Как написать курсовую работу по формированию стратегии развития предприятия: структура, методология и анализ

В современном, стремительно меняющемся мире стратегическое управление перестало быть прерогативой гигантских корпораций и превратилось в ключевой фактор выживания для любого бизнеса. Однако реальность такова, что во многих российских компаниях стратегия существует лишь на бумаге. Как показывает практика, часто разрабатывается общая миссия, цели и задачи, но наблюдается слабая привязка к системе планирования и реальным бизнес-процессам. Именно этот разрыв между декларациями и действиями делает тему курсовой работы по разработке стратегии не просто учебным заданием, а возможностью решить настоящую, а не вымышленную проблему.

Задача усложняется тем, что в стратегическом управлении нет универсальных «рецептов» или готовых решений, подходящих для всех. Современные экономические условия находятся в постоянном развитии, и то, что было актуально вчера, сегодня уже может не работать. Поэтому написание качественной курсовой — это не пересказ чужих теорий, а творческий процесс, требующий нестандартного мышления и поиска уникальных резервов, которые компания ранее упускала. Это исследование, цель которого — адаптировать теоретические модели к условиям конкретного предприятия и предложить действенный план развития.

Итак, мы определили, почему эта тема важна. Теперь давайте разберемся, с каких практических шагов начинается подготовка к написанию работы.

Фундамент вашей работы, или Как выбрать тему и объект исследования

Успех курсовой работы на 50% зависит от правильного выбора объекта исследования — предприятия, для которого вы будете разрабатывать стратегию. Неверное решение на этом этапе может привести к нехватке данных и невозможности провести качественный анализ. Чтобы этого избежать, придерживайтесь нескольких ключевых критериев:

• Доступность информации: Убедитесь, что вы сможете найти финансовую отчетность компании, публикации о ее деятельности, отраслевые обзоры. Без этих данных ваш анализ будет поверхностным.
• Наличие выраженных проблем: Лучше всего выбирать компанию, которая сталкивается с очевидными вызовами — падение доли рынка, устаревание продукта, усиление конкуренции. Это сделает вашу работу более предметной и значимой.

Категорически не рекомендуется выбирать для анализа гигантов вроде «Газпрома» — их масштаб слишком велик для курсовой, — или, наоборот, микробизнес вроде ИП без публичной отчетности. Оптимальный выбор — средняя или крупная компания с понятной бизнес-моделью и доступной информацией.

Ваш пошаговый план действий может выглядеть так:

1. Определите отрасль, которая вам интересна (IT, ритейл, производство).
2. Найдите в этой отрасли 2-3 компании, соответствующие критериям выше.
3. Проведите первичную проверку наличия данных в открытых источниках.
4. Окончательно сформулируйте тему, например: «Разработка стратегии развития для компании X на рынке Y».

Важно помнить, что отправной точкой всего исследования является определение миссии, видения и целей предприятия. Именно они задают вектор, с которым вы будете сверять все свои дальнейшие аналитические выводы и стратегические предложения.

Когда объект выбран и цели ясны, нужно спроектировать саму структуру курсовой. Рассмотрим классический и самый надежный вариант ее построения.

Карта исследования, или Из чего состоит классическая курсовая по стратегии

Чтобы не заблудиться в обилии информации и методик, важно с самого начала иметь четкую карту — структуру вашей будущей работы. Классическая структура курсовой по стратегическому менеджменту логична и последовательна, она ведет вас от общего к частному, от теории к практике. Обычно такая работа содержит 5-7 основных разделов, не считая введения и заключения.

Представьте этот путь так:

• Введение: Здесь вы ставите проблему, обосновываете ее актуальность и формулируете цели и задачи исследования.
• Глава 1. Теоретические основы: Вы собираете и описываете свой аналитический «инструментарий» — ключевые понятия, модели и методики.
• Глава 2. Комплексный анализ предприятия: С помощью подготовленных инструментов вы сначала исследуете внешнюю среду (рынок, конкурентов), а затем — внутреннюю (ресурсы, сильные и слабые стороны).
• Глава 3. Разработка стратегии: Это кульминация работы. На основе проведенного анализа вы формируете стратегические альтернативы, выбираете оптимальную и разрабатываете детальный план ее реализации.
• Заключение: Вы подводите итоги, формулируете ключевые выводы и подчеркиваете практическую значимость предложенных решений.

Можно сказать, что в первой главе вы создаете свой инструментарий, во второй — препарируете им предприятие, а в третьей — собираете из полученных деталей новое решение.

Такая структура является общепринятым стандартом и доказывает логичность и полноту вашего исследования. Она позволяет последовательно провести читателя по всем этапам вашей мысли, от постановки проблемы до ее аргументированного решения.

Теперь, когда у нас есть карта, давайте подробно разберем, как наполнять содержанием каждый ее пункт, начиная с теоретической базы.

Глава 1. Создаем теоретический инструментарий

Существует распространенный миф, что первая, теоретическая глава курсовой — это «вода», необходимая лишь для объема. Это в корне неверно. Цель этой главы — не пересказать учебники, а сформировать и обосновать набор инструментов, который вы будете использовать для анализа конкретного предприятия в практической части. Это ваш фундамент, и от его прочности зависит надежность всего исследования.

Правильно построенная теоретическая глава доказывает вашу компетентность и показывает, что вы не случайно выбрали те или иные методики. Ее структура может выглядеть следующим образом:

1. Сущность и виды стратегий. В этом разделе вы даете определение ключевым понятиям: что такое «стратегия», «стратегическое управление», «конкурентное преимущество». Кратко классифицируете существующие виды стратегий (например, по Портеру или Ансоффу), чтобы показать широту предметного поля.
2. Этапы процесса стратегического управления. Здесь вы описываете логику стратегического менеджмента как процесса: анализ -> выбор -> реализация -> контроль. Это создает контекст для вашей дальнейшей работы.
3. Обзор методик анализа и разработки стратегии. Это ключевой подраздел. Здесь вы должны кратко описать те модели, которые станут основой вашей второй и третьей глав. Достаточно сделать краткий обзор, анонсирующий PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ, матрицы BCG и Ансоффа. Главное — объяснить, почему именно этот набор инструментов является адекватным для решения поставленных в вашей работе задач.

Таким образом, первая глава — это не реферат, а целенаправленная подготовка к практическому исследованию. Вы не просто рассказываете о существующих теориях, а создаете логическую связку между общепринятой методологией и вашим конкретным случаем.

С готовым и обоснованным набором инструментов мы можем переходить к самой важной части — глубокому анализу выбранного предприятия. Начнем с его окружения.

Глава 2. Анализируем внешнюю среду, или Что происходит за стенами компании

Любая компания существует не в вакууме. На нее постоянно влияют внешние силы: экономические кризисы, новые законы, действия конкурентов и меняющиеся вкусы потребителей. Цель анализа внешней среды — систематизировать этот хаос и выявить конкретные возможности и угрозы для вашего предприятия. Это позволит принимать решения, основанные на фактах, а не на интуиции.

Двумя классическими и мощными инструментами для этого являются PESTEL-анализ и анализ пяти сил Портера.

PESTEL-анализ: взгляд на макроуровень

Этот метод предлагает изучить шесть ключевых областей внешней среды. Ваша задача — не просто перечислить факторы, а оценить их влияние на компанию. Превратите описание в конкретный вывод:

• Politics (Политика): Не «изменение налогового законодательства», а «угроза снижения прибыли из-за роста НДС».
• Economics (Экономика): Не «рост инфляции», а «угроза снижения покупательной способности целевой аудитории».
• Social (Социум): Не «рост популярности ЗОЖ», а «возможность для вывода на рынок новой линейки диетических продуктов».
• Technology (Технологии): Не «развитие искусственного интеллекта», а «возможность оптимизировать логистику за счет внедрения AI-планирования».
• Environment (Экология): Не «ужесточение экологических норм», а «угроза необходимости дополнительных инвестиций в очистные сооружения».
• Legal (Право): Не «новый закон о маркировке товаров», а «угроза усложнения и удорожания производственного процесса».

Анализ пяти сил Портера: оценка конкурентной среды

Эта модель помогает глубже понять структуру отрасли и уровень конкуренции. Вы последовательно анализируете пять сил:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок?
2. Рыночная власть поставщиков: Могут ли поставщики диктовать вам цены и условия?
3. Рыночная власть потребителей: Насколько клиенты чувствительны к цене? Могут ли они легко переключиться на конкурента?
4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные способы удовлетворить потребность ваших клиентов?
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько интенсивна борьба между существующими игроками?

Проведя такой двухэтапный анализ, вы получаете структурированный список внешних возможностей (O) и угроз (T) — это половина будущего SWOT-анализа.

Мы изучили внешние штормы и попутные ветры. Теперь пора заглянуть внутрь самого корабля и оценить его готовность к плаванию.

Глава 2. Проводим ревизию внутренней среды, или В чем реальная сила бизнеса

После оценки внешних факторов необходимо провести ревизию внутренних ресурсов и процессов компании. Цель этого этапа — честно определить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации. Именно они покажут, какими возможностями компания сможет воспользоваться и от каких угроз ей будет сложнее защититься. Основой для этого служит SWOT-анализ, а для более глубокой оценки — модель VRIO.

SWOT-анализ: Собираем полную картину

На предыдущем шаге мы уже определили Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats). Теперь нужно дополнить матрицу двумя внутренними компонентами — Силами (S) и Слабостями (W). Где искать информацию для их определения?

• Финансовая отчетность: Анализ таких показателей, как рентабельность, ликвидность, долговая нагрузка, может выявить как сильные (стабильный денежный поток), так и слабые (высокая зависимость от кредитов) стороны.
• Маркетинговые материалы и позиционирование: Сильный бренд, уникальное торговое предложение, эффективная реклама — это явные сильные стороны. Отсутствие четкого позиционирования — слабая.
• Отзывы клиентов и сотрудников: Высокая лояльность клиентов и низкая текучесть кадров говорят о силе компании. И наоборот, шквал негативных отзывов — явный признак слабых мест в продукте или сервисе.
• Организационная структура и бизнес-процессы: Гибкая система управления и отлаженная логистика — это сила. Бюрократия и устаревшее оборудование — слабость.

В результате у вас должна получиться матрица из четырех полей, заполненная конкретными, аргументированными факторами.

VRIO-анализ: Поиск настоящего конкурентного преимущества

Для более продвинутого анализа можно использовать модель VRIO. Она помогает понять, какие из сильных сторон являются не просто достоинствами, а устойчивыми конкурентными преимуществами. Для этого каждый ресурс или способность компании оценивается по четырем критериям:

• Value (Ценность): Помогает ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?
• Rarity (Редкость): Обладают ли этим ресурсом конкуренты?
• Inimitability (Неподражаемость): Сложно ли конкурентам скопировать этот ресурс?
• Organization (Организация): Настроены ли процессы в компании так, чтобы извлекать максимум из этого ресурса?

Только тот ресурс, который отвечает всем четырем критериям, является долгосрочным конкурентным преимуществом. Этот анализ поможет вам в следующей главе сделать выбор стратегии более обоснованным.

У нас на руках есть полная диагностическая карта: мы знаем об угрозах и возможностях извне, а также о силах и слабостях изнутри. Следующий шаг — самый ответственный: синтезировать эти данные и выбрать вектор развития.

Глава 3. Синтез и выбор стратегии, или Как принять верное решение

Третья глава — это кульминация всей курсовой работы. Здесь вы переходите от пассивного анализа к активному проектированию будущего компании. Ваша задача — на основе собранных данных сгенерировать возможные стратегические альтернативы, а затем выбрать и обосновать лучшую из них. Для этого используются специальные аналитические матрицы, которые помогают систематизировать мышление.

Матрица TOWS: от анализа к действию

Первый шаг — это синтез результатов SWOT-анализа с помощью матрицы TOWS. Она является логическим продолжением SWOT, но ее фокус смещен на генерацию стратегий. Вы последовательно сопоставляете факторы из разных квадрантов:

• SO (Силы и Возможности): Как использовать наши сильные стороны, чтобы извлечь выгоду из внешних возможностей? (Стратегии роста)
• WO (Слабости и Возможности): Как преодолеть наши слабости, используя внешние возможности? (Стратегии улучшения)
• ST (Силы и Угрозы): Как задействовать наши сильные стороны для нейтрализации внешних угроз? (Стратегии защиты)
• WT (Слабости и Угрозы): Какие действия предпринять, чтобы минимизировать влияние угроз с учетом наших слабостей? (Стратегии выживания)

В результате этого упражнения у вас появится список из нескольких потенциальных стратегических направлений.

Матрицы Ансоффа и BCG: классификация и выбор

Теперь из сгенерированных идей нужно выбрать основную стратегию. Для этого можно использовать классические матрицы.

Матрица «продукт-рынок» Игоря Ансоффа помогает выбрать одну из четырех базовых стратегий роста:

1. Проникновение на рынок: Увеличение продаж существующего продукта на существующем рынке (например, за счет маркетинга).
2. Развитие рынка: Вывод существующего продукта на новые рынки (географические или демографические).
3. Разработка продукта: Создание нового продукта для существующего рынка.
4. Диверсификация: Запуск нового продукта на новом рынке (самая рискованная стратегия).

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) особенно полезна, если у компании есть портфель из нескольких продуктов. Она помогает классифицировать их как «Звезд», «Дойных коров», «Трудных детей» или «Собак» и принять решение, какие из них развивать, поддерживать или выводить с рынка.

Пример: если SWOT-анализ показал, что у компании есть сильный, уникальный продукт (S) и анализ внешней среды выявил неохваченный географический рынок (O), то по матрице TOWS это соответствует стратегии SO. Классифицируя ее по матрице Ансоффа, мы приходим к стратегии развития рынка.

Выбор стратегии — это только половина дела. Теперь необходимо доказать, что она реализуема, и превратить идею в конкретный план действий.

Глава 3. Разрабатываем план реализации, или Как превратить стратегию в результат

Выбор стратегии без плана ее воплощения — это просто хорошая идея, которая рискует остаться на бумаге. Именно этот подраздел делает вашу курсовую работу по-настоящему ценной и практически значимой. Здесь вы должны доказать, что предложенная вами стратегия не просто логична, но и реализуема на практике. Для этого нужно детально описать, как именно компания сможет достичь поставленной цели.

Четкая структура плана реализации — залог его убедительности. Он должен включать в себя следующие ключевые компоненты:

1. Конкретные мероприятия. Разбейте стратегию на осязаемые шаги. Например, если выбрана стратегия разработки продукта, мероприятиями могут быть: проведение маркетингового исследования, создание прототипа, запуск тестовой партии, разработка рекламной кампании.
2. Необходимые ресурсы. Оцените, что потребуется для выполнения каждого шага. Это могут быть:
   • Финансовые ресурсы: бюджет на маркетинг, затраты на закупку оборудования, фонд оплаты труда.
   • Человеческие ресурсы: наем новых специалистов, обучение существующего персонала.
   • Временные ресурсы: общее время на реализацию проекта.
3. Сроки выполнения. Определите четкие временные рамки для каждого мероприятия. Идеальный инструмент для визуализации этого — диаграмма Ганта, которая наглядно показывает последовательность и продолжительность задач.
4. Ключевые показатели эффективности (KPI). Как вы поймете, что стратегия успешно реализуется? Определите измеримые метрики для контроля. Например, для запуска нового продукта KPI могут быть: объем продаж в первом квартале, доля рынка через год, уровень узнаваемости бренда.

Также очень ценным дополнением станет разработка хотя бы упрощенных финансовых прогнозов, которые покажут ожидаемый экономический эффект от внедрения вашей стратегии.

Когда основная часть работы завершена, остается сделать два важных шага: подвести убедительные итоги и затем, на их основе, отшлифовать введение.

Финальные штрихи. Пишем заключение и полируем введение

Написание заключения — это не формальность, а возможность произвести сильное финальное впечатление. Правильно составленное заключение придает работе ощущение целостности и завершенности, доказывая, что вы достигли всех поставленных целей. Это не пересказ содержания, а синтез ключевых выводов, полученных в ходе исследования.

Структура идеального заключения выглядит так:

1. Подтверждение актуальности темы. Начните с краткого напоминания, почему затронутая проблема важна (буквально 1-2 предложения).
2. Сжатые выводы по результатам анализа. Представьте главные итоги вашего исследования: какие ключевые возможности и угрозы были выявлены, в чем заключаются основные сильные и слабые стороны компании.
3. Четкое изложение выбранной стратегии. Ясно и однозначно сформулируйте, какая стратегия была выбрана в качестве оптимальной, и кратко напомните ее суть.
4. Ожидаемый эффект и практическая значимость. Подчеркните, какой результат принесет реализация предложенной стратегии. Объясните, в чем заключается практическая ценность вашей работы для конкретного предприятия.

Профессиональный совет: итерация с введением

Когда заключение, в котором сжато изложены все результаты, готово, наступает идеальный момент, чтобы вернуться к введению. Теперь, когда вы видите всю картину целиком, вы можете отшлифовать его до блеска. Проверьте, чтобы цели и задачи, которые вы поставили во введении, на 100% соответствовали тем выводам, к которым вы пришли в заключении. Эта небольшая хитрость позволяет добиться идеальной логической связки между началом и концом вашей курсовой работы.

Работа почти готова. Осталось привести ее в соответствие с формальными требованиями, чтобы содержание было оценено по достоинству.

Оформление и список литературы. Как позаботиться о безупречной форме

Великолепное содержание может потерять часть своей ценности из-за небрежного оформления. Чтобы ваша работа была оценена по достоинству, уделите внимание формальным требованиям, которые являются стандартом для академических текстов. Это финальный штрих, демонстрирующий вашу аккуратность и уважение к читателю.

Вот краткий чек-лист ключевых моментов:

• Титульный лист и содержание: Убедитесь, что они оформлены строго по методическим указаниям вашего вуза.
• Нумерация страниц: Сквозная нумерация — обязательное требование.
• Оформление таблиц и рисунков: Каждый визуальный элемент должен иметь номер и название (например, «Таблица 1. SWOT-анализ компании X»).
• Сноски и цитаты: Все заимствованные данные, цифры и цитаты должны иметь ссылки на источник.

Особое внимание уделите списку литературы. Он не только подтверждает глубину вашей проработки темы, но и показывает вашу способность работать с актуальной информацией. Хороший список литературы должен быть структурирован (например, книги, научные статьи, интернет-ресурсы) и включать в себя не только классические учебники, но и:

• Свежие научные статьи по стратегическому менеджменту.
• Актуальные отраслевые отчеты и обзоры рынка.
• Публичные данные самой компании (годовые отчеты, пресс-релизы).

Помните, что средний объем курсовой работы по данной теме составляет 30-50 страниц (или 15 000 — 25 000 слов), и качественные источники помогут вам наполнить его полезным содержанием. Безупречная форма — это достойная оправа для вашего исследования.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 г. № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. № 7-ФКЗ) [Текст] // «Собрание законодательства РФ», 26.01.2009 г., №4, ст. 445.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013 г.) [Текст] // «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994 г., № 32, ст. 3301.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (ред. от 14.06.2012 г.) [Текст] // «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996 г., № 5, ст. 410.
4. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 23.07.2013 г.) [Текст] // «Российская газета», № 30, 17.02.1998 г.
5. Александрова А.В., Курашова С.А., Кондрашева Н.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 320с.
6. Ананьева Р.В. Стратегия развития компании // Транспортное дело России. — 2009. — № 8. — С. 61-65.
7. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. – М.: Инфра-М, 2012. – 319с.
8. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365с.
9. Борисова В.Д., Сычев П.П. Особенности финансовых стратегий российских компаний // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. — 2011. — № 24. — С. 230-233.
10. Бричко С.С. Концепция стратегического риск-менеджмента как элемент стратегии развития компании // Вестник Иркутского государственного технического университета. — 2013. — № 2(73). — С. 167-169.
11. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2012. – 616с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Магистр, 2012. – 576с.
13. Гайнанов Д.А., Усов В.Ю. Формирование стратегии управления холдинговыми компаниями // Вестник Томского государственного университета. — 2008. — № 315. — С. 148-153.
14. Герасов В. К вопросу о видах современных маркетинговых стратегиях зарубежных компаний // Транспортное дело России. — 2011. — № 5. — С. 113-115.
15. Григорьев Л.Э. Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 692с.
16. Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 416с.
17. Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник. – СПб.: Питер, 2011. – 800с.
18. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент: Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848с.
19. Зубкова А.Г., Мусаева Д.Э. Стратегический менеджмент. – М.: ИЦ Академия, 2011. – 240с.
20. Ивахненко А.В. Классификация стратегий управления компанией // Экономика: теория и практика. — 2009. — № 2(18). — С. 68-74.
21. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 167с.
22. Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 416с.
23. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: Информационный аспект. – М.: ИД ГУ ВШЭ, 2010. – 219с.
24. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 143с.
25. Коэн А.Р., Исаенко А.Н., Лисовский А. Курс MBA по менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 507с.
26. Кукушкина В.В. Введение в специальность. Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 252с.
27. Ламбен Ж.Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2012. – 720с.
28. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник. – М.: Омега-Л, 2011. – 488с.
29. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 488с.
30. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2008. – 224с.
31. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 288с.
32. Минервин И. Передовые подходы к стратегии бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 246с.
33. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: Финансовый анализ и моделирование. – М.: Дело АНХ, 2010. – 168с.
34. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. – Мн.: БГЭУ, 2010. – 262с.
35. Осипов Г.В., Лисичкин В.А., Корягин Н.Д. Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 528с.
36. Павлов К.В., Селин И.В. Стратегия долгосрочного развития производственной компании // Вестник Челябинского государственного университета. — 2010. — № 26. — С. 108-111.
37. Пирс Д., Робинсон Р. Стратегический менеджмент: Учебник. – СПб.: Питер, 2013. – 560с.
38. Попов В.В. Стратегии экономического развития. – М.: ИД ГУ ВШЭ, 2011. – 336с.
39. Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно-практическое пособие – М.: Юрайт, 2010. – 448с.
40. Попович А.М., Хвоина И.С. Формирования стратегии развития как процесс создания конкурентного преимущества компании // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — 2011. — № 3. — С. 141-145.