Применение матричных инструментов в курсовой работе по стратегическому менеджменту

Написание курсовой работы по стратегическому менеджменту часто кажется непосильной задачей, вызывая у студентов страх перед объемом информации. Однако этот процесс можно сравнить с разработкой реальной стратегии для компании: сначала мы определяем цели, затем анализируем внешнюю и внутреннюю среду, и только после этого формулируем план действий. Ключ к успеху и высокой оценке лежит в умении использовать аналитические инструменты. Именно владение матричными методами превращает хаос разрозненных данных в стройную систему доказательств. Эта статья — не просто шаблон, а подробный навигатор, который проведет вас через все этапы исследования, от постановки цели до формулирования выводов.

Фундамент курсовой работы, или Как задать вектор исследования

Правильная подготовка — это 80% успеха всего проекта. Чтобы заложить прочный фундамент, необходимо последовательно выполнить три ключевые задачи, которые определят всю дальнейшую логику вашего исследования.

1. Выбор объекта исследования. Остановитесь на компании, по которой есть достаточное количество открытых данных: финансовые отчеты, публикации в СМИ, официальные пресс-релизы. Это позволит вам строить анализ на фактах, а не на домыслах.
2. Формулировка цели и задач. Используйте технологию SMART, чтобы ваша цель была конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени. Это превращает абстрактное «изучить» в конкретный план действий.
   

   Пример:
   Цель: Разработать стратегические рекомендации по укреплению рыночных позиций компании «X» на рынке Y до конца 2026 года.
   Задачи:

   • Изучить теоретические основы стратегического менеджмента и портфельного анализа.
   • Провести PESTEL-анализ макросреды компании «X».
   • Выполнить SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
   • Проанализировать портфель продуктов компании с помощью матрицы BCG.
   • Сформулировать и обосновать стратегические альтернативы на основе проведенного анализа.

3. Проектирование структуры. Классическая структура курсовой работы состоит из трех глав, каждая из которых выполняет свою логическую функцию: теоретическая глава закладывает понятийный аппарат, аналитическая — служит полем для исследования, а практическая — содержит итоговые рекомендации.

Когда архитектурный план готов, можно приступать к возведению первого этажа — теоретической базы, которая станет опорой для всех ваших дальнейших аналитических построений.

Глава 1. Теоретические основы, которые станут вашим компасом

Теоретическая глава — это не формальность и не пересказ учебников, а создание вашего персонального словаря терминов и концепций. Именно на этот фундамент вы будете ссылаться, проводя практический анализ. Глубокое понимание теории отличает отличную работу от просто хорошей.

В этой главе необходимо раскрыть сущность стратегического менеджмента и его ключевые этапы. Основной акцент следует сделать на обзоре аналитических инструментов. Важно не просто перечислить матрицы, а кратко описать их назначение и область применения. Обязательно рассмотрите:

• SWOT-анализ для комплексной оценки внутренней и внешней среды.
• PESTEL-анализ для изучения факторов макросреды.
• Матрицу BCG и ее аналог GE/McKinsey для анализа бизнес-портфеля.
• Анализ пяти сил Портера для оценки конкурентной среды в отрасли.

Этот обзор создаст необходимый контекст для второй, аналитической главы. Для написания используйте 5-7 авторитетных источников (классические учебники, современные научные статьи) и уделите особое внимание корректному оформлению ссылок и списка литературы.

Глава 2. Аналитический инструментарий, который превращает теорию в практику

Вторая глава — это ядро вашей курсовой работы, настоящий исследовательский полигон, где теоретические модели и концепции проверяются на прочность реальными данными выбранной компании. Это самая интересная и показательная часть вашего исследования.

Логика анализа здесь выстраивается последовательно: от общего к частному. Сначала мы смотрим «наружу» — на внешнюю среду, в которой оперирует компания. Затем обращаем взгляд «внутрь» — на ее внутренний потенциал, сильные и слабые стороны. И наконец, оцениваем конкретное положение ее продуктов или бизнес-направлений на рынке. Далее мы детально разберем, как применять самые популярные матричные методы, которые позволяют систематизировать информацию для принятия верных стратегических решений.

SWOT и PESTEL-анализ как способ понять окружение компании

Это фундаментальный дуэт инструментов, позволяющий получить панорамный взгляд на положение дел. Они идеально дополняют друг друга: PESTEL изучает макросреду, а SWOT систематизирует эти данные в контексте конкретной компании.

PESTEL-анализ

Этот инструмент предназначен для анализа макросреды — тех глобальных факторов, на которые компания повлиять не может, но обязана учитывать. Каждый из шести факторов необходимо проанализировать на предмет его влияния на отрасль и компанию:

• P (Political): Новые законы о торговле, налоговая политика, политическая стабильность.
• E (Economic): Динамика ВВП, уровень инфляции, изменение ключевой ставки.
• S (Social): Изменение потребительских предпочтений, демографические тренды, уровень образования.
• T (Technological): Появление новых технологий производства, уровень цифровизации отрасли.
• E (Environmental): Экологические нормы, климатические изменения, тренд на устойчивое развитие.
• L (Legal): Изменения в трудовом или антимонопольном законодательстве.

Результаты удобно оформить в виде таблицы, где напротив каждого фактора будет описано его конкретное проявление и потенциальное влияние.

SWOT-анализ

Это, пожалуй, самый известный инструмент, который систематизирует данные о сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторонах компании, а также о возможностях (Opportunities) и угрозах (Threats) внешней среды.

Например:

• Сильные стороны: Узнаваемый бренд, патентованные технологии, лояльная клиентская база.
• Слабые стороны: Устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, зависимость от одного поставщика.
• Возможности: Выход на новые географические рынки, рост спроса на смежные товары.
• Угрозы: Появление нового сильного конкурента, рост цен на сырье.

Но самое главное в SWOT-анализе — это не просто заполнить четыре квадрата, а проанализировать их на пересечении. Именно так рождаются первые стратегические альтернативы: как использовать сильные стороны для реализации возможностей (поле СИВ) или для нейтрализации угроз (поле СИУ).

Матрицы BCG и GE/McKinsey для оценки бизнес-портфеля

После оценки общего состояния компании и среды пора углубиться в анализ ее бизнес-портфеля. Это позволяет понять, какие продукты или направления являются локомотивами роста, а какие — балластом.

Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы)

Классический инструмент, который оценивает бизнес-единицы по двум осям: темп роста рынка и относительная доля рынка. В результате все продукты попадают в один из четырех квадрантов:

• «Звезды» (Stars): Высокий рост, высокая доля. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста. Стратегия: инвестировать и защищать.
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Низкий рост, высокая доля. Генерируют стабильный денежный поток, который можно направлять на поддержку других направлений. Стратегия: «доить», получая максимальную прибыль.
• «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (Question Marks): Высокий рост, низкая доля. Неоднозначные активы, которые могут как стать «звездами», так и провалиться. Стратегия: анализировать и либо интенсивно инвестировать, либо выводить с рынка.
• «Собаки» (Dogs): Низкий рост, низкая доля. Самые слабые активы, часто работающие в убыток. Стратегия: избавляться или минимизировать вложения.

Матрица GE/McKinsey

Это более сложная и многофакторная альтернатива BCG. Она использует более комплексные оси: «привлекательность рынка» и «конкурентная позиция компании». Важно, что каждый из этих показателей является интегральным и рассчитывается на основе нескольких критериев (например, привлекательность рынка может включать его размер, темпы роста, уровень конкуренции и рентабельность). Матрица состоит из 9 квадрантов и дает более гибкие стратегические рекомендации, разделяя все бизнес-единицы на три зоны: победители (требуют инвестиций), средние юниты (удержание позиций) и проигравшие (сбор урожая или выход с рынка).

Глава 3. Разработка рекомендаций, где ваш анализ обретает смысл

Анализ проведен, данные систематизированы, но это лишь полдела. Настоящая ценность курсовой работы — в способности на основе этих данных предложить осмысленные и обоснованные пути развития. Третья глава — это кульминация вашего исследования, напрямую отвечающая на цель, поставленную во введении.

Структура этого раздела должна быть предельно логичной:

1. Резюме ключевых выводов анализа. Начните с краткого обобщения результатов из второй главы. Например: «SWOT-анализ показал, что основной угрозой для компании является выход на рынок конкурента N, в то время как ключевой сильной стороной остается технология Y. Матрица BCG выявила доминирование «дойных коров», что говорит о необходимости поиска новых точек роста».
2. Формулировка стратегических альтернатив. На основе этих выводов предложите 2-3 возможных вектора развития. Например, стратегия усиления позиций на текущем рынке, стратегия диверсификации или стратегия выхода на новый рынок.
3. Выбор и обоснование приоритетной стратегии. Оцените предложенные альтернативы по таким критериям, как стоимость реализации, потенциальная отдача, риски и соответствие ресурсам компании. Выберите одну, на ваш взгляд, наиболее предпочтительную и детально обоснуйте свой выбор.
4. Разработка конкретных мероприятий. Финальный шаг — превратить выбранную стратегию в конкретный план действий. Например, если выбрана стратегия укрепления позиций «трудных детей», мероприятия могут включать: «провести ребрендинг продукта А, запустить целевую маркетинговую кампанию с бюджетом X и сроком Y, расширить каналы дистрибуции за счет партнеров Z».

Именно этот раздел демонстрирует вашу способность не просто анализировать, но и мыслить стратегически, улучшая жизнеспособность организации.

Когда исследовательская работа завершена, а рекомендации сформулированы, осталось грамотно подвести итоги и завершить повествование. Заключение должно зеркально отражать введение: в нем необходимо последовательно констатировать, что все поставленные задачи были выполнены, а главная цель исследования — достигнута. Кратко повторите ключевые выводы и основную рекомендацию, но ни в коем случае не вводите новую информацию.

Перед сдачей работы обязательно пройдитесь по финальному чек-листу:

• Оформление: Все сноски, список литературы, таблицы и рисунки оформлены по ГОСТу или методическим указаниям вашего вуза.
• Уникальность: Текст проверен в системе «Антиплагиат» и имеет достаточный процент оригинальности.
• Корректность: Список литературы актуален и содержит все упомянутые в тексте источники.
• Приложения: Все громоздкие таблицы и расчеты вынесены в приложения.

Список использованной литературы

1. Oрлoв А.И. Мeнeджмeнт. М.: 2004.
2. Фатхутдинoв Р.А. Стратeгичeский мeнeджмeнт. — М.: 2005.
3. Артамoнoв Б.В. Стратeгичeский мeнeджмeнт. — М.: 2005.
4. Бoумэн К. Oснoвы стратeгичeскoгo мeнeджмeнта — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
5. Бурoв В.Н. и др. Стратeгичeскoe управлeниe фирмами. Мoдeлирoваниe. Практикум. Дeлoвыe игры. — М.: 2006.
6. П.В.Забелин, Н.К.Моисеева. Основы стратегического управления. Учебное пособие. Москва. Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». 2007 г.
7. Майкл Меекоп., Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. Москва. «Дело». 2005 г.
8. А.А. Томпсон, А.Дж.Стрикленд. Стратегический менеджмент. Москва. «Банки и биржи». Издательское объединение ЮНИТИ. 2008 г.
9. Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург. «Питер». 2005г.