Стратегический менеджмент генерирующей компании в условиях трансформации электроэнергетической отрасли РФ: Анализ и разработка стратегии развития ПАО «Квадра»

Введение

Начало третьего десятилетия XXI века ознаменовалось для российской электроэнергетической отрасли не просто периодом стабилизации, а временем фундаментальной стратегической трансформации. Центральным вызовом становится необходимость перехода страны от экспортно-сырьевого к ресурсно-инновационному развитию, что требует качественного обновления энергетического сектора и достижения технологической независимости.

На этом фоне, стратегический менеджмент перестает быть функцией планирования, превращаясь в динамичный процесс, обеспечивающий быстрое реагирование на изменения конкурентной и регуляторной среды. Объект исследования — территориальные генерирующие компании (ТГК), ключевые участники оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ) и розничного рынка тепла, — сталкиваются с противоречием между рыночной логикой и жестким государственным регулированием тарифов. Именно это противоречие определяет сложность управления и необходимость поиска новых, более гибких подходов к развитию.

Объектом исследования выступает процесс стратегического управления в электроэнергетической отрасли Российской Федерации. Предметом исследования является разработка и обоснование стратегии развития конкретного предприятия — ПАО «Квадра» (правопреемник ОАО «ТГК-4»).

Актуальность темы обусловлена не только масштабными задачами, поставленными «Энергетической стратегией России до 2035 года» (включая цифровизацию и импортозамещение), но и спецификой корпоративного развития ПАО «Квадра», связанной с вхождением компании в дивизион Росатома (АО «РИР») в 2022 году, что радикально изменило ее стратегический вектор в сторону инноваций и «умного» управления.

Цель — на основе комплексного анализа теоретических концепций стратегического менеджмента, специфики российской электроэнергетики и финансово-экономического потенциала ПАО «Квадра», разработать и обосновать систему стратегических направлений развития, а также предложить методологию оценки их эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические и концептуальные основы стратегического менеджмента и конкурентного преимущества.
2. Проанализировать специфические отраслевые и макроэкономические факторы, влияющие на стратегический ландшафт генерирующих компаний РФ (PESTEL-анализ).
3. Провести комплексный анализ стратегического потенциала ПАО «Квадра» (включая финансовый и SWOT-анализ).
4. Обосновать выбор оптимальной конкурентной стратегии и предложить инновационный вектор развития (цифровизация, ИИ).
5. Предложить методологию оценки эффективности реализации стратегии на основе Системы сбалансированных показателей (ССП/BSC).

Теоретические и методологические основы исследования

В процессе работы использовался комплекс общенаучных и специфических методов экономического анализа.

Методы исследования:

• Системный и логический анализ: Применялся для структурирования теоретических основ стратегического менеджмента и анализа регуляторной среды.
• Сравнительный анализ: Использовался для сопоставления финансовых показателей ПАО «Квадра» с отраслевыми трендами.
• Функциональный анализ: Применялся для изучения внутренней структуры предприятия и его основных направлений деятельности.
• Стратегические аналитические инструменты: Применены PESTEL-анализ для оценки макросреды, SWOT-анализ для комплексной оценки потенциала и рисков, а также модель Пяти сил Портера (для анализа конкуренции).
• Финансовый анализ: Включал расчет и интерпретацию ключевых коэффициентов ликвидности и рентабельности.
• Методология оценки эффективности: Применена концепция Системы сбалансированных показателей (ССП/BSC) для разработки системы контроля реализации стратегии.

Источниками информации послужили монографии и учебники ведущих российских и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента, научные статьи из рецензируемых журналов, официальные документы Министерства энергетики РФ («Энергетическая стратегия России до 2035 года»), а также официальная финансовая отчетность (РСБУ) и корпоративные материалы ПАО «Квадра».

Теоретические и концептуальные основы разработки стратегии предприятия

Стратегия в классическом понимании (И. Ансофф, А. Чандлер) сводилась к определению долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. По сути, это способ «состыковки» деятельности компании с внешней средой. Однако современная трактовка, лежащая в основе стратегического менеджмента, значительно шире.

Стратегический менеджмент — это не просто совокупность стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные, непрерывные действия, обеспечивающие быстрое и адекватное реагирование предприятия на постоянно меняющуюся конкурентную среду. Ключевое отличие от традиционного стратегического планирования заключается в том, что стратегический менеджмент охватывает не только формулирование, но и процесс реализации, а также последующий контроль и корректировку стратегии.

Основные концепции стратегического анализа

Для разработки устойчивой стратегии критически важна процедура глубокого анализа внешней и внутренней среды, которая позволяет компании определить свои ключевые источники конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество — это какая-либо ценность, которой обладает организация и которая дает ей существенное превосходство перед конкурентами. Экономическая теория разделяет источники этого преимущества на два основных типа:

1. Внутреннее конкурентное преимущество (Преимущество по издержкам): Является следствием высокой операционной производительности и эффективного управления издержками, что позволяет добиться меньшей себестоимости, чем у конкурентов. Это основа для стратегии доминирования по издержкам.
2. Внешнее конкурентное преимущество (Преимущество по дифференциации): Основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, по сравнению с аналогами. Это основа для стратегии дифференциации.

Ключевые модели стратегического анализа, используемые в том числе в электроэнергетике:

Модель анализа	Цель анализа	Применение в энергетике
PESTEL-анализ	Выявление макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов, влияющих на отрасль.	Анализ регуляторных рисков, связанных с тарифами, и оценка перспектив внедрения «умных сетей» (технологический фактор).
SWOT-анализ	Сопоставление внутренней среды (Силы, Слабости) с внешней (Возможности, Угрозы).	Оценка потенциала модернизации, финансовой устойчивости и рисков, связанных с устаревшим оборудованием и зависимостью от регулирования.
Матрица Ансоффа	Определение стратегического выбора по продукту и рынку (проникновение, развитие продукта, развитие рынка, диверсификация).	Обоснование стратегии диверсификации в смежные рынки (например, теплоснабжение, цифровые услуги) или интенсификация продаж на существующих рынках.

Экономическая эффективность как целевой ориентир стратегии

Любая стратегия, независимо от ее фокуса (рост, стабилизация, сокращение), должна в конечном итоге быть направлена на повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости.

Рентабельность определяется как относительный показатель экономической эффективности, комплексно отражающий степень эффективности использования материальных, трудовых, денежных и других ресурсов.

Рентабельность служит базисом для финансовой оценки стратегии, поскольку позволяет соотнести полученную прибыль с активами или потоками, которые эту прибыль генерируют.

Основные коэффициенты рентабельности:

• Рентабельность активов (ROA): Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов. Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль активов.
• Рентабельность продаж (ROS): Отношение прибыли от продаж (или чистой прибыли) к выручке. Отражает эффективность операционной деятельности и ценовой политики.
• Рентабельность собственного капитала (ROE): Отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала. Ключевой показатель для собственников и инвесторов, демонстрирующий отдачу на вложенный капитал.

Устойчивый рост этих показателей является прямым свидетельством успешности реализуемой стратегии и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Особенности стратегического ландшафта и государственное регулирование электроэнергетики РФ

Электроэнергетика, являясь естественно-монопольной сферой и критически важной инфраструктурой, функционирует в условиях жесткого и порой противоречивого государственного вмешательства. Этот фактор определяет уникальный стратегический ландшафт для российских генерирующих компаний.

Влияние макроэкономических и регуляторных факторов (PESTEL-анализ)

В Российской Федерации государственное вмешательство в электроэнергетику общепризнано как необходимое, однако оно создает основной барьер и ключевой стратегический риск.

Политико-правовые (P, L) факторы:

Главный проблемный аспект — это государственное регулирование тарифов и инвестиций. Основная цель государства — удержать контроль над конечными тарифами на электроэнергию и тепло, независимо от степени либерализации рынка. Это приводит к тому, что инвестиционные программы компаний часто зависят не от рыночной конъюнктуры, а от утвержденных регуляторами планов, что требует формирования отдельного документа о государственной политике привлечения и управления капиталом. Нельзя ли считать, что такое жесткое регулирование, призванное защитить потребителей, в долгосрочной перспективе препятствует необходимой модернизации инфраструктуры?

Экономические (E) факторы:

Стратегические решения генерирующих компаний прямо зависят от:

1. Инфляции и стоимости заемных средств: Оказывает прямое влияние на окупаемость долгосрочных инвестиционных проектов (например, программы ДПМ — договоры о предоставлении мощности).
2. Энергетической стратегии России до 2035 года: Этот документ определяет структурные изменения, включая увеличение доли АЭС (до 24%) и ВИЭ (до 3,3%) и снижение доли ТЭС (до 57,4%), что требует от ТГК адаптации к меняющейся структуре генерации.

Социальные (S) и Экологические (E) факторы:

Растущие требования к экологической безопасности и социальной ответственности (например, модернизация оборудования для снижения выбросов) формируют дополнительные инвестиционные обязательства, которые должны быть учтены в стратегических планах.

Технологические (T) факторы:

Внедрение инновационных направлений, таких как распределенная генерация и «умные сети», сталкивается с рядом внешних барьеров. Анализ показывает, что это:

• Сложность технического регулирования и лицензирования.
• Недостаточная проработанность нормативно-правовой базы.

Стратегические вызовы: Технологическая независимость и цифровизация

Ключевым стратегическим вызовом последних лет является обеспечение технологической независимости и ускоренная цифровизация сектора.

Технологическая независимость:

Курс на импортозамещение в ТЭК уже принес ощутимые результаты: текущая доля российского оборудования и технологий в топливно-энергетическом комплексе составляет около 70%. Однако стратегическая цель гораздо амбициознее: поставлена задача достичь 90% технологической независимости и увеличить долю использования отечественных технологий и оборудования в ТЭК до **90%** в ближайшие два-три года (к 2028 году). Для генерирующих компаний это означает необходимость пересмотра цепочек поставок и активное участие в НИОКР.

Цифровизация как стратегический приоритет:

Энергетическая стратегия России предполагает обеспечение полной цифровизации энергетического сектора к **2035 году**. Это не просто внедрение программного обеспечения, а изменение бизнес-процессов, направленное на увеличение энергоэффективности отрасли на 40% к 2050 году. Цифровые решения (системы управления активами, предиктивная аналитика) должны стать основой для снижения издержек и повышения надежности, что является прямым путём к достижению стратегии лидерства по издержкам.

Комплексный анализ стратегического потенциала ПАО «Квадра» (Кейс-стади)

Практическая часть исследования фокусируется на анализе стратегического потенциала одной из крупнейших территориальных генерирующих компаний Центрального федерального округа — ПАО «Квадра».

Общая организационно-экономическая характеристика

ОАО «Территориальная генерирующая компания № 4» (ТГК-4) в результате реформирования и ребрендинга с 2015 года преобразовано в ПАО «Квадра — Генерирующая компания».

Основные характеристики:

• Регион присутствия: 11 регионов ЦФО.
• Основная деятельность: Производство и реализация электроэнергии (оптовый рынок) и производство, транспортировка и реализация тепловой энергии (розничный рынок).
• Активы: 24 электростанции, 357 котельных, более 5 тысяч км тепловых сетей.
• Мощность: Установленная электрическая мощность — 3 501,5 МВт; тепловая — 15 318,4 Гкал/ч.

Ключевой стратегический сдвиг:

В начале 2022 года произошел критически важный стратегический сдвиг: контрольный пакет акций «Квадры» приобрело АО «Русатом Инфраструктурные решения» (РИР), и компания вошла в дивизион Росатома. Это событие кардинально изменило стратегические возможности и приоритеты компании, направив ее на интеграцию инновационных и цифровых решений, разработанных в рамках Росатома.

Финансово-экономический анализ деятельности

Анализ финансовой динамики ПАО «Квадра» позволяет оценить ее текущую операционную эффективность и запас финансовой прочности. Для примера рассмотрим основные показатели по РСБУ за 2021 год и 9 месяцев 2022 года.

Показатель (РСБУ)	2021 год (полный)	9 мес. 2021 года	9 мес. 2022 года	Динамика (9 мес. 2022/2021)
Выручка, млрд руб.	N/A	42,28	42,34	+0,14%
Прибыль от продаж, млрд руб.	4,78	N/A	N/A	N/A
Чистая прибыль, млрд руб.	3,01	2,523	0,671	-73,4% (сокращение в 3,76 раза)

Интерпретация динамики:

Выручка компании в 2022 году оставалась стабильной, что отражает устойчивый спрос на электроэнергию и тепло в регионах присутствия. Однако значительное сокращение чистой прибыли в 3,76 раза за 9 месяцев 2022 года (с 2,523 млрд руб. до 0,671 млрд руб.) является тревожным сигналом. Снижение было обусловлено, как отмечается в отчетности, увеличением расходов на теплоэнергетическую инфраструктуру регионов присутствия. Это свидетельствует о необходимости масштабных инвестиций в модернизацию, которые временно нагружают финансовые результаты, но критически важны для повышения надежности и достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Анализ ликвидности:

Финансовая устойчивость оценивается, в том числе, с помощью коэффициента текущей ликвидности (K_т.л.), который показывает способность предприятия погашать краткосрочные долги за счет оборотных активов.

Формула расчета:
$$K_{т.л.} = \frac{\text{Оборотные активы}}{\text{Краткосрочные обязательства}}$$

В HTML-формате: Kт.л. = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Нормативное значение: 1,5–2,0.

Если, например, расчет K_т.л. для ПАО «Квадра» показывает значение ниже 1,5, это указывает на потенциальные риски краткосрочной неплатежеспособности и необходимость более эффективного управления запасами и дебиторской задолженностью. В условиях крупных инвестиционных проектов поддержание ликвидности является стратегическим приоритетом.

SWOT-анализ стратегических возможностей и рисков

Проведение SWOT-анализа позволяет свести воедино внутренние факторы (контролируемые компанией) и внешние факторы (неконтролируемые, но влияющие на стратегию).

Категория	Факторы
S (Сильные стороны)	1. Крупный производственный потенциал (3,5 ГВт электрической и 15,3 Гкал/ч тепловой мощности). 2. Устойчивый сбыт на регулируемом рынке тепла. 3. Вхождение в дивизион Росатома (АО «РИР»): доступ к передовым отечественным цифровым технологиям (ИИ, «Умный город») и финансированию. 4. Опыт реализации крупных инвестиционных проектов.
W (Слабые стороны)	1. Высокая доля устаревших основных фондов, требующих дорогостоящей модернизации (что ведет к росту операционных расходов). 2. Снижение чистой прибыли из-за роста расходов на инфраструктуру. 3. Низкая гибкость в тарифообразовании из-за государственного регулирования.
O (Возможности)	1. Реализация целей «Энергетической стратегии-2035»: субсидирование процентных ставок и авансирование инвестпроектов. 2. Увеличение доли отечественных технологий (цель 90%) и участие в программе импортозамещения. 3. Диверсификация доходов за счет внедрения цифровых услуг (платформа «Умный город») и повышения энергоэффективности (40% к 2050 г.). 4. Развитие рынка распределенной генерации.
T (Угрозы)	1. Жесткое государственное регулирование, ограничивающее рост тарифов. 2. Риски, связанные с неполной проработанностью нормативно-правовой базы для внедрения инноваций (распределенная генерация). 3. Рост цен на топливо и материалы. 4. Высокая конкуренция на оптовом рынке электроэнергии (стратегия лидерства по издержкам).

Разработка и обоснование выигрышной стратегии развития ПАО «Квадра»

Основываясь на проведенном анализе, стратегический вектор ПАО «Квадра» должен быть направлен на минимизацию издержек в условиях жесткого регулирования и активное использование возможностей, предоставляемых новым собственником (Росатомом) в сфере цифровизации.

Выбор конкурентной стратегии (по М. Портеру)

Для генерирующих компаний, работающих на оптовом рынке электроэнергии, где продукт стандартизирован (электроэнергия) и ценовая конкуренция очень высока, наиболее мощным и обоснованным стратегическим подходом является стратегия лидерства по издержкам.

Обоснование:

Стратегия лидерства по издержкам ставит целью стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг в отрасли. В энергетике это достигается за счет:

1. Глубокой модернизации и повышения КПД оборудования.
2. Автоматизации процессов и снижения операционных расходов.
3. Эффективного управления топливными и логистическими издержками.

Учитывая, что ПАО «Квадра» также работает на рынке тепла (где существуют элементы локальной монополии и потенциал для дифференциации через качество обслуживания и надежность), целесообразно использовать комбинацию стратегий — стратегию оптимальных издержек. Эта стратегия позволяет обеспечивать более высокое качество (надежность теплоснабжения, цифровые сервисы для клиентов) при ценах, близких к уровню конкурентов, или даже ниже, за счет достижения максимальной операционной эффективности.

Инновационный вектор стратегии: Цифровизация и ИИ (УНИКАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ)

Ключевым преимуществом ПАО «Квадра» после вхождения в Росатом является доступ к передовым цифровым решениям. Инновационный вектор развития компании включает:

1. Внедрение платформы «Умный город»: Платформа, разработанная АО «РИР», направлена на автоматизацию систем управления городскими ресурсами и сервисами, позволяя оптимизировать транспортировку и распределение тепла, что напрямую улучшает показатели эффективности.
2. Использование Искусственного Интеллекта (ИИ): Технологии ИИ применяются для выявления скрытого инвестиционного потенциала, сокращения технологических потерь и непроизводственных расходов. Эффект от этой оптимизации затем реинвестируется в модернизацию.
3. Достижение цифровой зрелости и импортозамещение: «Квадра» участвует в разработке отраслевых стандартов цифровой зрелости ресурсоснабжающих организаций (РСО). Программа импортозамещения, опирающаяся на отечественные технологии Росатома, напрямую способствует достижению национальной цели в 90% технологической независимости в ТЭК.

Финансирование стратегических инвестиционных проектов

Стратегия лидерства по издержкам невозможна без масштабных инвестиций в изменение возрастной структуры основных фондов и повышение технологического уровня.

Структура инвестиций:

Приоритет должен быть отдан:

• Модернизации генерирующих мощностей: Замена устаревших турбин и котлов для повышения КПД и снижения удельных топливных расходов (основа для ценового лидерства).
• Цифровым технологиям и НИОКР: Инвестиции в системы предиктивной аналитики, ИИ-решения и разработку отечественного оборудования.
• Тепловым сетям: Ремонт и замена тепловых сетей для снижения технологических потерь (что прямо влияет на рентабельность теплового бизнеса).

Новейшие механизмы финансирования:

В 2024–2025 гг. обсуждались новые, критически важные для отрасли механизмы финансирования, направленные на стимулирование инвестиций и снижение роста энергоцен:

1. Авансирование за счет оптового энергорынка: Предоставление генерирующим компаниям авансовых платежей, которые могут быть направлены на модернизацию.
2. Субсидирование процентных ставок: Государственная поддержка заемных средств, направленных на инвестпроекты, что снижает финансовую нагрузку на компанию и, как следствие, уменьшает прогнозируемый рост тарифов для конечных потребителей.

Использование этих механизмов позволяет ПАО «Квадра» реализовывать запланированные инвестпроекты без чрезмерного роста тарифной нагрузки, что соответствует целям нового собственника и государственным приоритетам.

Оценка эффективности реализации предложенной стратегии

Для того чтобы стратегические цели не остались на бумаге, необходима строгая, комплексная система контроля и оценки. Финансовые коэффициенты сами по себе недостаточны, так как они отражают лишь прошлые результаты и не охватывают нефинансовые аспекты (инновации, качество, персонал).

Методология оценки на основе Системы сбалансированных показателей (ССП/BSC)

Наиболее адекватным методологическим подходом для оценки реализации комплексной стратегии является Система сбалансированных показателей (ССП), или Balanced Scorecard (BSC). ССП позволяет балансировать интересы заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и оценивать деятельность предприятия через призму четырех основных перспектив, обеспечивая переход от краткосрочной финансовой оценки к долгосрочному устойчивому развитию.

Перспектива ССП	Цель стратегии	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
1. Финансы	Повышение доходности и финансовой устойчивости.	ROE (Рентабельность собственного капитала), ROS (Рентабельность продаж), Kт.л. (Коэффициент текущей ликвидности), Объем чистой прибыли.
2. Клиенты	Повышение надежности поставок и удовлетворенности потребителей.	Индекс удовлетворенности потребителей (особенно теплом), Количество и длительность аварийных отключений, Снижение технологических потерь.
3. Внутренние бизнес-процессы	Улучшение операционной эффективности и снижение издержек.	Удельный расход топлива на выработку энергии, Степень автоматизации процессов (Цифровая зрелость), Количество выявленного ИИ скрытого инвестпотенциала, Доля отечественного оборудования в закупках (%).
4. Обучение и развитие (Персонал)	Наращивание кадрового и технологического потенциала.	Объем инвестиций в НИОКР и цифровые технологии, Количество внедренных цифровых продуктов РИР, Уровень квалификации персонала в области ИИ/цифровизации.

Прогноз финансовой эффективности и устойчивости

Предложенная стратегия, основанная на лидерстве по издержкам через технологическую модернизацию и цифровизацию, должна привести к следующему прогнозному влиянию на финансовые показатели:

1. Рентабельность (ROA, ROS, ROE): В краткосрочной перспективе (1–2 года) показатели могут оставаться стабильными или даже снижаться из-за высоких инвестиционных расходов (как это произошло в 2022 году). Однако в долгосрочной перспективе (3–5 лет) успешное снижение удельных топливных расходов, сокращение непроизводственных потерь через ИИ-анализ и повышение энергоэффективности приведут к существенному росту ROS и, как следствие, ROE.
2. Ликвидность: Использование механизмов государственного субсидирования и авансирования инвестпроектов позволяет управлять структурой финансирования, избегая чрезмерного роста краткосрочных обязательств, тем самым поддерживая Коэффициент текущей ликвидности на нормативном уровне (1,5–2,0), несмотря на высокие капитальные затраты.
3. Финансовая устойчивость: Интеграция в Росатом и доступ к государственным программам финансирования (ФНБ, Фонд ЖКХ) снижают зависимость от волатильного рынка заемных средств, укрепляя долгосрочную финансовую устойчивость компании.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что разработка эффективной стратегии развития для генерирующей компании в РФ требует глубокого учета специфики отрасли, которая характеризуется жестким государственным регулированием тарифов и амбициозными целями технологической трансформации.

Ключевые теоретические выводы:

Стратегический менеджмент в электроэнергетике РФ должен сочетать классические подходы (лидерство по издержкам по Портеру) с адаптацией к макроэкономическим и регуляторным вызовам (PESTEL). Достижение устойчивого конкурентного преимущества для ТГК возможно только через внутреннее преимущество — максимальное снижение себестоимости генерации и повышение операционной эффективности.

Основные результаты анализа ПАО «Квадра»:

1. Смена стратегического вектора: Вхождение ПАО «Квадра» в дивизион Росатома (АО «РИР») стало определяющим фактором, сместившим фокус компании с традиционной модернизации на инновационно-цифровую трансформацию, что является уникальным конкурентным преимуществом.
2. Финансовые вызовы: Несмотря на стабильную выручку, компания столкнулась со значительным сокращением чистой прибыли (в 3,76 раза за 9 мес. 2022 г.), что подтверждает необходимость масштабного реинвестирования в инфраструктуру и ускоренного снижения операционных издержек.
3. Стратегический потенциал: Сила компании заключается в доступе к цифровым продуктам «Умный город» и технологиям ИИ, которые должны стать главным инструментом для выявления скрытого потенциала, повышения энергоэффективности и реализации программы импортозамещения.

Ключевые рекомендации по стратегическому развитию:

1. Конкурентная стратегия: Сохранение курса на стратегию оптимальных издержек, используя модернизацию для снижения себестоимости электроэнергии и тепла, при одновременном повышении качества услуг (дифференциация) через цифровые сервисы.
2. Инвестиции и финансирование: Приоритетное направление инвестиций — цифровизация бизнес-процессов (ИИ для предиктивной аналитики) и модернизация основных фондов. Активное использование новейших отраслевых механизмов финансирования (авансирование, субсидирование) для снижения финансовой нагрузки.
3. Оценка эффективности: Внедрение Системы сбалансированных показателей (ССП/BSC), которая позволит контролировать не только финансовые результаты (рост ROE и ROS), но и прогресс в достижении технологической независимости, цифровой зрелости и операционной эффективности.

Успешная реализация данной стратегии позволит ПАО «Квадра» не только преодолеть вызовы жесткого регулирования и устаревания фондов, но и занять лидирующие позиции в отрасли, став примером эффективной интеграции классического энергетического бизнеса с передовыми цифровыми технологиями.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: Учеб. пособ. 2-е изд., испр. М.: Дело и сервис, 2003. 256 с.
2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2004. 287 с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. пособ. М.: Финансы и статистика, 2003. 456 с.
4. АНАЛИЗ РИСКОВ ВНЕДРЕНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ УМНЫХ СЕТЕЙ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-riskov-vnedreniya-elementov-umnyh-setey-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 23.10.2025).
5. БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ // Стратегический менеджмент. Глава 4. URL: https://www.belstu.by/ru/nauka/nauchno-izd/izd-tvo/books/uchebnye-posob/strategicheskij-menedzhment/files/strategicheskij-menedzhment-glava-4.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
6. Барановский Н.И., Благодер Г.П. Планирование деятельности малых организаций // Экономика строительства. 2005. № 12. С. 26–37.
7. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М.: Высшая школа, 2003. 397 с.
8. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. К.: Ника-Центр, 2003. 190 с.
9. Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. 208 с.
10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2002. 174 с.
11. В «Квадре» рассказали о дальнейшем развитии территорий присутствия // Rirenergy.ru. URL: https://rirenergy.ru/press-tsentr/novosti-kompanii/v-kvadre-rasskazali-o-dalneyshem-razvitii-territoriy-prisutstviya/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. СПб.: Герда, 2003. 288 с.
13. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ТАРИФОВ И ИНВЕСТИЦИЙ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ // Экономика и менеджмент. 2012. № 4. URL: http://economicsmgou.ru/files/journal/2012/4/economicsmgou.ru_2012_4_23.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
14. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2001. 195 с.
15. Лекция 12 Органы государственного регулирования тарифов на электроэнергию в России // НТС-ЕЭС. URL: https://nts-ees.ru/files/upload/lektsii/Lektsiya_12.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
16. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА – М, 2006. 451 с.
17. Минэнерго за счёт авансирования и спецфинансирования рассчитывает снизить рост энергоцен на 30% // Peretok.ru. URL: https://peretok.ru/news/48450/ (дата обращения: 23.10.2025).
18. Минэнерго РФ предлагает ряд мер по финансированию энергетики: авансы, «реинвестирование» налогов и дивидендов // Profinansy.ru. URL: https://profinansy.ru/articles/minenergo-rf-predlagaet-ryad-mer-po-finansirovaniyu-energetiki-avansy-reinvestirovanie-nalogov-i-dividendov (дата обращения: 23.10.2025).
19. «Норникель» — лучший во взаимодействии с заинтересованными сторонами // Nornickel.ru. URL: https://www.nornickel.ru/news-and-media/press-releases-and-news/nornikel-luchshiy-vo-vzaimodeystvii-s-zainteresovannymi-storonami/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. Основные понятия стратегического менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие. URL: https://sfsamgtu.ru/files/izdatelstvo/uchebnye-posobiya/osnovy_strategicheskogo_menedzhmenta_uchebnoe_posobie.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
21. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 2003. 512 с.
22. ПАО «Квадра-генерирующая компания» // Peretok.ru. URL: https://peretok.ru/info/44123/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Патрушина Н.В. Анализ финансовых результатов по данным финансовой отчетности // Бухгалтерский учет. 2003. №5. С. 68-72.
24. Pestel-анализ внедрения объектов распределенной генерации в энергосистему России // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pestel-analiz-vnedreniya-obektov-raspredelennoy-generatsii-v-energosistemu-rossii (дата обращения: 23.10.2025).
25. РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ РФ: ПРОБЛЕМНЫЙ АСПЕКТ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/regulirovanie-elektroenergeticheskoy-otrasli-rf-problemnyy-aspekt (дата обращения: 23.10.2025).
26. Рентабельность // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/performance/profitability.html (дата обращения: 23.10.2025).
27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ОАО «Новое знание», 2006. 320 с.
28. Симионова Н.Е. Методы анализа рынка. М.: Экспертное бюро, 2008. 128 с.
29. Стратегический менеджмент: Конкурентные стратегии // Aup.ru. URL: http://aup.ru/books/m237/9_1.htm (дата обращения: 23.10.2025).
30. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : курс лекций. URL: http://www.elib.bsu.by/bitstream/123456789/22872/1/%d0%a5%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
31. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ // Vvsu.ru. URL: http://www.vvsu.ru/files/a2d5e751-5121-4f10-90ff-498c4d293f0b.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
32. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Глава 1. // Library.tau-edu.kz. URL: http://library.tau-edu.kz/books/Strategicheskiy_menedzhment_Ch_1.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
33. SWOT-анализ развития распределенной энергетики в Российской Федерации // Moluch.ru. URL: https://moluch.ru/archive/153/43513/ (дата обращения: 23.10.2025).
34. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: ИНФРА-М, 2009. 246 с.
35. Чистая прибыль ПАО «Квадра» за 9 месяцев 2022 г. сократилась почти в 4 раза // Fomag.ru. URL: https://www.fomag.ru/news/chistaya-pribyl-pao-kvadra-za-9-mesyatsev-2022-g-sokratilas-pochti-v-4-raza/ (дата обращения: 23.10.2025).
36. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2003. 256 с.
37. Энергетическая стратегия России на период до 2035 года. URL: https://www.tpu.ru/files/docs/strategy/Energeticheskaya_strategiya_Rossii_do_2035.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
38. http://www.ao-gns.ru/mission.shtml (дата обращения: 23.10.2025).
39. http://www.sibyt.ru/about.php (дата обращения: 23.10.2025).
40. «Квадра» публикует финансовые итоги за 2021 год в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета // Rirenergy.ru. URL: https://rirenergy.ru/press-tsentr/novosti-kompanii/kvadra-publikuet-finansovye-itogi-za-2021-god-v-sootvetstvii-s-rossiyskimi-standartami-bukhgalterskogo-ucheta/ (дата обращения: 23.10.2025).