и опыт внутри организации.

Таким образом, эффективная корпоративная культура и развитый человеческий капитал не просто дополняют стратегический набор, но и являются его неотъемлемой основой, обеспечивая не только возможность его формирования, но и успешной реализации в долгосрочной перспективе.

Вызовы, перспективы и методы оценки эффективности стратегического набора в туристической отрасли России

Российская туристическая отрасль находится на перепутье: с одной стороны, она сталкивается с беспрецедентными вызовами, с другой — открывает уникальные перспективы, подкрепленные государственной поддержкой и изменением глобальных туристических потоков. В этом динамичном ландшафте критически важным становится не только формирование, но и адекватная оценка эффективности стратегического набора, чтобы обеспечить устойчивое развитие, например, такой компании, как ООО «Новотур».

Специфика развития туристической отрасли России: вызовы и государственная поддержка

Российский туризм переживает период значительных трансформаций, вызванных как внутренними, так и внешними факторами.

Основные вызовы:

• Постпандемийное восстановление: Хотя мировой туризм в 2025 году восстановился (на 33 млн туристов больше, чем в прошлом году, с ростом Африки и Азии на 11-12%), он стал другим: люди летают реже, но дольше. Цены на билеты и отели все еще дороже, чем в 2019 году, а инфляция в туризме (6,8%) превышает общую инфляцию (4,3%). Это требует от российских компаний адаптации к новым моделям потребительского поведения и ценовой политике.
• Геополитические изменения: Ограничения на международные поездки, изменение логистических цепочек и снижение потока туристов из некоторых традиционных стран-доноров влияют на структуру въездного туризма.
• Необходимость развития инфраструктуры: Несмотря на значительные инвестиции, некоторые регионы России все еще страдают от недостатка современной туристической инфраструктуры, что ограничивает их потенциал.
• Кадровый дефицит: Отрасль сталкивается с нехваткой квалифицированного персонала, способного работать в условиях высоких стандартов сервиса и цифровизации.

Государственная поддержка и перспективы:

Правительство Российской Федерации активно работает над стимулированием развития отрасли, что создает значительные перспективы:

• Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года: Направлена на комплексное развитие внутреннего и въездного туризма, создание условий для формирования и продвижения качественного и конкурентоспособного турпродукта.
  • Целевые показатели к 2035 году: Рост объема туристической индустрии до 16306 млрд рублей, увеличение внутренних туристских поездок на одного жителя более чем в 2 раза, рост экспорта туристских услуг до 28,6 млрд долларов США, увеличение инвестиций в сферу туризма в 3 раза.
• Государственная программа «Развитие туризма» (до 2030 года): Утверждена постановлением Правительства от 24 декабря 2021 года №2439. Цели: обеспечение граждан современной туристической инфраструктурой, создание системы поддержки предпринимательских инициатив, обеспечение доступности поездок по стране.
  • Целевые показатели к 2030 году: Увеличение количества путешествий внутри страны до 140 млн поездок в год, создание не менее 1,7 млн новых рабочих мест, повышение вклада отрасли в экономику до 8,3 трлн рублей.
• Развитие внутреннего туризма: На фоне геополитических изменений, внутренний туризм демонстрирует устойчивый рост. В 2022 году Краснодарский край и Москва приняли четверть всех постояльцев коллективных средств размещения. В 2024 году спрос на систему «все включено» в Подмосковье вырос на 40%, а в Краснодарском крае и Крыму — на 20%.
• Упрощение визового режима: По состоянию на октябрь 2025 года, Россия планирует ввести безвизовый режим с Саудовской Аравией и Малайзией. С Китаем безвизовый режим для граждан России (с обычными загранпаспортами) на срок до 30 дней уже действует с 15 сентября 2025 года. Эти меры уже привели к привлечению около 2 миллионов иностранных туристов и открывают новые высокомаржинальные рынки (например, саудовские туристы в среднем тратят 5-7 тысяч долларов на поездку, в то время как другие иностранцы — до 1200 долларов).
• Экономическая и социальная роль туризма: Отрасль способствует ускорению экономического роста, обеспечивает занятость и доходы населения, формирует предпринимательскую культуру и удовлетворяет потребности в отдыхе, впечатлениях и личностном развитии.

Методы оценки эффективности стратегического набора и мониторинга реализации

Оценка эффективности стратегии — это не разовое событие, а непрерывный процесс, который должен проводиться на нескольких уровнях, обеспечивая комплексный взгляд на достижение целей.

Многоуровневая оценка эффективности стратегии:

1. Эффективность реализации отдельных стратегических проектов: Оценка конкретных инициатив, включенных в стратегию (например, запуск нового цифрового сервиса, освоение нового региона, внедрение ИИ-решений). Здесь важны показатели выполнения бюджета, сроков и достижения промежуточных результатов.
2. Степень достижения поставленных стратегических целей: Измерение результативности стратегического планирования на основе сравнительного анализа фактических показателей экономической деятельности организации с целевыми значениями (например, рост доли рынка, увеличение прибыли, повышение лояльности клиентов).
3. Степень соответствия стратегических целей интересам стейкхолдеров: Оценка того, насколько стратегия учитывает и удовлетворяет потребности всех заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества).

Критерии оценки стратегических вариантов:

При выборе и оценке стратегических вариантов, как частных, так и интегральных, используются следующие критерии:

• Пригодность (Suitability): Насколько стратегические варианты соответствуют внешним возможностям и угрозам, а также внутренним сильным и слабым сторонам организации, выявленным в результате PESTEL, Портера, SWOT и VRIO-анализов.
• Осуществимость (Feasibility): Есть ли у организации необходимые ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) и компетенции для реализации выбранной стратегии?
• Приемлемость (Acceptability): Какие потенциальные риски несет стратегия, какова ожидаемая доходность и как на нее отреагируют заинтересованные стороны?
• Последовательность (Consistency): Насколько стратегические цели и действия внутренне согласованы и соответствуют миссии и ценностям организации?

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC):

BSC является одним из наиболее удачных подходов к систематизации стратегических целей. Она позволяет перевести миссию и стратегию в набор конкретных показателей оценки эффективности, охватывая четыре ключевые перспективы:

1. Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели, отражающие экономическую эффективность (например, рентабельность инвестиций (ROI), чистая прибыль, рост выручки).
2. Клиентская перспектива: Показатели, отражающие удовлетворенность и лояльность клиентов (например, доля рынка, индекс удовлетворенности клиентов (CSI), индекс потребительской лояльности (NPS), количество повторных бронирований).
3. Внутренние бизнес-процессы: Показатели эффективности основных операций, инноваций и качества (например, время обработки заказа, количество ошибок, процент автоматизации процессов, индекс инновационности).
4. Перспектива обучения и развития: Показатели, отражающие способность компании к росту и развитию, инвестиции в человеческий капитал (например, текучесть кадров, количество пройденных сотрудниками тренингов, уровень квалификации персонала).

При оценке эффективности стратегического управления показатели и критерии должны быть количественно измеримыми, охватывать важнейшие результаты, быть простыми и доступными, но учитывать полноту результатов и расходов.

Применительно к ООО «Новотур» (пример):

Для мониторинга реализации стратегического набора ООО «Новотур» можно использовать следующие ключевые показатели эффективности (KPI):

• Финансовые:
  • Прирост выручки от продажи турпродуктов.
  • Рентабельность инвестиций (ROI) в цифровые решения.
  • Прибыль на одного клиента.
• Клиентские:
  • Доля рынка в сегменте внутреннего туризма.
  • Индекс удовлетворенности клиентов (CSI) по результатам опросов.
  • Количество новых клиентов, привлеченных через цифровые каналы.
  • Средний чек по безвизовым направлениям (Китай, Саудовская Аравия, Малайзия).
• Операционные:
  • Процент автоматизации процессов бронирования и документооборота.
  • Соблюдение сроков подключения к ГИС «Электронная путевка» и корректность передачи данных.
  • Количество реализованных инновационных турпродуктов.
• Персонал:
  • Текучесть кадров.
  • Уровень удовлетворенности сотрудников (например, в отношении гибридных форматов работы).
  • Процент сотрудников, прошедших обучение по работе с ИИ-инструментами.

Регулярный мониторинг этих показателей позволит ООО «Новотур» своевременно корректировать свой стратегический набор, адаптируясь к меняющимся условиям и используя новые возможности для роста и развития.

Заключение

Исследование «Формирование стратегического набора предприятия в условиях цифровой трансформации и глобальной неопределенности» показало, что современный бизнес, особенно в такой динамичной отрасли, как туризм, требует принципиально новых подходов к стратегическому управлению. Мы обосновали актуальность этой темы, проанализировав, как беспрецедентная скорость изменений и цифровая революция влияют на конкурентное преимущество и устойчивость предприятий.

В рамках работы были раскрыты теоретические основы стратегического управления, начиная с классических концепций И. Ансоффа и О.С. Виханского, и заканчивая современными подходами, такими как ресурсный подход, стейкхолдерская теория и концепция «голубого океана». Мы детально рассмотрели, как цифровизация меняет саму концепцию конкурентного преимущества, требуя от компаний постоянной адаптации и инноваций.

Особое внимание было уделено инструментам стратегического анализа (PESTEL, пять сил Портера, цепочка ценностей, VRIO) и адаптивным подходам к стратегическому планированию в условиях неопределенности (сценарное планирование, agile-стратегии, подход реальных опционов). Эти методы позволяют предприятиям не просто реагировать, но и активно формировать свое будущее.

Исследование подробно осветило роль инновационных и цифровых стратегий в туристической отрасли, показав, как технологии искусственного интеллекта трансформируют маркетинг и операционную деятельность, а цифровые платформы и государственная регуляция (в частности, ГИС «Электронная путевка») создают новые вызовы и возможности для российских туроператоров. Были приведены примеры успешного применения ИИ-решений как в мировом, так и в российском бизнесе.

Мы также проанализировали интеграцию принципов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности в стратегический набор, доказав их роль как факторов увеличения активов, улучшения репутации и привлечения талантов. Подчеркнуто значение трехединого подхода (экономический, социальный, экологический) и важность прозрачной отчетности по стандартам GRI.

Не менее важным стало рассмотрение человеческого капитала и организационной культуры как ключевых факторов успешной реализации стратегии. Инвестиции в персонал, формирование инновационного мышления, создание привлекательного образа работодателя и гибких условий труда были выделены как критически важные элементы.

Наконец, мы обобщили вызовы и перспективы развития туристической отрасли России, включая влияние постпандемийного восстановления, геополитических изменений, государственную поддержку (Стратегия до 2035 года, Госпрограмма до 2030 года) и планируемое упрощение визового режима с ключевыми странами. Были детально описаны методы оценки эффективности стратегического набора, включая многоуровневую оценку, критерии пригодности, осуществимости, приемлемости, последовательности, а также Сбалансированную систему показателей (BSC) с конкретными KPI.

Для компании ООО «Новотур» можно сформулировать следующие практические рекомендации по формированию и реализации стратегического набора:

1. Интеграция ИИ в маркетинг и клиентский сервис: Активно внедрять ИИ-решения для персонализации предложений, автоматизации ответов на запросы клиентов и анализа их предпочтений. Изучить опыт HotelGPT и Тинькофф для адаптации.
2. Полная адаптация к ГИС «Электронная путевка»: Обеспечить бесшовную интеграцию внутренних систем с ГИС ЭП для соответствия законодательству и повышения прозрачности операций.
3. Диверсификация продуктового портфеля: Развивать уникальные тематические туры по России, ориентированные на внутренний туризм, а также активно разрабатывать предложения для потенциальных безвизовых туристов из Китая, Саудовской Аравии и Малайзии, учитывая их специфические культурные и потребительские предпочтения.
4. Применение адаптивных стратегий: Внедрить элементы сценарного планирования для подготовки к различным сценариям развития рынка (например, изменение визовой политики, экономические колебания) и agile-подходы для быстрого запуска и тестирования новых туристических продуктов.
5. Развитие человеческого капитала и корпоративной культуры: Инвестировать в обучение сотрудников цифровым навыкам, развивать программы лояльности персонала, создавать гибкие условия труда и формировать культуру, поощряющую инновации и саморазвитие.
6. Интеграция принципов КСО: Включить цели устойчивого развития в стратегию компании, разрабатывать социальные инвестиции (например, поддержку местных сообществ, экологические инициативы) и регулярно публиковать отчеты о КСО для укрепления репутации.
7. Внедрение BSC для мониторинга: Разработать и использовать Сбалансированную систему показателей с конкретными KPI (ROI, доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть кадров, индекс инновационности) для систематического мониторинга эффективности стратегического набора и своевременной корректировки.

Вклад данной работы в развитие стратегического менеджмента заключается в создании углубленного, актуального и практико-ориентированного исследовательского плана, который позволяет студентам и специалистам комплексно подойти к формированию стратегического набора предприятия в условиях современной экономики, где цифровизация и неопределенность являются ключевыми факторами успеха.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 12 декабря 1993 в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 г. №7-ФКЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2013. – №4. – Ст. 445.
2. О защите прав потребителей: Федеральный закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года №2300-1 в ред. ФЗ РФ от 23 ноября 2013 года // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. – № 3. – Ст.140.
3. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30 июля 2014 года // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. – № 49. – Ст. 5491.
4. Об утверждении Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года. URL: https://docs.cntd.ru/document/561570760
5. ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» от 18.12.2008 г.
6. Азар В.И., Туманов С.Ю. , Экономика туристского рынка. – М.: Экономика, 2015. – 350 с.
7. Академия рынка: маркетинг: пер. с фр./ А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар; Науч. Ред. .А. Г. Худокормов. – М.: Экономика, 2014. – 450 с.
8. Акер Д. А. Руководство брендом в индустрии гостеприимства. – М.: Гангут, 2015. — С. 39
9. Алексунина В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. — 3-е изд., — М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2014. -716 с.
10. Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка маркетинговой деятельности.//Маркетинг/под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2014.
11. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Радуга, 2015. – 360 с.
12. Волков И.М. Основы экономики и организации рекламной деятельности: Теоретические положения и практические рекомендации для предприятий сферы услуг. — М.: ФиС, 2015. – 346 с.
13. Восколович Н.А. Маркетинг туристских услуг. — М.: «Теис», 2014. – 312 с.
14. Гвозденко, А.А. Гостиничный и туристский бизнес, учебник / А.А Гвозденко. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2015. – 308 с.
15. Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. — Одесса, 2013. – 147 с.
16. Государственная программа «Развитие туризма». URL: https://programs.economy.gov.ru/program/10
17. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. – М.: Веста, 2015. – 344 с.
18. Дворниченко В.В., Чудновский А.Д., Кормишова А.В. Некоторые аспекты функционирования индустрии туризма // Туризм и отдых. – 2015. — №4. – С.45 – 49.
19. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2015.
20. Жукова П.Е. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: «Дело», 2015. – 520 с.
21. Захаров А.М. Интернет реклама на службе у туристского бизнеса // Туристский дом. — 2015. — № 3. — С. 18 — 23.
22. Ильин И.Н., Зорин Г.И. Основы туристской деятельности: Учебник. – М.: Советский спорт, 2015. – 352 с.
23. Йосимштайлер Н.С. Бренд-лидерство. Новая концепция брендинга. Издат. дом Гребенникова, 2014.
24. Конкурентное преимущество в эпоху цифровизации. URL: https://rjm.spbu.ru/article/view/10048
25. Кусков А.С., Джаладян Ю. А. Основы туризма: учебник. — М. : КНОРУС, 2014. — 400 с.
26. Надо Р. Живые бренды. Новый подход к созданию и продвижению брендов. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2015.
27. Пять факторов развития туризма в России в 2025 году. URL: https://nacecom.ru/pyat-faktorov-razvitiya-turizma-v-rossii-v-2025-godu/
28. Рожков И.Я., В.Г. Кисмерешкин От брендинга к бренд-билдингу. – М.: Гелла-Принт, 2015.
29. Росстат: Туризм в России. URL: https://rosstat.gov.ru/statistics/tourism
30. Россия упрощает въезд для туристов из Китая, Саудовской Аравии и Малайзии и укрепляет позиции на турецком рынке. URL: https://www.trn-news.ru/news/122606
31. Рэнделл Дж. Брендинг: Основы брендинга в туризме; Реклама бренда; Планирование и организация брендинга: Краткий курс. — М: Фаир-Пресс /Гранд, 2014.
32. Скоробогатых И.И., Чиняева Д.А. Сравнительный анализ существующих методик оценки стоимости торговой марки // Маркетинг в России и за рубежом. — №№ 4-5, 2014.
33. Скотт М. Дэвис Управление активами торговой марки. — СПб.: Питер, 2015.
34. Стратегическое управление. URL: https://royallib.com/book/ansoff_igor/strategicheskoe_upravlenie.html
35. Туризм в России. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8
36. Туризм в России: перспективы и вызовы. URL: https://kept.com/ru/perspektivy-i-vyzovy-turizma-v-rossii-v-2024-godu/
37. Туристический бум-2025: где отдыхали мир и почему билеты всё ещё дорогие. URL: https://imtraveller.ru/travel/turisticheskiy-bum-2025-gde-otdykhali-mir-i-pochemu-bilety-vsyo-eshchyo-dorogie
38. Хэли М.: Что такое бренд. – М.: АСТ, 2015.
39. Цой М.Е. Сравнительный анализ тенденций развития туризма в странах ЕС и России // Экономика, статистика и информатика. 2015. №6.
40. Черненко В.А. Теоретические основы исследования сферы сервиса и сферы услуг // Инновационная экономика. 2014. №5-6.
41. Шпилько С. Ноу-хау российского туризма // Экономические стратегии. 2015. №5-6.
42. Внедрение технологий искусственного интеллекта в маркетинг российских компаний: перспективы и барьеры. https://doi.org/10.21638/spbu18.2024.306