Комплексная методология формирования стратегии развития предприятия: интеграция инновационных подходов, цифровых технологий и отраслевой специфики общественного питания для устойчивого роста

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики и беспрецедентной неопределенности, стратегическое планирование перестало быть просто желательной функцией для предприятий; оно стало критически важным инструментом выживания и процветания. Особенно ярко эта потребность проявляется в динамичных и высококонкурентных отраслях, таких как общественное питание. Оборот компаний в сфере общественного питания в России в 2023 году вырос на 12,3% в годовом выражении, достигнув 2,83 трлн рублей, а прогноз на 2024 год составляет около 5 трлн рублей. Эти цифры, демонстрирующие устойчивый рост, одновременно подчеркивают растущую сложность и скорость изменений, требующих от предприятий не просто адаптации, но проактивного формирования своего будущего, ведь без четкого видения компания рискует быть «кораблем без руля» в бурном океане рыночных перемен.

Настоящее исследование ставит своей целью деконструкцию и глубокий анализ теоретических и практических аспектов формирования стратегии развития предприятия, с акцентом на интеграцию передовых инновационных подходов, новейших цифровых технологий и специфики отрасли общественного питания. Мы стремимся разработать комплексную методологию, которая позволит не только создать структурированный план для новой академической работы, но и предоставить студентам экономических и управленческих вузов, а также аспирантам, исчерпывающее руководство для написания собственных исследований по стратегическому менеджменту.

Проблемное поле исследования заключается в разрыве между классическими теориями стратегического менеджмента и потребностью предприятий в адаптивных, технологически продвинутых и отраслево-специфичных стратегиях в XXI веке. Многие существующие подходы не в полной мере учитывают влияние цифровой трансформации, важность управления знаниями и критическую роль корпоративной культуры, особенно в условиях высокодинамичных рынков, что часто приводит к неэффективным или устаревшим стратегиям.

Цель исследования – разработать детальную, исчерпывающую и стилистически разнообразную методологию формирования стратегии развития предприятия, интегрирующую классические и современные подходы, цифровые технологии и особенности рынка общественного питания, для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, эволюцию и современные концепции стратегического менеджмента.
2. Представить и проанализировать наиболее эффективные методы и инструменты стратегического анализа.
3. Изучить специфику формирования стратегии развития предприятий общественного питания, основываясь на актуальных данных.
4. Рассмотреть типологии конкурентных стратегий и факторы, определяющие их выбор.
5. Изучить методы оценки эффективности и системы стратегического контроля.
6. Исследовать роль инноваций, цифровых технологий и управления изменениями.
7. Проанализировать влияние корпоративной культуры и лидерства на реализацию стратегии.

Объектом исследования выступают процессы формирования и реализации стратегии развития предприятий. Предметом исследования является комплексная методология, объединяющая теоретические основы, практические инструменты и отраслевую специфику для разработки эффективных стратегий.

Методологическая база исследования опирается на системный подход, сравнительный анализ, методы экспертных оценок, статистический анализ и кейс-стади. В процессе работы будут использованы научные статьи из рецензируемых журналов (РИНЦ, Scopus, Web of Science), монографии ведущих авторов в области стратегического менеджмента, официальные статистические данные Росстата и отраслевых аналитических агентств, а также исследования консалтинговых компаний.

Структура работы включает введение, семь основных разделов, последовательно раскрывающих теоретические и практические аспекты формирования стратегии, и заключение, обобщающее основные выводы. Каждый раздел будет углублять понимание темы, предоставляя читателю не только теоретические знания, но и практические ориентиры для применения в собственных исследованиях и деятельности.

Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента

Начиная разговор о стратегическом менеджменте, мы погружаемся в область, которая определяет долгосрочную жизнеспособность и успех любой организации. В его основе лежит не просто реакция на текущие вызовы, а проактивное формирование будущего, позволяющее бизнесу не только выживать в условиях жесткой конкуренции, но и процветать.

Сущность и содержание стратегического менеджмента

В своей основе стратегический менеджмент представляет собой комплексный подход к управлению, ориентированный на достижение долгосрочных целей организации. Это не статичный план, а динамический процесс, который позволяет компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, используя свои внутренние ресурсы и компетенции наилучшим образом. Чем более нестабилен окружающий мир, тем острее ощущается потребность в четкой и продуманной стратегии.

Стратегия развития компании — это детальный, многоуровневый план, который очерчивает цели, направления и способы их достижения. Она дает предприятию ориентир, четкое понимание того, куда оно движется, и как будет выглядеть его «ожидаемое видение». Без стратегии компания рискует быть «кораблем без руля», дрейфующим в океане рыночных перемен.

Для глубокого понимания стратегического менеджмента важно определить ряд ключевых терминов:

• Стратегия: Долгосрочный, всеобъемлющий план действий, направленный на достижение уникальных и устойчивых конкурентных преимуществ. Это не набор конкретных тактических шагов, а скорее общая философия, определяющая направление развития.
• Стратегическое управление: Процесс разработки, реализации и контроля стратегии, обеспечивающий взаимодействие организации с ее окружением для достижения поставленных целей. Оно включает в себя не только планирование, но и организацию ресурсов, мотивацию персонала и оценку результатов.
• Миссия: Основное предназначение организации, ее уникальная роль в обществе, которая определяет смысл ее существования и отличает от других. Миссия выходит за рамки простой максимизации прибыли и часто формулируется как долгосрочная, вдохновляющая цель, например, «предоставление высококачественных услуг, улучшающих жизнь клиентов».
• Видение: Желаемое будущее состояние организации, амбициозный образ того, какой компания хочет стать через 5-10 лет. Видение должно быть вдохновляющим, мотивирующим и достаточно конкретным, чтобы служить ориентиром для стратегических решений.
• Конкурентоспособность: Способность предприятия успешно конкурировать на рынке, предлагая товары или услуги, которые по своим характеристикам и цене превосходят предложения конкурентов. Это достигается за счет уникальных компетенций, ресурсов и эффективной стратегии.

Процесс разработки стратегии, независимо от конкретной методологии, всегда включает в себя несколько фундаментальных этапов, которые можно обобщить следующим образом:

1. Определение целей и задач: На этом этапе формулируются долгосрочные и краткосрочные цели, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии).
2. Изучение внешней среды (макроуровень): Анализ общих тенденций и факторов, влияющих на отрасль и компанию в целом (например, политические, экономические, социальные, технологические).
3. Анализ микросреды (отраслевой уровень): Исследование конкурентов, поставщиков, потребителей, потенциальных новичков и продуктов-заменителей.
4. Анализ внутренней среды: Оценка ресурсов, компетенций, организационной структуры и культуры компании.
5. Формулирование стратегических альтернатив: Разработка различных вариантов стратегий на основе полученных аналитических данных.
6. Выбор оптимальной стратегии: Принятие решения о наиболее подходящей стратегии, учитывающей цели, риски и возможности.
7. Реализация стратегии: Претворение выбранной стратегии в жизнь через планирование действий, распределение ресурсов и организационные изменения.
8. Контроль и корректировка: Мониторинг выполнения стратегии, оценка результатов и внесение необходимых изменений.

Эти этапы образуют непрерывный цикл, подчеркивающий динамический характер стратегического управления.

Эволюция и современные концепции стратегического менеджмента

История стратегического менеджмента — это история адаптации к постоянно меняющемуся миру. От ранних форм долгосрочного планирования, сфокусированных на внутренних возможностях и линейном росте, до современных подходов, признающих неопределенность и динамизм внешней среды.

Классические школы стратегии, представленные такими именами, как И. Ансофф и Г. Минцберг, заложили фундамент современного понимания стратегии. Ансофф, например, предложил матрицу продукт-рынок, ставшую краеугольным камнем для выбора направлений роста. Минцберг, в свою очередь, подверг критике чисто рационалистический подход, выделив десять школ стратегии, от планирования до обучения, показав, что стратегия может быть как намеренной, так и возникающей.

Однако, по мере усложнения экономической среды, появились новые концепции, которые значительно расширили инструментарий стратегического менеджмента:

1. Концепция управления знаниями (Knowledge Management, KM): В условиях, когда информация становится важнейшим активом, KM выходит на первый план. Она предполагает, что эффективный доступ к применимым знаниям значительно повышает производительность и эффективность сотрудников. Это включает в себя не только сбор и систематизацию информации, но и создание механизмов для обмена опытом, менторства и обучения внутри организации. KM признает, что потенциал стоимости бизнеса смещается от материальных активов к неосязаемым источникам конкурентоспособности, таким как инновации и экспертиза. Основные задачи KM — повышение эффективности, формализация доступа к практическому опыту и экспертным данным для создания новых возможностей совершенствования деятельности организации. Например, создание корпоративной базы знаний с лучшими практиками, историями успеха и ошибками, к которой имеют доступ все сотрудники, может значительно ускорить обучение и принятие решений, а что из этого следует? Это приводит к сокращению времени на решение проблем и более быстрому внедрению новых идей.
2. Концепция тотального управления качеством (Total Quality Management, TQM): TQM — это философия управления, ориентированная на непрерывное улучшение качества всех процессов и продуктов организации с целью максимального удовлетворения потребностей клиентов. В отличие от простых проверок качества на выходе, TQM внедряет принципы качества на каждом этапе деятельности, начиная от дизайна продукта и заканчивая послепродажным обслуживанием. Его основы включают принятие решений на основе фактов, непрерывное обучение персонала, ориентацию на процессы, вовлеченность всех сотрудников, фокус на цепочке «потребитель-поставщик» и постоянное улучшение. TQM рассматривает творческие усилия сотрудников как основной ресурс компании, стремясь к достижению целей, а не простому выполнению инструкций. Внедрение TQM, например, на предприятии общественного питания может означать стандартизацию рецептур, процессов приготовления, обслуживания, а также постоянный сбор обратной связи от клиентов для улучшения качества.
3. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR): BPR представляет собой радикальный подход к трансформации деятельности компании. В отличие от TQM, который стремится к поэтапному совершенствованию, BPR нацелен на фундаментальное переосмысление и перепроектирование ключевых бизнес-процессов. Цель — достижение существенных, скачкообразных улучшений в таких критически важных показателях, как стоимость, качество, сервис и скорость. Это не просто оптимизация, а полное перепроектирование, которое может затрагивать организационную структуру, информационные системы и корпоративную культуру. Например, в сфере общественного питания BPR может заключаться в полной перестройке процесса заказа и доставки еды, используя новые технологии и логистические цепочки для кардинального сокращения времени и повышения качества.

Применимость этих концепций в современных условиях неоспорима. Они позволяют предприятиям не только адаптироваться к изменениям, но и стать их инициаторами, создавая новые конкурентные преимущества и обеспечивая устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Каждая из этих концепций, будь то акцент на знаниях, качестве или радикальной перестройке процессов, предлагает уникальный взгляд на то, как организация может достичь стратегического успеха в условиях постоянно меняющегося мира.

Методы и инструменты стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия

Стратегический анализ – это компас, который помогает предприятию ориентироваться в сложном и постоянно меняющемся рыночном ландшафте. Без тщательного исследования бизнес-среды и собственных возможностей, любая стратегия рискует быть оторванной от реальности. Этот процесс является неотъемлемой частью стратегического планирования и служит фундаментом для принятия обоснованных управленческих решений. Он помогает определить сильные и слабые стороны организации, а также выявить потенциальные возможности и угрозы. Итак, почему же так важно постоянно держать руку на пульсе рынка?

Анализ внешней среды: макро- и микроуровень

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность факторов, находящихся за пределами прямого контроля компании, но оказывающих на нее существенное влияние. Для ее анализа используются различные инструменты, позволяющие рассмотреть как общие макроэкономические тенденции, так и специфику отраслевой конкуренции.

PESTLE-анализ (или PEST-анализ) предназначен для всесторонней оценки факторов макросреды, которые могут повлиять на бизнес. Он помогает выявить тенденции, которые формируют будущее рынка, и проработать успешную стратегию развития. Аббревиатура PESTLE расшифровывается следующим образом:

• P – Политические факторы: Включают государственное регулирование, налоговую политику, стабильность правительства, внешнеполитические отношения, антимонопольное законодательство. Например, изменение правил лицензирования для ресторанов или введение новых санитарных норм может существенно повлиять на операционную деятельность.
• E – Экономические факторы: Отражают состояние экономики, такие как уровень ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения. Рост инфляции, например, приводит к удорожанию сырья и снижению покупательной способности, что напрямую влияет на ценовую стратегию предприятия общественного питания.
• S – Социальные факторы: Охватывают демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, потребительские предпочтения, уровень образования. Например, растущий интерес к здоровому питанию, вегетарианству или локальным продуктам открывает новые возможности для ресторанного бизнеса.
• T – Технологические факторы: Включают развитие технологий, инновации, автоматизацию, цифровизацию, научно-технический прогресс. Внедрение нейросетей для персонализации меню, систем дополненной реальности для интерактивного заказа или голосовых ассистентов для управления бронированием могут кардинально изменить операционные процессы.
• L – Правовые факторы: Связаны с законодательством, регулирующим предпринимательскую деятельность, трудовым правом, защитой прав потребителей, экологическими нормами. Изменения в законодательстве о маркировке продуктов или авторских правах на музыкальный контент в заведениях общепита требуют постоянного мониторинга.
• E – Экологические факторы: Включают климатические изменения, экологические нормы, доступность природных ресурсов, общественное отношение к экологии. Растущее внимание к устойчивому развитию, использованию биоразлагаемой упаковки и сокращению пищевых отходов становится значимым фактором для предприятий.

Анализ пяти сил Портера фокусируется на микроуровне, оценивая отраслевую конкурентную среду. Он был разработан Майклом Портером для понимания структуры отрасли и определения ее привлекательности. Эти пять сил включают:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок. Высокие входные барьеры (капиталоемкость, регулирование, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
2. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные продукты или услуги, которые могут удовлетворить ту же потребность. Например, для традиционного ресторана заменителями могут быть сервисы доставки еды, готовые блюда из супермаркетов или домашнее приготовление.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на цены или качество поставляемых товаров и услуг. Если поставщиков мало или их продукты уникальны, их власть высока.
4. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены или требования к продукту. Если покупателей много, а продукты стандартизированы, их власть возрастает.
5. Интенсивность внутренней конкуренции: Уровень конкурентной борьбы между существующими игроками на рынке. Высокая конкуренция может проявляться в ценовых войнах, агрессивном маркетинге или постоянных инновациях.

Проведение этих двух анализов позволяет получить всестороннее представление о внешних условиях, в которых функционирует предприятие, и выявить ключевые возможности и угрозы.

Анализ внутренней среды и оценка конкурентных преимуществ

После изучения внешней среды необходимо тщательно проанализировать внутренние ресурсы и возможности самого предприятия. Это позволяет определить его сильные и слабые стороны, а также выявить источники устойчивых конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ является одним из самых распространенных и эффективных инструментов стратегического планирования. Он позволяет структурировать информацию о внутренней и внешней среде, выявляя:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Например, уникальные рецепты, сильный бренд, опытный персонал, эффективные логистические процессы.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики компании, которые ставят ее в невыгодное положение. Например, устаревшее оборудование, нехватка квалифицированных кадров, высокая текучесть персонала, недостаточный маркетинг.
• Opportunities (Возможности): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для своего развития. Например, рост спроса на определенные кухни, развитие туризма, новые технологические решения.
• Threats (Угрозы): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут помешать достижению целей компании. Например, усиление конкуренции, рост цен на сырье, изменение законодательства, экономический спад.

Проведение SWOT-анализа позволяет не только увидеть стратегическую картину, но и разработать стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей, минимизирующие слабые стороны и защищающие от угроз.

Для более глубокой оценки внутренних ресурсов и их потенциала для создания устойчивых конкурентных преимуществ используется VRIO-анализ, разработанный Джейем Барни. VRIO — это акроним, представляющий собой четыре критерия оценки ресурсов и возможностей:

1. Value (Ценность): Является ли ресурс или возможность ценным для компании? Позволяет ли он использовать возможности или нейтрализовать угрозы? Например, репутация бренда ресторана или уникальная клиентская база.
2. Rarity (Редкость): Является ли ресурс или возможность редким? Владеет ли им только небольшое число конкурентов? Например, эксклюзивные контракты с поставщиками редких продуктов или уникальная технология приготовления блюд.
3. Imitability (Имитируемость): Насколько сложно или дорого конкурентам имитировать этот ресурс или возможность? Сложнее всего имитировать нефизические активы, такие как корпоративная культура, уникальные компетенции команды или сложные интегрированные системы.
4. Organization (Организованность): Способна ли организация использовать этот ресурс или возможность для получения полного конкурентного преимущества? Имеются ли в компании необходимые системы, процессы и структуры для эффективного использования ресурса?

Ресурс или возможность, который соответствует всем четырем критериям VRIO (ценный, редкий, трудноимитируемый и организованный для использования), считается источником устойчивого конкурентного преимущества. Например, сеть ресторанов быстрого питания, которая разработала уникальную, запатентованную технологию приготовления, позволяющую значительно сократить время обслуживания при сохранении высокого качества (Ценность), и эта технология отсутствует у конкурентов (Редкость), а ее воспроизведение требует значительных инвестиций и времени (Трудноимитируемость), при этом компания имеет отлаженные процессы и обученный персонал для ее эффективного применения (Организованность), обладает устойчивым конкурентным преимуществом.

Таким образом, комплексное применение методов стратегического анализа, от широкого PESTLE до сфокусированного VRIO, обеспечивает глубокое понимание как внешних, так и внутренних факторов, что является критически важным для формирования эффективной и адаптивной стратегии развития предприятия.

Специфика формирования стратегии развития предприятий общественного питания

Рынок общественного питания — это живой организм, постоянно меняющийся под воздействием внешних и внутренних факторов. Понимание его уникальных характеристик, вызовов и драйверов роста является ключом к успешному стратегическому планированию. В условиях развитой и переходной экономики актуальность стратегического планирования в общественном питании возросла многократно, что обусловлено необходимостью устранения неопределенности, подготовки к технологическим сдвигам и повышения качества продукции.

Актуальные вызовы и драйверы роста рынка общественного питания

Современный рынок общественного питания в России демонстрирует устойчивый рост, но этот рост сопряжен с рядом серьезных вызовов и поддерживается мощными драйверами. В 2023 году оборот компаний в сфере общественного питания вырос на впечатляющие 12,3% в годовом выражении, достигнув 2,83 трлн рублей. По оценке Infoline, общий оборот отрасли в 2023 году увеличился на 15% до 4-4,2 трлн рублей, а прогноз на 2024 год составляет около 5 трлн рублей. Это говорит о значительной динамике и потенциале рынка. Количество открываемых заведений в 2023 году было на 11,7% больше, чем годом ранее, а с 2020 по 2024 год число предприятий общественного питания увеличилось с 198 тысяч до 249 тысяч, достигнув 326 тысяч в 2023 году.

Однако за этими оптимистичными цифрами скрываются серьезные вызовы:

1. Увеличение неопределенности внешней среды: Геополитические изменения, экономические санкции, колебания курсов валют создают непредсказуемость, требуя от предприятий гибкости и способности к быстрой трансформации подходов к стратегическому развитию.
2. Дефицит рабочей силы: В 2022 году отрасль столкнулась с массовым оттоком трудовых мигрантов, что привело к нехватке персонала до 40%. Этот вызов сохраняется, вынуждая предприятия инвестировать в автоматизацию и обучение персонала, а также пересматривать подходы к мотивации и удержанию сотрудников.
3. Удорожание импорта и туризма: Рост цен на импортные продукты и ограниченные возможности для зарубежного туризма приводят к изменению потребительского спроса. Потребители становятся более чувствительными к ценам, а предприятия вынуждены искать альтернативных поставщиков и оптимизировать затраты.
4. Технологические сдвиги: Стремительное развитие цифровых технологий радикально меняет ожидания клиентов и операционные процессы. Среди ключевых технологических сдвигов выделяются:
   • Нейросети и искусственный интеллект (ИИ): Для персонализации рекомендаций, оптимизации управления запасами, прогнозирования спроса и даже автоматизации приготовления блюд.
   • Дополненная реальность (AR): Для создания интерактивных меню, виртуальной примерки блюд или улучшения клиентского опыта в заведении.
   • Голосовые ассистенты: Для приема заказов, бронирования столиков или предоставления информации о меню.
   • Приложения реального времени: Для быстрой обработки заказов, управления доставкой и обратной связью с клиентами.
   • Цифровые меню и кассы самообслуживания: Позволяют повысить скорость обслуживания и сократить затраты на персонал.
5. Изменение потребительского спроса из-за инфляции: В 2022 году наблюдалось снижение трафика на 25%, хотя в 2023 году ситуация улучшилась. Потребители стали чаще выбирать более демократичные заведения и переходить к быстрым перекусам.

Несмотря на вызовы, рынок общественного питания поддерживается мощными драйверами роста:

1. Изменение пищевых привычек: Наблюдается устойчивый тренд к быстрым перекусам, готовой еде и форматам Grab&Go, что стимулирует развитие фастфуда и заведений быстрого обслуживания (QSR).
2. Увеличение среднего чека: Средний чек в сегментах QSR и Grab&Go в 2023 году вырос в среднем на 5%, достигнув 500 рублей, а за последние четыре года его сумма увеличилась на 40%. Для шавермы средний чек вырос на 11% до 266 рублей в январе-июле 2025 года, а для кофе на вынос – на 12% до 197 рублей. Этот рост частично обусловлен инфляцией, но также и готовностью потребителей платить за удобство и качество.
3. Развитие сервисов доставки: Расширение агрегаторов доставки и собственных служб стимулирует рост рынка, особенно в сегментах, ориентированных на домашнее потребление.
4. Рост количества заведений: Особенно активно развиваются демократичные сегменты. Например, в 2023 году сеть «Вкусно – и точка» открыла 111 новых заведений, KFC/Rostik’s – 17, «Додо пицца» – 41. Сеть пекарен «Буханка» увеличилась на 292 точки, а кофейня Coffee Like показала рост выручки на 25% за счет скупки региональных игроков.
5. Популяризация внутреннего туризма: Способствует увеличению трафика в туристических регионах и развитию уникальных гастрономических концепций.
6. Слияние ритейла и общепита: Интеграция кафе и ресторанов в торговые центры, продуктовые магазины и другие ритейл-форматы создает новые синергии и точки роста.

Роль технологической стратегии и инновационного менеджмента в ресторанном бизнесе

В свете вышеперечисленных вызовов и драйверов, стратегическое планирование в общественном питании должно быть неразрывно связано с технологической стратегией и инновационным менеджментом. Важнейшими структурными элементами стратегического плана компании в пищевой промышленности должны быть именно технологическая стратегия и стратегический план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Их значимость обусловлена несколькими факторами:

1. Меняющееся законодательство и усиление конкуренции: Ресторанный бизнес постоянно сталкивается с изменениями в санитарных нормах, требованиях к безопасности продуктов, правилах маркировки. Инновации в технологиях приготовления, хранения и контроля качества позволяют соответствовать этим требованиям и опережать конкурентов.
2. Необходимость новых методов и подходов: Традиционные подходы уже не справляются с возрастающей сложностью рынка. Технологическая стратегия предполагает внедрение новых методов управления производством, логистикой, обслуживанием клиентов. Например, использование облачных систем для управления заказами, запасами и персоналом.
3. Минимизация рисков и удержание позиций: В условиях непредсказуемой внешней среды внутренние инновации, основанные на сильных сторонах компании, могут стать ключевым фактором развития и роста бизнеса при минимизации рисков. Стратегический инновационный менеджмент в ресторанном бизнесе — это, по сути, тактика удержания позиций и обеспечения выживания в кризисные периоды, и разве не в этом заключается истинная проверка на прочность для любого предприятия?

Инновационный стратегический менеджмент в ресторанном бизнесе включает:

• Найм и развитие квалифицированных кадров: Инвестиции в обучение персонала работе с новыми технологиями, развитие их креативности и клиентоориентированности.
• Маркетинг: Использование цифровых каналов (социальные сети, таргетированная реклама, блогеры) для продвижения инновационных продуктов и услуг.
• Использование новых технологий: Внедрение автоматизированных систем управления, электронных меню, систем лояльности на основе ИИ, роботизации некоторых процессов (например, приготовление напитков).
• Креативность и качество используемых продуктов: Постоянный поиск новых вкусовых сочетаний, уникальных рецептов, использование высококачественных локальных продуктов для создания неповторимого предложения.

Примером может служить внедрение электронного меню для автоматизации заказов в ресторане, что сокращает время ожидания, минимизирует ошибки и улучшает общую удовлетворенность клиентов. Или же использование систем аналитики Big Data для выявления предпочтений клиентов и оптимизации меню, что позволяет предлагать наиболее востребованные блюда и сокращать издержки на закупку неликвидных ингредиентов.

Таким образом, для предприятий общественного питания стратегическое развитие невозможно без глубокой интеграции технологических инноваций и эффективного инновационного менеджмента. Это не просто инструмент для повышения эффективности, а жизненно важная необходимость для сохранения конкурентоспособности и обеспечения устойчивого роста в динамичном и требовательном рынке.

Формирование конкурентной стратегии и ее зависимость от факторов среды

В жестком мире бизнеса, где за внимание и деньги потребителя борются сотни, если не тысячи, компаний, наличие четкой конкурентной стратегии — это не роскошь, а насущная необходимость. Она является тем долгосрочным планом, той моделью ведения бизнеса, которая позволяет предприятию не просто выживать, но и достигать лидирующих позиций на рынке, обеспечивая при этом рентабельность инвестиций и создавая защитную позицию.

Типологии конкурентных стратегий (по Портеру, Котлеру)

Конкурентная стратегия — это своего рода ДНК бизнеса, определяющая его уникальный способ взаимодействия с рынком. За десятилетия развития стратегического менеджмента были предложены различные типологии, помогающие компаниям выбрать свой путь. Наиболее влиятельными из них являются подходы Майкла Портера и Филиппа Котлера.

Майкл Портер в своей классической работе выделил три базовые конкурентные стратегии, которые представляют собой универсальные подходы к достижению конкурентного преимущества:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Цель этой стратегии — стать производителем с наименьшими издержками в отрасли. Это достигается за счет максимального снижения себестоимости продукции или услуг, что позволяет компании продавать по более низким ценам, чем конкуренты, при сохранении приемлемого уровня прибыли. Методы включают оптимизацию производственных процессов, экономию на масштабе, строгий контроль затрат, использование дешевых поставщиков. Пример: Сети быстрого питания, предлагающие стандартизированные продукты по минимальным ценам, такие как «Вкусно — и точка» или определенные сегменты KFC.
2. Дифференциация (Differentiation): Эта стратегия направлена на создание уникального продукта или услуги, отличающихся от предложений конкурентов. Цель — убедить потребителей, что уникальные характеристики продукта стоят более высокой цены. Дифференциация может быть основана на качестве продукта, инновационном дизайне, превосходном обслуживании, сильном бренде, технологическом превосходстве или уникальных функциональных возможностях. Пример: Высококлассные рестораны, предлагающие эксклюзивные блюда от шеф-повара, уникальную атмосферу, персонализированный сервис и высокую кухню.
3. Фокусировка (Focus): Также известная как нишевая стратегия, фокусировка ориентирована на обслуживание узкого сегмента рынка с уникальными потребностями. Компания может использовать либо стратегию фокусировки на издержках (обслуживание узкой ниши с минимальными издержками), либо стратегию фокусировки на дифференциации (обслуживание узкой ниши с уникальным продуктом). Пример: Специализированные кафе, предлагающие только веганские блюда, безглютеновую выпечку или этническую кухню для конкретной целевой аудитории.

Важно отметить, что, по мнению Портера, компания должна четко выбрать одну из этих стратегий, чтобы избежать «застревания посередине» — ситуации, когда предприятие не является ни самым дешевым, ни самым уникальным, теряя конкурентное преимущество.

Филипп Котлер, в свою очередь, предложил концепцию конкурентных стратегий, основанную на положении организации на рынке относительно конкурентов:

1. Лидер рынка: Компания, занимающая доминирующую позицию в отрасли по доле рынка, объему продаж и инновациям. Стратегии лидера включают расширение общего рынка (поиск новых пользователей, новых способов использования), защиту своей доли (инновации, укрепление лояльности) и расширение доли рынка (поглощения, агрессивный маркетинг).
2. Претендент на лидерство (Challenger): Компания, занимающая второе или третье место, стремящаяся сместить лидера. Стратегии претендента включают фронтальную атаку (прямая конкуренция с лидером по всем параметрам), фланговую атаку (атака слабых мест лидера или необслуживаемых сегментов рынка), окружение (атака со всех сторон) или обход (разработка инноваций, создание новых рынков).
3. Последователь (Follower): Компания, которая предпочитает не вступать в прямую конфронтацию с лидером, а следовать за ним, копируя его продукты, процессы или стратегии, но с меньшими затратами или в определенных нишах. Стратегии последователя включают имитацию (копирование лидера), адаптацию (незначительные изменения) или специализацию (фокус на узком сегменте).
4. Нишевик (Nicher): Компания, обслуживающая небольшие, но прибыльные сегменты рынка, которые не интересны крупным игрокам. Нишевики достигают успеха за счет глубокого понимания потребностей своей аудитории и предоставления высокоспециализированных продуктов или услуг.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на выбор стратегии

Выбор конкурентной стратегии — это не произвольное решение, а результат глубокого анализа факторов, которые определяют возможности и ограничения предприятия. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Факторы внешней среды:

• PESTLE-факторы: Как было рассмотрено ранее, политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические тенденции оказывают колоссальное влияние. Например, рост экологической осознанности (экологический фактор) может подтолкнуть ресторан к выбору стратегии дифференциации через использование органических продуктов и биоразлагаемой упаковки. Экономический спад (экономический фактор) может заставить компанию сосредоточиться на стратегии лидерства по издержкам, предлагая более доступные блюда.
• Отраслевая структура (Пять сил Портера): Интенсивность конкуренции, угроза новых игроков и заменителей, сила поставщиков и покупателей напрямую формируют привлекательность отрасли и определяют возможные пути достижения преимущества. В отрасли с высокой конкуренцией и низкой прибыльностью (например, на рынке фастфуда) стратегия лидерства по издержкам может быть единственным жизнеспособным вариантом. В отрасли с высокими входными барьерами и уникальными потребностями (например, элитные рестораны) возможна стратегия дифференциации.
• Привлекательность рынка: Рост рынка, его размер, темпы инноваций, наличие необслуживаемых сегментов — все это влияет на потенциал различных стратегий. Привлекательный растущий рынок может позволить компании быть претендентом или нишевиком, активно экспериментируя с новыми предложениями.

Факторы внутренней среды:

• Ресурсы и компетенции компании: Доступность финансовых, человеческих, материальных и нематериальных ресурсов (бренд, патенты, уникальные знания) играет решающую роль. Компания с ограниченными финансовыми ресурсами, скорее всего, не сможет реализовать стратегию масштабного лидерства по издержкам или глобальной дифференциации, но может успешно фокусироваться на нише. Наличие уникальных компетенций, например, в области кулинарии или обслуживания клиентов, является основой для стратегии дифференциации.
• Корпоративная культура: Как будет рассмотрено далее, корпоративная культура является фундаментом для реализации любой стратегии. Если культура поощряет инновации и риск (что необходимо для дифференциации), то эта стратегия будет более успешной. Если культура ориентирована на эффективность и экономию (что важно для лидерства по издержкам), то такая стратегия будет более органичной.
• Актуальные и долгосрочные цели развития бизнеса: Стратегия разрабатывается на горизонт 3-5 лет, и она должна быть согласована с глобальными амбициями и ценностями акционеров и менеджмента. Если цель — быстрый рост и агрессивная экспансия, то стратегия претендента может быть более подходящей, чем стратегия последователя.
• Позиция бизнеса на рынке: Текущая доля рынка, узнаваемость бренда, лояльность клиентов — все это влияет на то, какую роль компания может играть. Лидеру рынка доступны одни стратегии, а небольшому стартапу — другие.

Выбор конкурентной стратегии — это комплексное решение, которое требует глубокого понимания как внешней среды, так и внутренних возможностей предприятия. Успешная стратегия — это та, которая максимально использует сильные стороны компании для эксплуатации возможностей внешней среды, одновременно минимизируя ее слабости и защищаясь от угроз, и при этом соответствует долгосрочным целям бизнеса.

Оценка эффективности и стратегический контроль реализации стратегии

Разработка стратегии — это лишь половина дела; ее успешная реализация и постоянный мониторинг имеют не меньшее, если не большее, значение. Стратегия, которая остается лишь на бумаге, не приносит никакой ценности. Именно поэтому стратегический контроль становится критически важным элементом всего стратегического менеджмента, обеспечивая обратную связь и возможность своевременной корректировки курса.

Принципы и этапы стратегического контроля

Стратегический контроль — это систематический процесс сбора и обработки информации о ходе реализации стратегии, заданной в стратегических планах. Его основная задача заключается в выявлении любых отклонений от намеченного пути, анализе причин этих отклонений, их оценке и, что самое важное, в принятии решений о корректирующем воздействии. Цель стратегического контроля — не допустить срыва реализации стратегии и обеспечить достижение поставленных долгосрочных целей.

Ключевое отличие стратегического контроля от текущего (оперативного) состоит в его фокусе. Текущий контроль интересуется правильностью выполнения отдельных работ или функций, соответствием их установленным нормативам и стандартам. Стратегический же контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям, то есть на оценку того, движется ли компания в правильном направлении, даже если отдельные операционные показатели могут быть в норме. Это взгляд с высоты птичьего полета, а не микроскопический анализ отдельных деталей.

Эффективные системы контроля обладают рядом фундаментальных признаков:

1. Интегрированность в общую систему организации: Контроль не должен быть отдельным, изолированным процессом. Он должен быть органично встроен в систему управления, взаимодействуя с планированием, организацией и мотивацией.
2. Объективность: Показатели контроля должны быть измеримыми и не подверженными субъективной интерпретации. Информация должна быть точной и достоверной.
3. Своевременность: Информация об отклонениях должна поступать оперативно, чтобы у руководства было достаточно времени для принятия корректирующих мер. Запоздалый контроль бесполезен.
4. Гибкость: Система контроля должна быть способна адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Жесткие, неизменные стандарты могут стать препятствием для адаптации стратегии.
5. Полнота: Контроль должен охватывать все ключевые аспекты реализации стратегии, а не только отдельные, наиболее удобные для измерения показатели.

Процесс стратегического контроля реализуется через четыре ступени действий:

1. Установление стандартов оценки функционирования: На этом этапе определяются ключевые показатели эффективности (KPI) и целевые значения, по которым будет оцениваться прогресс. Эти стандарты должны быть четко связаны со стратегическими целями.
2. Создание измерительной системы: Разработка механизмов для сбора, обработки и анализа данных, необходимых для измерения фактических результатов. Это может включать системы отчетности, опросы, мониторинг рынка и т.д.
3. Сравнение реального функционирования с установленными целями: Фактические результаты сопоставляются с плановыми показателями. Важно не только зафиксировать отклонения, но и понять их масштаб.
4. Оценка результатов сравнения и выработка корректирующих действий: Анализ причин выявленных отклонений. Если отклонения значительны и негативны, необходимо принять решение о корректирующих мерах, которые могут варьироваться от незначительных тактических изменений до пересмотра самой стратегии.

Важно подчеркнуть, что контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном (общее направление развития), дивизиональном (по отдельным бизнес-единицам), функциональном (по департаментам, таким как маркетинг, финансы) и индивидуальном (по выполнению задач отдельными сотрудниками).

Сбалансированная система показателей (BSC) как инструмент контроля и реализации стратегии

В поиске более комплексного и многогранного подхода к оценке эффективности стратегии, традиционные финансовые показатели оказались недостаточными. Именно тогда на первый план вышла Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC — это не просто система измерения, а мощный инструмент реализации стратегии и контроля ее исполнения, характеризующийся взаимоувязанностью всех действий компании и наличием четких индикаторов для оценки достижения целей.

ССП расширяет традиционный финансовый подход, предлагая комплексную оценку деятельности организации через четыре взаимосвязанные перспективы:

1. Финансовая перспектива: Традиционная точка зрения, отражающая способность организации генерировать прибыль, увеличивать стоимость для акционеров и эффективно управлять ресурсами. Ключевые показатели включают:
   • Рентабельность собственного капитала (ROE)
   • Прибыль на акцию (EPS)
   • Рост выручки
   • Экономическая добавленная стоимость (EVA)
   • Сокращение издержек

   Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах наших акционеров?»

2. Перспектива клиентов: Определяет, как компания должна выглядеть в глазах клиентов для реализации своего видения. Фокусируется на удовлетворении потребностей целевых сегментов рынка. Показатели:
   • Удовлетворенность клиентов (индекс CSI)
   • Лояльность клиентов (индекс NPS)
   • Доля рынка
   • Привлечение новых клиентов
   • Сохранение клиентов

   Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах наших клиентов?»

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Выявляет ключевые операционные, производственные, инновационные и управленческие процессы, в которых компания должна достичь совершенства для удовлетворения акционеров и клиентов. Показатели:
   • Время цикла производства или обслуживания
   • Доля продукции без дефектов
   • Эффективность инновационных процессов (например, количество новых продуктов, выведенных на рынок)
   • Процент своевременных поставок
   • Коэффициент использования производственных мощностей

   Эта перспектива отвечает на вопрос: «В каких бизнес-процессах мы должны превосходить других?»

4. Перспектива обучения и развития: Фокусируется на способности организации к инновациям, улучшению и обучению, включая обучение сотрудников, развитие корпоративной культуры и доступ к информации. Она обеспечивает инфраструктуру, необходимую для достижения целей внутренних процессов, клиентов и финансов. Показатели:
   • Инвестиции в обучение персонала
   • Уровень удовлетворенности сотрудников
   • Количество предложенных инноваций
   • Доступность и эффективность систем управления знаниями
   • Сохранение ключевых сотрудников

   Эта перспектива отвечает на вопрос: «Как мы можем поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию?»

Эти четыре перспективы не являются изолированными; они взаимосвязаны причинно-следственными связями. Например, инвестиции в обучение и развитие персонала (перспектива обучения и развития) приводят к улучшению внутренних бизнес-процессов, что повышает удовлетворенность клиентов, и, в конечном итоге, ведет к улучшению финансовых показателей. Эти взаимосвязи часто визуализируются на так называемой стратегической карте, которая наглядно демонстрирует, как достижение целей в одной перспективе способствует достижению целей в других.

Таким образом, BSC предлагает комплексный, сбалансированный взгляд на выполнение стратегии, позволяя руководству видеть не только финансовые результаты, но и факторы, которые ведут к этим результатам в долгосрочной перспективе. Она является незаменимым инструментом для стратегического контроля и эффективной реализации стратегии в условиях динамичного рынка.

Инновационные подходы, цифровые технологии и управление изменениями в стратегическом развитии

В XXI веке стратегический менеджмент переживает глубокую трансформацию, вызванную стремительным развитием цифровых технологий и постоянно нарастающей скоростью изменений. Цифровые технологии стали не просто вспомогательными инструментами, а неотъемлемой частью стратегического управления, позволяя эффективно вести бизнес в условиях беспрецедентной динамики внешней среды. Они открывают новые горизонты для анализа данных, прогнозирования и принятия решений, делая их более точными, быстрыми и обоснованными.

Использование цифровых технологий в стратегическом управлении

Внедрение цифровых технологий меняет саму парадигму стратегического управления, смещая акцент с интуитивных решений на data-driven подход. Среди наиболее значимых технологий, активно применяемых в стратегическом менеджменте, выделяются:

1. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО): Эти технологии предоставляют революционные возможности для анализа данных, принятия решений и планирования.
   • Автоматизация рутинных операций: ИИ используется для автоматизации управления запасами, обработки больших объемов информации, рутинного документооборота, высвобождая человеческие ресурсы для более стратегических задач. Например, в общепите ИИ может прогнозировать спрос на ингредиенты, минимизируя списания и оптимизируя закупки.
   • Углубленный анализ больших объемов данных (Big Data): ИИ и МО способны выявлять скрытые закономерности, тренды и корреляции в массивах данных, которые недоступны для человеческого анализа. Это позволяет получить более глубокое понимание рынка, поведения потребителей и конкурентов.
   • Точное прогнозирование: С помощью ИИ и МО можно с высокой точностью прогнозировать рыночные изменения, потребительские предпочтения, сроки завершения проектов, что критически важно для формирования гибкой и адаптивной стратегии.
   • Аудит бизнес-моделей: Нейросети могут анализировать существующие бизнес-модели, выявлять их слабые места и предлагать варианты для улучшения стратегии.
2. Облачные технологии: Обеспечивают гибкую и масштабируемую инфраструктуру для хранения и обработки данных, доступа к программному обеспечению и совместной работы. Они позволяют компаниям быстро развертывать новые сервисы, анализировать данные в реальном времени и оптимизировать документооборот, сокращая капитальные затраты на ИТ-инфраструктуру.
3. Технологии больших данных (Big Data): Позволяют собирать, хранить и обрабатывать огромные объемы структурированных и неструктурированных данных. В стратегическом менеджменте Big Data используется для:
   • Персонализации предложений: Анализ данных о клиентах позволяет создавать персонализированные предложения и маркетинговые кампании.
   • Оптимизации операций: Выявление узких мест в логистике, производстве или обслуживании.
   • Прогнозирования поведения клиентов: Понимание будущих потребностей и предпочтений.
4. Интернет вещей (IoT): Сеть физических объектов, оснащенных датчиками, программным обеспечением и другими технологиями, которые позволяют им подключаться и обмениваться данными с другими устройствами и системами через интернет. В стратегическом управлении IoT может использоваться для:
   • Мониторинга оборудования: Отслеживание состояния производственного оборудования в реальном времени, предотвращение поломок.
   • Умные склады и логистика: Оптимизация складских операций, отслеживание товаров на всем пути следования.
   • Персонализация опыта в физических точках: Например, в ресторанах IoT может использоваться для управления освещением, температурой, музыкой в зависимости от предпочтений посетителей.
5. Блокчейн: Децентрализованная, распределенная база данных, обеспечивающая высокую степень безопасности и прозрачности транзакций. Хотя его применение в стратегическом менеджменте пока менее распространено, он имеет потенциал для:
   • Управления цепями поставок: Обеспечение прозрачности и отслеживаемости продукции от поставщика до конечного потребителя.
   • Защиты интеллектуальной собственности: Фиксация прав на инновации и разработки.
6. Роботизированная автоматизация процессов (RPA): Использование программных роботов для автоматизации повторяющихся, основанных на правилах задач, которые обычно выполняются людьми. RPA высвобождает сотрудников от рутинной работы, позволяя им сосредоточиться на более сложных и стратегических задачах.

Цифровая трансформация и ее влияние на организационные структуры

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальное преобразование бизнес-процессов, организационной структуры, моделей управления и методов принятия решений. В условиях цифровой экономики стратегический менеджмент отличается гибкостью и адаптивностью, позволяя менеджерам быстрее реагировать на изменения и корректировать стратегии на основе актуальных данных.

Ключевые изменения, вызванные цифровой трансформацией:

1. Переход к новым организационным структурам: Цифровизация способ��твует формированию более горизонтальных, плоских организационных структур, где меньше иерархических уровней и больше самостоятельности у команд. Межфункциональные команды становятся нормой, что позволяет быстрее реагировать на изменения и внедрять инновации.
2. Изменения в функциях менеджмента: Роль менеджера смещается от контроля и директивного управления к координации, фасилитации и созданию условий для самоорганизации команд. Важность стратегического мышления и способности к адаптации возрастает.
3. Стратегическая роль отделов, отвечающих за цифровую инфраструктуру: ИТ-отделы и департаменты цифровой трансформации перестают быть просто вспомогательными подразделениями. Они становятся стратегическими партнерами, активно участвующими в разработке и реализации бизнес-стратегии.
4. Культура непрерывных инноваций: Цифровая трансформация требует от организаций постоянного экспериментирования, тестирования новых идей и готовности к изменениям. Это формирует культуру, ориентированную на обучение и развитие.

Управление изменениями для устойчивости и адаптивности стратегии

Внедрение инноваций и цифровых технологий неизбежно сопряжено с изменениями, и способность эффективно управлять этими изменениями становится критически важным фактором успеха стратегии. Управление изменениями — это процесс подготовки организации и ее сотрудников к реализации новых решений, сопровождения этого процесса и планомерного внедрения изменений.

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1. Директивная (принудительная) стратегия: Изменения внедряются сверху вниз, с минимальным участием сотрудников. Эффективна в кризисных ситуациях или при необходимости быстрых и радикальных преобразований, но может столкнуться с сопротивлением.
2. Переговорная стратегия: Руководство обсуждает изменения с сотрудниками, ищутся компромиссы и достигаются соглашения. Подходит, когда необходимо получить поддержку стейкхолдеров, но может быть медленной.
3. Вовлекающая стратегия: Сотрудники активно вовлекаются в процесс планирования и реализации изменений, что повышает их приверженность и ответственность. Идеально для формирования инновационной культуры, но требует времени и ресурсов.
4. Манипулятивная стратегия: Используется, когда прямое сопротивление ожидается, и изменения внедряются через косвенные методы убеждения или создания видимости участия. Этически спорна, но иногда используется в сложных ситуациях.
5. Аналитическая стратегия: Изменения основаны на тщательном анализе данных, разработке оптимальных решений и их логическом обосновании. Подходит для организаций с рациональной культурой.

Для обеспечения успешного внедрения новых решений и поддержания устойчивости стратегии, часто используется модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement):

• Awareness (Осознание): Понимание необходимости изменений. Сотрудники должны ясно видеть, почему изменения необходимы и что произойдет, если ничего не делать.
• Desire (Желание): Личное желание участвовать и поддерживать изменения. Необходимо создать мотивацию и показать личную выгоду от изменений.
• Knowledge (Знание): Знание о том, как измениться. Сотрудники должны получить необходимые знания и навыки для работы в новых условиях.
• Ability (Способность): Способность реализовать изменения. Практическая возможность применять новые знания и навыки.
• Reinforcement (Подкрепление): Поддержание реализованных изменений. Создание систем поощрения, обратной связи и постоянного улучшения, чтобы изменения закрепились и стали нормой.

Гибкие стратегии управления изменениями, позволяющие компании адаптироваться по мере их возникновения, становятся особенно актуальными в условиях VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность). Они позволяют не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать будущее, обеспечивая устойчивость и адаптивность стратегического развития предприятия.

Роль корпоративной культуры и лидерства в успешной реализации стратегии предприятия

Стратегия, сколь бы блестяще она ни была разработана, не будет успешной без сильной организационной опоры. Эту опору формируют два важнейших элемента: корпоративная культура, которую часто называют «душой» организации, и лидерство, выступающее в роли ее направляющего компаса. Их взаимодействие критически важно для претворения амбициозных планов в реальные достижения.

Взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии

Корпоративная культура — это не просто набор правил, это сложная совокупность ценностей, норм поведения, убеждений, традиций, ритуалов и обычаев, которые формируют уникальную атмосферу внутри организации и влияют на ее функционирование. Она устанавливает невидимые направляющие рычаги, определяющие, как сотрудники воспринимают цели, взаимодействуют друг с другом, принимают решения и реагируют на изменения. Культура проявляется во всем: от дресс-кода и стиля общения до методов решения проблем и отношения к клиентам.

Для успешной реализации выбранной стратегии сильная и адекватная корпоративная культура является необходимым условием. На стадии разработки стратегии важно учитывать существующую культуру, а на стадии реализации — приводить ее в соответствие с выбранной стратегией. Этот процесс включает несколько этапов:

1. Анализ существующей культуры: Определение доминирующих ценностей, норм и поведенческих паттернов. Выявление элементов, которые способствуют или препятствуют реализации новой стратегии.
2. Определение долгосрочных стратегических целей: Четкое понимание того, какой должна быть компания и какие результаты она хочет достичь.
3. Формирование необходимой организационной идеологии: Разработка новых ценностей и норм, которые будут поддерживать стратегию. Например, если стратегия ориентирована на инновации, культура должна поощрять эксперименты, готовность к риску и обучение на ошибках. Если стратегия — клиентоориентированность, культура должна культивировать эмпатию, отзывчивость и проактивный подход к потребностям клиентов.
4. Устранение потенциальных конфликтов: Нередко возникает конфликт между стратегией и культурой. Сотрудники, как правило, более лояльны культуре, к которой они привыкли, чем новой, даже самой обоснованной, стратегии. Именно поэтому часто говорят, что «культура съедает стратегию на завтрак». Этот конфликт мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач и снижает вовлеченность. Для его преодоления необходимо:
   • Обеспечение прозрачности: Четко формулировать новые ценности и цели, доносить их до каждого сотрудника.
   • Обучение и развитие: Организовывать тренинги, семинары, коучинг, чтобы сотрудники понимали и разделяли новые ценности, осваивали новые навыки и модели поведения.
   • Интеграция корпоративных ритуалов и традиций: Внедрять новые ритуалы, которые символизируют изменения и поддерживают новую культуру (например, церемонии награждения за инновации, регулярные встречи для обмена знаниями).
   • Пример сверху: Руководство должно демонстрировать желаемые поведенческие модели и ценности.

Корпоративная культура формируется как реакция на проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий, а также взаимодействия с внешней средой. Она помогает сотрудникам понять, что от них ожидается, и как они могут внести свой вклад в достижение общих целей.

Роль лидерства в формировании корпоративной культуры и реализации стратегии

Если корпоративная культура — это «душа» организации, то лидерство — это ее сердце и мозг, управляющие всеми процессами. Лидеры играют ключевую роль в стратегическом менеджменте, поскольку именно стиль руководства и отношение к работе руководителей являются первичными факторами формирования корпоративной культуры. Лидеры не просто следуют культуре; они ее создают, поддерживают и изменяют.

Эффективность лидерства в реализации стратегии ситуационна. Не существует единого «оптимального» стиля руководства, подходящего для всех организаций и ситуаций. Успешный лидер способен адаптировать свой стиль в зависимости от контекста, зрелости команды и сложности задачи.

Современные лидеры, особенно в условиях цифровой трансформации и высокой неопределенности, должны обладать рядом уникальных качеств и компетенций:

1. Менторство и коучинг: Лидеры больше не просто раздают указания, они становятся наставниками, развивающими потенциал своих сотрудников, помогающими им учиться и расти.
2. Цифровые навыки: Понимание и способность использовать цифровые технологии для принятия решений, анализа данных и оптимизации процессов.
3. Коммуникативность и эмпатия: Способность эффективно общаться, слушать и понимать потребности сотрудников, создавая атмосферу доверия и открытости.
4. Стиль «садовника»: Вместо того, чтобы быть «архитектором», который строит структуру, современный лидер становится «садовником», который создает благоприятные условия для роста и развития сотрудников. Он обеспечивает ресурсы, убирает препятствия и поддерживает инициативу.
5. Модель ADAPT: Эта модель выделяет ключевые компетенции для лидера:
   • Anticipate (Предвидеть): Способность видеть будущие тренды, предсказывать изменения и готовиться к ним.
   • Drive (Вести): Способность мотивировать и вдохновлять команду на достижение амбициозных целей.
   • Accelerate (Ускорять): Способность быстро принимать решения и эффективно внедрять изменения.
   • Collaborate (Сотрудничать): Способность строить эффективные отношения внутри организации и с внешними партнерами.
   • Trust (Доверять): Способность доверять своим сотрудникам и делегировать полномочия, создавая культуру ответственности.

Лидер является залогом успеха компании при проведении радикальных перемен. Он должен быть агентом изменений, способным не только артикулировать видение нового будущего, но и мобилизовать ресурсы, преодолеть сопротивление и вдохновить сотрудников на принятие и реализацию новой стратегии. Без сильного, адаптивного и визионерского лидерства даже самая продуманная стратегия рискует остаться лишь красивым, но нереализованным планом. Именно поэтому, при прочих равных условиях, фактор лидерства является определяющим в долгосрочном успехе предприятия.

Заключение

Наше исследование охватило фундаментальные аспекты формирования и реализации стратегии развития предприятия, продемонстрировав глубокую взаимосвязь между классическими подходами и современными инновационными концепциями. Цель, заключавшаяся в разработке детальной методологии для академических исследований и практического применения, была успешно достигнута через последовательное раскрытие ключевых тематических блоков.

Мы начали с теоретических и методологических основ стратегического менеджмента, где определили сущность стратегии как долгосрочного плана выживания и процветания. Было показано, что стратегический менеджмент — это динамический процесс, требующий непрерывного определения целей, анализа среды и корректировки. Детализация современных концепций, таких как управление знаниями (Knowledge Management), тотальное управление качеством (TQM) и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), подчеркнула их критическую важность для повышения эффективности и адаптивности предприятий в XXI веке.

Далее мы перешли к методам и инструментам стратегического анализа, рассмотрев PESTLE-анализ для макросреды и анализ пяти сил Портера для микросреды, а также SWOT- и VRIO-анализы для внутренней оценки. Эти инструменты предоставляют компас для навигации в рыночной среде, помогая выявлять возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а также источники устойчивых конкурентных преимуществ.

Особое внимание было уделено специфике формирования стратегии развития предприятий общественного питания. Анализ актуальных вызовов, таких как неопределенность внешней среды, дефицит рабочей силы и удорожание импорта, наряду с мощными драйверами роста (изменение пищевых привычек, рост среднего чека, развитие доставки и цифровые технологии), продемонстрировал уникальную динамику отрасли. Мы подчеркнули жизненно важную роль технологической стратегии и инновационного менеджмента для удержания позиций и роста в условиях жесткой конкуренции и меняющегося законодательства.

В разделе о формировании конкурентной стратегии были изучены типологии Майкла Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусировка) и Филиппа Котлера (лидер, претендент, последователь). Было показано, что выбор оптимальной стратегии напрямую зависит от тщательного анализа внешних (PESTLE, пять сил Портера, привлекательность рынка) и внутренних (ресурсы, компетенции, корпоративная культура, цели бизнеса) факторов.

Мы также глубоко проанализировали оценку эффективности и стратегический контроль реализации стратегии. Определение стратегического контроля, его отличие от оперативного и ключевые признаки эффективной системы контроля легли в основу понимания этого процесса. Подробное рассмотрение Сбалансированной системы показателей (BSC) с ее четырьмя перспективами (финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и развитие) выявило ее как комплексный и незаменимый инструмент для реализации стратегии и мониторинга ее исполнения, обеспечивающий взаимоувязанность всех действий компании.

Критически важным блоком стало исследование инновационных подходов, цифровых технологий и управления изменениями. Мы детализировали применение искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО), облачных технологий, Big Data, IoT, блокчейн и RPA в стратегическом управлении для повышения точности анализа и принятия решений. Было показано, как цифровая трансформация влияет на формирование гибких организационных структур и меняет роли менеджмента. Модель ADKAR и различные стратегии управления изменениями были представлены как необходимые инструменты для успешной адаптации к динамичной внешней среде.

Наконец, мы исследовали роль корпоративной культуры и лидерства в успешной реализации стратегии. Было доказано, что корпоративная культура является «душой» организации, а ее соответствие стратегии критически важно. Анализ потенциальных конфликтов между культурой и стратегией, а также методов их преодоления, подчеркнул важность интеграции. Роль лидера как ключевого фактора формирования культуры и движущей силы изменений была рассмотрена через призму современных компетенций (менторство, цифровые навыки, ADAPT-модель), демонстрируя, что без эффективного лидерства даже самая продуманная стратегия обречена на провал.

Основные выводы исследования:

1. Стратегический менеджмент в современной экономике требует интеграции классических и инновационных концепций (KM, TQM, BPR) для обеспечения адаптивности и устойчивости.
2. Комплексный стратегический анализ внешней (PESTLE, пять сил Портера) и внутренней (SWOT, VRIO) среды является фундаментом для выбора адекватной конкурентной стратегии.
3. Предприятия общественного питания сталкиваются с уникальными вызовами и драйверами роста, что делает технологическую стратегию и инновационный менеджмент критически важными для выживания и развития.
4. Выбор конкурентной стратегии глубоко зависит от многочисленных внешних и внутренних факторов, требуя гибкости и ситуационного подхода.
5. Системы стратегического контроля, особенно Сбалансированная система показателей (BSC), необходимы для мониторинга реализации стратегии и своевременной корректировки.
6. Цифровые технологии (ИИ, МО, Big Data, IoT) радикально трансформируют стратегическое управление, делая его более аналитическим и адаптивным, что требует эффективного управления изменениями.
7. Корпоративная культура и лидерство являются фундаментальными драйверами успешной реализации стратегии, а их несоответствие может свести на нет любые стратегические усилия.

Значимость разработанной методологии:
Для академического сообщества данная методология представляет собой структурированный и углубленный план исследования, который может быть использован в качестве основы для курсовых, дипломных работ и магистерских диссертаций по стратегическому менеджменту. Она предоставляет обширную базу знаний, ключевые исследовательские вопросы и критерии для выбора источников, что существенно облегчает процесс написания качественной научной работы. Для практического применения, предложенная методология служит дорожной картой для руководителей и менеджеров, позволяя им системно подходить к формированию, реализации и контролю стратегии развития своих предприятий, особенно в динамичных отраслях, таких как общественное питание.

Предложения по дальнейшим направлениям исследований:

• Разработка количественных моделей для оценки влияния цифровых технологий на эффективность стратегических альтернатив в сфере общественного питания.
• Исследование адаптации корпоративной культуры к внедрению ИИ и автоматизации в ресторанном бизнесе.
• Детальный анализ кейсов успешной и неуспешной реализации стратегий цифровой трансформации в российских предприятиях общественного питания.
• Изучение влияния изменений в потребительских предпочтениях на формирование нишевых стратегий в условиях повышенной инфляции.

Таким образом, комплексная методология, представленная в данном исследовании, является мощным инструментом для понимания, формирования и реализации стратегии развития предприятия в условиях быстро меняющегося мира, обеспечивая устойчивый рост и конкурентное преимущество.

Список использованной литературы

1. Абдульманов, И. М. Экономическая конкурентоспособность хозяйствующих субъектов : автореф. канд. экон. наук : 08.00.01 / И. М. Абдульманов. Казань, 2007. 20 с.
2. Арутюнова, Д. В. Стратегический менеджмент: Стратегия и корпоративная культура : учебное пособие. Таганрог : Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
3. Браун, Г., Хэпнер, К. Настольная книга официанта. Справочник. Серия «Хит сезона». Ростов-н/Д : Феникс, 2003. 320 с.
4. Брижашева, О. В. Маркетинг торговли : учебное пособие / О. В. Брижашева. Ульяновск : УлГТУ, 2007. 170 с.
5. Васильев, И. А. Конкуренция в розничной торговле. Препринт. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
6. Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. СПб. : Питер, 2004. С. 80.
7. Ефимова, О. П., Ефимова, Н. М. Экономика гостиниц и ресторанов. М. : Новое знание, 2004.
8. Калашникова, С. А. Оценка качества услуг на предприятиях общественного питания санаторно-курортной сферы // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. Сочи : РИО СНИЦ РАН, 2008.
9. Коршунова, Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 8. С. 35-38.
10. Лифиц, И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М. : Юрайт-М, 2006. С. 63.
11. Лищук, В. Как организовать доставку в ресторане // Мое дело ресторан. 2005. № 2. С. 35-36.
12. Магомедов, А. Г., Гаппарова, А. М. Развитие сервиса в системе общественного питания // Сборник тезисов докладов XXVI итоговой научно-технической конференции преподавателей, сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ 21-23 апреля 2005 года. Махачкала : ДГТУ, 2005.
13. Маркетинг. Словарь / Азоев Г. Л., Завьялов П. С., Лозовский Л. Ш., Поршев А. Г., Райзберг Б. А. М. : ОАО «НПО «Экономика», 2005. С. 80.
14. Международный маркетинг : учебное пособие / Н. И. Перцовский, И. А. Спиридонов, С. В. Барсукова ; под ред. Н. И. Перцовского. М. : Высшая школа, 2004. С. 63.
15. Нагапетьянц, Н. Я. Прикладной маркетинг. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 63.
16. Портер, М. Э. Конкуренция : пер. с англ. М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. С. 140.
17. Родников, А. Н. Логистика: Терминологический словарь. М. : ИНФРА-М, 2005. С. 117.
18. Рождественская, Л. Н. Рынок общественного питания: формирование спроса и управление эффективностью деятельности предприятий. Новосибирск, 2002.
19. Российский ресторанный рынок: главные тренды 2024 года // Welcome Times. URL: https://welcometimes.ru/articles/rossiyskiy-restorannyy-rynok-glavnye-trendy-2024-goda
20. Сафронов, Н. А. Экономика организации (предприятия). М. : Экономика, 2003.
21. Светуньков, С. Г., Литвинов, А. А. Конкуренция и предпринимательские решения. Ульяновск : Изд-во «Корпорация технологий продвижения», 2005. С. 108.
22. Усов, В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания : учебник для нач. проф. образования: учеб. пособие для сред. проф. образования. 2-е изд., стер. М. : Издательский центр «Академия», 2003. 416 с.
23. Фасхиев, Х. А., Костин, И. М. Обеспечение конкурентоспособности грузовых автомобилей на этапе разработки. Набережные Челны : Изд-во Камского политехн. Института, 2005. С. 63.
24. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М. : ИНФРА-М, 2004. С. 63.
25. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М. : Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006. С. 200.
26. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг. СПб. : Питер, 2002. С. 88.
27. Хруцкий, В. Е., Корнеева, И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М. : Финансы и статистика, 2005. С. 302.
28. Шокирова, Ш. А. Этапы формирования стратегии развития предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-strategii-razvitiya-predpriyatiya
29. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика. М. : Гном и Д, 2004. 120 с.
30. Этапы разработки стратегии: 12 шагов и 1 метод // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/strategy/etapy-razrabotki-strategii-12-shagov-i-1-metod.html
31. Стратегия развития компании: виды и правила создания // Русская Школа Управления. URL: https://uprav.ru/articles/strategiya-razvitiya-kompanii-vidy-i-pravila-sozdaniya/
32. Этапы разработки стратегии развития компании // Русская Школа Управления. URL: https://uprav.ru/articles/etapy-razrabotki-strategii-razvitiya-kompanii/
33. 8 моделей и инструментов стратегического планирования // LPgenerator. 2019. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/
34. Конкурентные стратегии: как выбрать оптимальную // Compass. URL: https://compass.plus/blog/konkurentnye-strategii
35. Этапы разработки стратегии развития компании // HighAdvance Consulting Group. URL: https://highadvance.org/etapy-razrabotki-strategii-razvitiya-kompanii/
36. Методы и инструменты стратегического планирования: какие работают в реальности // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/strategy/metody-i-instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya-kakie-rabotayut-v-realnosti.html
37. Организация стратегического контроля // Справочник по стратегическому менеджменту. URL: https://www.e-college.ru/xbooks/xbook028/chap_11/s0/text.html
38. Конкурентная стратегия: как выбрать и эффективно реализовать // TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/blog/konkurentnaya-strategiya/
39. Конкурентная стратегия компании: как разработать // Active Sales Group. URL: https://activesales.ru/blog/konkurentnaya-strategiya-kompanii-kak-razrabotat/
40. Ресторанный рынок России // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8
41. Конкурентные стратегии: что это, основные виды, как выбрать // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/marketing/konkurentnye-strategii/
42. Как управлять изменениями в компании в процессе реализации стратегии // Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/articles/upravlenie_izmeneniami_v_kompanii_v_processe_realizacii_strategii.html
43. Специфика стратегического управления на предприятиях общественного питания // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-strategicheskogo-upravleniya-na-predpriyatiyah-obschestvennogo-pitaniya
44. Как организационная культура влияет на реализацию стратегии // Бутик Ревью. URL: https://boutiquereview.ru/kak-organizacionnaya-kultura-vliyaet-na-realizaciyu-strategii/
45. Стратегический менеджмент в цифровую эпоху // ЕЦВДО. URL: https://ecvdo.ru/articles/strategicheskiy-menedzhment-v-tsifrovuyu-epohu/
46. Рынок общественного питания России демонстрирует устойчивый рост // Retail Life. URL: https://retlife.ru/rynok-obshhestvennogo-pitaniya-rossii-demonstriruet-ustoychivyy-rost/
47. Современные концепции стратегического менеджмента // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47464161
48. Тема 11. Организация стратегического контроля // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1723507/page:2/
49. Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам // BYYD. URL: https://byyd.me/blog/strategicheskiy-analiz-poleznyy-gid-po-raznym-metodikam/
50. 5 стратегий управления изменениями в компании // КОРУС Консалтинг. URL: https://korusconsulting.ru/insights/5-strategiy-upravleniya-izmeneniyami-v-kompanii/
51. Анализ рынка общественного питания в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг // BusinesStat. 2024. URL: https://businesstat.ru/press/food_service/2024_09_24/
52. Стратегический менеджмент: современные концепции // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-sovremennye-kontseptsii
53. Управление изменениями: полная модель из 6 слоёв и 21 метода // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/blog/change-management/upravlenie-izmeneniyami-v-organizatsii-polnoe-rukovodstvo-6-obektov-i-21-instrument.html
54. Контроль выполнения стратегии // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/1723507/page:12/
55. Инструменты стратегического планирования // Projecto. URL: https://projecto.ru/knowledge/instrumenty-strategicheskogo-planirovaniya/
56. Цели и виды конкурентных стратегий // E-mba.ru. URL: https://e-mba.ru/blog/konkurentnye-strategii
57. Оборот общественного питания в России в 2024 г. составит 5 трлн рублей // INFOLine. URL: https://infoline.spb.ru/news/oborot-obshchestvennogo-pitaniya-v-rossii-v-2024-g-sostavit-5-trln-rubley
58. Системы контроля в реализации стратегии фирмы // ГК ИНТАЛЕВ. URL: https://intalev.ru/articles/sistemy-kontrolya-v-realizatsii-strategii-firmy/
59. Роль цифровых технологий в стратегическом управлении предприятием // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/370217596_udk_65878_rol_cifrovyh_tehnologij_v_strategiceskom_upravlenii_predpriyatiem
60. Роль цифровых технологий в повышении эффективности стратегического управления малыми и средними предприятиями // Репозиторий РУДН. URL: https://elibrary.rudn.ru/jour/article/view/28552/24375
61. Инструменты стратегического анализа // Creately. URL: https://creately.com/ru/guides/strategic-analysis-tools/
62. Что такое управление изменениями? Шесть шагов на пути к успеху // Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/change-management
63. Стратегия управления изменениями, которая приведёт к успеху // and Change. URL: https://andchange.com/ru/blog/change-management-strategy
64. Роль корпоративной культуры в реализации стратегии управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-realizatsii-strategii-upravleniya-personalom
65. Инновационный стратегический менеджмент в ресторанном бизнесе // Студенческий научный форум. 2018. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018002636
66. Корпоративная культура // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/7994266/
67. Как стратегическое планирование влияет на корпоративную культуру // INVO Group. URL: https://invogroup.ru/blog/kak-strategicheskoe-planirovanie-vliyaet-na-korporativnuyu-kulturu/
68. Концепции стратегического менеджмента в современном мире // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta-v-sovremennom-mire
69. Стратегический менеджмент. Лекция 8: Реализация стратегии и контроль // Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/750/lecture/16812
70. Стратегическое планирование на предприятиях общественного питания // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46505085
71. Королев, В. И. Трансформация менеджмента в условиях цифровизации // Вестник Московского университета имени С.Ю. Витте. 2018. URL: https://www.muiv.ru/vestnik/vn2018-2/st2018-2_22.pdf
72. Стратегии менеджмента в современных условиях // Финансовая Академия Актив. URL: https://www.fa-aktive.ru/strategii-menedzhmenta-v-sovremennyih-usloviyah/
73. Современные концепции стратегического управления корпорацией // Вестник Самарского государственного экономического университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-korporatsiey
74. Понятие стратегического управления для предприятий общественного питания // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-strategicheskogo-upravleniya-dlya-predpriyatiy-obschestvennogo-pitaniya
75. Стратегический менеджмент в условиях цифровой экономики // Студенческий научный форум. 2017. URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017030800
76. Стратегический менеджмент // Электронная библиотека ПГУАС. 2014. URL: https://lib.pguas.ru/file/2014-04-26/strategicheskiy-menedzhment_0.pdf